Trabajo de Percepción y toma Individual de Decisiones

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD DR. JOSE GREGORIO HERNANDEZ FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA CATEDRA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PERCEPCIÓN Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

EQUIPO DE TRABAJO: ANDRADE NOREXYS, C.I.: V- 13.575.039 MARCHAN INGRID, C.I.: V- 9.765.659 GOMEZ KELLY, C.I.: V-17.948.705

MARACAIBO, MARZO 2012

ESQUEMA 1. LA PERCEPCION Y SU IMPORTANCIA. 2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN. 3. PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS J UICIOS SOBRE LOS DEMAS. 3.1. TEORIA DE LA ATRIBUCIÓN 3.1.1. ERROR DE ATRIBUCION FUNADAMENTAL 3.1.2. TENDENCIA AUTOFAVORABLE. 3.2. ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS. 3.2.1. PERCEPCION SELECTIVA. 3.2.2. EFECTO DEL HALO. 3.2.3. EFECTOS DEL CONTRASTE. 3.2.4. PROYECCIÓN. 3.2.5. TIPIFICACIÓN. 3.3. APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES. 3.3.1. ENTREVISTAS DE EMPLEO. 3.3.2. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO. 3.3.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 3.3.4. ESFUERZO DEL EMPLEADO. 4. VINCULO ENTRE PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES. 5. COMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES. 5.1. EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES. 5.1.1. EL MODELO RACIONAL Y SUS ETAPAS. 5.1.2. PREMISAS DEL MODELO. 5.2. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. 5.2.1. CREATIVIDAD 5.2.2. POTENCIAL CREATIVO. 5.2.3. MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD 6. COMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES. 6.1. RACIONALIDAD ACOTADA.

6.2. INTUICIÓN. 7. ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES 7.1. TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES ETICAS.

INTRODUCCION Este trabajo se desarrollará en forma concreta sobre el tema de la percepción y la toma de decisiones individuales, en el lograremos definir los objetivos de la percepción en un entorno laboral así como su impacto en la toma de decisiones dentro de la organización. El contenido del trabajo mantendrá un esquema de análisis ya que cada día la percepción y la toma de decisiones individuales en las organizaciones se vuelve cada vez más importante.

Ya no basta con desarrollar un criterio y tomar una simple

decisión, ahora hay que analizar los entornos que la globalización determina en cuanto a los perfiles y decisiones gerenciales. Las organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y demostrar un sólido desempeño controlando el impacto de sus actividades, productos o servicios y recurso humano, teniendo en cuenta sus políticas y objetivos. Considerando lo anterior, las empresas deben velar para que cada una de las variables nombradas sean cumplidas y con ello se garanticen el éxito y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para efectos del trabajo se analizarán los conceptos tratando de dar observaciones y consideraciones por medio de ejemplos de situaciones típicas, que permitan ubicarlos dentro de un contexto organizacional común a la mayoría de los individuos, facilitando así su entendimiento. El documento consta de 7 puntos principales, en el primero de ellos se conceptualiza la percepción como proceso, resaltando su importancia para las organizaciones; el segundo define los factores que influyen en la percepción; el tercer y cuarto punto indican cómo influyen los juicios de valor en la percepción de las personas y los atajos más utilizados para juzgar haciendo una aplicación especifica en la organizaciones; el quinto punto proporciona el marco teórico general de la toma de decisiones racional y por ultimo en el sexto y séptimo punto se analizan cómo se toman las decisiones en las organizaciones y el efecto que tiene la ética como factor clave del proceso.

1. LA PERCEPCIÓN Y SU IMPORTANCIA La Percepción se refiere a la selección y organización de estímulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; además incluye la búsqueda, la obtención y el procesamiento de información. Puede definirse como un proceso psicológico por el que los individuos reúnen información del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por el individuo. Otra definición nos indica que la percepción es un proceso por el que os individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin darle un sentido al entorno. Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. La percepción es importante en el estudio del comportamiento organizacional porque la conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN Varios factores se conjugan para dar formar y a veces distorsionar la percepción. Estos factores son:

EL RECEPTOR: cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretación sufre una influencia considerable de las características personales del receptor. Entre las características personales más importantes encontramos: 

Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa, pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. Una gran razón para esto, es que las personas poseen actitudes desiguales.

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Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las necesidades y los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en la percepción en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras.

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Los Intereses: El enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado por nuestros propios intereses, y al ser estos diferentes de una persona a otra, de igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo que otros perciban.

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Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarán incapacitando el interés de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha experimentado es más notorio que aquello que ya se había percibido. Por ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario, es más posible que usted descubra una cara nueva en su clase a pesar que la clase sea muy numerosa.

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Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted percibirá, sin importar las características reales.

EL OBJETO PERCIBIDO: Las características que tienen el objeto que se está observando puede causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de niños, es más probable que usted note a los más altos, o a los más pequeños. Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación d e éste con su contexto o fondo influye en la percepción, de igual manera que la predisposición de la propia persona a reunir las cosas iguales o similares.

Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma determinada y no una mancha. Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarán a ser percibidos unidos más que alejados. Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relación entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por el tiempo.

EL CONTEXTO: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en nuestras percepciones. El momento de la percepción ejerce un influjo importante. Por  ejemplo puede que no distinga a un fanático, vestido y maquillado con los colores de su equipo de fútbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo se percatará de su presencia, como nos podemos dar cuenta el objeto y el receptor son los mismos, lo que ha variado es la situación.

3. PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS 3.1. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN Ha sido planteada para realizar explicaciones acerca de las maneras en que se juzga de forma diferente a las personas, dependiendo de qué significado se aplique a un comportamiento dado. De modo específico determina si un comportamiento observado fue causado ya sea interna o externamente. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se consideran que está bajo el control de la propia persona, en cambio los comportamientos causados de forma externa se consideran que son el resultado de causas externas. Por ejemplo si un joven gana en una competencia de carreras, usted podría decir que fue porque entrenó mucho y se preparó con constancia. Esto sería una atribución interna.

El comportamiento con causa externa aparece como resultado de las externas, es decir, se considera que la situación obligo a la persona a actuar de cierta forma. Sin embargo si usted atribuye el hecho que el joven haya ganado la competencia a que no hubo competencia, que los demás participantes no se encontraban preparados, entonces usted estaría aplicando una atribución externa. Entre los factores que influyen en esta determinación se encuentra: 

DISTINTIVIDAD: Una persona muestra diversos comportamientos en distintas situaciones. Si el comportamiento que presenta una persona es inusual, por lo general se le dará al comportamiento una atribución externa. Si no es inusual, lo más seguro es que sea juzgada como interna.

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CONSENSO: Se da cuando todas las personas responden de la misma forma ante situaciones que son parecidas. Desde el punto de vista de la atribución, si el consenso es alto, entonces la atribución que se espera es externa, si es baja es interna.

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CONGRUENCIA: Se refiere al hecho que una persona responda de la misma manera a pesar del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causa de la atribución es interna, en caso que sea baja, es externa.

Uno de las contribuciones más importantes que brinda esta teoría es que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Debido a que el proceso en ocasiones conduce a errores de juicio o malentendidos, por lo que se hace necesario considerar la presión del discernimiento en la percepción de la persona.

3.1.1. ERROR DE ATRIBUCION FUNDAMENTAL Explica el hecho que cuando los individuos realizan juicios acerca de otras personas, tienden a menospreciar la influencia de los factores externos y a sobrestimar  la repercusión de causas internas o personales.

3.1.2. TENDENCIA AUTOFAVORABLE Es la tendencia de las personas a atribuir sus propios éxitos a factores internos y a

culpar de las errores a factores externos; esto es lo que se como, por ejemplo cuando un estudiante presenta un alto nivel en su rendimiento académico, este por lo general atribuye esto a sus propias habilidades, pero si lo que ocurre es que su rendimiento académico es bajo, tiende a culpar al profesor por esto. Lo que no se puede definir aún, es si son estos errores lo que distorsionan las atribuciones universales en las diferentes culturas.

3.2. ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS Tomamos varios atajos cuando juzgamos a los demás. Percibir e interpretar lo que hacen los demás es una tarea pesada. En consecuencia, inventamos técnicas para hacer más manejable esta tarea. Estas técnicas son valiosas, puesto que percibimos rápidamente y tomamos dato valiosos para hacer predicciones; sin embargo, no son infalibles y nos meten en problemas. Comprender estos atajos es útil para saber  cuándo pueden desembocar en distorsiones graves.

3.2.1. PERCEPCION SELECTIVA Las personas interpretan se forma selectiva lo que observa con base a sus intereses, historia, experiencia y actitudes. Cualquier característica que haga destacar a una persona, objeto o acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido, ya que es imposible que asimilemos todo lo que presenciamos, solo tomamos ciertos estímulos. Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, la percepción selectiva funciona como atajo al juzgar a las demás personas en el sentido que permite “leer  rápido” a los demás, pero con el riesgo que la imagen que se forma sea un tanto vaga o

imprecisa.

3.2.2. EFECTO DEL HALO Cuando nos hacemos una impresión general acerca de un individuo a partir de una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto físico.

Se refiere al hecho que las personas evalúen a las demás solamente sobre la base de un solo atributo, ya sea este favorable o no; es decir un halo evita que se perciba los demás atributos que también deben evaluarse para tener una adecuada impresión del individuo. En este sentido los gerentes deben tener mucho cuidado, para que no cometan esto al evaluar el desempeño de sus empleados. La tendencia a formar un efecto del halo no es azarosa. En las investigaciones se señala que es más acusado cuando los rasgos que tienen que percibirse son ambiguos (desde el punto de vista del comportamiento), cuando tienen un lado moral o cuando el receptor juzga características con las que esta poco familiarizado.

3.2.3. EFECTOS DEL CONTRASTE Se refiere al hecho que las evaluaciones de las características de un individuo, sean afectadas a través de comparaciones con otras personas recientemente confrontadas que tienden a una calificación mayor o menor en dichas características. Los efectos del contraste pueden distorsionar las percepciones ya que no evaluamos a una persona aislándola, sino que nuestra reacción a ella sufre la influencia de las otras personas que acabamos de ver.

3.2.4. PROYECCIÓN Es fácil juzgar a los demás si asumimos que se parecen a nosotros. La proyección permite atribuir las características personales a otros, es decir, se refiere a la tendencia de las personas a ver sus propias características en las demás personas, proyectando sus sentimientos, características de personalidad, actitudes y motivaciones en otros; esto ocurre sobre todo cuando las personas poseen características que no les simpatiza, pero solo las diferencian en los demás. La llamada proyección puede distorsionar la percepción de los otros. Cuando los gerentes se proyectan, ponen en peligro su capacidad de responder a las diferencias individuales, pues los demás les parecen mas homogéneos de lo que son en realidad.

3.2.5. TIPIFICACIÓN Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepción del grupo al cual pertenece, tomamos un atajo llamado tipificación, por el cual nos formamos estereotipos. En general se espera que alguien identificado como sacerdote posea determinados atributos positivos, aún en el caso que en su vida haya conocido a algún religioso que no los tenga. Desde luego la generalización no carece de ventajas. Es un medio de simplificar  un mudo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difícil enfrentar  una cantidad inmanejable de estímulos si usamos ester eotipos. Obviamente uno de los problemas de los estereotipos es que están muy difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de verdad o que sean absolutamente irrelevantes. Su difusión significa que muchas personas tienen la misma percepción inadecuada basada en una premisa falsa sobre un grupo.

3.3. APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras. En muchos casos estos  juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Veamos las aplicaciones más inmediatas:

3.3.1. ENTREVISTAS DE EMPLEO Se constituye en un aspecto muy importante al contratar y rechazar solicitantes, a un determinado puesto de la organización. Los entrevistadores realizan juicios preceptúales a menudo equivocados; no solo eso sino, que cada uno de ellos tiende a observar diferentes aspectos en el mismo aspirante, esto ocasiona que lleguen a diferentes conclusiones acerca del mismo.

Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan impresiones muy tempranas que rápidamente se tornan definitivas, por ejemplo si al inicio de la entrevista reciben una información positiva, la valorarán más que si hubiera sido revelada al final. En consecuencia, la información que surge primero influye más que la posterior y un buen candidato se considera como tal, mas por la falta de características desfavorables que por la presencia de características favorables. Después de todo esto se puede concluir que los factores preceptúales influyen en la persona que es empleada, y por último en la calidad de la fuerza laboral de la organización.

3.3.2. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO Los individuos por lo general intentarán validar sus percepciones sobre la realidad, aún y cuando éstas sean incorrectas. Esto se vuelve más importante cuando se consideran las expectativas de rendimiento en el trabajo. La profecía que se autocumple o efecto Pigmalión, ocurre cuando el individuo percibe de manera equivocada a otra persona, las expectativas que aparecen crean que la otra persona se comporte de manera consistente con la percepción inicial en otras palabras, lo que se espera de las personas determina su comportamiento. Si un gerente espera grandes cosas de sus empleados, es poco probable que lo defrauden. Del mismo modo, que si un gerente espera que sus empleados tengan un desempeño mínimo, así lo harán, para satisfacer las expectativas. El resultado es lo que se espera se convierte en la realidad.

3.3.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Las evaluaciones de desempeño depende en gran medida del proceso perceptual. El destino de un empleado en la organización, depende mucho de su evaluación. La apreciación del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. La apreciación puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que se evalúan subjetivamente, pues son más fáciles de poner en práctica, brindan mayor libertad a los gerentes. En estas mediciones subjetivas, existen un juicio; es decir el evaluador se

forma una impresión, ya sea buena o mala, acerca del trabajo que realiza el empleado, dicha impresión intervendrá significativamente en el resultado de la evaluación.

3.3.4. ESFUERZO DEL EMPLEADO El futuro de un empleado además de su desempeño depende del grado de esfuerzo que realice. En muchas organizaciones se aprecia el nivel de esfuerzo que el empleado ponga para llevar a cabo su tarea. El esfuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo y se da para las distorsiones preceptúales y prejuicios.

4. VINCULO ENTRE PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más alternativa, es decir deben tomar decisiones. La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado de discrepancia entre la situación actual y algún estado deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual, ya que lo es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra. Toda decisión requiere interpretar y evaluar información,

se desarrollaran

alternativas y se evaluaran ventajas y desventajas de cada una de esas posibles decisiones, por lo que las percepciones de quien toma esa decisión darán la respuesta final.

5. COMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES Debe ser fundamental la descripción del comportamiento de los individuos para que un resultado sea el máximo o el óptimo. Dicho proceso es llamado: toma racional de decisiones.

5.1. EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES El que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento. Es decir, hacer  elecciones coherentes y de máximo valor en el contexto de determinadas restricciones. Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional que describe como deben conducirse los individuos para maximizar algún resultado. Dicho modelo está basado en premisas específicas.

5.1.1. EL MODELO RACIONAL Y SUS ETAPAS. El modelo racional de toma de decisiones se cumple en seis etapas: 1. Definir el problema, ya que muchas malas decisiones se remontan a que quien decide ignoro un problema o lo definió equivocadamente. 2. Identificar los criterios de decisión , que serán importantes para resolver el problema. En esta etapa el encargado determina que es relevante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales. Es importante identificar los criterios de decisión ya que lo que es importante para una persona puede no serlo para otra. 3. Distribuir ponderaciones a los criterios , ya que los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia, por lo que es necesario ponderar para darles la prioridad que convenga en la decisión. 4. Concebir las alternativas posibles con las que se resolvería el problema, anotándolas sin hacer ningún intento de evaluarlas.

5. Analizar y evaluar críticamente las alternativas para determinar ventajas y desventajas al calificarlas de acuerdo a cada criterio de decisión. 6. Elegir la mejor alternativa , de acuerdo a los criterios de decisión.

5.1.2. PREMISAS DEL MODELO 1. Claridad del problema: Debe ser claro y directo. Es decir, no debe poseer  ningún tipo de ambigüedad, ya que se supone que quien decide tiene toda la información sobre la situación.

2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisión, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicación cada una de ellas.

3. Preferencias claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar  para reflejar su relevancia.

4. Preferencias constantes: Los criterios específicos de decisión son constantes al igual que su ponderación.

5. No hay restricciones de tiempo ni costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una información completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.

6. Rendimiento máximo: Como es lógico se debe elegir la alternativa que produzca el valor más alto que se pueda percibir.

5.2. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES 5.2.1. CREATIVIDAD El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma única o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas, es decir concebir ideas nuevas y útiles. Su utilidad más importante quizá sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solución a un problema determinado.

5.2.2. POTENCIAL CREATIVO Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un problema de toma de decisiones. Para desplegar este potencial lo que se debe hacer  es salirse de las rutinas psicológicas, y aprender a pensar en el problema de manera diferente.

5.2.3. MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD Este modelo está basado en extensas investigaciones y postula que la creatividad de los individuos requiere de tres elementos: competencias, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas. Dichos estudios confirman que mientras mas sólidos sean estos componentes, mayor será la creatividad. 

Competencia: es la base de todo trabajo creativo. El potencial de la creatividad se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo.

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Habilidades de pensamiento creativo: abarca las características de personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer  analogías así como el talento para ver lo familiar bajo otra luz. El uso eficaz de analogías, permite a los tomadores de decisiones aplicar una idea de un contexto a otro.

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Motivación intrínseca de las tareas: consiste en el deseo de ocuparnos en algo porque es interesante, absorbente, satisfactorio, emocionante o representa un reto personal. Este componente de motivación es lo que convierte la creatividad

potencial en ideas creativas reales. Determinara el grado en el que los individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas. Se ha determinado que entre los alicientes de la creatividad en el ambiente de trabajo se encuentran: una cultura que favorece el intercambio de ideas y el reconocimiento y remuneración del trabajo creativo, suficientes recursos económicos, materiales y de información, libertad para decidir que trabajo se hace y como, un supervisor que sabe comunicarse, que muestra confianza en los demás y respalda el trabajo en grupo y compañeros que se apoyan y confían unos en otros.

6. COMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con un problema sencillo, con pocos cursos alternativos de acción o con un costo bajo de buscar alternativas, el modelo racional brinda una descripción módicamente precisa del proceso de decisión; esto constituye una excepción pues la gran parte de las decisiones no siguen el modelo racional; por lo general se realiza un empleo limitado de la capacidad creativa.

6.1. RACIONALIDAD ACOTADA Cuando se presenta un problema complicado, por lo general las personas tienden a reducirlo hasta un nivel en el cual se pueda comprender, esto se debe a que el hombre posee una capacidad limitada de procesamiento de información, que lo incapacita para absorber y comprender la información que se requiere para optimizar; y solo busca soluciones satisfactorias y poco convenientes. En esto consiste precisamente la racionalidad acotada, en que las personas tomen decisiones a través de la elaboración de modelos sencillos en los que se sitúan las características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad. Uno de los aspectos mas importantes de la racionalidad acotada es que es crucial el orden en el que se consideran las alternativas para determinar cual se elige. Una

alternativa peculiar y creativa puede presentar una solución optima al problema; sin embargo, no es probable que sea elegida porque mucho antes de llevar la búsqueda tan lejos de la situación normal, el que decide habrá escogido una solución aceptable.

6.2. INTUICIÓN  Actualmente ya no se asumen que tomar una decisión de manera intuitiva sea irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que en determinadas situaciones ayudarse en la intuición optimiza la toma de decisiones. La toma intuitiva de decisiones se define como un proceso inconsciente originado de la experiencia. La intuición y el análisis racional se complementan. Existe más posibilidad de ser empleada cuando: 1. Existe un alto nivel de incertidumbre 2. Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar. 3. Las variables son menos previsibles de forma científica. 4. Los hechos son limitados. 5. Los hechos no determinan con claridad el camino a seguir. 6. Los datos analíticos son de poca utilidad.. 7. Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir. 8. El tiempo es limitado y hay presión por llegar a una decisión correcta.

7. ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES Las consideraciones morales son un criterio importante al decidir en las organizaciones por lo cual es necesario incluir la ética en dicho proceso.

7.1. TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES ETICAS. Un individuo puede establecer tres criterios para hacer elecciones éticas:

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UTILITARISMO: en este criterio las decisiones se toman sobre la única base de sus resultados o consecuencias. Su objetivo es brindar el mayor bien para la mayoría. Se aplica esencialmente en la toma de decisiones empresarial y es congruente con las metas de la organización de eficacia,

productividad y

ganancias. 

DERECHOS: Se refiere al hecho que las personas toman decisiones de forma consistente con las libertades fundamentales y las facultades que se encuentran contenidos en la ley. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresión y un juicio justo.

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JUSTICIA: Se refiere al hecho que los individuos impongan y cumplan las reglas de manera justa e imparcial, para que de esta manera exista una distribución equilibrada de los beneficios y los costos. Las personas que apoyan esta posición son generalmente los sindicalistas. Con este criterio se justifica pagar al personal el mismo salario por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de desempeño y tomar la antigüedad como el principal determinante para tomar las decisiones sobre despidos. Los criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Enfocarse en el

utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede llevar a ignorar los derechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representación minoritaria en la compañía. Tomar los derechos como criterio, protege a los individuos de daños y es congruente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente laboral legalista que estorbe la productividad y la eficiencia. El enfoque en la justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos poderosos, pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que reduce el ánimo de correr riesgos, la innovación y la productividad.

CONCLUSION Las personas actúan en la manera específica, que se basa en lo observan o consideran que es. La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen, están influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más. Si en las organizaciones un empleado considera que su trabajo es estresante, él actuará de acuerdo con esto, puesto que la percepción que los individuos tengan se convertirá en la base de su conducta o de su comportamiento. Si un empleado además percibe a su jefe como una persona que respeta los derechos de las personas que tiene a su cargo, y otro que lo percibe como la persona de la que depende y de la que recibe su sueldo, variarán en sus respuestas de comportamiento hacia su jefe, dicha diferencia se debe a las percepciones de cada persona. Las personas que perciben desde su estado en su trabajo influirán en su productividad más de lo que hará la situación en sí misma. Por lo tanto si los gerentes quieren influir en la productividad de sus empleados, que es lo más lógico, deben evaluar la forma en que ellos perciben sus trabajos. Pero no solo la productividad es influenciada por la percepción, también todas las demás variables dependientes. Por esto se convierte en tarea de los gerentes dedicar  tiempo a entender la manera en los empleados interpretan la realidad, evitando en la medida de lo posible que existan distorsiones entre esa realidad y lo que los trabajadores perciben. Los individuos que se encargan de tomar las decisiones, así como la calidad de las mismas son influenciados por sus percepciones. La manera en que el individuo realiza esta toma de decisiones es una herramienta que sirve para explicar y predecir su comportamiento.

BIBLIOGRAFÍA  AMOROS, Eduardo. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: EN BUSCA DEL

DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS. 1ª Edición. Fondo Editorial de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Perú. 2007 DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL

TRABAJO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7ª Edición. México 1990. GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5ª Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México 1996. ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 10ª Edición. Editorial Prentice Hall. México, 2004.