TRABAJO TRABAJO DE CAMPO 1. NOMBRE O RAZON RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA LEONCITO SRL 2. GIRO DEL DEL NEGOCIO NEGOCIO Equipamiento e !o"a#e$ % o&'ina$ (. AREA) AREA) LOGISTICA LOGISTICA (.1 (.1 INTR INTROD OD*C *CCI CIO ON Es el área área que brinda brinda soluci solucione oness a los movimi movimient entos os de mercad mercaderí erías, as, buscan buscando do optimi optimizar zar el funcio funcionam namien iento to integr integral al de la empres empresa a con un mane manejo jo adec adecua uado do de la caden cadena a de abast abastec ecimi imien ento to,, lo que que refle refleja ja rentabilidad para la empresa.
4.
CONTENIDO +.1 OBJETI,OS O-eti/o Gene#a0 a# $opo#te a 0a$ #ea$ 'ome#'ia0e$. +.2 *NCIONES
5. Prepara planes y presupuestos de compras evaluando las necesidades reales de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad económica. 6. antiene e!istencias conformes con la seguridad y sin prejuicios para la empresa. 7. "usca fuentes de suministros, alternativas y localiza nuevos productos y materiales. 8. antiene costos bajos en en el departamento, departamento, sin desmejorar los procesos. Estudi dia a e inve invest stig igar ar nuev nuevos os proc proced edim imie ient ntos os de comp compra ra,, distr distrib ibuc ució ión n 9. Estu almacenaje almacenaje de los diferentes diferentes procesos procesos que que le competan a su área que favorezcan la buena marc#a de la empresa. 10. antiene informado al gerente general o directorio sobre la marc#a del área. e!actitud de sus e!istencias. e!istencias. 11.. $ontrola la e!actitud 11 12. antenimiento de la seguridad. 13. $onservación de las materias primas. 14. %ealiza reposición oportuna. 15. Proporciona un flujo ininterrumpido de materiales suministros y servicios necesarios para el funcionamiento de la organización. 16. antiene las inversiones en e!istencias y reduce las p&rdidas de &stos a un nivel mínimo. calidad adecuadas. adecuadas. 17. Elabora, aplica y mantiene normas de calidad 18. "usca y mantiene proveedores competentes. $ompra ra los los elem elemen ento toss y los los serv servic icio ioss nece necesa sario rioss al prec precio io más más bajo bajo 19. $omp posible. 20. antiene la posición competitiva de la organización. "usca a rela relaci cion ones es de trab trabaj ajo o prod produc uctiv tivas as y armo armoni nios osas as con otro otross 21. "usc departamentos de la organización. 'dquiere los productos que se van a requerir para las operaciones de 22. 'dquiere producción en el volumen previsto.
23. Eval(a con periodicidad los stoc)s, a fin de poder determinar el momento de colocar los pedidos. 24. Eval(a los artículos que se encuentran con muc#o stoc). 25. *iene *iene presente la capacida capacidad d de almacenaj almacenaje e total y disponible disponible para cada artículo. +.ante +. antenimien nimiento to periódico periódico de ve#ículos ve#ículos y máquinas máquinas que #acen posible posible la fabricación y distribución. 23. Eval(a la capacidad de equipo y material para el transporte. 24. $umplir con un determinado programa de adquisición de materiales.
24.1DOC*MENTOS 5*E *TILIZA O#ene$ e 'omp#a$ Guia$ a'tu#a$ Let#a$ C!eque$ 24.2ESTR*CT*RA ORGANICA GENERAL GENERAL DE LA LA EMPRESA
2
24.2.1ORGANIGRAMA GENERAL MOSTRANDO LA *BICACI6N DEL AREA DE LOGISTICA Se"7n e0 o#"ani"#ama "ene#a0 u-i'a e0 #ea e 0o"8$ti'a 24.2.2ORGANIGRAMA DEL AREA DE LOGISTICA MOSTRANDO S*S *NIDADES 24.(C*ADRO DE ASIGNACION PERSONAL 9CAP: 24.+SISTEMA DE INORMACION Si$tema$ e in;o#ma'i
'e0 Co##eo 'o#po#ati/o? pa#a "e#ente$ % mano$ meio$ E@mai0 pe#$ona0 Ca00 Cente# ,8a Ce0u0a#
24.SISTEMA DE CONTROL (
,ia e- % e$tuiaa$ e>po#tano a E>'e0 Repo#te$ ia#io$ ,i$ita$ pe#$ona0e$ A t#a/$ e 00amaa$ 2.
PROBLEMTICA 9DESCRIPCION:
PROBLEM A
MEDIDA CORREPTI ,A En #ea$ De$'ono'imie a0ta e Meo# e nto e 0o$ 0iquie= e/a0ua'ii$te en monto e0 pa#a '#ea# o#"ani"#a e0 #ea e ma pe#o M o no e$ e$tina# mu% -ien un monto ee'utaa. pa#a pu-0i'ia (H.
CA*SA
EECTO
PROP*ESTA
E/a0ua'i
E/a0ua'i
-obre el particular, resulta indispensable tratar el tema de la Prevención, la cual tiene su fundamento en el principio del predominio de lo importante sobre lo urgente a que #ace referencia -tep#en $ovey en su libro de /os 0 1ábitos de la 2ente 'ltamente Efectiva. El principio es simple, normalmente se pasa la mayor parte del tiempo ocupados en dar solución a requerimientos urgentes que a su vez se derivaron de alguna actividad que en la mayoría de los casos se pudo prevenir. /uego, entonces lo urgente es la consecuencia, mientras que lo importante seria trabajar en las causas para evitar que se presente la incidencia. Para ello, #abrá que estudiar minuciosamente todas aquellas posibilidades de errores internos que tengan potencial de convertirse en razones o argumentos de no pago para los clientes. En el caso de la cobranza se puede identificar los argumentos de 3o pago e!puestos por los clientes con saldo vencido con mayor frecuencia, analizarlos y ver cuales de ellos verdaderamente tienen su origen en la propia organización, por ejemplo
%etraso en la entrega de mercadería por falta de un pronto pedido al proveedor.
al servicio por parte de la empresa de mensajería para la entrega de
las facturas o cronograma de pagos. E!ceso de requisitos por parte de la empresa para entregar una factura
original 5emasiados trámites para acreditar una devolución, etc.
1. A!"#"$%&A'"(# -in duda otro elemento clave en la cobranza es la Estrategia, así es, la cobranza como toda actividad táctica requiere de una planeación y organización previa que garantice al má!imo el resultado satisfactorio, los resultados e!itosos nunca son producto de la casualidad, detrás de ellos están entre otras cosas, el dise6o oportuno de todo un sistema que garantice que las cosas se #arán solo de un modo, del ejor y por supuesto que estarán a cargo de la gente más capaz. -e puede dividir la estrategia en dos grandes segmentos, que son a. Políticas y Procedimientos -i se entiende el trabajo como un juego, las )ol*ticas serían las reglas de lo que se puede y no se puede #acer y los procedimientos el instructivo que paso a paso dice cómo jugar. /as políticas son generales y #ablan de la operación completa del área, deben estar alineadas con la filosofía, reglamentos y políticas del resto de los departamentos involucrados, los )rocedimientos por otro lado, se elaboran para describir de manera detallada cómo #acer cada una de las actividades o funciones que un área o una persona deben desempe6ar, a fin de que sin importar quien o quienes #agan el trabajo, siempre se #aga de la manera prevista, la cual obviamente la organización #a identificado como la mejor forma de #acerlo. /a primera política a determinar en la operación de un área de cr&dito y cobranza es aquella que define las bases sobre las que #an de otorgarse los cr&ditos, estableciendo de manera clara si la política será liberal o conservadora7 una política liberal es aquella que permite correr un mayor riesgo, mientras que una política de cr&dito conservadora es más restrictiva, pidiendo mayores requisitos para ser sujeto de cr&dito.
b. $argos, Perfiles y 8unciones 3o sólo se trata de crear reglas y establecer cómo #an de llevarse a cabo las actividades, para garantizar su cumplimiento, es necesario además que las personas que tienen a su cargo cumplir con dic#as tareas, tengan el conocimiento y #abilidades necesarias para llevarlos a la práctica, de a#í que sea importante definir de manera previa los puestos a crear7 así como el perfil de las personas que #an de ocuparlos incluyendo los conocimientos, #abilidades que deben tener y la capacitación que deberán recibir.
2. +,$%"(# /a parte de gestión es sin duda la más importante de las anteriores, pues se puede dise6ar un e!celente sistema de cobranza con procesos de prevención adecuados, una estrategia acorde a las características del mercado y de la empresa, manuales que definan claramente los perfiles y funciones del equipo, pero si al final no se gestiona, entonces lo anterior de nada sirve, por el contrario, sí se puede gestionar sin lo anterior y de #ec#o la mayoría de las empresas carece de estrategia y prevención basándose (nicamente en la gestión, y si bien los resultados que obtienen no son óptimos, al menos mantienen la cartera en acción. /a labor de cobranza no reside sólo en conocer las t&cnicas, sino en aplicarlas, es decir, las personas deben de ser proactivas para lograr resultados, no se puede llegar simplemente a la oficina, sentarse al escritorio, acercarse el tel&fono y cruzarse de brazos a esperar para ver cuantos clientes llaman #oy con la intención de ponerse al corriente. Para eso se requiere considerar el equipo e infraestructura adecuado, si la cobranza va a ser primordialmente telefónica, se requiere tener las líneas suficientes, computadoras con el sistema adecuado para gestionar la cobranza, lo cual implica tener al menos una #oja electrónica y una agenda que nos de recordatorios para administrar las gestiones que #agan con los clientes y el seguimiento de las mismas. *omar previsiones dentro de los puntos mencionados al elaborar el plan de negocios, permite tener desde el inicio una panorámica clara y ajustada a la realidad, cubriendo en todo momento uno de los puntos mas vulnerables y poco previstos en los negocios, la morosidad.
3
2.2.2 A''"-#,$ , '-&A#/A #-'"(#.
/as tasas de morosidad que registran las instituciones financieras e!igen que &stas adopten las medidas necesarias para disminuirlas, entre ellas la creación de departamentos propios de cobranza y9o tercerizando dic#a función, a trav&s de estudios de abogados o empresas especializadas en cobranzas. 5e este modo, las acciones de cobranza se incrementan seg(n la necesidad de las instituciones financieras de recuperar el capital debido, lo que a la vez genera la necesidad de contar con personal capacitado en cobranzas, ya sea laborando en las mismas entidades o en empresas independientes dedicadas a la recuperación de cr&ditos.
Pero :qu& se entiende por acciones de cobranza; -e define el t&rmino acciones de cobranza?7 y las segundas, son aquellas que se realizan antes de vencida la obligación y persiguen asegurar en el futuro el cumplimiento de la obligación, como por ejemplo la emisión de pagar&s incompletos o la constitución de garantías reales o personales >acciones preventivas de cobranza?
2.2.3 !%--$ , '-&A#/A.
4
/os m&todos de cobranza constituyen la forma o modo cómo las acciones de cobranza se objetivizan en la realidad. /a acción de cobranza supone la e!igencia del acreedor para el pago de la obligación a cargo del deudor. En cambio, el m&todo de cobranza implica la forma como dic#a e!igencia se e!terioriza. /os m&todos de cobranza se pueden clasificar de dos maneras desde un punto de vista subjetivo, es decir, de acuerdo al sujeto que cobra7 y desde un punto de vista objetivo, es decir, de acuerdo al contacto que e!ista con el deudor. Por tanto, dic#a clasificación es como sigue
A. , A',&- AL LA#- $,%"-
!todos de 'orana irecto.@ Estos m&todos son
aquellos mediante los cuales el acreedor, e!ige el pago de la obligación al deudor, sin la intervención de terceros. En otras palabras, la persona con qui&n se contrajo originariamente la deuda, es la encargada de e!igir al deudor el pago de la obligación, y todo m&todo de cobranza que utilice se considerará directo. 'simismo, cuando el acreedor cede sus derec#os o su posición contractual a otra persona >nuevo acreedor?, los m&todos que &sta utilice tambi&n serán directos. Por otro lado, es necesario que los nuevos acreedores acrediten su titularidad como tales frente a los
deudores. !todo de 'orana "ndirecto.@ -on aquellos m&todos utilizados por terceras personas >empresas de cobranza o estudios de abogados?, que #an sido facultadas por el acreedor originario, para que e!ijan el cumplimiento de la obligación. Es necesario que estas terceras personas acrediten frente al deudor su legitimidad para ejercer las acciones de cobranza en nombre del acreedor.
.
, A',&- AL LA#- -,%"-
!todos de 'orana resenciales.@ Estos m&todos se sustentan en el contacto personal con el deudor, lo que permite la negociación directa entre acreedor y deudor. Ejemplo la visita al domicilio o centro laboral del deudor.
!todos de 'orana #o resenciales.@ Estos, por el contrario, se ejecutan prescindiendo del contacto personal entre deudor y acreedor, utilizándose medios alternativos que viabilicen una futura negociación. Ejemplo llamadas telefónicas, entrega de cartas, envío de e@mails, pegado de carteles, el envío de información a las $entrales Privadas de Anformación de %iesgos >Anfocorp?.
Para ejemplificar que los m&todos de cobranza se desarrollan en ambos planos a la vez, podemos citar el siguiente caso #ipot&tico /a empresa de cobranza <$=, facultada por la empresa acreedora <'=, envía una carta al deudor <"= requiriendo el pago de -9. B,CDD.DD. En este caso, el envío de la carta es un m&todo de cobranza no presencial, desde el punto de vista objetivo7 y es tambi&n un m&todo indirecto, desde el plano subjetivo, pues un tercero es quien se encarga de ejecutar las acciones de cobranza. Es necesario acotar que desde el momento en que vence el plazo para el cumplimiento de la obligación #asta el momento en que la obligación es efectivamente pagada, las acciones de cobranza generalmente transitan por dos etapas. El punto de bifurcación de ambas etapas, es el inicio de un proceso judicial donde las entidades financieras cautelan su derec#o al cobro de lo adeudado. Entonces, así tenemos a la etapa prejudicial, a trav&s de la cual las acciones de cobranza se e!presan mediante diversos m&todos de cobranza >contacto personal, publicación de listas, gestión telefónica, etc.?7 y a la etapa judicial, donde además del proceso judicial iniciado, la empresa crediticia puede utilizar los m&todos antes citados. El t&rmino que incluye el monto total de la deuda, gastos de cobranza y gastos procesales?.
1H
Para aclarar el tema, necesitamos saber si el proceso judicial iniciado por el acreedor es un tipo de m&todo de cobranza. En primera instancia, parecería que sí lo es. Pues, por un lado el acreedor seg(n su análisis de costos y riesgos puede iniciarlo cuando lo crea conveniente, y por el otro, es a trav&s de &ste que el acreedor e!ige el pago de lo adeudado. Estas dos características #acen del proceso judicial un modo o forma de e!presar la acción de cobrar >m&todo de cobranza?. -in embargo, atendiendo a las finalidades del proceso judicial, no es posible sostener lo antes e!presado.
En efecto, el proceso judicial no es un m&todo de cobranza7 sin embargo, act(a dentro de la ejecución de las acciones de cobranza como un elemento diferenciador de las etapas por las que transcurren dic#as acciones. Estas etapas >Prejudicial o Fudicial? no influyen en el tratamiento legal de los m&todos utilizados, pues siempre estarán regulados por la /ey 3G +0CHI y su reglamento.
Por otro lado, cabe se6alar que las entidades financieras tambi&n pueden e!igir el pago de lo adeudado a trav&s de un proceso contencioso de Jbligación de 5ar -uma de 5inero >vía causal?. -in embargo, dic#a vía procesal sólo es utilizada por las entidades financieras cuando no es posible ejercer la acción cambiaria emanada del título ejecutivo >a(n cuando la /ey de *ítulos Kalores faculta a las entidades financieras a elegir alternativamente la vía causal o la vía cambiaria?, ya sea porque la acción prescribió, el título no cumple con las formalidades prescritas por ley, o porque no fue protestado en su debida oportunidad >siempre y cuando no se #aya consignado la cláusula de
2.2.4 ,l '&"%-
2.2.4.1. '-#',%En un sentido general, la palabra cr&dito deriva de la palabra creer,
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comercialmente entonces se dice que cr&dito significa compromiso de pago que adquiere una persona o una institución sobre la base de la opinión que se tiene de ellos en cuanto a que cumplirán puntualmente sus compromisos económicos. Entonces obtener cr&dito significa poseer las características o cualidades requeridas para que otros confíen en una persona o institución y le otorguen su confianza. El cr&dito como lo se6alan varios autores permite que una persona tome prestado el dinero de ma6ana para obtener algo #oy. $uando la persona usa el cr&dito para comprar algo, en realidad está prometiendo que cancelará su deuda. /a persona está usando #oy su ingreso del futuro. /a esencia de una transacción crediticia es la promesa de pago en una fec#a futura. *al promesa puede ser formal y escrita, como en las letras de cambio, c#eques, #ipotecas. El comercio y la industria funcionan sobre la base del cr&dito generalmente a corto plazo@ entre proveedores y compradores de insumos o productos terminados.
1ay varias maneras de ofrecer cr&dito, tales como las tarjetas de cr&dito, los pr&stamos personales, los pr&stamos para automóvil y las #ipotecas. /os t&rminos del pago de su deuda incluyen el pago de un inter&s. El inter&s sobre el cr&dito usualmente es identificado como una tasa de porcentaje anual o *E'@>*asa Efectiva 'nual?
/a *E' normalmente se encuentra con los t&rminos del cr&dito en la solicitud para cr&dito, y toma en cuenta la cantidad de tiempo que le tomará saldar el pr&stamo. Esta tasa puede ser de sólo unos pocos puntos de porcentaje, o puede ser muc#o más del +DL. ientras más bajo sea el inter&s, menos le costará saldar su deuda. 1ablar de cr&dito es tener en cuenta el riesgo desde el punto de vista crediticio, es decir, asumir en quien se va a confiar para prestar dinero o a
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quien se va a entregar alg(n producto, creyendo en que el retorno, es decir, el pago del cr&dito sea el esperado.
2.2.4.2 ,L &",$+- '&,"%"'"-
En t&rminos simples e!iste riesgo en cualquier situación en que no se sabe con e!actitud lo que ocurrirá en el futuro. En otros conceptos %AE-2J es sinónimo de incertidumbre, es la dificultad de poder predecir lo que ocurrirá. El riesgo crediticio está asociado a la incertidumbre sobre los cr&ditos aprobados a terceros y la recuperación de estos en los plazos definidos, tratando de evitar la morosidad de la cartera de cuentas por cobrar.
2.2.4.2.1.@ Principales factores que determinan el %iesgo en las empresas
8actores
Anternos,
dependen
directamente
de
la
administración propia y capacidad de los ejecutivos de cada empresa.
8actores e!ternos, tales como la inflación, tipo de cambio, tasas de inter&s, todo aquello que afecte la capacidad e pago de los prestatarios
2.2.4.2.2.@ %iesgo Andividual de un $r&dito
RIESGO DE SERIEDAD O MORALIDAD DEL
1. RIESGO PAIS 1( RIESGO INDI,ID*AL DE *N
RIESGO DE SIT*ACION 2DA *ENTE *ENTE DE PATRIMONIAL PAGO DE PAGOCAPACIDAD DE
2. RIESGO DEL SECTOR RIESGO . +. RIESGO (. RIESGO RIESGO DE PROD*CTI,O DE OPERACIONAL MERCADO ESTR*CT*RA ADMINISTRACION S*MINISTRO INANCIERO COBRANZA DE DELA LA
2.2.4.3. &"#'""-$ :$"'-$ A&A ,ALA'"(# , '&"%-$.
-iempre se tiene presente dos aspectos para la evaluación de cr&ditos. a? Propósito del cr&dito destino, adonde va a recaer el producto y b? 'nálisis del cr&dito evaluar si el solicitante es sujeto de cr&dito /a evaluación de los cr&ditos y su otorgamiento se fijan siempre a trav&s de un área o departamento de cr&ditos y cobranzas, el cual tendrá algunas funciones especificas dentro de la organización o empresa.
2.2.4.4 -,%"-$ ; <#'"-#,$ ,L ,A&%A!,#%- , '&"%-$
El objetivo principal del 5epartamento de $r&dito es minimizar el riesgo en las operaciones de cr&ditos, a fin de evitar que las cuentas por cobrar corran el riesgo de caer en morosidad alta. antener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio, además que permitan tener una buena
rentabilidad
y
permanencia del mismo. Es importante mantener al personal con capacitación constante sobre las tendencias de las economías en el país y tener constante capacitación en el tema de finanzas y decisiones financieras. $rear sistemas estándares de evaluación de cr&ditos. 5etectar aquellos cr&ditos con riesgos
1+
superiores a lo normal para #acerles seguimiento más minucioso. Preparar un sinn(mero de análisis para futuros ejecutivos de cuentas. %ealizar estudios sectoriales. %ealizar estudios de segmento.
2.2.4.5. A#:L"$"$ , '&"%El análisis de cr&ditos se considera un arte, ya que no #ay esquemas rígidos y que por el contrario es dinámico y e!ige creatividad por parte del analista de cr&dito, sin embargo, es importante dominar las diferentes t&cnicas de análisis de cr&dito, y complementarla con una buena e!periencia y un buen criterio, así mismo es necesario contar con la información necesaria y suficiente que nos permita minimizar el n(mero de incógnitas para poder tomar la decisión correcta
2.2.4.6 A$,'%-$ 'A#%"%A%"-$ ,L A#:L"$"$ , '&"%-$
2.2.4.6.1. is)oniilidad de "nformación )ara e=aluar un crdito
$uando se analiza un cr&dito, se debe tener presente la calidad de información con la que se dispuso para ello, por eso es importante la primera entrevista. 3unca será posible obtener el BDDL de la información que se necesita, pero lo que no puede suceder es omitir información que se puede obtener, como •
Anformación de clientes sobre el sector
1
•
Anformación de proveedores
•
Anformación de "ancos
•
"ase de datos internas
•
"ase de datos e!ternas
•
$entrales de riesgo
•
%egistro P(blicos y %eniec
•
Jtras fuentes de información
2.2.4.6.2. As)ectos #ecesarios en la e=aluación del crdito El análisis de cr&dito debe contemplar un análisis de los aspectos cualitativos >#onorabilidad, administración, competencia? y cuantitativos >balances, estado de p&rdidas y ganancias, flujo de caja? El comportamiento de pago de un cliente con una institución es un elemento es importante para la decisión de futuros cr&ditos. /a decisión de cr&dito definitiva es prever si un cliente podrá pagar o no en determinadas condiciones. 5e preferencia se debe analizar balances de las tres (ltimas gestiones, *ipo de empresa solicitante del cr&dito >-%/, -', Empresas familiares, etc.? 'nálisis del sector a donde pertenece la empresa solicitante.
2.2.4.6.3. An>lisis de las cuentas del alance •
$uentas comerciales por cobrar
•
Anventario
•
'ctivo 8ijo
1
•
Jbligaciones "ancarias
•
Jbligaciones comerciales
•
%azones o ratios financieros >análisis?
2.2.4.7 A$,'%-$ 'AL"%A%"-$ ,L A#:L"$"$ , '&"%-
Es importante dominar los aspectos cuantitativos, pero no es suficiente. El análisis de los aspectos o información cualitativa es uno de los aspectos más importantes y al mismo tiempo más difíciles de evaluar de una empresa. -u dificultad se debe a que son aspectos subjetivos, para lo cual debemos tener presente los siguientes aspectos •
'nálisis del negocio del solicitante >actividad y gestión de la empresa?
•
1istoria del solicitante >a6os en el negocio, evolución del negocio, tipo de sociedad?
•
1istorial crediticio del solicitante >E!periencia crediticia con terceros, proveedores, instituciones financieras?
•
'nálisis del sector al cual pertenece el solicitante.
2.2.4.8.@ &,?"$"%-$ :$"'-$ , '&"%2.2.4.8.1. 'LA$,$ , &,?"$"%-$ a? ocumentos de identidad mediante los cuales se puede identificar a los clientes solicitantes de cr&dito >53A, $arnet de Adentidad, $arnet de e!tranjería para el
13
caso de personas naturales y %M$ en caso de empresas jurídicas? b? ocumentos de icación mediante los cuales se podrá realizar el lugar específico donde se puede ubicar a los solicitantes de cr&dito puede ser domicilio o centro de trabajo >recibos de servicios p(blicos en caso de personas naturales y /icencia de funcionamiento en caso de empresas? c? ocumentos de "ngresos Nue permite verificar los ingresos mensuales sobre los cuales los solicitantes de cr&dito podrán disponer para el pago de su cuota mensual >"oletas de Pago para trabajadores dependientes, %ecibos por #onorarios para Profesionales independientes, 5eclaraciones mensuales de A2K en caso de empresas y 9 o personas con negocio propio? d? ocumentos de atrimonio mediante los cuales podrán sustentar la propiedad sobre inmuebles y 9 o ve#ículos >8ic#a de propiedad de %egistros P(blicos?
2.2.4.8.2. 'LA$,$ , 'L",#%,$ Jtros documentos referenciales estado de cuenta de tarjetas de cr&dito, estado de cuenta de cuentas corrientes Personas
3aturales
>trabajadores
dependientes
o
independientes, profesionales independientes? #ota Para la evaluación de cr&ditos se debe tener presente que cada clase de cliente es distinto para su evaluación respectiva y las condiciones de pago pueden variar.
2.2.4.9 $"$%,!A$ , '&"%-$
14
E!isten diferentes sistemas de financiamiento, cada uno de ellos está destinado para cada tipo de cliente o solicitante de cr&ditos, a continuación detallamos estos sistemas B. '&"%-
"&,'%-
@,&$-#A$
#A%&AL,$
@!-#,A #A'"-#AL ; ,B%&A#,&A ediante este sistema se otorgan cr&ditos a personas naturales, bajo la aceptación de letras de cambio. +. financiero y $omercial? O. 'C,?,$ "<,&"-$ @,!&,$A&"AL @!-#,A #A'"-#AL - !-#,A ,B%&A#,&A $r&ditos otorgados con el respaldo de un *itulo valor >c#eque?
dirigidos
a
empresas
que
presenten
básicamente buenos movimientos en sus cuentas corrientes de bancos. 4. L,%&A$ ,# ,$',#%- @,!&,$A&"AL @!-#,A ,B%&A#,&A $r&ditos otorgados mediante la aceptación de letras de cambio, para lo cual la empresa solicitante deberá tener buena información en el sistema comercial @ financiero y no deberá mostrar protesto de letras recientes.
5. %A&,%A$ , '&"%Jperaciones de venta con tarjetas de cr&dito 6. '-#,#"-$ '-# ,#%"A,$ , <"#A#'"A!",#%-on entidades bancarias, financieras, cajas municipales, cajas rurales, que a trav&s de convenios pueden financiar la venta de productos a clientes, bajo condiciones de cr&ditos y pagos distintas a las ofrecidas por nuestra empresa.
1
El abordar el tema relacionado con el plan de mejora en la gestión de cr&ditos y cobranzas supone la necesidad de #acer uso de aquellas prácticas que vienen resultando satisfactorias para el &!ito de la empresa. 'sí, las mejoras económicas que #a e!perimentado *iendas
r>ctica #o. 1 D Ado)tar ,strategias roacti=as )ara tratar la !orosidad antes Eue comience *ratar el problema antes que surja #a sido una de las mejores estrategias para reducir la morosidad. 'ctividades preventivas son menos costosas y la mejor cobranza es la buena administración de los clientes al día. E!isten varias medidas
2H
proactivas que la 8A@en adelante@ *iendas /eoncito, puede adoptar con los clientes que a(n están al día.
1. ,ducar a los clientes sore caracter*sticas del )roductoF costos y gastos de corana /a educación al cliente puede resultar una medida significativa para reducir tasas de morosidad. Previo al desembolso de cr&dito, las instituciones deben educar y entrenar al cliente y los garantes en todo lo que implica acceder a un cr&dito, el funcionamiento del producto, los beneficios del pago oportuno, y el entendimiento del cronograma de pago7 así como los lugares o medios más accesibles y convenientes para realizar el pago a proveedores.
En este aspecto, debe educarse al cliente que los gastos relacionados con la gestión de cobranza se trasladan a &l. 5urante la etapa de educación al cliente es importante enfatizar tanto los beneficios del pago oportuno como los gastos que pueden incurrir al no pagar la cuota a tiempo. 'lgunas instituciones, transmiten esta idea como
2. ,stalecer fecGas de )ago Eue son mutualmente eneficiosas Anvolucrar al cliente en la programación de fec#as de pago que sean mutualmente favorables puede incrementar la probabilidad de pago. En general, los días de pago debe coincidir con los días de mayor ingreso o liquidez del negocio, y deberían ser suficiente lejos del pago.
,Hem)lo en r>ctica D "ndia En Andia donde el cr&dito grupal es el modelo de financiamiento imperante >metodología 2rameen? las instituciones promueven como #abitual practica que en cada reunión de grupo de clientes se repita9ore en conjunto una especie de código de conducta o &tica que es pronunciado en lengua local y
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que enfatiza la obligación del pago oportuno, la solidaridad del grupo que debe pagar en el caso que alg(n miembro no pueda cumplir con su pago y la importancia del a#orro.
3. %ratar ?ueHas y &eclamos -)ortunamente En el desarrollo de nuevos productos, como cr&ditos vinculados a la compra de celulares y computadores por ejemplo, a veces, cuando el bien comprado resulta defectuoso y el cliente no recibe la atención adecuada del proveedor, toma represalia no pagando el cr&dito. Mna atención oportuna puede tratar la inquietud del cliente antes de resultar en morosidad. Esta situación tambi&n resulta frecuente con algunas situaciones de fraudes con el personal, etc. En este caso, la institución debe analizar el caso y si el motivo de atraso es por servicio inadecuado, ofrecerle una solución oportuna a su problema, pudiendo este cliente reactivarse como cliente para la institución.
4. tiliar el &efuero ositi=o El refuerzo positivo, aunque parece sencillo, tambi&n puede jugar un papel importante. /a institución tiene la oportunidad de reconocer y premiar a los clientes que realizan su pago puntual, ofreciendo acceso inmediato a nuevos cr&ditos, montos mayores, tasas preferenciales >menor tasa?, certificados de puntualidad, ofrecer entrenamiento y capacitación, obsequios, etc. Estas acciones deben implementarse con el apoyo del área de ercadeo, y ser integradas a la estrategia de venta de la institución.
r>ctica #o. 2 D
22
5. eterminar el rocedimiento Adecuado )ara la 'orana /a buena cobranza demanda una inmensa cantidad de tiempo y recursos. /as A8 deben decidir entre contratar una compa6ía especializada de cobranza o crear una unidad interna para este propósito. -in embargo, antes de decidir, debe analizar sus opciones con muc#o cuidado, considerando los recursos, costos y beneficios de cada opción, y la disponibilidad de compa6ías de cobranzas en el mercado. /a tabla a continuación pone en evidencia las ventajas y desventajas de las dos opciones.
'-#'L$"-#,$
B. /a demora en el pago de las cuotas de los clientes en la empresa, es la principal causa de los problemas de liquidez que afronta la empresa, repercutiendo en la p&rdida del n(mero de los clientes. +. *iendas /eoncito anualmente pierde el IL por cuentas incobrables debido a una deficiente evaluación crediticia y por falta de atención inmediata a las reclamaciones de los clientes. O. El nuevo mecanismo de cobranza implementado en la sede de 8erre6afe de */ #a disminuido la morosidad en un B4L en comparación con el a6o +DBD en cuanto la sede de /ambayeque se sigue manteniendo en un OOL 4. /e implementación de planes adecuados y formalización en la gestión de cr&ditos y cobranzas, está permitiendo un crecimiento sostenido de la empresa. C. El &!ito de una icro y Peque6a empresa esta en una adecuada gestión empresarial liderada por sus emprendedores y comprometiendo a sus colaboradores,
dándoles
las
#erramientas
y
confianza
para
su
de
desenvolvimiento, permitiendo de esta manera el crecimiento de la empresa.
(1.
RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAIA &,<,&,#'"A$ "L"-+&:<"'A$
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B? %J"E%* . 2%'3*, 5irección estrat&gica, BEdición, a6o BHH, Ampreso en adrid, Espa6a. +? -1'%J3 . J-*E%, 'nálisis moderno de la competitividad, B Edición, a6o +DDD, Ampreso en &!ico. O? /EQ3 2. -$1A88'3 /E-/AE /. R'3MR, El comportamiento del consumidor, C Edición, a6o BHH0, &!ico. 4? '/"E%*J SA/E3-R, ar)eting estrat&gico, Edición, a6o BHH0, "uenos 'ires, 'rgentina. C? 2E%% FJ13-J3 9 REK'3 -$1J/E-, 5irección estrat&gica, O Edición, a6o BHHH, adrid, Espa6a. ? 8E%3'35J 5J2'3', Psicopatología del consumo cotidiano, "uenos 'ires, 'rgentina. 0? J3*J' '38%E5A, Mlises. <5erec#o $omercial=. *omo A, HT Ed. Ediciones 2rijley, /ima Per(, BHHI. I? E5M'%5J "ME%J. El $obrador está condenado al &!ito. 2ran 'ldea EditoresB edición, +DDI. 'rgentina. H? FJ%2E '%NMEU %'3*E-. "anca, ercado de $apitales y -eguros. -an arcos, B edición +DDO. BD? F'AE *JV-9 F EA/AJ "'*//E. $ómo prevenir la morosidad. 2estión, +DDD.
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ANEKO
"$,I- !,%--L(+"'- roceso de concesión de crditos.
TRIB*TOS PLANIICACI6N ISCAL INANZAS REGISTRO CONTABLE
ADMINISTRAR TECNOLOGAS
2+ S*PER,ISAR COORDINAR CLIENTE EKPEDIENTES CRDITOS
,ENTASCOORDINAR CONTADO
GESTI6N TRMITEDE DOC*MENTARI GARANTA
COMPRAS ALMACN LOGSTICA COBRANZA LEGAL REC*PERACI6N
RECA*DACI6N CLIENTE
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TIA ESTO ES LO 5*E NOS PIDEN OJALA NOS P*EDAS A*DAR AL MENOS CON LO MAS IMPORTANTE. GRACIAS
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