Organization Development & Change The Sullivan Hospital System Prof. Dr. Fendy Suhariadi, MT, Psi
Disusun Oleh :
Jaro Jarott Ade Ade Kurn Kurnia iawa wan n (041 (04162 6243 4353 5300 003) 3) Angkatan 48 Akhir Pekan
JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA
THE SULLIVAN HOSPITAL SYSTEM
PART I Sistem rumah sakit sullivan (SHS), CEO ken bonnet menyatakan keprihatinan atas kerugian pangsa pasar ke rumah sakit lokal lainnya selama enam sampai sembilan bulan terakhir dan penurunan kepuasan pasien. Dia dan administrator senior, butuh untuk merevisi organisasi SHS, juga partisipasi dari semua anggota organisasi, termasuk perawat, dokter, dan manajer. Di SHS, tim senior terdiri dari tim administrasi top dari dua rumah sakit dalam sistem. Bonnet, CEO dari sistem dan presiden lebih besar dari dua rumah sakit, Lalu Sue strasburg, presiden rumah sakit yang lebih kecil. dua gaya mereka sangat berbeda. Bonnet adalah orang yang tenang, percaya diri, dan santun. Strasburg adalah orang yang tegas, antusias dan energik. meskipun adanya perbedaan-perbedaan ini, administrator menunjukkan upaya untuk memimpin perubahan..
Organization Design Issues 1. The hospital’s structures were more bureaucratic than organic 2. The basic work design of the hospitals could be characterized as traditional 3. Information and control systems were old and inflexible 4. Human resource systems, also centralized in the corporate office, were relatively generic
Questions 1. Assemble the diagnostic data into a frame work and prepare feedback to the senior administrators of the hospitals. What’s your sense of the organization’s current structure and employee involvement issues? •
CEO, Ken Bonnet menyatakan keprihatinan dari penurunan terus menerus di pasar saham pasien pada persaingan rumah sakit lokal dan penurunan terus menerus dalam pengukuran kepuasan pasien untuk Sullivan Sistem Rumah Sakit.
•
CEO, Bonnet memulai pertemuan perubahan dengan CEO lainnya, Sue Strasburg, presiden rumah sakit yang lebih kecil dan kedua tim manajemen eksekutif mereka.
•
Gaya kepemimpinan dan kepribadian dari dua CEO berbeda secara signifikan, namun mereka cukup baik, dan hubungan kerja keduanya sepakat untuk memulai perubahan di Sullivan Sistem Rumah Sakit.
•
CEO Bonnet, menghubungi konsultan OD rumah sakit Sullivan sangat membutuhkan
perubahan dalam praktik. Masalah diidentifikasi oleh tim “TQM” tanpa membiarkan konsultan OD untuk mengumpulkan data, mencari informasi, dan melakukan analisis untuk membuat diagnosa yang tepat dari masalah dalam rumah sakit Sullivan. •
Redesign Kerja unit keperawatan dengan kelompok konsultan luar, yang dikontrak oleh Bonnet ditahan atas permintaan konsultan OD untuk melakukan diagnosis sistem kesehatan.
•
Retreat diadakan diikuti dengan analisis OD konsultan dari sistem kesehatan.
•
Dalam komunikasi yang efisien antara tim manajemen eksekutif dan manajemen / supervisor /staf tingkat menengah.
•
Kurangnya informasi yang diberikan kepada manajer terkait data operasional / alokasi sumber daya.
•
Kebijakan Rumah Sakit yang sangat ketat membatasi pengambilan keputusan dan mencegah tindakan yang tepat dilaksanakan oleh staf yang berkualitas yang bisa merespon dan memperbaiki masalah ini.
•
Sistem Sangat terpusat dengan struktur terkotak.
Konsultan OD melakukan analisis mendalam dari sistem rumah sakit Sullivan memanfaatkan metode berbagai koleksi yang termasuk wawancara manajer senior dan menengah secara individu dan dalam pengaturan grup, serta staf kunci dari berbagai daerah dalam organisasi. Selain kebijakan wawancara dan prosedur manual, laporan dan bagan organisasi ditinjau untuk menangkap analisis lengkap dari organisasi. Data yang dikumpulkan dari analisis tersebut adalah sebagai berikut: ada konsensus kelompok pada sistem rumah sakit Sullivan, misi dan nilai-nilai, bersama dengan komitmen yang teguh untuk layanan yang disediakan untuk pasien mereka. Namun, jelas ada keputusan dalam tujuan strategis dan tujuan bagi organisasi. Hanya manajemen senior memiliki konsensus yang jelas dan pemahaman tentang organisasi tujuan strategis meningkatkan pangsa pasar secara keseluruhan dan kepuasan pasien, bersama dengan meminimalkan lembur karyawan. Namun, manajer tingkat yang lebih rendah, dan staf, tidak menyadari rumah sakit tujuan/sasaran atau rencana yang akan dilakukan. Selain itu, untuk manajer menengah/supervisor dan staf tingkat yang lebih rendah karena tidak sadar akan tujuan dan sasaran dari rumah sakit itu juga consesnsus campuran di mana organisasi menuju dalam hal pertumbuhan dan perkembangannya untuk masa depan dan bagaimana organisasi akan untuk mencapai tujuannya.
2. What changes would you recommend? Is a total quality management intervention appropriate here? What alternatives would you propose? Saya akan menyarankan rumah sakit Sullivan menerapkan struktur matriks yang merupakan kombinasi dari struktur fungsional dan divisi. Yang akan memberikan organisasi lebih banyak fleksibilitas dalam desentralisasi departemen dan posisi tertentu dalam organisasi memungkinkan mereka manajer tingkat menengah/supervisor lebih otoritas untuk membuat keputusan penting untuk departemen mereka. Menerapkan struktur matriks akan memberikan kemampuan organisasi untuk merespon dan beradaptasi lebih cepat untuk mengubah dalam fleksibilitas industri kesehatan dalam hal berbagi informasi, sumber daya dan praktek untuk mencapai tujuan bersama. Selain itu saya akan menyarankan membuat departemen sumber daya manusia mitra bisnis strategis dalam organisasi yang memungkinkan mereka lebih banyak otonomi dalam membuat keputusan perekrutan, melaksanakan pelatihan dan pengembangan bagi
karyawan serta imbalan yang efisien dan sistem penilaian kinerja berdasarkan kinerja karyawan dan memenuhi tujuan dan sasaran untuk pekerjaan mereka dan organisasi. Saya juga merekomendasikan reorganisasi sistem rumah sakit Sullivan pada posisi manajemen tingkat yang lebih tinggi dengan perampingan posisi managemenet eksekutif. a. Memperjelas strategi organisasi. Proses restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. b. Mendesain ulang struktur organisasi rumah sakit dalam mempersiapkan tahap pertumbuhan berikutnya. Dengan penggabungan unit organisasi, menghilangkan lapisan manajemen, dan tugas desain ulang. perubahan sistemik adalah pilihan jangka panjang yang bertujuan untuk mengubah budaya dan orientasi strategis organisasi. Menurut pendapat saya, TQM harus dilaksanakan sebagai langkah terakhir. Setelah restrukturisasi, perampingan dan merancang ulang organisasi. Dan rumah sakit telah jelas tujuannya, tujuan dan rencana strategis untuk semua pemangku kepentingan yang akan terpengaruh oleh perubahan.
3. Design and implementation for your preferred intervention Pertama, kami akan melakukan pemetaan setiap jenis kerja dan bagian yang ada, dengan menggunakan that optimize personal needs untuk mengetahui jenis pekerjaan yang ada dan tipe pekerjaan yang dibutuhkan.
Berdasarkan pemetaan ini, terlihat bahwa di organisasi ini ada technology interpedence yang cukup besar, sedangkan pengerjaannya membutuhkan kemampuan individual yang tinggi yang tergolong sebagai self managed team. Langkah implementasi : a. Mengimplementasikan struktur matrix (Fleksibilitas, kemampuan beradaptasi & otoritas memberi kepada manajer tingkat menengah) b. Memperkecil ukuran tim manajemen eksekutif c. Mendefinisikan tujuan dan sasaran secara jelas untuk organisasi masa depan d. HRM sebagai mitra bisnis strategis e. komunikasi yang efektif dan berbagi informasi di seluruh organisasi f. Pelatihan dan pengembangan staf g. Penerapan sistem reward dan proses penilaian kinerja kohesif untuk karyawan h. Melaksanakan kerja sama tim kolaboratif dan keterlibatan karyawan i.
Manajemen mutu total akan dilaksanakan
PART II 1. Critique SHS’s visioning process Proses inti SHS adalah perawatan pasien. Namun, penekanan utamanya adalah pada kasus-kasus yang cukup parah dan perawatan yang kurang baik dan menghasilkan rangkaian layanan yang relatif luas sesuai dengan misinya. Hampir semua orang setuju, adalah trauma Tingkat I mereka. Dalam keadaan darurat, situasi yang mengancam jiwa, SHS memiliki serangkaian proses dan sumber daya yang memberi seseorang kesempatan terbaik untuk bertahan hidup. Tetapi banyak orang mengakui bahwa perawatan pasien yang mengikuti intervensi menyelamatkan nyawa tergolong buruk. Kesimpulan dari analisis ini adalah bahwa di lingkungan khusus ini, ada banyak ketidaksesuaian antara input dan komponen desain dan di antara komponen desain itu sendiri. Misalnya, pengukuran dan sistem sumber daya manusia memonitor dan menghargai perilaku individu meskipun teknologinya menunjukkan bahwa kelompok atau tim akan lebih tepat. Dalam kasus Sullivan hospital system, proses menuju visinya masih belum bagus diakrenakan berdasarkan hasil interview dengan beberapa rumah sakit. Ex; senior manager, middle manager dan staff masih terdapat perbedaan pemahaman dalam tujuan organisasi. Untuk mencapai suatu visi perusahaan seharusnya work design dan kerangka dalam suatu organisasi sudah tersusun dengan baik dan jelas agar dapat menghasilkan sumber daya manusia yang profuktifitas tinggi dan loyal. Salah satu tujuan penting dalam Sullivan hospital system adalah lahirnya sumber daya manusia yang selalu responsive terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi sekaligus peka terhadap isu-isu social yang timbul sebagai dampak dari perkembangan tersebut di dalam rumah sakit.
2. What implications does the visioning process have for the intervention you want to implement? How can you take advantage of the process in your action plan? Fokus awal akan merevisi pembagian divisi Sullivan Hospital System, pernyataan misi, dan menggabungkan nilai-nilai budaya yang mendorong organisasi sebagai bagian dari rencana strategis direvisi. intervensi kelompok besar yang dirancang untuk membantu orang berkolaborasi secara efektif dengan berpikir dan bertindak dari perspektif seluruh sistem. seluruh sistem mengacu pada cara organisasi beroperasi secara internal melalui proses dan extemally melalui hubungan kepada pelanggan dan stakeholder lainnya. Model intervensi yang memungkinkan : •
Work design interventions : Saya akan mengambil keuntungan dari proses ini dengan terlibat dalam diskusi dengan sebuah perusahaan konsultan untuk menerapkan desain kerja baru.
•
Total Quality Management : ada beberapa tekanan peraturan untuk menerapkan TQM untuk mempertahankan status rumah sakit akreditasi. Diagnosis tingkat pemberdayaan dalam sistem menunjukkan bahwa ini mungkin satu set lebih sulit dari kegiatan. Sebuah upaya TQM berhasil akan membutuhkan rumah sakit untuk melakukan perubahan substansial dalam sejumlah sistem.
•
Structural redesign or reengineering : Model layanan bersama dan struktur fungsional bekerja melawan persyaratan unit keperawatan untuk sukses. Struktur berorientasi proses atau analisis dan restrukturisasi radikal proses kunci bisa dipertahankan.
