UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST-GRADO AREA DE CIENCIAS DE LA EMPRESA MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
Curso:
TESIS “PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA INCREMENTAR LA DEMANDA DEL SERVICIO DE AGUA Y ALCANTARILLADO EN EL DISTRITO DE SAN JUAN LURIGANCHO” Graduando
SALCEDO HUARCAYA, Marco Antonio
LIMA - PERÚ
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A Ana Maria y a mi hijo,Valentino que son la razón de mi existencia.
A mis señores padres y hermanas, quienes con su ejemplo y consejos me inculcaron valores y principios que han guiado mi vida personal y profesional.
A la Universidad Nacional Federico Villarreal, con la cual estaré en deuda permanente.
MARCO.
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“La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (...) es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados (...) que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (...)”. Russell Ackof
"Es un hombre de futuro porque conoce perfectamente el pasado" Peter Drucker
“PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA INCREMENTAR LA DEMANDA DEL SERVICIO
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DE AGUA Y ALCANTARILLADO EN EL DISTRITO DE SAN JUAN LURIGANCHO” INDICE
Dedicatoria............................................................................................................................... 3 Frases célebres.........................................................................................................................4 Índice......................................................................................................................................5 Introducción............................................................................................................................. 8
CAPITULO I : PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1.1.
Descripción del Trabajo de investigación....................................................................10
1.2.
Delimitaciones de la investigación..............................................................................12
1.3.
Problemas de la investigación............................................................................... ….13
1.4.
Justificación e importancia de la investigación.............................................................13
1.5.
Objetivos de la investigación.....................................................................................15
1.6.
Hipótesis de la investigación.....................................................................................15
1.7.
Metodología de la investigación.................................................................................16
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO TEORICO 2.1.
Antecedentes de la investigación................................................................................21
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2.2.
Reseña histórica de SEDAPAL……….............................................................................23
2.3.
Base legal de la investigación.....................................................................................29
2.4.
Empresas Públicas de Saneamiento en América Latina......................................31
2.4.1.
Características básicas del sector..........................................................................32
2.4.2.
Los modelos……………..........................................................................................33
2.4.3.
Las Privatizaciones…….........................................................................................34
2.4.4.
Diferencias de los Países de América Latina con respecto Países Desarrollados ..........................................................................................34
2.4.5.
Situación Institucional en otros Países Latinoamericanos........................................36
2.4.6.
Principales escollos y desafíos pendientes……………………………….............................41
2.5.
Empresas Públicas de Saneamiento en el Perú...................................................44
2.5.1.
El recurso agua: problemática y perspectiva..........................................................44
2.5.2.
Empresas Prestadoras de Servicio de Saneamiento................................................51
2.5.3.
Análisis comparativo............................................................................................52
2.5.4.
Cobertura de Agua Potable..................................................................................55
2.5.5.
Cobertura de Alcantarillado..................................................................................56
2.5.6. Continuidad……………………..................................................................................57 2.5.7.
Tratamiento de Aguas Servidas............................................................................59
2.5.8.
Agua No Facturada..............................................................................................60
2.5.9.
Relación de Trabajo……………...............................................................................61
2.5.10.
Nivel de Micromedición........................................................................................63
2.5.11.
Nivel de Morosidad………………..............................................................................64
2.6.
Planeamiento Estratégico.....................................................................................65
2.6.1.
El Planeamiento………………..................................................................................65
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2.6.2.
Características del Plan........................................................................................67
2.6.3.
Planeamiento: Determinista e Indeterminismo......................................................67
2.6.4.
Planeamiento Tradicional versus Planeamiento Estratégico.....................................70
2.6.5.
La Estrategia: Teoría de la Acción de Von Claussevitz.............................................72
2.6.6.
Planeamiento Estratégico Situacional (PES) de Carlos Matus...................................73
2.6.7.
Planeamiento Interactivo de Ackoff……………………………………………….. ………………....75
2.6.8.
Planeamiento Normativo de Ozbekhan..................................................................76
2.7.
Comportamiento del Consumidor.........................................................................78
2.7.1.
El estudio del comportamiento del consumidor .....................................................78
2.7.1.1.
Perspectivas de estudio del comportamiento del consumidor ............................78
2.7.1.2.
Factores condicionantes del comportamiento ..................................................84
2.7.1
Modelos generales de comportamiento del consumidor ........................................92
2.7.1.2
Modelo de Nicosia ........................................................................................94
2.7.1.3
Modelo de Howard y Sheth ...........................................................................95
2.7.1.4
Modelo de Engel, Kollat y Blackwell ...............................................................97
2.7.1.5
Modelo de Bettman ......................................................................................99
2.7.1.6
Modelo de Howard ......................................................................................101
2.8
La Administración: Planeación, Organización, Dirección y Control aplicado a la Empresa
SEDAPAL...........................................................................103 2.8.1
Administración…. ………………………………………………................................................103
2.8.2
Planeación………. ……………………………………………...................................................106
2.8.3
Organización……. ………………………………………………................................................111
2.8.4
Dirección…………. ……………………………………………………..........................................112
2.8.5
Control…………….. ………….....................................................................................115
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CAPITULO III: PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS 3.1.
Encuesta Anual de Satisfacción con el servicio de SEDAPAL 2006……………….
…………….118 3.1.1.
Información
sobre
las
Empresas
de
Servicios
Públicos............................................119 3.1.2.
Evaluación del Servicio de Atención a los Clientes de SEDAPAL…………….. ………….....131
3.1.3.
Información sobre el suministro de agua y servicio de desagüe………………….. ……….137
3.1.4.
Información sobre la Facturación y los recibos de agua………………….…………….. …….139
3.1.5.
Información sobre los pagos del servicio de agua……………………………….. ……………..140
3.1.6.
Información sobre los medidores de agua…………………………..…………………….. ……...142
3.1.7.
Clientes
y
la
empresa
SEDAPAL…………………………..…………..……….
……………………….142 3.1.8.
Cliente
anónimo……………………………………………………………………………….
………….....144
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO BASADO EN LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL DISTRITO SAN JUAN DE LURIGANCHO 4.1.
Empresa
SEDAPAL……………………………………………………………………………………………..…147 4.1.1
Política
Institucional............................................................................................147 4.1.2.
Organización en
SEDAPAL...................................................................................148 4.1.3.
Matriz
FODA…………………….................................................................................155 4.2.
Modelamiento Estratégico…………….……………………………..
……………………………….……...156
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4.2.1.
Grado de cumplimiento de las metas….
……………………………………………………….….…160 4.2.2.
Estrategias……………………………..
…………………………………………………………………..….161 4.2.3.
Programa Plan Azul..
……………………………………………………………………………………….170
CONCLUSIONES Y RECOMENCIONES Conclusiones y Recomendaciones.............................................................................................173
Bibliografía....................................................................................................................... ….176 Glosario Términos...........................................................................................................182
de
INTRODUCCION
En el marco de las normas de la escuela de Post-Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y el proceso científico general, tengo a bien presentar la tesis titulada: “Planeamiento estratégico para incrementar la demanda del servicio de agua y alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho”; la misma que tiene como objetivo: “Diseñar un modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos de Planeación (Toma de decisiones), Organización (Empowerment y descentralización), Dirección (Comunicación) y Control (Tecnología de la Información) el cual permita alcanzar el Primer Objetivo Estratégico Institucional (Ampliar la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado) en el distrito de San Juan Lurigancho.”
SEDAPAL como empresa de servicios debe garantizar una armoniosa y formal relación entre la Empresa y sus clientes, orientada a la prestación de un servicio de calidad acorde con el derecho a la vida, la salud y el bienestar de la persona humana, la conservación del ecosistema, su adecuado uso y consumo, así como su justa retribución.
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En tal sentido, el presente trabajo esta referido a mantener e incrementar la cantidad de conexiones de agua y/o alcantarillado y de controlar las conexiones de agua y alcantarillado en proceso de regularización, hasta su implantación de contratos en el sistema comercial Open SGC, para lo cual plantea como herramienta un aplicativo, que no sólo ayudara al trámite y registro de cada expediente, sino que permitirá realizar la GESTIÓN que involucra esta actividad, en virtud de alcanzar lo que plantea la Alta Dirección de la Empresa.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación. El Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación. El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de datos. El Capítulo IV, está referido al Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los procesos administrativos en el distrito San Juan Lurigancho. Presentando también las Conclusiones y Recomendaciones de la investigación
Finalmente se presenta la bibliografía y el Glosario de Términos del trabajo de investigación.
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CAPITULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de Planeación a corto, mediano y largo plazo. No obstante, gran parte de los procesos de Planeación Estratégica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo, el proceso no es muy creativo y es de naturaleza técnica en vez de estratégica. Asimismo, en toda Planeación Estratégica se busca la eficiencia, es decir lograr las metas con la menor cantidad de recursos y esto sólo se conseguirá aplicando los fundamentos de la administración, haciendo cosas en vista de la realidad de la situación. En el Perú, específicamente en la Provincia de Lima y Callao el servicio de agua y desagüe, esta bajo la administración de la Empresa SEDAPAL, aplicando un monopolio, debido que es la única Empresa que otorga un servicio tan importante o porque no decirlo, el más importante para el bienestar de la persona humana, la salud y la conservación del ecosistema; estando inmerso en todas las actividades del ser humano, como en la minería, transporte, construcción, etc.
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A pesar que desde su creación como Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) en el año 1981, para luego ser modificado como Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL), y finalmente como Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL), ha venido afrontado una serie de problemas, sin lograr un desarrollo y consolidación.
La Empresa SEDAPAL a fin de dar cumplimiento a las NECESIDADES de la población y tal como lo establece su Misión (‘Contribuir al Mejoramiento de la Calidad de Vida de la Población, administrando eficientemente el recurso agua y recolección y disposición final de aguas servidas, controlando la preservación del medio ambiente), estableció 4 Objetivos Empresariales. El presente trabajo, esta orientado a aportar al Primer Objetivo Estratégico (Ver cuadro N° 1), optimizando los Procesos Administrativos (Planeación, Organización, Dirección y Control).
Cuadro N° 1: Primer Objetivo Estratégico de la Empresa SEDAPAL OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO PRIMER NIVEL
Ampliar el servicio de agua Facilitar el acceso potable a los servicios de agua potable y alcantarillado Ampliar el servicio de alcantarillado
OBJETIVO SEGUNDO NIVEL Incrementar la Recepción Masiva de Conexiones de agua Incrementar la Venta Individual de Conexiones de agua Detectar y Regularizar las Conexiones clandestinas de agua Incrementar la Recepción Masiva de Conexiones de alcantarillado Incrementar la Venta Individual de Conexiones de alcantarillado Detectar y Regularizar las Conexiones clandestinas de alcantarillado
Fuente: Memoria Anual 2005
Dentro de los Procesos Administrativos se consideran el de la Planeación la Toma de Decisiones, de la Organización el Empowerment y Descentralización, de la Dirección la Comunicación y del Control la Tecnología de la Información.
Se considera que la gestión, organización y toma de decisiones, serán elementales y no sólo deberá concentrarse en los niveles de alta dirección y media dirección, sino
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también en el personal ejecutor, enfocados en planes no sólo de corto plazo, sino también en cuestiones de mediano y largo plazo. Se ha decidido como lugar de estudio el distrito de San Juan Lurigancho, porque la mayor cantidad de sus pobladores son de escasos recursos económicos y muestra la realidad que viven la mayor cantidad de peruanos, por lo tanto, el presente trabajo esta orientado que a través del Planeamiento Estratégico se identifique las ‘debilidades’ que existen para incrementar la demanda del servicio y superarlas, sumado a esto las ‘fortalezas’ que nos permitan desarrollar una ventaja competitiva. Según el Censo realizado en el año 1993 el distrito de San Juan Lurigancho, contaba con una población de 582,975 habitantes ( 1), abasteciendo del servicio de agua potable al 71 %. Estando este distrito dentro del ámbito de Responsabilidad de la Empresa SEDAPAL, el cual es la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao.
Población no Abastecida en el Distrito San Juan Lurigancho Indicadores del Distrito San Juan Lurigancho Total Población Total Viviendas Habitante por Vivienda Con servicio de agua Sin servicio de agua
INEI 1993
Proyectad o al 2006
582,975 117,956 4.94
755,540 150,356 5.03
84,278
110,308
33,678 29 %
40,048 27 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – Banco de Cuadros Estadísticos: IX Censo Nacional de Población y IV de Vivienda 1993. Día del Censo: 11 de Julio de 1993. Página Web http://www.inei.gob.pe
En síntesis, el propósito del estudio es efectuar un riguroso análisis y evaluación de las capacidades, debilidades, oportunidades y desafíos para incrementar la demanda del servicio de agua y alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho, formulando un modelo operativo de planeación estratégica flexible y adaptable, para que contribuya a mejorar la Calidad de Vida de la Población y Mejorar los Estados Financieros de la Empresa, los mismos que serán revertidos en Obras y Proyectos en el sector. 1
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – Banco de Cuadros Estadísticos: IX Censo Nacional de Población y IV de Vivienda 1993. Día del Censo: 11 de Julio de 1993. Página Web http://www.inei.gob.pe
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1.2.
DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION DELIMITACION ESPACIAL El estudio se va realizar en la Empresa de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) dirigido el estudio al distrito de San Juan Lurigancho ubicado en la Provincia de Lima, Departamento de Lima.
DELIMITACION TEMPORAL Esta investigación comprenderá el año 2005-2006 y su proyección a los próximos años.
DELIMITACION SOCIAL Abarcará a directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas públicas de saneamiento. Asimismo se considerará a expertos académicos
y experimentados
profesionales para que aporten todo lo que saben y comprenden en cuanto a la relevancia del presente trabajo. 1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De qué manera la carencia de un modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos (Planeación, Organización, Dirección y Control) afecta la mejora de los niveles de competitividad de la Empresa SEDAPAL?.
PROBLEMAS ESPECIFICOS:
1.
¿Cómo
funciona
el
proceso
de
Toma
de
Decisiones,
Empowerment
y
descentralización, Comunicación y Tecnología de Información en la Institución?, 2. ¿Qué obstáculos deben superarse en el proceso de Toma de Decisiones, Empowerment y descentralización, Comunicación y Tecnología de Información para contribuir a alcanzar las metas? 3. ¿Con qué instrumentos se cuenta para el logro de los objetivos?
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1.4 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
JUSTIFICACIÓN En el pasado en las Organizaciones el cambio se daba paulatinamente y a ritmo más lento, pero sin pausa. En la actualidad, el ritmo del cambio se acelera en forma exponencial y se producen con tal rapidez que es difícil hacer predicciones. Los métodos antiguos que dieron buenos resultados en un mundo de ritmo más lento, hoy no son eficaces. En SEDAPAL a pesar que en los últimos años viene dando transformaciones internas como alcanzar una cultura de gestión, sustentada en el uso moderno de herramientas de gestión empresarial y avanzados sistemas informáticos, que apuntan a mejorar su eficiencia y productividad, sin embargo esto (en lo concerniente al Primer Objetivo Estratégico), no se adapta a las exigencias de la Empresa de hoy. A esto se suma, los problemas externos (‘amenazas’), como la expansión vertiginosa de la Población (al término del año 2003 la Población de Lima y Callao era de 8,014,314 habitantes obteniendo una cobertura del servicio del 88.7 %), y la NECESIDAD de los mismos por contar con el servicio de agua y alcantarillado para mejorar su Calidad de vida, agobian y limitan el desarrollo de la Empresa. De allí que esta investigación, propone una alternativa, a través del Plan Estratégico flexible y adaptable, que permita optimizar los procesos administrativos y con ello ofrecer elementos orientados a incrementar la demanda del servicio de agua y alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho, es decir que exista una mayor cantidad de personas puedan contar con este servicio tan vital, y con ello contribuir:
Mejorar la Relación Empresa-Usuario
Mejorar la situación Económico y Financiero de la Empresa
Contribuir a la Modernización Empresarial
IMPORTANCIA La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación de los nuevos conceptos y estrategias que se dan a nivel de las Empresas Prestadoras de Servicios de Agua y Alcantarillado más competitivas; asimismo porque permite plasmar los
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conocimientos y experiencia ganada en nuestra formación académica y laboral en este tipo de entidades. En el caso de SEDAPAL, existe una responsabilidad mayor ya que la ciudad de Lima esta sobre un desierto (la segunda ciudad del Mundo), y por ende el captar el recurso del agua es mas limitado y difícil, involucra un mayor presupuesto, etc. por lo cual su distribución debe ser eficiente.
Grafico N°1: Comparativo de Reservas en América Latina
(*) No tiene problemas de fuente por el gran caudal del río que abastece la ciudad y por el alto nivel de precipitaciones Fuente: Memorias Anuales Principales Empresas de Saneamiento de Sudamérica
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL:
Adaptar un modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos
Administrativos
de
Planeación
(Toma
de
decisiones),
Organización
(Empowerment y descentralización), Dirección (Comunicación) y Control (Tecnología de la Información) el cual permita alcanzar el Primer Objetivo Estratégico Institucional (Ampliar la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado) en el distrito de San Juan Lurigancho.”
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Analizar la situación interna y externa de la empresa SEDAPAL.
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2. Proponer
nuevos
instrumentos
de
gestión
que
permitan
la
Modernización
Empresarial. 3. Elaborar propuestas orientadas a mejorar la relación entre la Empresa y el usuario a fin de alcanzar el primer objetivo Estratégico Empresarial.
1.6
HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
La implementación y aplicación de un modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos (Planeación, Organización, Dirección y Control) contribuyen y permiten alcanzar el Primer Objetivo Estratégico Institucional.
HIPÓTESIS SECUNDARIA:
El incremento de la demanda del servicio de agua potable y alcantarillado está determinado por la Planeación, la Toma de Decisiones, el Empowerment, la Descentralización, la Comunicación y la Tecnología de la Información el cual requiere de un modelo basado en la competitividad de los procesos administrativos. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:
1) Variable Independiente ‘X’ Variable:
Aplicación de modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos
Indicador: X1 Planeación X2 Organización X3 Dirección X4 Control
2) Variable Dependiente ‘Y’ Variable:
Incremento de la Demanda del servicio de agua potable y alcantarillado
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Indicador: Y1 Eficiencia Y2 Calidad Y3 Innovación Y4 Satisfacción al Cliente Y5 Rentabilidad
Simbólicamente se establece la siguiente interacción entre las variables: Y= F(X) . Donde: Y: Mejora los niveles de competitividad X: Aplicación de un modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos
1.7
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
1.7.1 Tipo de Investigación Considerando los Objetivos y las Hipótesis formuladas, se abordará la presente investigación como un estudio de tipo Descriptivo, debido a que se buscará identificar y analizar los elementos y características del planeamiento estratégico, con el fin de obtener una exacta comprensión del objetivo de estudio y posteriormente proponer una alternativa de solución.
1.7.2 Diseño de Investigación Diseño de Investigación es de tipo No Experimental, debido que se observa fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, y de acuerdo con el número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se recolectan datos (dimensión temporal), para después analizarlos. Asimismo, dentro de este tipo de Diseño, se realizará del tipo:
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Investigación Longitudinal: los cuales recolectan datos a través del tiempo en puntos o periodos específicos, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias.
Diseños Longitudinales de tendencia: son aquellos que analizan cambios a través del tiempo (en variables o sus relaciones), dentro de alguna población general. Su característica distintiva es que la atención se centra en una población.
Diseños Longitudinales de evolución de grupo: examinan cambios a través del tiempo en subpoblaciones o grupos específicos. Su atención son los grupos de individuos vinculados de alguna manera, generalmente la edad, grupos por edad.
Diseños Longitudinales panel: son similares a las dos clases de diseños vistas anteriormente, sólo que el mismo grupo de sujetos es medido en todos los tiempos o momentos.
1.7.3 Población El universo de la investigación está constituido por todos los clientes que cuentan con el servicio de Agua Potable y Alcantarillado y la fidelidad de los mismos en el distrito San Juan Lurigancho. Asimismo, también al personal dentro de la Empresa SEDAPAL, que es responsable por el otorgamiento del mismo, en el año 2005 y 2006. Se ha decidido como lugar de estudio el distrito de San Juan Lurigancho, porque la mayor cantidad de sus pobladores son de escasos recursos económicos y muestra la realidad que viven la mayor cantidad de peruanos.
1.7.4 Muestra La muestra será de tipo probabilístico, esto es, todos los elementos de la población tienen las mismas posibilidades de ser elegidos, eliminando con ello la carga subjetiva del investigador y la posibilidad de sesgar el estudio.
Por lo cual, se esta tomando la muestra del Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa SEDAPAL a través de la
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Empresa AD REM S.A. Esta investigación hace uso de la técnica de Encuestas Personales, que es aplicado al universo de hogares con servicio de agua. La información esta segmentada por Gerencias y Centros de Servicios y un consolidado total de Lima. De acuerdo a lo requerido, esta investigación tiene como Mercado Objetivo a las amas de casa y jefes de familia de los hogares de Lima y Callao correspondientes a los N.S.E. A, B, C y D cuyas edades fluctúan entre los 25 y 65 años.
Estructura de la Muestra La configuración de la muestra investigada es la siguiente:
Cuadro N° 1: Por Gerencia de Servicio: TOTAL
Norte 950
3,016
Gerencia de Servicios Centro 1108
Sur 958
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Cuadro N° 2: Por Centro de Servicios Centro de Servicios TOTAL 3,016
Comas
Callao
Breña
Ate Vitarte
San Juan Lurigancho
Villa El Salvador
Surquillo
650
300
400
406
302
457
501
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
El trabajo de campo se ha realizado del 11 de setiembre al 11 de octubre del 2006.
1.7.5 Método El estudio descriptivo buscó medir y evaluar los diversos aspectos, dimensiones o componentes de este estudio, por lo cual a través de métodos estadísticos, tratando de medir con la mayor precisión posible. En tal sentido, se usaron los siguientes métodos:
Inducción: pues se parte de análisis de una situación concreta (una planeación concreta deficiente) cuyos resultados podrían ser aplicados a realidades similares.
Deducción: Debido a que se parte de un marco teórico para analizar, explicar y formular un modelo de Planeamiento Estratégico.
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1.7.6 Fuentes de Información
Fuentes Primarias: Datos obtenidos del análisis interno y externo de la Empresa, etc.
Fuentes Secundarias: Datos obtenidos de libros, archivos, manuales, revistas especializadas, etc.
1.7.7 Técnica e Instrumento
Encuesta: Al personal de la Empresa SEDAPAL y a los clientes, los cuales son materia del trabajo de investigación. Examinando el universo de la población, y a través de un muestreo probabilística de selección aleatoria, se recopiló información para elaborar el Planeamiento Estratégico que nos permitió desarrollar estrategias para incrementar la demanda para el otorgamiento del servicio de agua potable y alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho.
En tal sentido, la encuesta permitió evaluar: 1. Clientes de SEDAPAL: o El nivel de conocimiento, satisfacción y expectativas de los servicios que brinda SEDAPAL. o La percepción del servicio ofrecido por SEDAPAL frente al servicio ofrecido por otras empresas de servicio público. o El servicio actual de SEDAPAL y comparando con el de los años anteriores. 2. Personal de SEDAPAL (Evaluación dentro de la Empresa): o Infraestructura: Encuesta referida a la limpieza, orden interno, confort, señalización,
número
de
módulos
de
atención,
folleteria,
acondicionamiento del local, funcionamiento de cajas, etc. o Atención al Público: Referida al grado de interés en la atención, presentación del personal, uso del fotocheck, nivel de conocimiento de su labor, claridad y precisión en sus respuestas, tiempo de atención, etc. o Administración de la actividad: Son las personas de Nivel Inferior, Medio y Superior los que administran está actividad.
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1.7.8
Tratamiento de la Información
El Procesamiento de la Información se realizó mediante el análisis de los datos obtenidos en los formularios y en la bibliografía, seleccionando la información más relevante,
buscando
la
objetividad
y
rigurosidad
del
proceso,
empleando
instrumentos de confiabilidad aceptada, que permitan inferir en la realidad aspectos de la problemática del universo planteado (personal de la Empresa SEDAPAL que esta involucrada de manera directa con esta actividad y a los clientes y no clientes, referidos a esta situación), con la mayor imparcialidad posible, a fin de aceptar o descartar la validez de las hipótesis planteadas a priori en la investigación.
Los resultados del proceso se presenta de acuerdo al tipo de Fuente:
Análisis Estadístico: Para la información Cuantitativa.
Análisis de Discurso: Para la información Cualitativa.
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION 2.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
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La competitividad en el Perú esta determinada por los siguientes criterios: rentabilidad de su inversión, capacidad gerencial, los ‘contactos’, la capacidad de negociación, la infraestructura de sus locales, el nivel tecnológico de su maquinaria, la racionalización de sus materias primas, el uso eficiente de su personal, la calidad de bienes y servicios de alta calidad, la producción eficiente de bajo costo, el prestigio de su firma. Si una filosofía de gestión empresarial como la administración estratégica es aplicada a una empresa, entonces mantendrá e incrementará un nivel de competitividad constante y proporcional a ella; por encima de quienes no la emplean ( 2).
A nivel mundial se tiene una tecnología acelerada que en pocos años deja obsoletos los procedimientos y costosos equipos; una aceleración de la economía y de la decisión (ciclos más cortos para préstamos, ventas, producciones, etc.); un costo exorbitante del capital y una competencia a nivel nacional e internacional cada vez más agresiva. Muchas características del entorno general, se han acentuado o han cambiado en la década actual. Entre ellas tenemos las siguientes:
La adopción de ‘economías de mercado’ por un sin número de países.
La creación de nuevos polos de actividad económica, entre los que destaca la creación de bloques económicos, tales como la Comunidad Económica Europea, el Tratado
de
Libre
Comercio
entre
los
países
de
América
del
Norte,
el
reposicionamiento del Área Andina y MERCOSUR y el espectacular desarrollo económico de los ‘dragones y tigres’ de Asia.
La agresividad de empresas de países en desarrollo que inician políticas decididas de internacionalizar sus mercados y sus producciones, compitiendo mano a mano con productores de primera magnitud y la consecuencia final: globalización de la economía, de los mercados: de capital, de producción y de consumo.
Por otra parte, también una reacción de los países desarrollados, mejorando por un lado la productividad y la forma de administrar para no perder su competitividad y conciliar un desempleo en aumento y por otro (olvidándose de años de prédica en relación a la libre competencia y la eliminación de trabas a sus exportaciones),
2
Sotelo Morey, Alejandro Alfonso (2000). Administración Estratégica y Competitividad; El caso de las pequeñas empresas en el Perú. Tesis de Maestría en Administración con mención en Gestión Empresarial, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
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buscan esquemas para defender a sus propios productores vía cuotas, aranceles, normas ecológicas, requerimientos de calidad o de equivalencia de normas, como ISO 9000, entre otras.
Resumiendo se podría destacar que ‘la única cosa constante es el cambio’. Y el cambio involucra riesgos y oportunidades. (3)
La
Administración
Pública
como
organismo
social
de
desarrollo
institucional
permanente, necesita superar algunas dificultades operativas que se presentan como casos especiales en el manejo de la gestión pública, entre las que podríamos mencionar: Dispersión Geográfica, interpretación inadecuada de normas, deficiencia en la administración de recursos materiales, flujo unilateral de la información y baja productividad por falta de comunicación, todo lo cual conduce a la centralización, desorientación y burocratización de las funciones afectando su operatividad y relaciones con la colectividad. (4)
¿Qué es el Planeamiento Estratégico? Anthony, lo define como un proceso que permite determinar los objetivos y metas de la organización, la previsión de los recursos humanos, materiales y financieros; así como la especificidad de las políticas destinadas a obtener máximos resultados. ( 5) Para Peter Drucker, el Planeamiento Estratégico consiste en ´ Preparar al negocio de hoy para el Futuro ´. (6) Hans Ulrich, lo define como ‘un conjunto de decisiones fundamentales que permite a la empresa determinar los lineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en largo plazo’. (7)
3
4
5 6 7
Begaso Villanueva, José Domingo (1996). Rol de la Informática en el sector de la pequeña empresa de confecciones ubicada en el parque industrial del distrito de Villa El Salvador. Tesis de Maestría en Administración con mención en Informática de Gestión, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú. Ibañez Machicao, José Mario (1999). Auditoria Administrativa aplicable al Sistema de Abastecimiento. Tesis de Maestría en Administración con mención en Auditoria Administrativa, Escuela de Post-Grado, Universidad: Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú. Anthony (1981 : 23-25). Peter Drucker (1977 : 117). Hans Ulrich (1983 : 5).
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Para Stephen Robbins es ‘el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa pues, de los medios (como se debe hacer) y los fines (que es lo que se tiene que hacer). (8) Para nuestros fines, el Planeamiento Estratégico es un ‘proceso que consiste en ‘evaluar las fortalezas y debilidades internas, así como también las oportunidades y amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cual es su situación, para poder plantear o replantear su visión, misión, objetivos y estrategias que permitan una adecuación anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva sostenible. (9)
2.2.
RESEÑA HISTORICA DE SEDAPAL (
10
)
SEDAPAL desde que en 1578 corrió por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima, ha estado administrado bajo diferentes enfoques y ‘a fin de contribuir en el presente con eficiencia, se necesita conocer su pasado’ (señala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses más importantes del siglo XX), por lo cual se indica los hitos históricos de SEDAPAL desde su creación:
1578
Corrió por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.
1855
Creación de la Empresa de Agua Potable de Lima.
1913
Fundación del Consejo Superior de
Agua
Potable
de Lima, luego la Junta
Municipal de Agua Potable de Lima.
8 9
10
1962
Formación de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL).
1971
Fundación de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).
1981
Creación del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).
1990
Inicio del Proceso de Modernización y Camino a la Excelencia.
1995
Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.
1996
Reestructuración orgánica de SEDAPAL enfocada al cliente.
Stephen Robbins (1990 : 114). Jaime Barreto, Tito Heber (2001). El Planeamiento Estratégico como factor determinante de la competitividad de las Empresas: El caso Productos Unión. Tesis de Maestría en Administración con mención en Gestión Empresarial, Escuela de Post-Grado, Universidad: Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú. Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php
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1997
Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha - Marca III.
1997 Inicio de construcción de diez grandes redes matrices para el mejoramiento de la distribución de agua. 1997
Inicio de construcción de reservorios enterrados de gran capacidad en la ciudad de Lima.
1998
Ingreso
a
la
era
de
la transformación tecnológica en el campo de las
telecomunicaciones y la informática. 1998
Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias.
1999
Inauguración del Centro Ecológico Recreacional Huachipa.
1999
Inauguración de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha Marca III.
1999
Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Bartolo.
1999
Logro de la Certificación ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de la Calidad para la Producción de agua potable en las Plantas de Tratamiento de La Atarjea.
1999
Implementación del Sistema de Gestión Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO
14001. 2000
Concesión
del
Proyecto
“Aprovechamiento
Optimo
de
las Aguas
Superficiales y Subterráneas del Río Chillón". 2000
Inicio del nuevo modelo de gestión empresarial: Productividad con Valor.
2002
En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluyó las obras del Proyecto
"Aprovechamiento óptimo de las Aguas Superficiales y Subterráneas del Río Chillón"; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 años tendrá la concesión de las mismas, hasta que en año 2027 las entregue a SEDAPAL. 2002
En agosto el centro Ecológico Recreacional Huachipa se entregó en concesión al sector privado, por veinte años que pueden ser renovables.
La primera Tubería de Agua (11 ) El 21 de agosto de 1996
arqueólogos de la universidad Mayor de San Marcos y
Federico Villarreal, descubrieron la primera tubería de agua en Lima, construida durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva (1561-1564). El hallazgo ocurrió en la 11
Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006. php#b
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Plaza Mayor y es de gran importancia histórica, pues es una de las primeras obras construidas en la Ciudad de los Reyes, que abastecía a la población limeña desde los manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histórico se construyó con arcilla cocida, desarrollada entre los años 1535 y 1855. Parte de la tubería descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra en las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema de tuberías es de cerámica, tiene un diámetro de 15 centímetros, su interior está revestido de vidrio muy delgado de un centímetro, y centímetro y medio. Además, los arqueólogos descubrieron que la primera tubería de arcilla se encontraba totalmente cubierta de ladrillo para su protección, y que tenía mezcla de calicanto (cal y arena). Como parte del sistema de agua se encontraron también vasijas de cerámica cubiertas de ladrillo en forma de pirámide. Los arqueólogos concluyeron que las vasijas o tinajas eran como una caja de registro de agua que servía para retener los sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el sedimento acumulado y dejarlo limpio.
También se descubrió empalmes de tubería de fierro fundido utilizado en 1864, durante el gobierno de Don Ramón Castilla y Marquesado. El primer sistema de agua construido en la época del Virreynato, se inauguró el 21 de diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de Toledo, tenía una longitud aproximada de 12 kilómetros. Su recorrido se iniciaba en La Atarjea, seguía por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva Agüero, continuaba por el sector de Maravillas, Ancieta y el jirón Junín para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.
Primera Planta de la Atarjea (12 ) El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odría (1950-1956), suscribió un contrato con la Sociedad francesa Degrémont, para ejecutar en un plazo de once meses, el diseño, equipamiento y la construcción de la primera Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea, cuyo volumen de producción es de cinco metros cúbicos por segundo, convirtiéndose así en la planta con mayor capacidad para potabilizar el agua en el mundo.
12
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La moderna planta se inauguró el 23 de julio de 1956 por el Ministro de Fomento y Obras Públicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en representación del jefe de Estado. En aquella fecha histórica, el Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo Laurie Solís, declaró: "Es un hecho trascendental para la salud pública de la ciudad, el acto que ahora celebramos, de la inauguración de la Gran Planta de Filtros Rápidos, cuya construcción acaba de terminarse". La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcionó a partir del 28 de julio de 1956, fecha en la cual concluyó el mandato presidencial del General. Manuel A. Odría y, en la cual asumió su segundo periodo presidencial Don Manuel Prado Ugarteche (1956 - 1962). Bajo la administración de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL) y mediante la construcción de nuevas unidades de clarificación, la capacidad de la planta se amplió de 5 metros cúbicos por segundo a 7,5 metros cúbicos por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) rediseñó la planta, ampliándola a 10 metros cúbicos por segundo. La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de "Gustavo Laurie Solís".
Tres grandes Épocas en las Obras del Agua (13 ) Las culturas preincas: Chavín, Paracas, Nasca, Mochica, Chimú y Tiahuanaco desarrollaron, en forma extraordinaria para la época, la tecnología hidráulica. Esta técnica consistía en el aprovechamiento al máximo del agua de los ríos, lagunas y puquios (agua del subsuelo). Construyeron acequias y canales de riego. Después de las culturas Chavín (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgió el Imperio Inca en el año 1,100 D.C. El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para proveer agua a la ciudad de Lima, desde su fundación hasta 1955, estuvo dividido en tres etapas:
13
Época de las tuberías de Arcilla Cocida (1535-1855).
Época de las tuberías de Fierro Fundido (1855-1929).
Época de Innovaciones Tecnológicas (1930-1955).
Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php#d (Extraído del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)
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El conquistador Francisco Pizarro fundó Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes, sobre la margen izquierda del río Rímac. Cumpliendo las Ordenanzas de su Emperador Carlos I de España para la fundación de ciudades en territorios de Indias, se establecía que: "Si la ciudad se edificaba en la ribera de un río, dispóngase de ella que, saliendo el sol, dé primero en el pueblo, que en el agua".
Hasta 1552 los pobladores de Lima bebían agua directamente de las orillas del río Rímac. Fue el 15 de enero de 1552, que el ayuntamiento trató por primera vez de iniciar obras para traer agua limpia de los manantiales de La Atarjea. Durante el Gobierno del Virrey Diego López de Zúñiga y Velasco, Conde de Nieva, se resolvió aprovechar los puquios de La Atarjea y se iniciaron los primeros trabajos con una inversión de 20 mil pesos. En 1563, se construyó el primer acueducto desde los manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de la Plaza Mayor y algunos conventos. Para construir la obra se creó la contribución de la Sisa.
Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inauguró, después de 26 años, la llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21 de diciembre de 1578, con saludos de arcabucería, música de trompetas y chirimías y una corrida de toros lidiada en la misma Plaza.
SEDAPAL en la Historia de Lima (14 ) "La historia de una empresa es una guía de valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses más importantes del siglo XX. El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La población limeña se abastecía con pilones. El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambió en Lima las tuberías de arcilla por las de fierro fundido. 14
Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php#e
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Luego, esta entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que administró el servicio hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta institución emprendió la construcción del reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina al agua y la ampliación de la red de distribución. En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Leguía, se constituyó la Junta de Agua Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de agua, pasando luego a la Dirección de Obras Públicas del Ministerio de Fomento. En 1930, se formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se construyó la primera Planta de Tratamiento de Agua, que entró en funcionamiento el 28 de julio de 1956. Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, formó la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporación con el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio. Siete años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se formó la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público descentralizado del Ministerio de Vivienda. Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belaúnde Terry creó el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y función de ESAL, constituyéndose el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del SENAPA. En 1992, durante el primer período del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL pasó a depender del Ministerio de la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de Derecho Privado con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera. En los últimos
años, SEDAPAL efectuó
importantes
obras
que mejoraron el
abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y el Callao: se construyó la Bocatoma N° 2, la segunda etapa de la Planta de Tratamiento de Agua Potable N° 2, el estanque regulador N° 2, doce desarenadores, la Recarga Inducida del Acuífero del Rímac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52 mil metros cúbicos de capacidad.
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Además, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III, Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y Subterráneas del río Chillón, la instalación de diez grandes redes matrices para mejorar el abastecimiento de agua.
2.3.
BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION
Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95PRES. Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337. Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001- PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM. Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM. Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.
Normas referidas a la regulación tarifaria Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838 Resoluciones de Superintendencia: Formulación de Planes Maestros. Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario. Resolución de Superintendencia N° 150-99-SUNASS Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS. Resolución de Superintendencia N° 240-2000-SUNASS
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Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD. Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD. Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD. Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado". Resolución de Superintendencia N°1179-99-SUNASS. Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago". Resolución de Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD. Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N° 023-2003-SUNASS-CD.
Normas referidas a la fiscalización Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS. Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD. Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.
2.4.
EMPRESAS PÚBLICAS DE SANEAMIENTO EN AMÉRICA LATINA
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En las últimas décadas se han producido en numerosos países de América Latina importantes transformaciones en las estructuras del sector de agua potable y saneamiento. Como resultado se ha tenido en varios casos una más importante participación del Estado en la fijación de las políticas y en la planificación, así como en la regulación y el control. En paralelo, en algunos países se materializó una significativa tendencia a una participación directa –bajo diferentes modalidades– del sector privado en la prestación de los servicios.
El cambio se originó en primera instancia en Chile, donde se implementó durante la década del 70 una estructuración de características propias, aunque basada en las transformaciones ocurridas en Inglaterra y Gales en la década anterior.
El modelo, que resultó claramente exitoso, sirvió a su vez de base para los cambios ocurridos en otros países latinoamericanos, los que, sin embargo, en muchos casos, aún ajustándose a las realidades locales, no han tenido el mismo éxito. Es así que hoy –tres décadas después– numerosos países están aún con muchas tareas por realizar para consolidar e implementar un modelo propio. Es importante hacer un alto en el camino para identificar las principales características del sector, las acciones de transformación realizadas y los principales escollos pendientes de solución.
2.4.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL SECTOR El sector de agua potable y saneamiento es entendido como el conjunto de instituciones, leyes, reglamentaciones normativas, recursos humanos y bienes relacionados con la prestación de los servicios de agua potable y de los servicios de saneamiento. Las características básicas del sector pueden resumirse en los siguientes aspectos:
Los servicios son básicamente locales. El abastecimiento de agua y la disposición de excretas son servicios propios de cada localidad, cuando está, como es la gran mayoría de los casos, físicamente distanciada de otras localidades.
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Los servicios son monopólicos. No se trata de un monopolio natural sino de un monopolio debido a razones técnicas y económicas. La prestación de los servicios es una actividad industrial. La materia prima es el agua tomada del ambiente y sus desagües son devueltos al mismo ambiente. La rentabilidad es baja. La tasa de retorno de las inversiones es muchísimo menor que para otros servicios públicos (telecomunicaciones, energía eléctrica, gas, cable, transporte público, etc.). Por otra parte, el abastecimiento de agua potable y el saneamiento deben ser considerados teniendo en cuenta que el agua es, a la vez:
Un bien social. Disponer de agua potable es esencial para la vida, y adecuados sistemas de agua y disposición de aguas servidas tienen importantes implicancias sanitarias. Un recurso natural. El agua dulce es un recurso escaso y su preservación como recurso natural es hoy el principio rector para su manejo en todos sus usos. Un bien económico. Los costos de instalación y operación obligan a adoptar un criterio empresarial en su comercialización.
En paralelo, debe tenerse en cuenta que el manejo del sector tiene una dimensión política y una dimensión mediática que pueden condicionar fuertemente su eficiencia y su eficacia. Por último, debe considerarse que es conveniente que las soluciones puedan acompañarse con una actitud proactiva de la sociedad civil y una importante participación y apoyo de la comunidad. La no comprensión de todas estas facetas por los niveles de decisión políticos y sociales ha frenado en muchos casos en América Latina el fortalecimiento sectorial. Cuando ha primado la concepción del agua solo como bien social, se ha llegado a fracasos económicos. Cuando ha primado solo la concepción como bien económico, han fracasado las metas sociales y ambientales. Tradicionalmente, en América Latina se ha considerado al agua como un bien social y se ha encargado la prestación de los servicios a organismos estatales centralizados o a municipios
independientes,
sin
regulación
ni
control
del
Estado
central.
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Complementariamente, desde mediados del siglo XX se dio importancia al agua como recurso ambiental y se ha comenzado a cuidar al medio ambiente. Solo en las últimas décadas se concibe al agua como bien económico y se ha identificado la necesidad de transformar al modelo de gestión para poder cumplir con los objetivos sociales y ambientales y permitir la participación de la sociedad civil y la comunidad.
2.4.2
LOS MODELOS
Las modificaciones en las estructuras del sector han considerado en todos los casos, en primer lugar, la separación básica de roles y funciones. Por otra parte, se han identificado en términos generales las interrelaciones deseadas para los principales actores que se indican en la Figura 1. Las características deseadas de los modelos comprendieron: Disponer de políticas y realizar acciones de planificación. Lograr una separación efectiva de los roles. Lograr una planificación de largo plazo a través de los contratos de operación. Proteger a los usuarios a través del reglamento del usuario. Realizar una efectiva regulación y control de la calidad de los servicios.
Es importante destacar que los modelos no implican necesariamente la participación de empresas privadas en la operación de la prestación de los servicios bajo cualquier tipo de contratación, ya que puede ser aplicado –y se aplica con éxito– al caso de operadores públicos.
Figura N° 1: Interrelaciones deseadas para los principales actores en el Sector Sanitario
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Fuente: Andrel Jouravlev (2004). Los Servicios de agua potable y saneamiento en el umbral del siglo XXI.
2.4.3 LAS PRIVATIZACIONES Latinoamérica es la zona geográfica en la que se han iniciado un mayor número de privatizaciones debido a varias razones: Hay un número importante de ciudades con una población suficiente y con presencia de clases medias que resultan atractivas para la inversión privada;
existen
numerosos
operadores
públicos
con
niveles
de
endeudamiento importante y precariedad de recursos para los cuales la alternativa privada se puede justificar ante la ciudadanía; las políticas neoliberales se han aplicado con mayor intensidad en esta región, impulsadas por el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo a través de ajustes estructurales y créditos condicionales.
El sector privado del agua en América Latina está dominado por Suez ( 15), seguido por Veolia (16), pero con una presencia relativamente importante de numerosas empresas internacionales. Las privatizaciones en América Latina tuvieron lugar en dos grandes
15
16
SUEZ es una compañía multinacional de origen francés, dedicada a la provisión de servicios de agua corriente, electricidad y gas en varios países del mundo. Fundada en 1997, como resultado de la fusión de Lyonnaise des Eaux y la Compagnie universelle du canal maritime de Suez, toma su nombre de la participación de esta última en la construcción del canal de Suez en el siglo XIX. Hoy obtiene beneficios del orden de los 55.200 millones de dólares estadounidenses al año (2004), y emplea a más de 160.000 personas. VEOLIA con sede en París. Veolia suministra agua y servicios de drenaje a 110 millones de personas. La empresa es dueña de los servicios de transporte y energía escindidos por Vivendi.
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oleadas; la primera se inició en 1993 con el proyecto de la ciudad de Buenos Aires mientras que la segunda tuvo lugar a partir de 1999.
Las empresas españolas con presencia en América Latina son las que se indican a continuación, junto con los países en los que han estado activas: Aguas de BarcelonaAgbar (Chile, Colombia, Argentina, Cuba, México, Uruguay y Brasil, Dragados (Argentina), Aguas de Bilbao (Argentina y Uruguay), Canal de Isabel II y TECVASA (Colombia, Ecuador, República Dominicana), Abengoa (Bolivia), Endesa e Iberdrola (Chile).
2.4.4 DIFERENCIAS DE LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA CON RESPECTO A PAÍSES DESARROLLADOS Para comprender mejor los escollos que han tenido las transformaciones en los países latinoamericanos, es interesante indicar las diferencias que existen con países económica y culturalmente más desarrollados, las que se enuncian en la Tabla 1. Como puede observarse, las principales diferencias se encuentran en los aspectos relacionados con la falta de cobertura, las tarifas, el financiamiento, las necesidades sociales y la intervención política. Estas diferencias son la causa de los fracasos y de los escollos en la implementación de las transformaciones en la mayoría de nuestros países.
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Fuente: Andrel Jouravlev (2004). Los Servicios de agua potable y saneamiento en el umbral del siglo XXI.
El éxito chileno En el contexto latinoamericano, Chile es el único país que posee una buena experiencia en regulación independiente por un largo período en materia de agua potable y saneamiento, disponiendo hoy de amplias coberturas.
El proceso de transformaciones en Chile se inicia en la década del 70 al consolidarse las estructuras del sector en un organismo unificado a nivel nacional, el que posteriormente fue transformándose sobre la base de los lineamientos de Inglaterra y Gales. (En este punto, cabe recordar que en 1989, tras un largo proceso de planificación, el gobierno del Reino Unido dispuso la creación de 10 compañías privadas regionales y 21 pequeñas compañías de agua potable. Estas compañías están reguladas por el Drinking Water Inspectorate, que fija la calidad del agua potable; la National River Authority, que fija la calidad de las descargas cloacales; y el OFWAT, Office of Water Services, que regula los aspectos económicos).
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El proceso chileno se basó en la promulgación de la Ley General de Servicios Sanitarios, la Ley de Tarifas, la Ley de la Superintendencia de Servicios Sanitarios, la Ley de Subsidio al Pago de Consumos de Agua Potable y Servicio de Alcantarillado y las leyes que crearon empresas estatales concesionarias.
¿Por qué en Chile el modelo ha sido exitoso? Considero que han influido fundamentalmente tres importantes factores. Primero, el proceso ha sido bien planificado y esta planificación ha sido respetada en el tiempo, ya que Chile es un país culturalmente apegado a la vigencia de las instituciones y al cumplimiento de leyes y reglamentaciones y, a pesar de los cambios de gobierno, el proceso de transformación y las instituciones del sector no han tenido modificaciones en casi 30 años. Segundo, como primer paso antes de las transformaciones, se ha dispuesto de un adecuado financiamiento para alcanzar altos grados de cobertura. Tercero, se han establecido por ley los mecanismos para la fijación de tarifas, de manera de cubrir las inversiones de largo plazo, acordadas como metas entre el Estado y las empresas. Se ha instituido, además, un apoyo directo a los usuarios de bajos recursos que reciben un subsidio para pagar su factura.
2.4.5 SITUACIÓN INSTITUCIONAL EN OTROS PAÍSES LATINOAMERICANOS Numerosos países de América Latina han emprendido importantes transformaciones, con tendencia a aplicar en el ámbito local el modelo básico descrito. Se pueden mencionar, entre otros, Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Honduras, Nicaragua, Panamá y Perú. Varias de estas transformaciones han sido impulsadas por razones macroeconómicas desde fuera del sector.
En efecto, si bien en muchos países se dispone de buenos operadores públicos, ha existido, por estas causas, una tendencia creciente en las últimas décadas al traspaso de la responsabilidad de la operación a empresas privadas. En estos casos, la transformación fue acompañada del cambio de roles por parte del Estado, que pasó de un día para otro de operador a regulador y controlador.
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En otros países de la Región, como es el caso de Uruguay, Brasil y algunas provincias de Argentina, el tema está desde hace algunos años en estudio y la tendencia a la transferencia a empresas privadas de tareas relacionadas con la prestación de los servicios (concesión, gerenciamiento, contrato de servicios) ha frenado en muchos casos la aplicación del modelo, ya que la población y los funcionarios de las empresas lo identifican erróneamente ligado a la participación de empresas privadas. Algunos ejemplos que permiten indicar –en forma resumida– las diferencias y similitudes entre los modelos aplicados en diferentes países, se describen a continuación:
Argentina Argentina es un Estado federal en que las provincias gozan de plena autonomía para la prestación de los servicios. Sin embargo, hasta el año 1980, una empresa del gobierno central (Obras Sanitarias de la Nación, OSN) prestaba servicios en la mayoría de los centros urbanos del país. En ese año los servicios se traspasaron a las provincias, sin ningún tipo de apoyo técnico y financiero. En paralelo, un programa exitoso de financiamiento apoyó desde 1964 la consolidación (y en muchos casos la creación) de más de 1.500 cooperativas de usuarios como prestadoras de los servicios en localidades pequeñas y medianas para paliar el déficit de atención que OSN no podía cubrir. Como consecuencia de la descentralización de OSN, actualmente no existe un organismo nacional encargado de fijar políticas para el sector y no existe un organismo central de regulación y control. En cada una de las 23 provincias (y en muchos casos en cada municipio) el modelo de operación de los servicios es diferente. A partir de 1980 se crearon -entre otras nuevas dependencias provinciales, dependencias municipales, empresas provinciales, empresas municipales y cooperativas. Por otra parte, a partir de la década del 90 los principales centros urbanos de las provincias centrales y algunas ciudades aisladas están siendo operados por empresas privadas concesionarias. Solo en 17 de las 24 jurisdicciones (las 23 provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) existen entes de regulación, los que son de similares características, ya que fueron creados para el control contractual de las empresas privadas. Estos entes deben
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controlar en general también la prestación de servicios de las localidades de la provincia que no han sido concesionadas y que están en manos de entes municipales o cooperativas de usuarios, lo que se realiza solo en algunas provincias y en forma parcial. Existen asimismo algunos entes de regulación y control de nivel municipal. En una provincia (Entre Ríos) todos los servicios están a cargo de entes municipales. En otra (Chubut) todos los servicios están a cargo de cooperativas de usuarios. En otras provincias (San Luis, Santa Cruz, La Pampa, Chaco) los principales servicios están a cargo de dependencias provinciales y algunas localidades disponen de cooperativas de usuarios. En todas estas provincias no existen entes de regulación y control al nivel provincial ni municipal, salvo en el caso de la ciudad de Trelew, Chubut. En lo que respecta a participación de empresas privadas, cabe destacar dos fracasos: uno en la provincia de Tucumán y otro en la zona sur de la provincia de Buenos Aires.
Perú En Perú, a partir de la década del 80, se ha adaptado el esquema del modelo chileno a la realidad del país. Se ha creado una Superintendencia de Servicios Sanitarios y se ha descentralizado la prestación de los servicios creando empresas del Estado a nivel municipal y regional. La intención de una eventual concesión de los servicios de Lima (a cargo hoy de una empresa estatal que opera en forma eficiente) no ha tenido éxito.
Bolivia En Bolivia, en la década del 90, se ha adaptado también el esquema del modelo chileno a la realidad del país y se ha creado una Superintendencia de Servicios Sanitarios. Los servicios de las ciudades de La Paz y de El Alto se han concesionado a una empresa privada. En Cochabamba una concesión similar terminó en un fracaso. En la ciudad de Santa Cruz de la Sierra -de un millón de habitantes- una cooperativa de usuarios es la responsable de la prestación de los servicios.
Honduras En Honduras un organismo central (el Servicio Autónomo Nacional de Acueductos y Alcantarillados, SANAA) ha sido hasta finales de la década del 90 el principal operador de los servicios en la mayor parte del país. En esa década en la ciudad de San Pedro Sula (que siempre mantuvo un servicio independiente del SANAA) se ha concesionado
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la prestación de servicios a una empresa privada y en otras ciudades (entre ellas, Puerto
Cortés,
Choluteca
y
Juticalpa)
se
han
producido
algunos
casos
de
descentralización. Por otra parte, a nivel de localidades rurales ha habido importantes programas exitosos de apoyo a la gestión por las Juntas de Agua Potable y Saneamiento a cargo de las comunidades. En el 2003 el gobierno adoptó una política explícita de fortalecimiento del Sector y comenzó a aplicar el modelo de separación de roles y funciones, identificando la necesidad de crear –a nivel nacional– un ente encargado de fijar las políticas y realizar la planificación (el Consejo Nacional de Agua y Saneamiento) y un ente de regulación y control. Este proceso,
actualmente en marcha, comprende un impulso a la
descentralización.
Nicaragua En Nicaragua, también un organismo central (el Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillados, INAA) ha sido hasta la década del 90 el principal operador de los servicios en la mayor parte del país. En ese año el gobierno decidió implementar una separación de roles y ha creado una Comisión Nacional de Agua Potable y Saneamiento, CONAPAS, con participación a nivel ministerial, encargada de fijar las políticas y realizar la planificación. En paralelo ha transformado al antiguo INAA en un ente regulador y ha creado la Empresa Nacional de Acueductos y Alcantarillados, ENACAL, con jurisdicción en todo el país. La CONAPAS no ha actuado en forma operativa y ENACAL, que había iniciado un proceso de descentralización, lo ha frenado. Es así que el gobierno nacional a partir de abril de 2004 ha decidido realizar un proceso de ajuste y fortalecimiento de las instituciones, considerándose importante volver a una paulatina descentralización. A nivel de localidades rurales ha habido también en Nicaragua importantes programas exitosos de apoyo a la gestión de los servicios por más de 4.800 Comités de Agua Potable y Saneamiento a cargo de las comunidades.
Panamá En Panamá también un organismo del gobierno central, el Instituto de Acueductos y Alcantarillados Nacionales, IDAAN, es el principal operador de los servicios de agua
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potable y saneamiento en todo el país. Existe asimismo un ente regulador de los Servicios Públicos y un ente rector, encargado -en teoría- de fijar políticas para el sector y de la planificación, la Dirección de Agua Potable y Saneamiento, DISAPAS, dependiente del Ministerio de Salud. En la práctica este esquema de separación de roles y funciones tiene una eficiencia limitada frente a la capacidad operativa del IDAAN. A nivel de pequeñas localidades operan los servicios algunos municipios y existen más de 1.700 Juntas Administradoras de Acueductos Rurales a cargo de las comunidades.
Costa Rica En Costa Rica el esquema es similar a Panamá. Existe un organismo del gobierno central, el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados Nacionales, AyA, que es el principal operador de los servicios de agua potable y saneamiento en todo el país. Sin embargo, en 28 importantes localidades medianas y pequeñas entes municipales operan los servicios en forma independiente de AyA. Existe asimismo un ente denominado Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos, ARESEP. En forma similar a los otros países centroamericanos indicados, en la práctica este esquema de separación de roles y funciones tiene una eficiencia limitada frente a la capacidad operativa de AyA. Adicionalmente, la ARESEP no es reconocida por los municipios que operan los servicios en forma independiente. En el ámbito rural operan con éxito Asociaciones Administradoras de Acueductos Rurales, ASADAS, y Comités Administradores de Acueductos Rurales, AARS.
Colombia Colombia es un país centralizado, con una regulación para cada tipo de servicio y un único organismo supervisor para el control de empresas públicas. La responsabilidad de la prestación de los servicios sanitarios recae en los municipios, pero la planificación es responsabilidad del Estado nacional. En el país existe inestabilidad política y social, pero esta no afecta las políticas de las empresas públicas. El proceso de transformación, iniciado en 1996, ha sido relativamente desordenado, pero va adelante con éxito en algunas ciudades. Se
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destacan en particular entre las empresas estatales la Empresa de Servicios Públicos de Medellín y entre los operadores privados los de Cartagena y Barranquilla.
Brasil Brasil es un país federal y, si bien se tienen situaciones institucionales similares en todos los estados en lo referente a la prestación de los servicios, se dispone de situaciones dispares en materia de regulación. Es así que no hay un ente de regulación y control a nivel federal y solo en algunos de los estados se dispone de entes regulatorios estaduales (Rio Grande do Sul es un ejemplo). En cada uno de los estados existe –a partir del PLANASA, el Plan Nacional de Saneamiento, implementado con fuerte apoyo financiero a partir de la década del 70– una empresa estadual que presta (en general en forma eficiente) los servicios a las principales localidades, por acuerdos con los municipios. En todo el país la participación de empresas privadas como concesionarias de la prestación de los servicios es muy limitada y existe una fuerte corriente de opinión entre los directivos de las empresas en contra de este tipo de soluciones. Esta opinión rechaza la creación de entes de regulación, porque considera innecesario regular empresas públicas y porque se ve como un paso para favorecer la participación privada.
Uruguay En Uruguay históricamente la Empresa Obras Sanitarias del Estado, OSE, ha prestado y presta servicios a la gran mayoría de las localidades del país, sea en el ámbito urbano como en el rural. No existe un ente que regule estas actividades. En la última década OSE, sin embargo, ha concesionado los servicios en la Municipalidad de Maldonado, que comprende la ciudad de Punta del Este. Otros pequeños servicios son asimismo prestados por empresas privadas. El país está sumido actualmente en un debate a nivel nacional sobre el valor del agua y se espera la realización –conjuntamente con el llamado a elecciones nacionales en el
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2004– de un plebiscito sobre la posibilidad de modificar la Constitución con el fin de establecer que solo el Estado puede ser prestador de los servicios.
2.4.6 PRINCIPALES ESCOLLOS Y DESAFÍOS PENDIENTES Los principales escollos de las nuevas transformaciones están relacionados con las influencias políticas, la aceptación y puesta en práctica de una adecuada regulación y control, la descentralización, el logro de una adecuada gestión de los servicios y la participación de la comunidad, como se explica brevemente en los siguientes puntos.
• La fijación de políticas y la planificación En muchos países el sector de agua potable y saneamiento no tiene aún entidad propia. En algunos casos se lo incorpora como subsector del sector salud, en otros como subsector del sector de recursos hídricos o de obras públicas. En algún caso se ha hecho depender inclusive de los organismos encargados de la protección ambiental. Como consecuencia de esta situación, el sector no dispone de políticas propias y de acciones de planificación acordes con su importancia y reales necesidades.
• Las influencias políticas En América Latina las influencias políticas tienen una presencia permanente en todas las acciones relacionadas con las prestaciones de los servicios: • Muchos políticos visualizan solo el valor social del agua, olvidándose de las facetas relacionadas con el valor económico, cometiendo errores de apreciación. •
No comprenden, por otra parte, el valor e importancia de los nuevos roles del Estado en lo referente a la regulación y el control, por lo que existen influencias e intervenciones políticas directas e indirectas que no permiten la independencia de los reguladores, en particular en los procesos de fijación de tarifas.
•
Se encuentran asimismo intervenciones políticas directas en la planificación y el otorgamiento de apoyos financieros.
•
Prevalece un manejo político en las relaciones contractuales con las empresas.
• La regulación y el control
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La regulación y el control son el eje de los roles institucionales del Estado en los nuevos modelos institucionales. En este contexto, los principales escollos que han encontrado los nuevos organismos de regulación y control, además de las influencias políticas mencionadas, comprenden: •
El no reconocimiento de su rol y de la importancia de la regulación por parte de las empresas reguladas, en particular cuando se trata de dependencias estatales centralizadas o de municipales. Se considera equivocadamente que las empresas del Estado no deben ser reguladas y controladas por otros entes estatales.
•
Existe aún una falta de experiencia entre los cuadros profesionales y técnicos sobre los principios y valor de la regulación, por lo que –en muchos casos– los entes de regulación y control actúan solo como organismos de control directo.
•
Se produce una clara asimetría de la información entre el regulador y las empresas reguladas.
•
El control de las pequeñas empresas prestadoras no rentables, y en el ámbito rural no puede realizarse con las mismas regulaciones aplicables en el ámbito urbano.
•
Las distancias y la característica local de los servicios dificultan las acciones de control y vigilancia.
• La descentralización En la mayoría de los países latinoamericanos existe una clara tendencia a la descentralización de la responsabilidad de la prestación de los servicios a nivel municipal, lo que coincide con una de sus características principales, esto es, que son servicios locales. La descentralización, sin embargo, encuentra escollos al nivel local cuando los municipios no están preparados para la toma de responsabilidades y cuando no existe un programa de apoyo técnico y administrativo a nivel nacional.
• Gestión de los servicios Los principales problemas a resolver en la gestión de los servicios son la ineficiencia operativa, la ineficiencia comercial y la baja rentabilidad. Estos problemas se presentan en forma aguda en particular en la prestación de los servicios a cargo de dependencias estatales o municipales.
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• La participación comunitaria La participación comunitaria ha sido descuidada en los modelos y solo se evidencia a nivel local en las pequeñas localidades y los servicios rurales. Esta está ausente en el caso de Chile. Puede, sin embargo, ser un elemento importante para el éxito. Una participación plena de la comunidad debe ser el objetivo de largo plazo. Al respecto puede indicarse, a manera de ejemplo, que: •
Falta lograr una concientización del valor social y del valor económico del agua.
• No existe una participación comunitaria en los ámbitos locales que permita una clara independencia de las influencias políticas en la prestación de los servicios, en la regulación y control, y en el apoyo técnico y financiero. •
No se dispone de indicadores relacionados con la satisfacción de los consumidores.
• Los pequeños operadores (cooperativas, entes vecinales, municipios, empresas) con baja rentabilidad no disponen del apoyo financiero necesario, el que debería ser condicionado al cumplimiento de metas de calidad de los servicios monitoreadas por la misma comunidad.
Por último, cabe indicar que la participación de la comunidad será con seguridad importante en la solución de los problemas de abastecimiento a las poblaciones dispersas.
2.5.
EMPRESAS PÚBLICAS DE SANEAMIENTO EN EL PERÚ
2.5.1.
EL RECURSO AGUA: PROBLEMÁTICA Y PERSPECTIVA (17)
RECURSO AGUA EN EL PERÚ El agua se genera continuamente en el llamado CICLO DEL AGUA. El agua se evapora de los mares, ríos, lagos, superficies terrestres, dando forma a las nubes, las que se condensan y se precipitan en forma de lluvia, nieve, granizo, regresando de esa forma nuevamente a la tierra para luego volver a evaporarse y así sucesivamente.
17
Jouravlev, Andrei. Los servicios de agua potable y saneamiento en el umbral del siglo XXI.
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El 71% de la superficie del planeta está cubierta por agua y por lo tanto consideramos
el
agua
como uno de nuestros más
abundantes
recursos naturales. Pero, si
miramos
más
detenidamente
el
presupuesto hídrico mundial, sólo una pequeñísima fracción está disponible para el uso humano. El 97.4% es agua salada. Del restante 2.6%, la mayoría está congelada en los casquetes polares y glaciares y en acuíferos subterráneos. La porción remanente disponible equivale al 0.014%, que es ínfimo a la luz de las crecientes necesidades humanas. Según el World Resources Institute (1996) (18), el 26% del volumen de agua dulce mundial está en Centro y Sur América, a pesar de ser sólo el 16% del área terrestre mundial. Pero este beneficio no es aprovechado por todos sus ciudadanos y el precioso recurso está siendo amenazado en su calidad y en la capacidad regeneradora de sus fuentes. El Perú cuenta con importantes recursos hídricos: 12,201 lagunas en la sierra, más de 1,007 ríos y un nivel de precipitación pluvial entre 100,000 y 300,000 m³/seg. en el río Amazonas. El mar peruano tiene un área de 617,500 Km. de aguas territoriales, desde su línea costera de 2,330 Km. de longitud hasta una distancia de 200 millas marinas mar adentro. A pesar de que los recursos de agua en el Perú son abundantes (5% del total mundial), éstos se encuentran pobremente distribuidos. La Costa recibe una precipitación anual de 38mm, 16 veces menos de lo que recibe la sierra y casi 100 veces menos que la región amazónica. En la costa llueve poco o prácticamente no llueve, los ríos son de poco caudal e irregulares, salvo el río Tumbes y el Santa. En la sierra, las precipitaciones son mayores 18
El World Resources Institute, con sede en Washington, es un instituto de investigación para el desarrollo y el cuidado de los recursos naturales. Este organismo creó el concepto? New Ventures?, un programa que busca fomentar el crecimiento de negocios sostenibles para crear empresas en países que cuentan con parte de la mayor biodiversidad del mundo. Actualmente tienen oficinas en México, Brasil, China, Indonesia y la India.
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y los ríos más caudalosos que los de la costa, además, en las zonas cordilleranas se encuentran gran cantidad de lagunas, lagunillas, etc. Más del 98% de agua disponible en el Perú se localiza en la selva, donde las posibilidades de uso agrícola son mínimas. El Agua es una sustancia muy sencilla que posee un conjunto de propiedades que la hacen única, lo que, unido a su abundancia, le otorgan una gran importancia en el ciclo biológico del planeta. Entre sus notables propiedades se encuentran:
El agua se presenta en tres estados naturales: sólido, líquido y gaseoso (vapor).
El hielo (estado sólido) tiene una densidad inferior (0.92 gr/cm³) a la del agua (estado sólido) y flota, lo que tiene gran importancia para la vida en mares, lagos, etc.
El calor específico del agua es muy alto (1 cal/gr.ºC).
La conductividad térmica del agua es la mayor de todos los líquidos, con la única excepción del mercurio.
La estructura molecular del agua es un dipolo: su constante dieléctrica es muy alta, mayor que para cualquier otro líquido, lo que le confiere la propiedad de disolver cualquier sustancia aunque sea en cantidades extremadamente pequeñas. Ello hace que el agua no sea nunca químicamente pura, llevando siempre diversas sustancias, como gases, sales o grasas disueltas.
El agua es débilmente ionizable, conteniendo siempre algunos iones de hidrógeno, dando un pH próximo a 6. La concentración de iones en el agua es muy importante para los organismos.
El aprovechamiento de los recursos hídricos para diversas actividades como la generación de energía, agricultura, agua potable, industria, entre otros, son los que generan la presión sobre la disponibilidad y calidad del recurso. El agua y la civilización son indisociables. Las primeras civilizaciones se gestaron en los valles de los grandes ríos: el Eufrates, el Nilo, el Indo y el Yangtsé. Lugares donde se pasó de una agricultura de subsistencia a una economía de abundancia. Actualmente el futuro de las reservas de agua depende de la explotación que le demos a este recurso frágil y limitado. La escasez de agua podrá generar conflictos entre usuarios rivales, sobre todo cuando se le suma otros factores de tensión política y social. Pero también puede estimular la cooperación como hoy lo demuestran los tratados y/o los múltiples acuerdos de partición de aguas.
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En todo este siglo la demanda mundial de agua ha aumentado en siete veces, en tanto que la población mundial lo ha hecho en tres. Para satisfacer las necesidades previsibles en el futuro hay que otorgar un lugar prioritario al desarrollo de los recursos de agua en los planes de acción nacionales e internacionales.
PROBLEMÁTICA
Problemas
originados
por
el
exceso
de
agua
por
escurrimiento
y
precipitaciones Se producen inundaciones durante los meses de verano cuando las precipitaciones son extraordinarias, los ríos salen de su cauce e inundan zonas de producción agropecuaria y poblados, ello conlleva a una erosión natural o arrastre de la capa fértil de los suelos y empobrecimiento de los mismos.
Problemas originados por la escasez del agua Se refieren a la aridez de una gran parte del territorio nacional, y a las sequías, que se presentan en ciertas regiones por las anomalías en las precipitaciones. El principal uso de agua en el país es para fines de riego, pero existe una creciente demanda por agua potable. La población y sus actividades conexas en el Perú se han concentrado en las zonas costeras y áridas, donde los recursos hídricos son limitados, lo que se agrava con una creciente migración del campo a la ciudad, en particular de las zonas altoandinas. Las ciudades más pobladas del país se encuentran en la costa. Así, las disponibilidades per capita viene disminuyendo con el curso del tiempo y su calidad se ha deteriorado por el uso, lo que da lugar a una “tensión por falta de agua”.
Problemas originados por el mal manejo del agua A través de las acciones negativas a causa de las actividades humanas se genera erosión y contaminación, destrucción de las cuencas y de la cobertura vegetal. Todo ello, influye sobre la disponibilidad y el flujo del agua. Se viene produciendo una degradación de la calidad del agua, ya que no existe una explotación equilibrada de
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los recursos hídricos superficiales y subterráneos. La población peruana se concentra en las dos regiones naturales con menores recursos de agua. Esto hace que en las zonas con mayor aridez, el aprovechamiento de un metro cúbico de agua sea más costoso. La construcción de costosas represas para aumentar la oferta de agua en los valles norteños han producido efectos inesperados: reducción en el aprovechamiento de los acuíferos subterráneos, aumento del área con cultivos de alta demanda de agua, baja eficiencia en el aprovechamiento del agua, aumento de los problemas de drenaje y salinidad.
Problema en la Calidad del Agua El deterioro de la calidad del agua es uno de los problemas más graves del país y un impedimento
para
lograr
el
uso
eficiente
del
recurso,
y
compromete
el
abastecimiento en calidad y cantidad. Las causas principales están en la contaminación industrial, la falta de tratamiento de las aguas servidas, y el uso indiscriminado de agroquímicos. La contaminación industrial más significativa es la que proviene de la minería, la industria pesquera y el sector hidrocarburos, y que afecta las aguas continentales y marinas en sectores determinados. La contaminación minera representa un rubro importante a través del vertimiento de los desechos o relaves mineros, portadores de metales contaminantes (cobre, zinc, cadmio, plomo, arsénico y otros), y la minería aurífera por la contaminación de mercurio, especialmente en Madre de Dios. La
industria
pesquera origina contaminación marina en
grave
sectores
definidos (Paita, Chimbote, Huarmey, Casma, Pisco-Paracas) por el vertimiento de aguas de cola, de bombeo y soda cáustica directamente al mar, por lo que se produce la alteración de las aguas
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y la mortandad de las especies. Este problema es especialmente grave en Chimbote (Bahía de Ferrol) y Paracas. La explotación de petróleo, especialmente en la Amazonía norte, es responsable de contaminación por derrames esporádicos de petróleo y por el vertimiento de las aguas de formación, cargadas de sales y ciertos compuestos metálicos. Otra causa es el vertimiento directo de aguas servidas de las ciudades a los ambientes acuáticos y sin tratamiento previo, pues muy pocas ciudades tienen plantas de tratamiento. Las ciudades más grandes (Lima, Callao, Chimbote, Huancayo, Cusco, Arequipa, Puno, Juliaca, Pucallpa e Iquitos, entre otras) están originando una grave contaminación de ambientes acuáticos, entre ellos el Lago Titicaca, los ríos Urubamba, Mantaro y Santa, entre otros, y de ambientes marinos.
PERSPECTIVA (
19
)
En marzo del 2006, se reunieron los representantes de los Partidos Políticos y trataron el tema del Agua en el Perú, planteando propuestas a fin de solucionar los problemas que actualmente afronta. Siendo el diagnostico y la propuesta las siguientes:
a
19
Resúmen y Sistematización del conversatorio "El agua en el Perú. Perspectivas y Propuestas de los principales partidos políticos" (lima, 6 y 7 de marzo de 2006).
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2.5.2.
EMPRESAS PRESTADORAS
DE
SERVICIO
DE
SANEAMIENTO (20 )
Se estima que a fines del año 2005 el Perú tenía una población total
20
de
27.5
millones
de
Informe Técnico del ranking de las Empresas Prestadoras a nivel nacional (Al año 2005) - SUNASS
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habitantes, de los cuales 19.3 millones vivían en zonas urbanas; y los restantes 7.2 millones, en zonas rurales. Políticamente, el país está dividido en 24 departamentos que, a su vez, se subdividen en 194 provincias y 1,793 distritos.
Por otro lado, de los 1,793 distritos del Perú, 1,522 son atendidas por las municipalidades, juntas administradoras de servicios de saneamiento u otras; mientras que 271 se encuentran bajo el ámbito de EPS supervisadas por la SUNASS. Fuente: Informe Técnico 2005 - SUNASS
En el ámbito de supervisión de SUNASS se tienen 49 EPS cuales
47
son
empresas
municipales;
una,
21
SEDAPAL,
(Ver Anexo Nº 01), de las se
encuentra
bajo
la
responsabilidad del gobierno central; y una, Aguas de Tumbes se encuentra en Concesión.
Cada cual en su ámbito, estas EPS brindan los servicios de agua potable y alcantarillado a un total 283 distritos a nivel nacional, encontrándose bajo su ámbito de administración un total de 17.3 millones de habitantes, es decir un 89.6 % de la población urbana y un 62.9% de la población total a nivel nacional, de los cuales cuentan con los servicios de agua potable y alcantarillado un total de 14.5 y 13.1 millones de habitantes respectivamente. De todas las EPS, SEDAPAL, que atiende a la capital de la República y a la provincia constitucional del Callao, es la mayor de todas; en el área geográfica de su jurisdicción están concentrados 8.1 millones de habitantes, siendo la mayor parte (46.8%) de la población urbana del ámbito de todo el conjunto de las EPS supervisadas por la SUNASS. Según el número de conexiones coberturadas, las EPS se han clasificado en 4:
i)
SEDAPAL: Por ser la EPS que abastece a la ciudad de Lima y Callao, es un grupo por sí misma ya que tiene 1.1 millones de conexiones de agua potable.
ii) EPS Mayores: Son las que abastecen a ciudades grandes, por lo que tienen entre 40 mil a 200 mil conexiones de agua potable. 21
A diciembre 2005
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iii) EPS Medianas: Tienen entre 10 mil a 40 mil conexiones de agua potable. iv) EPS Pequeñas: Son las que abastecen a poblaciones urbanas pequeñas, por lo que tienen menos de 10 mil conexiones de agua potable.
2.5.3.
ANÁLISIS COMPARATIVO
2.1. Ranking de desempeño de las Empresas Prestadoras (
22
)
En el cuadro Nº 1, se observa el ranking de desempeño de las Empresas Prestadoras al año 2005, siendo las de mejor desempeño la EPS SEDACUSCO S.A., la EPS SEDACAJ S.A. y la EPS TACNA S.A., quienes obtuvieron una calificación “B+“ durante la evaluación. Cabe mencionar que dichas empresas han tenido resultados favorables en los diez indicadores utilizados para la evaluación: Índice de calidad, continuidad, presión, cobertura de agua potable, cobertura de alcantarillado, tratamiento de aguas servidas, agua no facturada, relación de trabajo, micromedición y morosidad, tal y como se observa a continuación:
Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
22
De acuerdo al Informe Técnico 2005 – SUNASS, en esta parte del informe no se ha considerado a las siguientes empresas EMSAP CHANKA, EPS CALCA, EPS AGUAS DEL ALTIPLANO, EMSAPA YAULI, por no haber remitido información a la SUNASS.
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Si bien es cierto, las tres Empresas Prestadoras mencionadas tienen algunos aspectos por mejorar (Por ejemplo micromedición y continuidad), deben ser consideradas como modelos de comparación con las restantes empresas prestadoras (Emusap Amazonas, EMAPA Moyabamba SRL, EPS Selva Central SA, entre otros.), con la finalidad de alcanzar niveles similares de eficiencia. Por otro lado, las Empresas Prestadoras que tuvieron un menor desempeño durante el año 2005 son EMAPA PASCO S.A., EPS SMU S.R.L., EMAPA Y S.R.L., EMAPACOP S.R.L, AGUAS de TUMBES y EMAPAB S.R.L. ( 23). Estas empresas se caracterizan por tener ineficiencias que originan una alta relación de trabajo, posiblemente debido a la alta proporción de agua no facturada y un reducido nivel de micromedición. En lo que respecta al sector en general, se observa que su desempeño ha permanecido estable durante el año 2005 (Calificación B-), tendencia que se ha mantenido tanto en las EPS grandes, medianas, pequeñas y SEDAPAL. Al efectuar el análisis comparativo entre las empresas prestadoras, se debe considerar las diferencias existentes entre estas, lo que permitirá realizar comparaciones más efectivas. En tal sentido, se tomará en cuenta dos criterios de diferenciación: i) Zona geográfica y, ii) Fuentes de agua utilizadas, tal y como se observa en el cuadro Nº 02. En dicho cuadro se puede deducir, que bajo los criterios mencionados, las Empresas Prestadoras pueden agruparse de la siguiente manera:
23
No se considera los resultados de la EPS EMSAP CHANKA por no tener información suficiente para su análisis.
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Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
Del cuadro Nº 02, se puede deducir con respecto a las empresas de la costa: las que se abastecen principalmente de fuentes subterráneas deben compararse con la empresa EMAPA CAÑETE, las que se abastecen en proporción similar de aguas superficiales y subterráneas deben compararse con la EPS SEDALIB S.A., mientras que las empresas que se abastecen principalmente de fuentes superficiales deben compararse con la EPS TACNA S.A.
Con respecto a las empresas de la sierra: las EPS que se abastecen principalmente de fuentes subterráneas deben compararse con la EPS NORPUNO S.A., mientras que las que se abastecen principalmente de aguas superficiales con la EPS SEDACAJ S.A. Un caso especial es la EPS SEDAM HUANCAYO S.A., la cual debe compararse directamente con la EPS SEDACUSCO S.A.
Con respecto a las empresas de la selva principalmente se abastecen de aguas superficiales y deben compararse con la EPS EMUSAP AMAZONAS. Las empresas SELVA CENTRAL y EMAPA MOYOBAMBA tienen características especiales pues sus fuentes de abastecimiento no son principalmente aguas superficiales; sin embargo, estas pueden compararse con la EPS EMUSAP AMAZONAS por ser de la misma región geográfica.
2.5.4.
COBERTURA DE AGUA POTABLE
Las 49 EPS cuentan con 2.6 millones de conexiones domiciliarias de agua potable, de las cuales 1.1 millones de conexiones corresponden a SEDAPAL, mientras que 1.5 millones de conexiones corresponden a las 48 EPS restantes a nivel nacional.
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Como se observa en el gráfico Nº 03, la mayor concentración de conexiones domiciliarias de agua potable se presenta en el ámbito administrado por SEDAPAL (43%), que abastece a la ciudad de Lima y a la Provincia Constitucional del Callao, las cuales han sufrido un fenómeno de inmigración importante durante las últimas décadas del siglo XX. Asimismo, las EPS denominadas mayores concentran el 34% de las conexiones domiciliarias de agua potable, mientras que las EPS medianas y menores concentran 19% y 4%, respectivamente. Es importante tomar en cuenta este factor al analizar los indicadores nacionales, ya que SEDAPAL y, en general, el grupo de empresas grandes influyen fuertemente en los resultados.
Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
En el cuadro Nº 03, se muestra que la cobertura de agua potable a nivel nacional al año 2005 es de 83.7%, prácticamente similar al registrado el año 2004, en el cual alcanzó un valor de 83.6%.
Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
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En el cuadro Nº 03, se muestra que la cobertura de agua potable a nivel nacional al año 2005 es de 83.7%, prácticamente similar al registrado el año 2004, en el cual alcanzó un valor de 83.6%. Del ranking comparativo al año 2005, a nivel individual, las empresas con mayor nivel de cobertura de agua potable son: EPS ILO S.A. (100%), EPS EMAPAT S.A. (99.8%), EPS TACNA S.A. (96.7%) y EPSASA (95.9%). Finalmente, las empresas con un menor nivel de cobertura de agua potable son: EPS MARAÑON S.R.L. (34.5%), EMAPACOP S.A. (43.3%) y EMAPA PASCO S.A. (49.4%), quienes tendrán que priorizar sus inversiones para el incremento de la cobertura de agua potable.
2.5.5.
COBERTURA DE ALCANTARILLADO
Con respecto a las Conexiones de Alcantarillado, al año 2005 se tiene un total de 2.3 millones de conexiones, de las cuales 1.1 millones correspondían a SEDAPAL, mientras que 1.2 millones conexiones correspondían a las EPS restantes.
Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
Como se observa en el gráfico Nº 04, la mayor concentración de Conexiones de Alcantarillado se presenta en la empresa SEDAPAL (46%). Las EPS mayores concentran el 34% de las Conexiones de Alcantarillado, mientras que las EPS medianas y menores concentran el 17% y 3%, respectivamente.
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Como se observa en el cuadro Nº 04, la cobertura de alcantarillado a nivel nacional al año 2005 es de 75.3%, lo que refleja un estancamiento respecto al año 2004 en el que se alcanzó 75.0%.
Fuente: Informe Técnico 2005 - SUNASS
En el ranking comparativo al año 2005, las empresas con mayor nivel de cobertura de alcantarillado son: EPS TACNA S.A.(92.9%), SEDACAJ S.A. (91.1%) y SEDAPAL (85.6%), lo cual demuestra que dichas empresas han efectuado inversiones en infraestructura para mejorar el acceso a los servicios de alcantarillado.
Por otro lado, las empresas con un menor nivel de cobertura de alcantarillado son: EMAPA PASCO S.A. (0.02%), EPS MARAÑON (29.52%), EPS MANTARO S.A.(35.59%) y EMAPACOP S.A.(38.89%); quienes tendrán que priorizar sus inversiones para el incremento de la cobertura de alcantarillado.
2.5.6.
CONTINUIDAD DEL SERVICIO
La continuidad del suministro de agua potable es un indicador de gran importancia en la prestación de este servicio, ya que el contar con un suministro de 24 horas al día durante los 365 días del año, permite satisfacer en cualquier momento las necesidades básicas, como la preparación de los alimentos o el aseo personal, entre otros. Por tal motivo, un servicio discontinuo, además de la incomodidad implícita que ocasiona, incrementa el riesgo de contaminación del agua tanto en las redes de distribución como del agua almacenada por los usuarios, muchas veces en condiciones inadecuadas.
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Como se observa en el cuadro Nº 05, la continuidad del servicio al año 2005 es de 18.1 horas en promedio, valor que ha mejorado con respecto al año 2004, en el cual alcanzó un valor de 16.4 horas. Esta mejora es resultado del incremento de la continuidad de SEDAPAL, la cual en el año 2004 restringió el servicio de agua potable a la población, como consecuencia de una fuerte sequía. Por otro lado, tanto las EPS Mayores, medianas y pequeñas también han incrementado su continuidad.
Fuente: Informe Técnico 2005 - SUNASS
15. 8
En el ranking comparativo al año 2005, las empresas con mayor continuidad son: EMUSAP AMAZONAS (24 horas), EPS SIERRA CENTRAL S.A. (23 horas), EMAPA CAÑETE S.A. (23 horas), EMPSSAPAL S.A. (23 horas), lo cual demuestra que dichas empresas no han tenido durante el año 2005 problemas de fuentes de agua, por lo cual pudieron garantizar el abastecimiento continuo de la población.
Por otro lado, las empresas con una menor continuidad son: EMAPAVIGSSA (1 hora), EMAPAB S.R.LTDA. (3 horas) y EMAPA PASCO S.A. (2 horas),quienes tendrán que priorizar sus inversiones para incrementar su producción de agua potable, lo cual tiene que complementarse con programas de reducción de pérdidas de agua, sean operacionales o comerciales.
2.5.7.
TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
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El tratamiento de las aguas servidas, también constituye un factor importante en la protección de la salud pública y del medio ambiente, puesto que la volcadura de aguas residuales sin tratamiento previo en un cuerpo receptor, es una fuente de contaminación. Se estima que durante el año 2005, los sistemas de alcantarillado administrados por las empresas de saneamiento en el Perú, recolectaron aproximadamente 981.5 millones de m3 de aguas residuales, de los cuales 535.8 millones de m3 fueron generados en las ciudades de Lima y Callao (SEDAPAL). Sin embargo, debido a la inexistencia de una adecuada infraestructura a nivel nacional, solamente el 24.0% de este volumen recibe algún tipo de tratamiento previo a su descarga en un cuerpo receptor. Como se observa en el Cuadro Nº 06, el índice de tratamiento de aguas residuales al año 2005 es de 24.0%, valor que se ha incrementado ligeramente con respecto al año 2004, en el cual alcanzó un valor de 23.5%. Esto demuestra la ausencia de inversiones para incrementar el volumen de tratamiento de aguas residuales. Cabe mencionar, que el índice de tratamiento de aguas residuales es bajo, como consecuencia de la influencia de SEDAPAL, quien solamente trata un 9.2% del total de aguas recolectadas por el sistema de alcantarillado, el restante 90.8% es vertido directamente al mar.
Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
Por otro lado, existe una gran proporción de empresas que no efectúan un tratamiento previo de las aguas residuales, antes de ser volcadas a un cuerpo receptor. Entre estas empresas tenemos: EMUSAP AMAZONAS, SEDA HUANUCO S.A., EMAPACOP S.A., EPS SEDALORETO S.A., EPSSMU S.R.LTDA, EMAPA PASCO S.A., EMAPAT S.R.LTDA., EMAPA HUANCAVELICA S.A.C., EMAPA Y, EMAPA HUARAL S.A., EMAPA HUACHO S.A., EPS CHAVIN S.A., EMAQ S.R.LTDA., EMAPAB S.R.LTDA., SEMAPA BARRANCA S.A., EMPSSAPAL
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S.A., EPS SIERRA CENTRAL S.A., NOR PUNO S.A., EMUSAP ABANCAY y SEDAM HUANCAYO S.A.C.
2.5.8.
AGUA NO FACTURADA
El porcentaje de Agua No Facturada representa el volumen que las EPS dejan de facturar respecto al volumen producido, el cual incluye pérdidas operacionales y comerciales.
Se puede considerar aceptable que exista un cierto volumen de Agua No Facturada, debido a que el Sistema de Distribución comprende miles de kilómetros de tuberías y es muy probable que en algunos puntos se produzcan roturas, no siempre visibles, por donde se pierda agua potable. De igual manera, existen pérdidas debido a defectos propios de la micromedición y al uso clandestino del servicio de agua potable.
Hasta el momento no existen referencias nacionales que permitan determinar una proporción razonable de Agua No Facturada, pero se puede considerar, con un criterio algo conservador, que ésta no debe superar el 30% (24).
Como se observa en el cuadro Nº 07, el agua no facturada al año 2005 es de 43.9%, valor que se ha incrementado con respecto al año 2004, en el cual alcanzó un valor de 42.8%.
Este incremento es resultado de aumento del agua no facturada de SEDAPAL, lo cual demuestra una falta de eficiencia en los programas de disminución de pérdidas comerciales y operacionales. Cabe mencionar que la proporción de agua no contabilizada de las EPS mayores, medianas y menores se ha visto reducido durante el año 2005.
24
Porcentaje utilizado como resultado de la experiencia técnica en empresas peruanas de servicios de saneamiento. Este porcentaje incluye pérdidas comerciales y operacionales. Cabe destacar que, con información al 2004, el promedio latinoamericano de una muestra de empresas eficientes, indica que el nivel de agua no facturada no debe superar el 25%.
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Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
Del ranking comparativo al año 2005, las empresas con una menor proporción de agua no facturada son: SEDAJULIACA S.A. (6.5%) y NOR PUNO S.A. (4.1%). Cabe precisar que mientras exista un bajo nivel de micromedición, cualquier referencia al agua no facturada será cuestionable. Así, aquellas empresas con una facturación basada principalmente en asignación de consumo pueden presentar asignaciones mayores que el consumo real; registrando bajos niveles de agua no facturada. Por tanto, para estas empresas las pérdidas comerciales y operacionales no estarían siendo detectadas por el indicador de agua no facturada.
Por otro lado, las empresas con una mayor proporción de agua no facturada son: SEMAPA BARRANCA S.A. (77.3%), EPS MARAÑON (72.9%) y AGUAS DE TUMBES (67.9%), quienes tendrán que priorizar sus programas para la reducción de pérdidas operacionales y comerciales, lo cual permitirá mejorar la continuidad de agua potable sin la necesidad de una mayor producción.
2.5.9.
RELACION DE TRABAJO
Este indicador financiero está definido como la relación que existe entre el Costo Operativo (Costo de Ventas, Gasto de Ventas y Gastos Administrativos) en el que incurre una empresa, sin incluir la Depreciación y Provisión de Cobranza dudosa del período, y los Ingresos Operacionales totales que obtiene. Es decir, nos indica la
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proporción de los costos y gastos desembolsables que logran ser cubiertos por los ingresos operacionales que percibe la empresa.
Este indicador es de gran importancia para garantizar la sostenibilidad de los servicios, puesto que si es mayor que 1, la empresa no estaría cubriendo la totalidad de sus costos y gastos desembolsables con la tarifa que estarían aplicando, esta situación pone en riesgo las operaciones de la empresa, impidiendo asimismo la ejecución de inversiones con recursos propios, lo cual contribuye a la desmejora de la calidad de los servicios.
Como se observa en el cuadro Nº 08, la relación de trabajo promedio al año 2005 es de 69%, valor que se ha reducido con respecto al año 2004, en que se alcanzó un valor de 72%. Esta reducción es resultado de la disminución de la relación de trabajo tanto de SEDAPAL como de las EPS mayores, medianas y pequeñas, lo que demuestra la existencia de programas de reducción de costos operativos, ya sea mediante la reducción del agua no facturada o la mejora de la eficiencia operativa.
Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
En el ranking comparativo al año 2005, las empresas con una menor relación de trabajo son: SEDAPAL S.A. (63%), SEDACAJ S.A. (69%) y EPS - SEDACUSCO S.A. (69%), quienes tendrían un mayor margen operativo para la ejecución de inversiones con recursos propios, lo que permitiría mejorar la prestación de los servicios de manera continua.
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Por otro lado, las empresas con una mayor relación de trabajo son: AGUAS DE TUMBES (115%), EMAPA HUANCAVELICA S.A.C (113%), SEMAPACH S.A. (104%), EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. (103%), EPS SIERRA CENTRAL S.A. (100%), los cuales no tienen margen alguno para la ejecución de inversiones con recursos propios, poniendo en riesgo la sostenibilidad de los servicios. En tal sentido, estas empresas tendrán que priorizar programas de reducción de costos operativos, a través de programas para la reducción de pérdidas operacionales y comerciales, y mejora de la eficiencia operativa. Asimismo, estas empresas deben evaluar la posibilidad de solicitar un incremento tarifario para ser aprobado por SUNASS.
2.5.10.
NIVEL DE MICROMEDICIÓN
Una de las preocupaciones de SUNASS como organismo regulador de los servicios de saneamiento,
es
garantizar
que
la
facturación
de
las
empresas
prestadoras
corresponda a los consumos que realmente efectúan los usuarios. De esta manera, se protegen sus derechos y se estimula su comportamiento responsable frente al consumo de agua potable. Igualmente, se crean las condiciones adecuadas para un planeamiento eficiente de las inversiones que deben realizar los operadores, ya que sobre estas bases se calcularán las tarifas correspondientes. No obstante, el éxito de la implantación de un programa de micromedición depende del grado de aceptación que logre el nuevo sistema de facturación entre los usuarios. Para esto, se deberá reforzar la credibilidad del sistema mediante el mantenimiento de equipos de medición en óptimas condiciones de funcionamiento.
Asimismo, el incremento de los niveles de micromedición contribuye a la reducción de las pérdidas comerciales, porque aquellos usuarios que no cuentan con medidor consumen un mayor volumen de agua potable que aquellos que si lo tienen, ya que incurren en desperdicios de agua. Como se observa en el cuadro Nº 09, el nivel de micromedición promedio al año 2005 es de 46.5%, valor que se ha reducido con respecto al año 2004, en el que se alcanzó un valor de 50.7%.
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Fuente: Informe Técnico 2005 - SUNASS
En el ranking comparativo al año 2005, las empresas con un mayor nivel de micromedición son: EMUSAP AMAZONAS (92%), EMAPAT S.R.LTDA. (86%), SEDACAJ S.A. (79%) y EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. (79%); esta situación les ha permitido reducir sus niveles de pérdidas comerciales a 37.5%, 37.0%, 26.0% y 42.3% respectivamente, demostrando la eficiencia de los programas de micromedición.
Por otro lado, las empresas con un nulo nivel de micromedición son: SEMAPA BARRANCA S.A. (0%), EMAPACOP S.A. (0%), EPSSMU S.R.LTDA (0%), EMAPA PASCO S.A. (0%) y EMAPA Y (0%); empresas que tendrían una gran proporción de pérdidas comerciales debido a desperdicio de agua por parte de los usuarios que no cuentan con medidor.
2.5.11. NIVEL DE MOROSIDAD
Este indicador se refiere a la eficiencia que las empresas tienen para efectuar la cobranza de los importes facturados generados por la prestación de los servicios de saneamiento.
Como se observa en el cuadro Nº 10, el nivel de morosidad promedio al año 2005 es de 5.29 meses, valor que se ha reducido con respecto al año 2004, en que se alcanzó un valor de 5.75 meses. Tanto SEDAPAL como las EPS Mayores y Medianas han mostrado una mejora en su nivel de morosidad, esto favorece la obtención de recursos por parte de la Empresa Prestadora.
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Fuente: Informe Técnico 2005 – SUNASS
En el ranking comparativo al año 2005, las empresas con un menor nivel de morosidad son: SEDACAJ S.A. (1.3 meses), EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. (0.9 meses), EPS – SEDACUSCO S.A. (0.6 meses), lo que permite mejorar la recaudación de la empresa.
Por otro lado, las empresas con un mayor nivel de morosidad son: EPSSMU S.R.LTDA (25.9 meses), EMAPA Y (23.7 meses), EMAPAB S.R.LTDA. (16.6 meses), EMAPISCO S.A. (14.8 meses); esta situación demuestra su baja eficiencia de cobranza, afectando la sostenibilidad de los servicios.
2.6.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.6.1 EL PLANEAMIENTO El término “plan” proviene del latín y significa “espacio que ocupa la base de un edificio”, y más tarde se entendió como “diseño de un edificio”, o, más precisamente, “distribución del espacio que ocupa la base de un edificio”. Lo que podría equivaler a “esquema básico de diseño de cimientos y base de un edificio”. Siglos después, su sentido se amplió hasta significar la “representación gráfica de cualquier lugar” ( 25 ). El plan significaba entonces la prefiguración y el diseño de una planta edilicia, lo que hoy conocemos por “plano”. Era el resultado esperado y deseado de una obra por construirse. Más tarde (1737) el plan es definido como “escrito en que se apuntan las grandes líneas de una cosa”.
25
Breve Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana, 5° Edición, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid, 1976.
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Las definiciones que se presentan a continuación muestran desde diferentes perspectivas del significado de plan:
“La planeación implica actividades futuras y concierne a las decisiones que se proponen y el futuro resultado de las decisiones del presente (...)” Guillermo Gómez Ceja (1976) (26).
“Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios para alcanzarlo (...)” Charles Hummel. (27 ) “La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (...) es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados (...) que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (...)”. Russell Ackof (1993) (28).
“Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación (...). El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de lo que en realidad sucede”. Alberto Levy (1981) (29).
“La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...), permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos”. Harold Koontz y Heinz Weihrich.(1995) (30).
“Planificar es intentar modificar a partir de la voluntad humana el curso de los acontecimientos” Uriel Leiferman (1996) (31). 26 27 28 29 30 31
Gómez Ceja, Guillermo: “Planeación y Organización de Empresas”. Editorial Edicol, México, 1976. Hummel, Charles, “La tirania de lo urgente” Ackoff, Russell, “Rediseñando la empresa del futuro”,. Editorial Limusa, México, 1993. Levy, Alberto, “Planeamiento Estratégico”, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1981. Koontz, H. Y Weihrich,H, “Administración, una perspectiva global”, Editorial Mc.Graw Hill, 4° Edición, México, 1995. Leiferman, Uriel, “Nociones organizacionales críticas para el proceso de planificación”, Ficha Técnica de Contenidos, INAP, 1996.
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“Sus instrumentos (de la libertad y voluntad del hombre) (...) son los planes (...) que bajo las formas más diversas tienen como contenido común la conciencia y la intencionalidad, opuestos a la fatalidad y al azar”. Pierre Massé (1966) (32).
“Planificar significa prefijar la sucesión temporal de los objetivos y de las medidas aptas para su consecución o sea, determinar prioridades, es tarea de estructuración de la acción, y como tal, a cargo de expertos llamados planificadores”. Agustín Morello (1966) (33). “El plan es una apuesta y como tal tiene tanta incertidumbre como demuestre el análisis de la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran apuesta que lo sintetiza”. Carlos Matus (1993) (34).
2.6.2
32 33 34
CARACTERÍSTICAS DEL PLAN
Massé, Pierre, “El plan y el antiazar”. Ed. Nueva Colección Labor, Buenos Aires, 1966. Morello, Agustín, Programa Argentino de Seguridad Social, PASS, Buenos Aires, 1966. Matus, Carlos. “Guía de análisis teórico, Seminario de Gobierno y Planificación, Método PES, Caracas, 1993.
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Fuente: Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratégico. (
35
)
2.6.3 PLANEAMIENTO: DETERMINISTA E INDETERMINISMO
Existe una vieja polémica, que aún mantiene sus efectos en las concepciones acerca de la ciencia y la sociedad de la que participan filósofos y científicos: ¿Es posible conocer las leyes que rigen el desenvolvimiento del mundo? y si así es, ¿es posible prever en todas sus manifestaciones el futuro?.
De este enfrentamiento de perspectivas tienen notoriedad las posiciones sostenidas por Einstein y Heissemberg – para mencionar dos hombres de ciencia paradigmáticos quienes afirmaban, el primero que existe una ley universal que rige los destinos del mundo, a pesar de no contarse con el modelo teórico que lo demuestre y, en oposición a lo anterior, el segundo sostenía que la realidad es compleja y por lo tanto no es posible reducirla a un orden determinístico.
En el sistema social no existe un orden determinístico pues este sistema se encuentra dominado por la incertidumbre, el desconcierto y las sorpresas. Estas condiciones surgen de la combinación, por lo general impredecible, de los múltiples actores y factores que se articulan en el juego social. La teoría social que tienda a comprenderlo y a explicarlo deberá, en consecuencia, hacerlo en correspondencia con estas características. La acción social es abierta y creativa y se desarrolla en una realidad incierta y dominada por un cierto desorden, por otra parte irreductible a explicaciones unilaterales.
Al respecto Carlos Matus (36), efectúa las siguientes precisiones:
35
36
Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratégico Dirección Nacional del Instituto Nacional de la Administración Pública Quinta edición. Agosto de 2003 Matus, Carlos. “Guía de análisis teórico, Seminario de Gobierno y Planificación, Método PES, Caracas, 1993.
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“Sobre este debate conviene hacer dos comentarios: a) no da lo mismo explicar la realidad mediante la relación hombre-naturaleza (sujeto que explica – objeto explicado), como hace la física, que entender el desarrollo de las relaciones entre los hombres, como intenta la teoría social; y b) el concepto de orden debe ser precisado, pues, a veces, se lo asimila al concepto de ley determinística, como si el concepto de ley sólo pudiese interpretarse de ese modo; se ignora, por consiguiente, la existencia de leyes no determinísticas. (...)
Entonces, podemos acordar con Matus que:
1. Hay leyes determinísticas y leyes no determinísticas que ofrecen al hombre distintas capacidades de explorar el futuro. 2.
Hay sistemas humanos que no siguen leyes, son creativos, donde apenas es posible una cierta capacidad de previsión.
3.
El juego social es un sistema creativo y sólo, por excepción, tiene aspectos determinísticos.
4. En el sistema social sólo es posible una capacidad de previsión cuasiestructurada, es decir imprecisa y sujeta a errores de apreciación, y 5. El paradigma de la teoría social no puede sustentarse en la capacidad de predicción de una teoría, sino en su capacidad de previsión limitada, acompañada de la capacidad de anticipar la dimensión de los errores posibles de cálculo para calificar su grado de confiabilidad.
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Fuente: Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratégico.
2.6.4 PLANEAMIENTO TRADICIONAL VERSUS PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Empezaremos definiendo la Estrategia: La estrategia es un estilo y un método de pensamiento acerca de la acción. Tiene un carácter dialéctico que podemos describir de la siguiente manera:
Organiza la reflexión y análisis de situaciones desde la perspectiva de la correlación de fuerzas de los actores.
Considera a las relaciones entre actores sociales en sus vínculos de colaboración, neutralidad, enfrentamiento u oposición de fuerzas.
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Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de intenciones, voluntades y actos diversos que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones (que explican su significado desde diversas posiciones y prácticas sociales.)
A continuación, transcribimos algunas definiciones del concepto de “estrategia”: “Arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto”. Gral. Beaufré
“Arte de emplear las fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la política”. Gral. Lidell Hart.
“Arte de retrasar las operaciones hasta que la desintegración moral del enemigo torne a la vez posible y fácil asestarle el golpe decisivo”. V.I. Lenin.
“Procedimiento mediante el cual se procura encausar la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser orientado a otro rumbo mediante una acción ejercida sobre sus variables”. Carlos Matus (1987).
“La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona orientación a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es realista y se halla orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman. “Es un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en función de todas las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podría llegar y escoger desde el origen la decisión que se tomará frente a cada una de ellas”. Pierre Massé (1966).
“La conducta estratégica es el proceso de interacción de una empresa con el entorno y el proceso dinámico de cambio de su configuración interna para mejorar la interacción”. Alberto Levy (1981).
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Planeamiento Tradicional La planificación tradicional supone una concepción unilateral de la realidad que atribuye a la autoridad y la responsabilidad de una aristocracia del talento en el estado la capacidad para actuar como sujeto planificador de la comunidad y a ésta como un objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a la voluntad del planificador. Para este estilo de planificación el plan es una tarea técnica que realizan los expertos al servicio de los políticos.
Para la postura tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en el tiempo, en el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo. El ámbito de lo planificado aparece limitado a lo económico.
Esta creencia desconoce o al menos no reconoce y menos aún, incorpora al análisis, la diversidad de situaciones y posiciones desde donde van a ser percibidos y procesados los significados contenidos en los distintos planes y las respuestas que, en consecuencia, darán a él los múltiples actores sociales. En función de esta “ceguera perceptiva” confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con el rol y la intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e interpretación de la situación son generalizados como una única perspectiva del objeto planificado.
Esto le da un perfil reduccionista, acotado a un núcleo técnico especializado, por lo general, en economía y en consecuencia, simplifica y reduce la comprensión de los factores condicionantes de la realidad social y oscurece el de los medios para transformarla.
Planeamiento Estratégico La incorporación de la diversidad de posiciones y el establecimiento de relaciones que pueden ser de colaboración o conflicto es el punto de inflexión entre el planeamiento tradicional y el estratégico. Los supuestos previos del planeamiento se modifican de un modo sustantivo al incorporar en el punto de partida al “otro” como una diversidad de participantes que pueden competir en el escenario social u oponerse a un determinado proposito.
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El planeamiento estratégico hace suyo el concepto de acción de Morin, que resume el nuevo estilo de pensamiento: “La acción supone complejidad, es decir, elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y las transformaciones. (..) Una visión simplificada lineal resulta fácilmente mutilante”
. La conformación del
37
concepto de planeamiento estratégico no es una simple adición de ambos conceptos. Significa una ruptura epistemológica, vale decir un cambio en los supuestos filosóficos –la teoría -, los principios y finalmente en los métodos y técnicas instrumentales.
2.6.5 LA ESTRATEGIA: TEORÍA DE LA ACCIÓN DE VON CLAUSSEVITZ
Von Clausewitz (38) utliza el concepto de plan estratégico como el instrumento que traduce los objetivos políticos al terreno de la acción bélica. La táctica es el esfuerzo concreto y singular de combate en una porción del teatro de operaciones. Y la estrategia es la visión de conjunto y disposición de la fuerza propia que se sostiene en el marco de las turbulentas modificaciones de circunstancias y operaciones en el cuadro general de la guerra. La estrategia redefine y reinterpreta las propias acciones tácticas desde una perspectiva general que comprende la correlación de fuerzas propias con las adversas. La unidad conceptual entre plan y estrategia en ningún caso hace desaparecer el significado que tiene cada uno de los conceptos separadamente. La mención de Clausewitz y de la terminología por él utilizada en el libro “De la Guerra” tiene plena vigencia si se la sustituye y adapta a otros campos de conocimiento como pueden ser los de la administración de empresas, de la administración pública, y, en general, de cualquier ámbito de actividad humana, a condición que sea analizada la organización como un sistema abierto que intercambia información y sostiene relaciones de interdependencia con el contexto.
37
Edgar Morin. Introducción al pensamiento complejo. Internet. Http://www.lander.es
38
Carl Von Clausewitz (Burg, Magdeburgo, 1780 – Breslau, Silesia, 1831). General alemán, uno de los más influyentes teóricos de la guerra. Si guerra y teoría parecen términos incompatibles, von Clausewitz se ocupó precisamente en demostrar que no lo son.
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Siendo así, de las ideas de Clausewitz tienen plena vigencia la caracterización y percepción del entorno por parte del estratega, como un espacio de conocimiento hipotético al que se accede mediante apuestas estratégicas que tratan de imponerse al azar y a la incertidumbre; la definición de la estrategia como un cálculo permanente que reflexiona sobre los vectores de fuerza y centros de gravedad de la acción en contextos turbulentos y cambiantes; los principios de la acción como la sorpresa, la aplicación selectiva y pautada de las propias fortalezas, entre otras.
2.6.6 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES) DE CARLOS MATUS
Carlos Matus (39), creador del PES, quien fuera considerado uno de los mas importantes teóricos de la planificación en organismos públicos, señala que la acción de gobierno se articula en tres vértices de un sistema complejo constituido por el proyecto de gobierno, la gobernabilidad y la capacidad de gobierno.
El triángulo de gobierno es una estructura conceptual que permite establecer un sistema de correlaciones entre estos tres componentes. El proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los problemas, selecciona el conjunto de operaciones para su resolución y arbitra los recursos necesarios para su ejecución.
La gobernabilidad del sistema se refiere al peso de las variables relevantes y pertinentes al proyecto de gobierno que controla un actor con relación a uno o varios actores. Cuanta mayor influencia o control tenga el actor sobre esas variables mayor será la gobernabilidad del sistema. Por el contrario, cuanto menor decisión tenga el actor sobre las distintas variables, menor será su grado de libertad.
La capacidad de gobierno reside en la facultad de liderazgo basado en la experiencia y en los conocimientos en ciencias y técnicas de Gobierno. Dicho de otra manera es la capacidad de conducción o dirección acumulada en la persona que lidera, en su equipo de gobierno y en la organización que gobierna. 39
Matus, Carlos creador de la Planificación Estratégica Situacional y uno de los impulsores de la economía chilena en 1970. Publico el libro “Estrategia y Plan” (1972).
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Esta modalidad estructura el plan por problemas (oportunidades) y operaciones. “Los problemas
son
constataciones
de
disconformidad
actual
o
potencial
en
la
autorreferencia de un actor. Las oportunidades son el signo negativo de los problemas.”
El plan es el instrumento de la acción para construir el futuro. Pero solo se puede actuar en el presente. En este marco la planificación se refiere principalmente al presente. El plan de largo plazo es una referencia direccional del plan anual y el plan anual una referencia direccional del día a día Las operaciones permiten la integración de lo político con lo económico y lo organizativo.
Las tres variables exigen determinadas concordancias. proyecto
y
Si no
gobernabilidad capacidad inútil,
será
de
hay existe o
gobierno pretender
ejecutar sus actividades. Lo mismo ocurre ante la ausencia de cualquiera de las otras variables.
Fuente: Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratégico.
2.6.7 PLANEAMIENTO INTERACTIVO DE ACKOFF
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Russel Ackoff (40) establece una tipología de acuerdo con cuatro perspectivas temporales.
Ellas
se
enfocan:
1.-
al
pasado
(reactivista),
2.-al
presente
(inactivistas), 3.-al futuro (preactivistas) y 4.- simultáneamente en todas las orientaciones (interactivista). Para Ackoff no existen orientaciones en estado puro sino que ellas configuran tonalidades o determinados énfasis en el tratamiento de los problemas.
Las orientaciones no son consideradas aspectos psicológicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de administración y planeamiento a través de las que se asumen las problemáticas.
Los reactivistas tienden a deshacer los cambios para regresar a un estado anterior. “Tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visión más clara del lugar de donde vinieron que del lugar al que se dirigen”. Los reactivistas son propensos a desestimar a la tecnología a la que le atribuyen ser causa de las situaciones insatisfactorias que originan los cambios. El método de análisis que privilegian es el de buscar las causas de donde proceden las situaciones para “suprimirlas, reprimirlas o removerlas”.
Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones sosteniendo y aún fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrático, por sus virtudes de retrasar los cambios y consolidar lo existente. En sus metodología de trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los problemas y por la actuación directa y febril en tiempos de crisis. El modelo ejemplificador utilizado por Ackoff para este tipo de orientación es el de la empresa subsidiada.
Los preactivistas consideran que el futuro habrá de ser mejor que el pasado y el presente por lo que buscan acelerar los cambios con vistas a explotar las oportunidades que generen. Ven con buenos ojos a la tecnología a la que consideran, 40
Ackoff, Russell, “Rediseñando la empresa del futuro”,. Editorial Limusa, México, 1993.
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también, como causa de los cambios y positiva generadora de oportunidades. La planeación preactiva “consiste en predecir el futuro y prepararse para él” por lo que se basan en la formulación de pronósticos y métodos de previsión del futuro con vistas a crear las condiciones de adaptación que les permita prepararse para reducir los riesgos y aprovechar las posibles oportunidades.
Finalmente, los interactivistas consideran que el futuro puede ser influido por la acción de los diferentes actores sociales por lo que está “sujeto a creación”. De aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable y de la invención de los métodos para llegar a él.
2.6.8 PLANEAMIENTO NORMATIVO DE OZBEKHAN
La visión del planeamiento de Ozbekhan participa de las ideas centrales expuestas en el apartado de la planeación interactiva de Ackoff. Incluso es posible observar en la obra de Ackoff un agradecimiento a él por su consejo y asistencia a Ozbekhan. Para Ozbekhan la planeación comienza por la reflexión prospectiva y la definición de un futuro idealizado. El proceso de diseño idealizado del futuro no establece restricciones al proceso imaginativo salvo en el rango de factibilidad tecnológica que rodee la situación futura. En la reflexión prospectiva establece una estructura jerárquica constituida por tres niveles: Nivel de la planeación normativa: consiste en la definición de fines o ideales, la definición de futuros deseados y la derivación de objetivos congruentes con los anteriores. Este nivel se orienta a la determinación del “deber ser”, lo que “deberá ser hecho” y se vale de proyecciones directas que posibiliten Establecer las consecuencias de no mediar la intervención deliberada sobre las variables. En el gráfico correspondiente puede observarse entre línea de puntos las categorías del ejercicio prospectivo y su interrelación. Nivel de la planeación estratégica: consiste en el análisis de factibilidad de los futuros idealizados mediante la contrastación del “debe ser “ con el “puede ser”. Con la base conceptual de la situación existente y la situación deseada, la planeación estratégica establece las metas y define los resultados posibles.
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Nivel de la planeación operativa: consiste en la instrumentación de las decisiones formuladas anteriormente mediante el señalamiento de “lo que será hecho”.
La implantación produce cambios de estado en la realidad que se traducirán en alteraciones de los fines, consecuentemente con el cambio de las condiciones, por lo que se inicia nuevamente (o se continúa ininterrumpidamente) el ciclo de planeación. En el esquema se puede observarse las relaciones apuntadas.
Fuente: Lic. Osorio, Alfredo. Planeamiento Estratégico.
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2.7.
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
SEDAPAL como empresa de servicios debe garantizar una armoniosa y formal relación entre la Empresa y sus clientes, orientada a la prestación de un servicio de calidad acorde con el derecho a la vida, la salud y el bienestar de la persona humana, la conservación del ecosistema, su adecuado uso y consumo, así como su justa retribución.
En tal sentido, el estudio del comportamiento del consumidor se hace imprescindible, en virtud de alcanzar lo planteado en el objetivo del presente trabajo.
2.7.1. EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
El estudio del comportamiento del consumidor puede conceptuarse desde una perspectiva amplia como el análisis del conjunto de actos que despliegan los individuos para buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de productos, servicios e ideas que esperan satisfagan sus necesidades (
41
). Incluye, por tanto, el estudio de
qué se consume, por qué, cuándo, dónde, con qué frecuencia y en qué condiciones, así como el resultado final del proceso y la satisfacción del sujeto. En el presente epígrafe se revisan brevemente los principales enfoques desde los que se ha abordado el estudio del comportamiento de consumo. Posteriormente, se resumen los principales factores, tanto internos como externos al individuo, que se han identificado desde distintas disciplinas como determinantes de la conducta del consumidor.
2.7.1.1. Perspectivas de estudio del comportamiento del consumidor El análisis del comportamiento del consumidor ha sido abordado desde perspectivas muy dispares ubicadas en distintas áreas de estudio e investigación, sin que ninguna de ellas haya logrado una hegemonía absoluta sobre las restantes. Entre estas
41
Schiffman y Kanuk, 1983. Libro “Comportamiento del Consumidor”.
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aproximaciones cabe destacar las surgidas dentro de la teoría económica y de las ciencias del comportamiento, que se revisan brevemente a continuación.
2.7.1.1.1 Perspectiva económica del comportamiento del consumidor El origen de los estudios sobre el comportamiento del consumidor se encuentra en los primeros análisis microeconómicos de la conducta de los individuos. A partir de estos estudios distintos autores (
42
), enunciaron durante los años 50 y principios de
los 60 lo que se denominó teoría clásica del comportamiento del consumidor, caracterizada por su enfoque eminentemente utilitarista. De este modo, la conducta de consumo es considerada un proceso de elección y se explica en función de la utilidad que los distintos bienes proporcionan a los sujetos. En particular, la elección de los individuos dependerá de sus preferencias, sometidas a las condiciones de transparencia1, transitividad2 y maximización de la satisfacción3 (
43
), y se verá, a su vez, limitada por la restricción presupuestaria.
Desde su enunciación, la teoría clásica del comportamiento del consumidor ha sido objeto de numerosas críticas que han afectado, fundamentalmente, a las estrictas condiciones a las que se sometían las preferencias de los individuos. De este modo, numerosos trabajos de las ciencias sociales han demostrado que el consumidor no dispone de un conocimiento perfecto de sus necesidades ni de los productos susceptibles de satisfacerlas. Así mismo, la transitividad de las preferencias estará limitada por el número de alternativas a comparar y las aptitudes intelectuales de cada individuo. Por último, el consumidor no siempre prefiere más a menos cantidad, sobre todo en el caso de productos cualitativamente diferenciados o cuando existen restricciones espaciales o temporales para su almacenamiento o consumo.
Como resultado de estas críticas, la teoría clásica del comportamiento del consumidor fue objeto de revisión por diversos autores a finales de la década de los 50 y durante los años 60. Entre estos trabajos destacan las aportaciones de Lancaster (1966, 1971), que incorpora al análisis de la conducta de compra el 42 43
Samuelson, 1953, 1956; Debreu, 1959, 1960; Uzawa, 1960. Frank, 1992; Varian, 1995.
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concepto de “activo” o “commoditie”, producido por el individuo a partir de bienes adquiridos en el mercado, como generador de la utilidad. De este modo, no es el producto en sí el que genera la satisfacción, sino las características intrínsecas del mismo, y una combinación de distintos bienes puede tener características diferentes –y aportar, por tanto, distinta utilidad– que los bienes considerados por separado. Así mismo, dado que los “activos” son “producidos” por el individuo, la utilidad aportada por un mismo bien variará de un consumidor a otro. Las aportaciones de Lancaster suponen una revolución al tomar en consideración los atributos o características de los productos, permitiendo incorporar los análisis variables como la marca o el posicionamiento, obviadas por la teoría clásica.
A partir de los trabajos de Lancaster, Becker (1965) ( 44) incorpora a la teoría del comportamiento del consumidor planteamientos psicosociológicos realizando dos importantes aportaciones: la introducción del factor tiempo y la influencia de la unidad familiar. Por lo que se refiere a la variable tiempo, Becker (1965) considera que la producción de los “activos”, elementos generadores de la utilidad para el individuo, requiere la combinación de bienes adquiridos en el mercado y una determinada cantidad de tiempo. Así, junto a la restricción presupuestaria de la teoría clásica, introduce una restricción temporal derivada del carácter finito del tiempo disponible por el individuo para el consumo y utilización de los productos adquiridos en el mercado. Así mismo, Becker (1973, 1987) incorpora a la teoría sobre el comportamiento del consumidor la influencia de la familia que pasa a ser, en sustitución del individuo, la unidad de decisión. Para Becker el grupo familiar se comporta como una fábrica en pequeña escala en la que se trata de asignar el tiempo de sus diferentes miembros y el capital básico – vivienda, aparatos de cocina o coches– y las materias primas – comida o vestido– para obtener la mayor cantidad de activos –buena comida, niños sanos, ocio o relaciones sociales, entre otros– (Becker, 1995)4.
2.7.1.1.2 Aproximación de las ciencias del comportamiento a la conducta de compra
44
Lancaster, Becker (1965). Introducción a la teoría del Consumidor.
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Junto a las aproximaciones de la teoría económica, cabe destacar entre las aportaciones realizadas en el estudio del comportamiento del consumidor las provenientes de las denominadas ciencias de la conducta, fundamentalmente de la psicología y la sociología. A pesar de su innegable interés, la diversidad de enfoques procedentes de cada una de las ciencias del comportamiento impide presentar un esquema único sobre la conducta humana y los procesos de decisión de los consumidores, adoleciendo de tres limitaciones básicas: 1) la reducida atención explícita a las conductas de compra y consumo; 2) las grandes diferencias en relación a la cantidad de aportaciones realizadas por las distintas disciplinas; y 3) el sesgo en la metodología y los resultados de las investigaciones privadas, derivado de los intereses particulares. Sí es posible identificar, sin embargo, un planteamiento común a todas ellas: la concepción de que el ser humano está influido por múltiples fuerzas, que en conjunto constituyen el denominado campo psicológico. Entre estas fuerzas cabe destacar:
Las necesidades básicas o deseos activados en el momento actual.
El entorno del individuo y el comportamiento social de los demás.
La experiencia pasada que influye en el comportamiento a través del aprendizaje.
La psicología ha sido una de las áreas de investigación que más ha contribuido al conocimiento del comportamiento de compra y consumo, aportando tanto enfoques teóricos como metodologías de investigación. En el estudio de la conducta del consumidor, esta disciplina analiza la incidencia de las variables psicológicas y psicosociales con el fin de comprender los mecanismos y procesos que intervienen en las reacciones de los individuos frente a los estímulos comerciales.
Entre las principales líneas teóricas que desde el ámbito de la psicología y la sociología han analizado los procesos y condicionantes del comportamiento humano cabe
destacar
las
aportaciones
realizadas
por
la
psicobiología,
la
teoría
psicoanalítica, el conductismo, la psicología cognitiva, la teoría humanística, la psicología del desarrollo y la psicología social.
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La psicobiología, ideada por Meyer y fuertemente influida por los trabajos de Charles Darwin, parte de la tesis fundamental de que toda conducta es expresión del organismo psicobiológico total, y se opone por tanto a la separación de lo físico y lo psíquico. Dentro del enfoque psicobiológico merece especial mención por su incidencia en el conocimiento de la conducta del consumidor la psicofisiología, que estudia los mecanismos fisiológicos que están en la base del comportamiento y de la cognición relacionando el funcionamiento del sistema nervioso central con la conducta, la percepción, el aprendizaje o la memoria, entre otros. De este modo, esta disciplina considera que las reacciones ante los estímulos comerciales desencadenan procesos fisiológicos y trata de registrar y analizar dichos procesos para comprender la conducta de consumo de los individuos.
Por su parte, la teoría psicoanalítica, desarrollada por Freud a finales del siglo XIX, sostiene que la vida anímica esta gobernada por el inconsciente, un área psíquica con deseos e impulsos propios. De acuerdo con el psicoanálisis, la personalidad está constituida por tres estructuras dinámicas e interrelacionadas: 1) el id, integrado por los instintos, impulsos básicos e innatos, causa última de toda actividad; 2) el ego, que se guía por el principio de realidad y trata de satisfacer los deseos del id evaluando las consecuencias de los mismos (García y Moreno, 1998); y 3) el super ego, que es el yo moral, resultante de la interiorización de valores familiares y sociales, que determina si la conducta es moralmente aceptable. El psicoanálisis ha tenido una influencia notable en el estudio del comportamiento del consumidor al introducir la posibilidad de que determinadas conductas o reacciones de los consumidores puedan deberse a motivaciones inconscientes. Este planteamiento dio lugar al desarrollo de la investigación motivacional que trata de conocer los sentimientos, emociones y actitudes que subyacen al uso de productos, servicios y marcas. Frente a los postulados del psicoanálisis, el conductismo sostiene que la conducta no está determinada por los pensamientos, las sensaciones, las intenciones o cualquier otro proceso mental, sino que es resultado de la reacción ante los estímulos del ambiente. En este contexto, la unidad de análisis de toda conducta es la asociación estímulo-respuesta, que se construye a lo largo del tiempo por medio de la repetición de ambos eventos. Se destaca, por tanto, el aprendizaje frente a la
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herencia y se considera que es posible controlar la conducta si se conocen las condiciones exactas en las que se desarrolla5. De acuerdo con este planteamiento, el comportamiento de consumo estaría controlado por los estímulos comerciales. La psicología conductual ha sido utilizada para investigar problemas relacionados con la adquisición y modificación de respuestas de consumo y la formación y el cambio de actitudes. Como respuesta al restringido marco epistemológico impuesto por el conductismo – basado en la relación estímulo-respuesta–, nace a mediados de los años 50 la psicología cognitiva que defiende el estudio de la mente como camino para comprender la conducta humana. La psicología cognitiva considera al individuo como un sujeto procesador de información y sostiene que la conducta está explicada por las representaciones mentales y los procesos psicológicos encargados de manipular y transformar dichas representaciones (Ballesteros, 2000). De este modo, las reacciones
de los consumidores
ante las acciones
comerciales
responderían al procesamiento de la información disponible sobre los mismas, es decir, la conducta dependerá de la información captada, los significados asignados a las percepciones, los mensajes almacenados en la memoria y el uso de la información en la toma de decisiones. El enfoque humanístico surgió durante los años 50 como respuesta a las perspectivas psicológicas dominantes en la época, el psicoanálisis y el conductismo, siendo sus principales valedores Rogers y Maslow. Frente a los enfoques psicoanalítico y conductual, la psicología humanística defiende la libertad y la bondad del sujeto humano, cuya meta es la realización personal. Maslow (1970) propone una jerarquía de necesidades del individuo, ordenadas de mayor a menor urgencia, cuya satisfacción conduce a la autorrealización. En particular Maslow identifica cinco clases básicas de necesidades: fisiológicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealización. Una necesidad surge automáticamente cuando la anterior ha sido satisfecha, al menos en parte. De acuerdo con este enfoque el comportamiento de compra y consumo vendría motivado por una o varias necesidades. Finalmente, es necesario hacer referencia a la denominada psicología del desarrollo por su importancia para la comprensión de la evolución de las conductas de consumo a lo largo de la vida de los individuos. Esta disciplina, dentro de la cual
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destacan los trabajos de Piaget (1929, 1970) y Erikson (1950, 1982), estudia el desarrollo de los individuos y los cambios que se producen en los mismos a lo largo de su vida tratando de identificar las causas de dichos cambios. De este modo, las variaciones en las capacidades cognitivas y en las necesidades y motivaciones que se producen a lo largo de la vida de los sujetos humanos inciden de forma decisiva en su comportamiento de compra y consumo. Junto a los enfoques psicológicos centrados en la conducta individual cabe destacar también las aportaciones de la denominada psicología social, centrada en el análisis de la incidencia que los comportamientos sociales tienen sobre las conductas del individuo. Esta disciplina, cuyo desarrollo se atribuye a Mead (1934), Lewin (1935) y Allport (1937, 1954), estudia el comportamiento del individuo con relación a la sociedad en la que vive, y se distingue de la sociología porque considera especialmente los factores psíquicos, mientras que la anterior describe la sociedad y las relaciones que hay en ella objetivamente. Entre sus ámbitos de estudio destacan el análisis de la influencia social – conformidad con el grupo, obediencia o altruismo, entre otros– y de la cognición social – que incluye la atribución o la dinámica de grupos–. El enfoque psicosocial destaca la influencia de los factores sociales sobre la conducta de consumo y defiende la comprensión del papel de los grupos de referencia en la toma de decisiones de compra.
2.7.1.2 Factores condicionantes del comportamiento El carácter multidisciplinar de las aproximaciones al estudio del comportamiento del consumidor exige una perspectiva integradora que permita incorporar al análisis de la conducta de consumo todas aquellas aportaciones relevantes para la comprensión y conocimiento de la misma, con independencia de su procedencia. El presente epígrafe pretende revisar sucintamente aquellos conceptos, factores y variables que, según las distintas disciplinas que han estudiado el comportamiento de consumo, inciden de forma más o menos directa en la conducta de compra de los individuos. En particular, se analizan en primer lugar los factores externos al consumidor, es decir, aquellos que provienen de su entorno. A continuación se estudian los condicionantes internos de la conducta, referidos al campo psicológico del sujeto.
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2.7.1.2.1 Condicionantes externos del comportamiento Desde las distintas disciplinas que estudian la conducta de los individuos se han identificado una serie de variables procedentes del entorno en el que se desarrolla su actividad y que inciden en los comportamientos de compra y consumo. Estas estructuras, consideradas de manera implícita o explícita en los principales modelos globales
de comportamiento del consumidor, pueden tener una influencia
impulsora, aceleradora, ralentizadora o paralizadora del proceso de compra. Siguiendo los planteamientos tradicionales de la teoría de comportamiento del consumidor el presente epígrafe se centra en el estudio de las principales variables externas que inciden en la conducta de compra y consumo: el entorno de la demanda, la cultura, la clase social y los grupos de referencia y la familia (figura 1.1).
(45)
a) El espacio social y el entorno de la demanda Entre las variables externas que inciden sobre los comportamientos de compra y consumo de los individuos se debe considerar en primer lugar el entorno y, en particular, sus características económicas y demográficas. Por lo que respecta al ambiente demográfico resulta evidente que los cambios en la estructura y composición de la población –evolución del número de habitantes, composición de la población en términos de edad y sexo, movimientos migratorios internos y externos, o cambios en los niveles educativos– han de influir sobre las conductas 45
Schnake Ayechu, H. (1988). El comportamiento del consumidor. Editorial Trillas. México.
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de consumo de los individuos. En cuanto al entorno económico, la evolución de variables como la renta disponible, los tipos de interés, la tasa de desempleo o el ahorro de las familias condicionarán en gran medida las posibilidades de consumo
b) La cultura El factor cultural, objeto de estudio y definición (figura 1.2), ha sido incorporado de una forma u otra en la mayoría de las teorías referentes al comportamiento del consumidor. Se trata así de una variable impuesta por la sociedad, aprendida y compartida a través de un proceso de socialización.
c) Los estratos sociales Por lo que se refiere a las clases sociales, desde la perspectiva del marketing pueden definirse como un agregado de individuos que ocupan posiciones iguales en la sociedad y que manifiestan actitudes, criterios, características o estilos de vida parecidos6 (figura 1.3). De este modo, las clases sociales se caracterizan por su carácter jerárquico y dinámico, por la homogeneidad y solidaridad intraestratos así como por su antagonismo interestratos.
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Las clases sociales tienen además un carácter multidimensional, dependiendo la pertenencia a uno u otro estrato de una amplia lista de factores. En este sentido, se han propuesto diversos criterios tanto objetivos –vinculando clases sociales con la posición de los individuos en el proceso de producción y adquisición de bienes o a variables sociodemográficas – como subjetivos –ya sea por autoasignación o sobre la base de la consideración que unos individuos tienen de otros –, si bien no existe consenso al respecto.
d) Los grupos de referencia Los colectivos humanos con los que se relacionan los individuos condicionan también su conducta, de modo que ésta se ve dirigida en muchas ocasiones por las acciones del grupo. En este contexto adquieren especial relevancia los grupos de referencia, definidos por Foxall, Goldsmith y Brown (2002) como el conjunto de individuos que sirve como punto de comparación (o referencia) para una persona en la formación de sus valores generales o específicos, actitudes o comportamiento. Así, los grupos de referencia satisfacen tres funciones fundamentales: la socialización de sus miembros, la imposición de normas de comportamiento y la colaboración en la formación del autoconcepto. La figura 1.4 recoge las principales tipologías de grupos de referencia.
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e) La familia La familia es el grupo de referencia básico de todo individuo ya que provee a sus miembros de una estructura de creencias, valores, actitudes y normas de conducta que dirigen las actividades de sus miembros. Tradicionalmente se ha definido a la familia como “dos o más personas relacionadas por vínculos de sangre, matrimonio o adopción, que viven juntos” identifican cuatro funciones básicas respecto al comportamiento de consumo: bienestar económico, apoyo emocional, estilo de vida conveniente, y socialización.
2.7.2.2. Estructuras internas del comportamiento del consumidor Junto con las influencias o estructuras externas, el comportamiento del consumidor está determinado por una serie de dimensiones individuales-psicológicas que constituyen lo que Lewin (1939) ( 46) denomina campo psicológico. El presente epígrafe pretende analizar brevemente las dimensiones psicológicas que afectan a la conducta de consumo: las necesidades y motivaciones, la personalidad, las percepciones y el procesamiento de la información, el aprendizaje y la memoria y, finalmente, las actitudes y preferencias.
a) Necesidades y motivaciones Entre los diversos enfoques de estudio de la conducta de consumo el más tradicional y arraigado es el motivacional, sustentado sobre los conceptos básicos de necesidad, motivo y deseo. Se define la necesidad como el sentimiento de privación experimentado por un individuo, que intenta reducirlo en la búsqueda de su propio bienestar. Los motivos puede conceptualizarse como la explicación psicológica de las necesidades, es decir, las razones subyacentes a la necesidad que explican la conducta de consumo. Finalmente, el deseo es la expresión concreta de la necesidad humana, manifestada a través del desarrollo cultural individual y social de la persona.
46
Lewin, Peter (1999). Teoría del capital.
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Las necesidades de los individuos han sido objeto de múltiples clasificaciones (Murray, 1955, 1964; McDougall, 1966; McGuire, 1974). Cabe destacar entre éstas las aportaciones de Maslow (1970), que distingue 5 categorías en dos niveles: 1) primarias o compulsivas – fisiológicas y de seguridad–, cuya no satisfacción es difícilmente tolerable, y 2) de crecimiento –necesidades de pertenencia y afección, de estima y de autorrealización–, vinculadas al desarrollo de la persona (figura 1.5). De acuerdo con Maslow, existe una jerarquía en las necesidades, de modo que las de crecimiento no se presentarán hasta que las primarias estén suficientemente satisfechas.
A pesar de la gran atención prestada en la literatura a las motivaciones y las necesidades, éstas presentan fuertes limitaciones para la predicción de las conductas de compra y consumo, dada la gran confusión en relación a los términos de necesidad y motivo, la escasez de pruebas experimentales que respalden las clasificaciones de motivos y necesidades (Katona, 1960) y la ausencia de una relación clara entre necesidades, motivos y conductas (Myers y Reynolds, 1967).
b) Percepción e interpretación de la información
La percepción humana incide en cualquier decisión de consumo al menos por dos razones fundamentales (Alonso y Grande, 2004): 1) porque los problemas del consumidor son problemas o situaciones percibidos, y 2) porque toda decisión dirigida a solventar un problema es fruto de un proceso de búsqueda de información que es básicamente un proceso de percepción. Harrell (1986) definen la percepción como el “proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos para dar sentido al mundo que lo rodea”. La capacidad sensitiva de los seres humanos no es ilimitada si no que está sometida a unas restricciones que reciben el nombre de umbrales máximo o terminal y mínimo o absoluto. Junto a los umbrales máximo y mínimo aparece el umbral diferencial9, que puede definirse como el incremento mínimo de la intensidad de un estímulo necesario para que un individuo perciba una sensación diferente a la inicial. El modelo de comportamiento del consumidor de Engel, Blackwell y Miniard (1986) considera la percepción como un proceso secuencial constituido por cuatro etapas fundamentales: exposición al estímulo, atención, comprensión e interpretación y retención de la información interpretada en la memoria.
c) Aprendizaje y memoria del consumidor Con una perspectiva amplia León y Olabarría (1991) definen el aprendizaje como el “proceso de registro mental y afectivo que con carácter duradero proviene de la experiencia personal y/o de la información a través de terceros y que previsiblemente producirá cambios o un refuerzo del comportamiento”. De este modo, de acuerdo con Mitchell (1983) el aprendizaje se produce como consecuencia de cualquier cambio u organización en la memoria a largo plazo. Desde la perspectiva del marketing el aprendizaje puede reducirse al proceso mediante el cual los individuos adquieren el conocimiento de compra y consumo (figuras 1.6 y 1.7), y la experiencia que aplicarán a un comportamiento futuro con este fin.
El aprendizaje ha sido objeto de diversas teorías en el campo de la psicología que pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: las conductistas, que estudian las relaciones entre estímulos y respuestas, y las cognoscitivas, que otorgan especial relevancia al procesamiento de la información como vía para la adquisición de nuevos conocimientos.
d) Personalidad y autoconcepto Puede definirse la personalidad como “la organización relativamente estable de las disposiciones motivacionales de los individuos que se derivan de la interacción entre los factores biológicos y el entorno físico y social”. La personalidad humana ha sido objeto de múltiples construcciones teóricas que pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: teorías de explicación global y las teorías pormenorizadas o de rasgos de personalidad. Entre las primeras cabe destacar la Psicoanalítica o Freudiana, la Neo-freudiana y la Jungiana, que ha servido como base para el desarrollo de los indicadores. Por su parte, la teorías
de rasgos de personalidad se enfoca hacia la medición de la personalidad en términos de características psicológicas concretas denominadas rasgos.
Además de por los aspectos inconscientes de la personalidad, la conducta de compra se ve también influenciada por la imagen que cada individuo tienen de sí mismo –autoimagen o autoconcepto– de modo que los sujetos tienden a comprar productos y marcas que la refuerzan o reflejan. Algunos autores consideran que las posesiones constituyen extensiones del ser ya que en ellas se manifiesta la personalidad del individuo y sirven, a su vez, para reforzarla.
e) Actitudes y comportamiento Fishbein y Ajzen (1975) definen la actitud como una predisposición general, favorable o desfavorable, respecto de un “objeto psicológico”. De este modo, se vinculan a un proceso de evaluación, en relación con cualquier producto, categoría de productos, marca, servicio, uso del producto, anuncio, medio de difusión o canal de comercialización, entre otros. La relevancia de las actitudes como condicionante del comportamiento ha sido respaldada por numerosos investigadores tanto en el ámbito de la psicología como en el del marketing. Cabe destacar su incorporación en los principales modelos que tratan de explicar la conducta y, en particular, en los centrados en los procesos de adopción de innovaciones, constituyendo uno de los ejes centrales de la presente investigación.
2.7.2. MODELOS GENERALES DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
La literatura en marketing y psicología ha sido prolija en el desarrollo de modelos que pretenden explicar los procesos de comportamiento del consumidor en diferentes contextos y desde distintas perspectivas. Lilien y Kotler (1990) proponen una clasificación de los mismos en la que se incluyen desde los de sistemas grandes o generales – caracterizados por un elevado nivel de detalle en el análisis y por cubrir todas las etapas de la conducta del consumidor– hasta los de respuesta de mercado – que relacionan cambios en el mercado (ventas o cuota, entre otros) con las actividades
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comerciales (como la comunicación o la distribución) sin recurrir a mecanismos de comportamiento intermedios y confiando únicamente en datos agregados–. Entre estos extremos identifican distintos modelos intermedios como los de evaluación perceptual, los de formación de actitudes, los de elección racional o los de elección estocástica (figura 1.8).
Los modelos globales o de los grandes sistemas se caracterizan por su gran alcance, integrando y unificando más variables que cualquier otro tipo de modelo. De este modo, constituyen un intento por resumir, de forma simplificada, los complejos procesos de comportamiento humano sintetizando en una única estructura las relaciones que se establecen entre las distintas variables, tanto internas como externas, que inciden en la conducta de los consumidores. En general poseen una
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estructura secuencial con múltiples etapas, en la que el proceso de compra es consecuencia de una decisión racional. A continuación se describen los principales modelos globales de comportamiento, entre los que cabe destacar los desarrollados por Nicosia (1966), Howard y Sheth (1969), Engel, Kollat y Blackwell (1968, 1978), Bettman (1979) y Howard (1989).
2.7.2.1 Modelo de Nicosia Nicosia
(1966)
es
el
primer
investigador
en
desarrollar
un
modelo
del
comportamiento de consumo de los individuos. Se trata de una estructura sencilla si bien suficientemente comprehensiva de la realidad que pretende analizar, siendo la única que incorpora de forma explícita la actividad del vendedor. De acuerdo con Nicosia (1966), el proceso de toma de decisiones de consumo se produce desde un estado pasivo a otro activo a través de cuatro fases o campos de interacción (figura 1.9). El primer campo incluye la actitud desarrollada por el consumidor sobre la base de su exposición al mensaje, y se divide a su vez en dos subcampos que recogen las influencias de los elementos de marketing y las herramientas de comunicación de la empresa. En una segunda fase se produce la respuesta inmediata del consumidor que, a partir del mensaje recibido, conforma sus actitudes y desarrolla un proceso de búsqueda y evaluación de alternativas posibles. En la tercera fase el consumidor encuentra una motivación para actuar y toma una decisión de consumo que se plasma en una conducta de compra. Finalmente, el cuarto campo incluye la realimentación del proceso derivada del comportamiento del individuo, que se modifica a través de la experiencia de consumo. De este modo, se considera a las actitudes estructuras impulsoras débiles, mientras que las motivaciones son las fuerzas que dirigen realmente la decisión, lo cual justifica que las actitudes no siempre permitan predecir la conducta. Entre las debilidades atribuidas al modelo de Nicosia cabe destacar, en primer lugar, la dificultad para contrastarlo de forma científica, hecho que queda patente en el escaso respaldo empírico que ha recibido dentro de la literatura en marketing13. Además, la distinción que establece entre determinadas variables, como las actitudes y motivaciones, es poco concordante con otras investigaciones y
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la descripción del funcionamiento de los atributos de la empresa y el consumidor resulta poco precisa. Por último, la progresión del acto de compra desde una actitud genérica a una motivación concreta supone la orientación del modelo hacia los bienes duraderos o poco conocidos por el consumidor.
2.7.2.2 Modelo de Howard y Sheth El modelo de comportamiento del consumidor de Howard y Sheth (1969) es uno de los más utilizados y discutidos. Pretende explicar la conducta de compra y, en particular, el proceso de comparación entre diferentes productos o marcas sobre la base de tres supuestos de partida: la racionalidad de la conducta, el carácter sistemático del proceso de elección y la aparición de algún acontecimiento, que es la aportación al sistema individual, que provoca el comportamiento. Partiendo de estos supuestos el modelo trata de explicar el proceso a través del cual el consumidor transforma, por medio de mecanismos de aprendizaje, los estímulos comerciales y de marketing –inputs– y las reacciones que desencadenan
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dichos estímulos – outputs–. De este modo, Howard y Sheth (1969) plantean que los consumidores realizan una búsqueda activa de información sobre los productos y llevan a cabo una comparación entre las distintas alternativas que se traduce en un aprendizaje14. El resultado de este proceso será la decisión de compra o, en su caso, la no elección de ninguna alternativa. El modelo identifica cuatro tipos de variables o construcciones que intervienen en el proceso de comportamiento del consumidor: variables de entrada o inputs, variables de salida o outputs, construcciones hipotéticas, y variables exógenas (figura 1.10).
Finalmente, frente a otros modelos de comportamiento del consumidor que sólo consideran la compra, el modelo de Howard y Sheth incorpora cinco outputs que aparecen de forma secuencial: atención, comprensión de la marca, actitud, intención y compra (figuras 1.11 y 1.12). De este modo, en el proceso de compra aparece en primer lugar el deseo de adquirir un producto y, posteriormente, se aborda un proceso de búsqueda de información y comparación entre las alternativas disponibles conformando con ello una actitud hacia cada una de ellas. Esta actitud constituye la base de la intención de compra que dará lugar a una conducta de consumo concreta. La adquisición del producto y la experiencia con el
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mismo inciden de nuevo en las actitudes del individuo y condicionan los posteriores actos de compra.
2.7.2.3 Modelo de Engel, Kollat y Blackwell El modelo de comportamiento del consumidor de Engel, Kollat y Blackwell (1968, 1978) es similar en su alcance e intención al modelo de Howard y Sheth, al que sustituyó como paradigmático en la década de los 80. Este modelo, desarrollado a finales de los 60 y reelaborado y completado durante los años setenta y ochenta, trata de desarrollar un marco para la organización del cuerpo de conocimiento sobre comportamiento del consumidor. Prestando especial atención al aprendizaje, el modelo considera que la conducta de consumo se produce a través de un proceso con cuatro componentes o secciones básicas: los estímulos (inputs o insumos), el procesamiento de información, el proceso de decisión y las variables ambientales (exógenas) que influyen en éste. Los estímulos o insumos mueven al consumidor a la búsqueda de información sobre el producto. Una vez filtrada ésta, el consumidor la evalúa y se conforma en él una actitud que determinará, junto con las variables ambientales, la decisión de compra (figura 1.14).
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El enfoque central del modelo se encuentra en el proceso de decisión, constituido por cinco fases o etapas: reconocimiento del problema, búsqueda del mismo, evaluación de alternativas15, compra y resultados. El número de etapas que conforman una decisión específica y la atención relativa prestada a cada una de ellas dependerá de la complejidad de solución del problema. De este modo, en compras de solución extensa se desarrollarán las cinco fases del proceso de decisión mientras que una situación rutinaria no requerirá una búsqueda externa ni la evaluación de alternativas. Los estímulos o flujos de información externos, provenientes de esfuerzos de marketing de las empresas o de otras fuentes, inician el proceso incidiendo, una vez filtrados por la memoria, en el reconocimiento del problema. Una vez detectado, se realiza una búsqueda de información en la memoria o se recurre a fuentes externas si el consumidor necesita información adicional o si experimenta una disonancia entre la satisfacción proporcionada por la alternativa y las expectativas previas. La descripción del proceso de búsqueda activa de información y de evaluación constituyen la principal aportación del modelo de Engel, Kollat y Blackwell. El procesamiento de la información obtenida por el consumidor, ya sea dominada por el marketing o no, exige, en primer lugar, que exista una atención al mensaje al que el consumidor está expuesto, así como su posterior comprensión o percepción. Una vez percibido el mensaje debe persuadir al consumidor –cesión/adaptación– para que se produzca su retención e incorporación a la memoria a largo plazo. La transmisión a la memoria a largo plazo en forma de información y experiencia exige que el mensaje sea procesado tanto por la memoria sensorial –que analiza el
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insumo en término de propiedades físicas– como por la memoria a corto plazo, que analiza su significado. El último componente del modelo está constituido por el conjunto de variables ambientales –cultura, grupo de referencia y familia–, individuales –motivos, valores, estilo de vida y personalidad– y situacionales –como la situación financiera o capacidad adquisitiva del consumidor– que inciden sobre el proceso de toma de decisiones.
El modelo de comportamiento del consumidor de Engel, Kollat y Blackwell guarda muchas similitudes con el de Howard y Sheth (figura 1.15) adoleciendo, así mismo, de la mayoría de sus limitaciones. En particular, no explica cuándo incide una variable sobre otras, cómo se produce dicha influencia o cuál es la fuerza o dimensión de la misma. La principal diferencia con el modelo de Howard y Sheth reside en que Engel, Kollat y Blackwell prestan mayor atención al proceso de formación de actitudes y al desarrollo de la intención de compra. Así mismo, el modelo sugiere que la atención es función de la exposición, de la memoria activa y del reconocimiento del problema, mientras que Howard y Sheth defienden que la atención es posterior a la exposición y se deriva del conocimiento, de la clase de producto, de los criterios de elección y de las actitudes. 2.7.2.4 Modelo de Bettman Bettman (1979) introduce una teoría del comportamiento del consumidor integral centrada en el procesamiento de la información, proporcionando un contexto analítico para la comprensión de la conducta de consumo en la que ésta es considerada como un proceso de selección entre un conjunto de alternativas. Así, el modelo de Bettman considera que la capacidad de procesamiento de información de los individuos es limitada, de modo que rara vez se realizan análisis complejos de las alternativas disponibles sino que se emplean estrategias heurísticas. Estas reglas simplificadoras evitan la necesidad de evaluar toda la información disponible acerca de las alternativas de elección y facilitan el proceso de decisión. El modelo de Bettman puede dividirse en dos módulos: la jerarquía básica y los procesos intermedios o de modulación.
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La jerarquía básica del proceso de comportamiento del consumidor está constituida por cinco componentes: 1) las motivaciones y la jerarquía de metas, 2) la atención, 3) la adquisición y evaluación de información, 4) el proceso de decisión, y 5) el proceso de consumo y aprendizaje. La motivación es el mecanismo que controla el movimiento del individuo desde un estado crítico hacia un estado deseado o meta, estimulando el proceso de búsqueda de la información necesaria para la evaluación de las alternativas y la toma de decisiones. Por su parte, la jerarquía de metas es un mecanismo dinámico constituido por un conjunto de objetivos intermedios que canalizan los esfuerzos del consumidor para llegar a una elección16. El proceso de consecución de metas y toma de decisiones se ve influido por la atención del consumidor, ya sea ésta consciente o involuntaria. Así mismo, las metas perseguidas inciden sobre la atención y, a través de ésta, en la adquisición y evaluación de información. De acuerdo con Bettman (1979), los procesos de decisión son continuos, ya que el consumidor realiza una comparación constante entre alternativas. Esta parte del modelo enfatiza el proceso heurístico utilizado por el sujeto, señalando que las reglas específicas de decisión estarán influidas en cada caso tanto por factores individuales –como la personalidad– como situacionales –urgencia de la compra o situación financiera–. Finalmente, la componente de consumo y aprendizaje del modelo de Bettman hace referencia a la utilización de la experiencia e información adquirida por los individuos y su aplicación a futuras selecciones, permitiendo el desarrollo y sofisticación de la heurística. Junto a las jerarquías básicas, identifican, dentro del modelo de Bettman, una serie de procesos intermedios o de modulación que las afectan y (figura 1.16). Estos procesos son: 1) la codificación perceptual, 2) la capacidad de procesamiento, 3) la memoria y la búsqueda externa, y 4) los mecanismos de exploración e interrupción.
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La codificación perceptual es una extensión del componente atención a través del cual el consumidor organiza e interpreta los estímulos percibidos haciendo posible la valoración de la necesidad de información adicional. Así mismo, el procesamiento de la información se ve influido por la capacidad, relacionada de forma positiva con el esfuerzo y motivación del individuo. Por otra parte, la memoria es el componente en el cual se almacena la información obtenida en la búsqueda externa a la que se recurrirá en sucesivas decisiones (búsqueda interna). Por último, el modelo de Bettman incorpora los componentes que determinan la interrupción del proceso de comportamiento del consumidor: los mecanismos de exploración e interrupción. El mecanismo de seguimiento o rastreo registra de forma continua el medio ambiente con el fin de detectar condiciones o información
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relevante que exijan cambios en las acciones o creencias normales. Cuando se alcanza un umbral de exploración teórico se acciona un mecanismo de interrupción y se generan respuestas nuevas que modifican la conducta de consumo. Como todos los modelos globales, la principal limitación de la teoría de Bettman reside en su escasa operatividad. Sin embargo, proporciona una estructura del proceso de decisión e identifica las variables que pueden influir en el mismo. Así mismo, tal como demuestra, es posible establecer conexiones sólidas entre el mismo y la teoría económica y los problemas de asignación de recursos.
2.7.2.5 Modelo de Howard El modelo de comportamiento del consumidor de Howard (1989) constituye una revisión y reformulación del modelo de Howard y Sheth (1969) sobre la base de siete
componentes
o
variables
interrelacionadas:
la
información
(F),
el
reconocimiento (R), la actitud (A), la confianza (C), la intención (I), la compra (P) y la satisfacción de compra (S). Los tres componentes centrales de la estructura –reconocimiento de marca (R), actitud hacia la marca (A) y confianza sobre el juicio de la marca (C)– conforman la imagen de marca percibida por el consumidor, es decir, el conocimiento total que el individuo tiene respecto a una determinada marca o producto. El modelo incorpora tres posibilidades de decisión de compra en función de la complejidad de la compra y la información disponible por el consumidor: adquisición de productos nuevos en el mercado, decisiones de compra complejas y decisiones de compra rutinarias (figura 1.17).
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En el caso de adquisiciones de carácter rutinario, tanto la actitud como la confianza en el producto y el reconocimiento de la marca son preexistentes a la decisión de compra debido a la experiencia derivada de compras anteriores. De este modo, es poco
probable
que
la
información
acerca
del
producto
incida
sobre
el
reconocimiento de marca, la actitud y la confianza pero sí afectará, sin embargo, a la intención de compra –por ejemplo orientando la elección hacia la marca más barata– que se verá también influenciada por otros factores como el precio o la disponibilidad, susceptibles de variar en el tiempo. Por lo que respecta a decisiones de compra para productos nuevos, la información se constituye como una variable básica, ya que el consumidor desconoce sus características y necesita aprender para reconocer las marcas, conformar actitudes hacia el producto y desarrollar confianza en el mismo. La importancia de la información es especialmente notable en el caso de los productos de alto precio, en los que el coste de una elección inadecuada es más elevado. Por el contrario, en el caso de productos de bajo coste, ya sea social o económico, el consumidor puede asumir riesgo y aprender con la compra y el consumo.
En cuanto a la toma de decisiones complejas, la relevancia del producto impulsa la búsqueda activa de información y la atención voluntaria sobre los atributos de los productos, facilitando la identificación de las marcas y la conformación de actitudes.
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El modelo de Howard proporciona una explicación sistemática del proceso de compra de los individuos a la vez que ha demostrado un alto valor predictivo, dada su sencillez y aplicabilidad en simulaciones comerciales. 2.8.
LA ADMINISTRACIÓN: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL APLICADO A LA EMPRESA SEDAPAL
2.8.1
ADMINISTRACION
La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición básica debe ampliarse:
Cuando se desempeñan como administradores de planeación, organización, dirección y control.
La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intención de los administradores es la misma: generar un superávit.
La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
2.8.1.1
La
Administración
como
elemento
esencial
de
todas
las
organizaciones Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. La eficacia administrativa es de interés para todos en las organizaciones.
Todos los administradores ejercen funciones administrativas.
No obstante, el
tiempo que dedican a cada función puede diferir. En la figura, se muestra una aproximación del tiempo relativo que se destina a cada función. Así, los administradores de alto nivel dedican más tiempo a la planeación y la organización que los administradores de nivel inferior. La dirección, a su vez, consume gran parte
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del tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía sólo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. (47)
Figura N° 1: Jerarquía Organizacional
(48)
2.8.1.2 Evolución del pensamiento administrativo Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administración, los cuales han originado el surgimiento de la ‘selva de las teorías administrativas’. A continuación se indicara de manera resumida las principales contribuciones de autores y especialistas en administración: Enfoques Administració n Científica
Autores
Principales contribuciones
Frederick Taylor
W. Reconocido como ‘padre de la administración científica’. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores. Henry L. Gantt Instó a la selección científica de los trabajadores y a la ‘armonía cooperación’ entre trabajadores y administradores. Creó la gráfica de Gantt. Destacó la necesidad de capacitación.
47
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administración: Una perspectiva global. Definición de Administración: su naturaleza y propósito (pp. 6-8) México, McGraw-Hill Interamericana, 12ª Edición.
48
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administración: Una perspectiva global. Figura parcialmente basada y adaptada de Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll, “The Job(s) of Management”, en Industrial Relations (febrero de 1965), pp. 97-110.
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Frank y Gilbreth
Teoría moderna de la administració n operacional
Ciencias de la conducta
Teoría de sistemas
Lillian A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth, psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores. Henri Fayol Conocido como ‘padre de la teoría administrativa moderna’. Dividió las actividades industriales en 6 grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración. Hugo Aplicación de la psicología a la industria y la Munsterberg administración. Walter Dill Scott Aplicación de la psicología a la publicidad, la comercialización y el personal. Max Weber Teoría de la burocracia. Wilfredo Pareto Conocido como ‘padre del enfoque de sistemas sociales’ de la organización y la administración. Elton Mayo y F.J. Realizaron los famosos estudios en la planta de Hawthome Roethlisberger de la Western Electric Company. Chester Barnard La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Propuso enfoque de sistemas sociales de la administración muy completo. Peter Drucker Introdujo el control de calidad en Japón.
Surgimiento del pensamiento Laurence Peter Observó que al paso del tiempo, la gente asciende hasta administrativ un nivel en el que es incompetente. o moderno y William Ouchi Explicó prácticas administrativas japonesas selectas contribucione adaptadas a las condiciones de Estados Unidos. s recientes a Thomas Peters y Identificaron las características de compañías a las que la Robert Waterman consideraron excelentes. administració n Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administración: Una perspectiva global.
2.8.1.3 Enfoque Sistémico del proceso administrativo Las empresas organizadas no existen en el vacio, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes. En ese sentido, como sistema, la teoría y la ciencia de la administración se sirven de otras áreas de conocimientos organizados.
En
la
siguiente figura, muestra
se que
la teoría y la ciencia de la
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administración operacional, las cuales aparecen encerradas en el círculo, cuentan con un núcleo científico y teórico básico y recurren a otros campos de conocimientos pertinentes para la comprensión de la administración.
F FuenteFuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administración: Una perspectiva global.
2.8.1.4 Funciones de la Administración El presente trabajo, esta orientado a aportar al Primer Objetivo Estratégico, optimizando
los
Procesos
Administrativos (Planeación,
Organización,
Dirección y Control). Dentro
de
los
Procesos
Administrativos consideran Planeación
se
el la
Decisiones,
de
la
Toma
de
de
la
Organización
el
Empowerment
y
Descentralización,
de
la
Dirección la Comunicación y del Control la Tecnología de la Información. Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich Administración: Una perspectiva global.
(2003).
2.8.2 PLANEACION
Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción. Dentro de la Empresa SEDAPAL tiene bien definido su Marco Legal, Ámbito de
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Responsabilidad, Visión, Misión y Objetivos.
2.8.2.1 Planeamiento Estratégico En el ámbito empresarial, considerando a toda la empresa como sistema bajo análisis, la Planeación Estratégica ayuda a que las empresas tengan claros sus objetivos y así puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa manera se separa una problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir realizando poco a poco, constituyéndose un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados y supone asimismo, y en forma destacada, la innovación administrativa. 2.8.2.2 Etapas de la Planeación Propósitos y misiones Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna.
Propósito: “Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población, administrando eficientemente el recurso agua y la recolección y disposición final de aguas servidas, controlando la preservación del medio ambiente.”
Marco Legal SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera. Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social. (49)
Alcance Provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.
49
Proceso de Productividad con Calidad. Extraído el 24 Enero, 2005 del sitio Web de http://www.sedapal.com.pe/q_regimen_prin.htm.
SEDAPAL:
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Fuente: Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_em presa/q_ambito2006.php
Objetivos y metas Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la dirección y el control. Objetivos y metas: “Incrementar la demanda del servicio de agua y alcantarillado en el distrito de San Juan Lurigancho”
Estrategias Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Estrategias:
Desarrollo de un nuevo Modelo.
Implementación de un Aplicativo.
Capacitación del personal.
Marketing: Pre-Venta, Durante la venta de la conexión y Post-Venta.
Políticas Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Políticas:
Plan Maestro Optimizado al 2030.
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Plan Estratégico Institucional 2004-2008.
Manual de Organización y Responsabilidades General de la Empresa (MORG) aprobado con RGG N° 505-2006-GG del 25.07.2006.
Reglamento de Prestación de Servicios de Saneamiento de la entidad prestadora Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima SEDAPAL aprobado con Resolución de Intendencia N° 001-96/PRES/VMI/SUNASS-INF.
Reglamento de Infracciones y Sanciones y escala de multas aplicable a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos aprobado con Resolución de Concejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD del 02.12.2004.
Guía para la Facturación Retrospectiva aprobado con Resolución de Gerencia General N° 332-2002-GG del 13.09.2002.
Guía para el Programa de Regularización de Conexiones Clandestinas de Agua Potable y/o Alcantarillado e Incorporación de Nuevos Clientes aprobado con Resolución de Gerencia General N° 095-2005-GG del 22.02.2005.
Guía para el Tratamiento del Uso Fraudulento del Servicio de Agua Potable aprobado con Resolución de Gerencia General N° 296-2001-GG del 24.09.2001.
Procedimientos Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades
futuras. Consisten en secuencias
cronológicas
de las
acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Procedimientos:
Representado a través de un Flujograma Actual.
Cumplimiento de Formatos estandarizados.
Programas Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
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Presupuestos Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
2.8.2.3 Toma de Decisiones Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio.
Desarrollo de Alternativas Una vez definida las metas, el primer paso de la Toma de Decisiones son el Desarrollo de Alternativas. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas de manera adecuada. Los administradores necesitan ayuda en esta situación, la cual se halla en el concepto del factor limitante o estratégico.
Un Factor Limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a sólo aquellas que superan los factores limitantes. El Principio del factor limitante es: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluación de Alternativas Determinadas
las
Alternativas,
se
Evalúa
y
Selecciona
aquellas
cuyas
contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Factores Cuantitativos: Son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos.
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Factores Cualitativos: Son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el estado de las condiciones políticas internacionales. Análisis Marginal: La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de Análisis Marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos con costos adicionales. Análisis Costo-Beneficio: Persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto significa, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor dados ciertos gastos.
Selección de una Alternativa: Tres Enfoques Experiencia Conocimiento que se adquiere con la práctica. Hasta cierto punto, nada enseña mejor que la experiencia. Sin embargo, apoyarse en esta como guía para acciones futuras puede ser peligroso, porque la mayoría de las personas desconoce las razones primordiales de sus errores o fracasos. Adicionalmente, las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas
Experimentación Método de Investigación Científica, fundado en la determinación voluntaria de fenómenos controlados. La técnica experimental es quizá la más costosa de todas, sobre todo cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal.
Investigación y análisis La Investigación es el Estudio profundo de alguna materia. Este método supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica por lo tanto la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que pretende alcanzar.
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2.8.3 ORGANIZACION
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Bajo ese contexto, la organización consiste en:
La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
La
estipulación
de
coordinación
horizontal
(en
un mismo
o similar
nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Autoridad Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Empowerment Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. El Empowerment es cuestión de grado, implica que los empleados ye quipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas; conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R); el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P); el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dad oque carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.
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2.8.4 DIRECCION
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Comunicación Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Objetivo de la Comunicación Es suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de la Empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones administrativas. En particular, se necesita comunicación para: 1) Fijar y difundir las metas de la Empresa, 2) Trazar los planes para conseguirlas, 3) Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera más eficaz y eficiente, 4) Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la Organización, 5) Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportación y 6) Controlar el desempeño.
Una de las maneras de Comunicación en la Empresa SEDAPAL es a través del Proceso de Productividad con Calidad:
El Proceso de Productividad con Calidad de Sedapal (50) tiene un conjunto de enfoques estratégicos con los que el personal debe estar familiarizado, tanto por los conceptos que éstos encierran como por la facilidad de identificar sus abreviaturas, asegurando así el manejo de un lenguaje estándar. Con ese fin presentamos el siguiente resumen: Fuente: Proceso Productividad con Calidad. Página Web de SEDAPAL. 50
Proceso de Productividad con Calidad. Extraído el 15 Setiembre, 2005 del sitio Web de SEDAPAL: http://www.sedapal.com.pe/q_regimen_prin.htm.
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1.- PLANIFICACION Y ORGANIZACION - PYO. Se describe el marco estratégico del negocio, se caracterizan sus productos, los mecanismos de control, y su organización para alcanzar sus objetivos, los mismos que deben estar alineados con los Objetivos Empresariales de SEDAPAL.
2.- VALOR A CLIENTE Y COMUNIDAD - VCC. De que forma el negocio gestiona las relaciones con los clientes internos y externos y la comunidad en general con el fin de identificar y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras.
3.- ESTANDARIZACION Y ASEGURAMIENTO - (EYA) La estandarización como la única forma de controlar y mejorar los procesos del negocio, establecimiento de mecanismos para el tratamiento de anomalías y de revisiones por parte del jefe sobre el uso efectivo de los procedimientos.
4.- PENSAMIENTO Y DISCIPLINAS PRODUCTIVAS - (PDP) Busca desarrollar la aptitud y actitud de las personas para la aplicación del conocimiento y vivenciar los Objetivos Empresariales, Mejora Continua, Innovación, Planeamiento, Ejecución, Verificación y Acción (PEVA), Método de Solución de Problemas (MSP), los Valores y establecer un ambiente propicio para la calidad.
5.- LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN - (LYP) La práctica de la cultura de calidad en la empresa sólo se consigue mediante el ejemplo de los líderes con adecuado comportamiento y acciones de liderazgo, asimismo se promueve la participación del personal para conseguir la excelencia en el negocio. Contempla además las prácticas para motivar y desarrollar el potencial del personal, con el propósito de que éste participe y se involucre en el sistema de mejora de la calidad.
6.- TERCEROS Y ASOCIADOS CON VALOR - (TAV) Muchos de los problemas de la empresa se originan en los proveedores y asociados, éstos deben tener valores y enfoques alineados con el modelo de gestión de SEDAPAL,
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de tal manera que su desempeño sea satisfactorio, en una relación gana-gana en beneficio de nuestros clientes.
7.- MEDICION INNOVACION Y MEJORA - (MIM) Como medio para la detección continua de áreas de oportunidad y su solución a través del MSP y las herramientas de la calidad.
8.- VALOR AGREGADO Y RESULTADOS - (VAR) Examina los niveles y tendencias de los indicadores de percepción y desempeño de los Accionistas, Clientes Externos y Clientes Internos, comparándolos con los objetivos establecidos y con los resultados de organizaciones líderes a nivel nacional e internacional.
2.8.5
CONTROL
Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeación y Control están estrechamente relacionados.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION El modelo de Sistemas de la Administración, demuestra que la comunicación es necesaria para el desempeño de las funciones administrativas y para la vinculación de la organización con el ambiente externo. La comunicación y el Sistema de Información Administrativa
(MIS:
Management
Information
System)
ofrece
el
vínculo
de
comunicación que hace posible la administración. Para empezar uno tiene que darse cuenta de la distinción entre datos e información. Los datos, son los hechos tal cual, que no serán muy útiles hasta que se conviertan en
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Información, es decir, hasta que son procesados y se hacen significativos y comprensibles para el receptor. La Tecnología de la Información abarca diversos temas de análisis, como las clases de hardware, software y una variedad de tecnologías: telecomunicaciones, administración de bases de datos y otras. De hecho surgen rápidamente nuevas tecnologías, como 3G, la nueva generación de tecnología inalámbrica; pero antes de que 3G sea ampliamente aceptada, la tecnología de cuarta generación 4G se encuentra en desarrollo, si bien puede que no esté disponible antes de 2,010. ( 51).
Pasos de la Planeación
1. Atención a las oportunidades Todos los administradores deben hacen un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué especificar qué esperan ganar.
2. Establecimiento de objetivos En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. 3. Desarrollo de premisas
51
Harold Koontz y Heinz Weihrich (2003). Administración: Una perspectiva global. Información (Capitulo 19 pp. 681) México, McGraw-Hill Interamericana, 12ª Edición.
Tecnología
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de
Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. Asimismo, la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. 4. Determinación de cursos de acción alternativos Se buscan y examina cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. 5. Evaluación de cursos de acción alternativos Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. 6. Selección de un curso de acción Este es el punto, en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno sólo, el mejor. 7. Formulación de planes derivados Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico.
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de
planes,
son trasladarlos
a
cifras
convirtiéndolos
en presupuestos.
Los
presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.
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CAPITULO III: PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
3.1 ENCUESTA ANUAL DE SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO DE SEDAPAL 2006
La Empresa SEDAPAL a través de la Empresa AD REM S.A. ha realizado un Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006”, esta investigación hace
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uso de la técnica de Encuestas Personales, que es aplicado al universo de hogares con servicio de agua. La información esta segmentada por Gerencias y Centros de Servicios y un consolidado total de Lima.
Esta investigación se realizó bajo los siguientes lineamientos metodológicos:
1. Objetivos de Información a. Medir el nivel de conocimiento, satisfacción y expectativas de los servicios brindados por SEDAPAL en agua y alcantarillado, evaluando la percepción sobre imagen de la empresa, atención al cliente, atributos específicos del agua y alcantarillado: tarifas, calidad, continuidad, presión, horario de abastecimiento, atoros, confiabilidad en el sistema de facturación, confiabilidad en el sistema de medición, calidad de atención al cliente, satisfacción con los servicios (Aquafono y SEDAPA Len su Hogar). b. Medir el grado de conocimiento de las obras que ejecuta SEDAPAL y sus beneficios. c. Medir el grado de conocimiento y valoración de los programas y proyectos ejecutados por SEDAPAL en beneficio de la comunidad. d. Evaluar la percepción del servicio ofrecido por SEDAPAL frente al servicio ofrecido por otras empresas de servicio público: teléfono, energía eléctrica, tomando en cuenta las variables que el público considera que debe tener una empresa de servicios para que el cliente se sienta atendido.
2. Metodología De acuerdo a lo requerido, esta investigación tiene como Mercado Objetivo a las amas de casa y jefes de familia de los hogares de Lima y Callao correspondientes a los N.S.E. A, B, C y D cuyas edades fluctúan entre los 25 y 65 años.
3. Tiempo de realización del Estudio Esta investigación se ha realizado aplicando la técnica de Entrevistas Personales, mediante un muestreo Probabilístico de selección aleatoria, el cual permitió una adecuada selección de la muestra.
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El cuestionario aplicado en la entrevista fue de tipo estructurado, su formulación correspondió a SEDAPAL siendo evaluado por AD REM y aprobado por SEDAPAL.
4. Tiempo de realización del Estudio El trabajo de campo se ha realizado del 11 de setiembre al 11 de octubre del 2006.
3.1.1 INFORMACION SOBRE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PUBLICOS
a. Viviendas que cuentan con los servicios Públicos de Electricidad, Telefonía Fija y Agua El 99.8 % de las viviendas contactadas cuentan con electricidad y el 76.8 % con telefonía fija. Con relación al servicio de agua encontramos que el 99.3 % de viviendas cuentan con instalaciones interiores. En este servicio de agua el 82.0 % tiene abastecimiento continuo (24 horas), destacando la Gerencia Sur con 93.9 %, por encima del as Gerencias Centro y Norte que obtienen 83.1 % y 70.7 % respectivamente; los Centros de Servicios con menores porcentajes son SJL con 68.6 %, Callao con 69.5 %, Comas con 71.3 % y Ate Vitarte con 80.6 %.
b. Calificación del Servicio brindado por las Empresas de Servicios Públicos A nivel general a Edelnor/Luz del Sur se le atribuye el mejor servicio según el 30.7 % de encuestados, seguido de cerca por SEDAPAL con el 28.2 %, en tercer lugar se ubica Telefónica con el 7.1 % de las menciones, encontramos diferencias significativas en la calificación dada a Edelnor/Luz del Sur y SEDAPAL en la Gerencia Norte con respecto a la Gerencia Sur, Edelnor obtiene 35.0 % en la GN y Luz del Sur 29.0 % en la GS, mientras que SEDAPAL obtiene 25.8 % en la GN y 30.4 % en la GS. Por Centro de Servicios la mejor calificación la obtiene Edelnor en el Callao (35.0 %), Comas (34.9 %) y SJL (34.1 %); mientras que SEDAPAL obtiene su mejor calificación en Breña (33.3 %), Surquillo (32.1 %) y Ate Vitarte (29.3 %).
Cuadro N° 3: Calificación del Servicio brindado por las Empresas de Servicios Públicos
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
c. Comparación del servicio brindado entre las Empresas de Servicios Públicos En un primer momento se pidió al entrevistado que compare el servicio entre SEDAPAL y Luz del Sur/Edelnor, obteniéndose ene l 48.3 % la opinión de ser iguales, mientras que el 25.4 % opinó que era mejor y el 26.3 % dijo que era peor. En la Gerencia Sur (28.5 %) es ligeramente mayor la proporción de entrevistados que opinan que el servicio es mejor. Por Centro de Servicios encontramos que en Surquillo, Breña y VES, la opinión a favor de SEDAPAL es mayor que la obtenida por Luz del Sur/Edelnor, mientras que en Comas, SJL y Callao tenemos la opinión más desfavorable de hogares que dijeron que el servicio era peor.
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Cuadro N° 4: Comparación del servicio brindado entre SEDAPAL con Luz del Sur/Edelnor
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Cuando se le pidió al entrevistado hacer la comparación entre SEDAPAL y Telefónica encontramos una mejor disposición de los hogares a considerar a SEDAPAL como mejor (43.1 %), un 38.7 % dijo que eran iguales los servicios y el 18.2 % dijo que era peor. Por Gerencias no existen diferencias significativas. Los Centros de Servicios donde se obtuvieron los mejores resultados fueron Surquillo (49.1 %), Breña (46.3 %), Comas (44.0 %) y Ate Vitarte (42.3 %).
Cuadro N° 5: Comparación del servicio brindado entre SEDAPAL con Telefónica
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
d. Razones por las cuales SEDAPAL brinda el mejor servicio La principal razón que dan los entrevistados para considerar que SEDAPAL brinda el mejor servicio es que “nunca falta el agua” según el 54.3 % a nivel total, por Gerencias de Servicios esta razón es más fuerte en la Gerencia Centro con 55.5 %, luego en la Norte con 54.3 %, mientras que en la Sur obtiene 52.9 %. Por Centros de Servicios esta razón obtiene el mejor valor en SJL con 58.2 %, seguido por Breña con 54.9 %, Comas con 54.8 %, Ate Vitarte con 54.6 % y Surquillo con 54.0 %. Los Centros de Servicios donde “nunca falta el agua” que obtienen menor porcentaje son VES con 51.5 % y Callao con 52.9 %. La segunda razón en importancia es “tarifas bajas” con 15.7 % a nivel total, por Gerencias de Servicios esta razón es también más fuerte en la Gerencia Centro con 18.5 %, luego en la Sur con 15.1 %, mientras que en la Norte obtiene 13.5 %. La tercera razón en importancia es “cobran lo justo” con 14.1 % a nivel total, por Gerencias de Servicios esta razón es más fuerte en la Gerencia Norte con 16.3%, mientras que en la Centro y Sur obtiene valores menores con 13.2 % y 12.7 %, respectivamente.
e. Razones por las cuales SEDAPAL brinda el peor servicio La principal razón que dan los entrevistados para considerar que SEDAPAL brinda el peor servicio es “tarifas altas” según el 31.8 % a nivel total, por Gerencias de Servicios esta razón es más fuerte en la Gerencia Sur con 38.2 %, luego en la Gerencia Centro con el 30.5 % y Gerencia Norte con 27.6 % de los entrevistados.
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Por Centros de Servicios esta razón obtiene el mayor valor en Breña con 45.8 %, seguido por Surquillo con 39.6 % y VES con 36.8 %. La segunda razón en importancia es el “agua está restringida por horas” con 31.3 % a nivel total, por Gerencias de Servicios esta razón es más fuerte en la Gerencia Centro con 44.6 % y en la Norte con 38.4 %, mientras que en la Sur sólo es mencionada por el 7.3 % de los entrevistados. Por Centro de Servicios esta razón obtiene el mayor valor en SJL, con 57.1 % luego en Ate Vitarte con 51.7 % y Comas con 40.2 %. Los Centros de Servicios donde “agua está restringida por horas” obtiene menos porcentaje son VES con 6.9 % y Surquillo con 7.7 %. En el tercer lugar tenemos “los reclamos no los resuelven con rapidez” seguido por “no avisan cuando hay cortes”, con 11.4 % y 10.6 %, respectivamente. Por Gerencias de Servicios estas dos razones son más fuerte sen la Gerencia Sur con 12.4 % y 16.3 %, respectivamente. Por Centros de Servicios “los reclamos no los resuelven con rapidez” es más fuerte en Breña con 15.3 %, Callao con 14.7 % y Surquillo con 13.2 %. Mientras que “no avisan cuando hay cortes” es más mencionado en VES con 19.5 % y Callao con 16.2 %.
f. Grado de satisfacción con los servicios que brinda SEDAPAL La mayoría de entrevistados se mostraron Satisfechos (54.0 %) y Muy Satisfechos (2.3 %) con el servicio brindado, sin embargo hubo un 33.2 % que se mostraron Poco Satisfechos, siendo la Satisfacción Promedio a nivel Total y de cada Gerencia de 2.5puntos ubicándose por lo tanto en un aposición intermedia entre Satisfecho y Poco Satisfecho. A nivel de Centros de Servicios los de mayor nivel de satisfacción (Satisfechos más Muy Satisfechos) son Breña (67.5 %), Surquillo (61.1 %), VES (56.2 %) y SJL (56.0 %). En cambio los de menor nivel de satisfacción son Callao (51.0 %), Comas (51.2 %) y Ate Vitarte (53.4 %).
Cuadro N° 6: Grado de satisfacción con los servicios que brinda SEDAPAL
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
g. Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos SEDAPAL es considerada como la más eficiente por el 29.8 % de los entrevistados, mientras que Edelnor/Luz del Sur suman 34.2 %, en cambio Telefónica obtiene el 9.0 % de los entrevistados. En la Gerencia Sur SEDAPAL obtiene el mejor valor con 32.6 %, en la Centro obtiene 31.3 % y en la Norte el menor valor con 26.0 % siendo superada por el 40.2 % obtenido por Edelnor/Luz del Sur. Por Centro de Servicios los de VES, Breña, Ate Vitarte y Surquillo asocian mejor el atributo con SEDAPAL, en cambio en el Callao, Comas y SJL se dan las menores asociaciones con 23.7 %, 27.1 % y 27.5 % respectivamente, siendo superada ampliamente en estos Centros de Servicios por Edelnor.
Cuadro N° 7: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Eficiencia
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
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Como la más seria/honesta/transparente es considerada a nivel total SEDAPAL con 30.9 % seguida por Edelnor/Luz del Sur con 27.2 %. Por Gerencias la Sur obtiene 34.7 %, Centro 32.9 % y Norte 25.7 %. Por Centro de Servicios tenemos el mejor resultado para SEDAPAL en Breña con 36.3% y VES con 36.1 %, en cambio los menores valores los tenemos en Callao con 22.0 %, SJL con 25.8 % y Comas con 27.4 %.
Cuadro N° 8: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Seria, Honesta y Transparente
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que más se preocupa por satisfacer las necesidades de sus clientes son consideradas a nivel total SEDAPAL con 30.1 % y Edelnor/Luz del Sur con 32.5 %. Por Centro de Servicios tenemos el mejor resultado para SEDAPAL en Breña con 35.8 % y Ate Vitarte con 34.2 %, en cambio los menores valores los obtenemos en el Callao con 22.0 % y SJL con 24.8 %.
Cuadro N° 9: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Satisfacción de las necesidades de sus clientes
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que tiene el mejor servicio técnico es considerada a nivel total Edelnor/Luz del Sur con 38.4 % seguida por SEDAPAL con 21.6 %. En la Gerencia Norte Edelnor obtiene 41.1 %, en la Gerencia Centro Edelnor/Luz del Sur obtienen 35.3 % y en la Gerencia Sur Luz del Sur obtiene 39.0 %, mientras que SEDAPAL obtiene su mejor resultado en la Gerencia Sur con 23.5 %. Por Centro de Servicios tenemos el mejor resultado para SEDAPAL en Ate Vitarte con 26.4 %, Breña con 23.8 %, VES con 23.6 % y Surquillo con 23.4 %, mientras que el valor más bajo lo obtienen SJL con 16.6 % y Comas con 18.2 %.
Cuadro N° 10: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Servicio técnico
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que tiene el horario de atención más adecuado es considerada a nivel total Edelnor/Luz del Sur con 24.6 % seguida por SEDAPAL con 20.0 %. Es importante mencionar que el 35.7 % de los entrevistados manifestaron que todas cumplen con este atributo. En la Gerencia Sur SEDAPAL obtiene el menor valor con 18.2 % mientras que por Centro de Servicio tenemos el mejor resultado para SEDAPA Len Ate Vitarte con 28.8 % y el más bajo en Surquillo con 13.6 %. Cuadro N° 11: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Horario de atención
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que tiene mejor infraestructura en los centros de atención es reconocida en forma amplia Edelnor/Luz del Sur con 30.1 % seguida por Telefónica con 20.2 % y SEDAPAL con 16.2 %. El mejor desempeño de SEDAPAL sed a en la Gerencia Centro con 17.9 % debido fundamentalmente as u Centro de Servicio Ate Vitarte con 21.4 %.
Cuadro N° 12: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Infraestructura
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que tiene la tarifa de servicio más justa es reconocida en forma categórica SEDAPAL por el 44.9 % de hogares, seguida por Edelnor/Luz del Sur con 20.2 % y luego Telefónica con 5.9 %. Por Centro de Servicio tenemos el mejor resultado para SEDAPA Len Breña con 51.0 % de hogares, SJL con 48.0 %, seguido por Ate Vitarte con 47.0 % y Surquillo con 46.9 %.
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Cuadro N° 13: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Tarifa
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
La que atiende mejor a sus clientes es Edelnor/Luz del Sur con 32.8 % de hogares entrevistados seguida por SEDAPAL con 28.8 % y Telefónica con 10.2 %. Del as Gerencias SEDAPAL obtiene el menor valor en la Norte con 25.3 %. Por Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL se da en Ate Vitarte con 34.7 % y VES con 32.6 %, mientras que el menor sed a en Callao con 23.0 % y SJL con 24.2 %.
Cuadro N° 14: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Atención
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que desarrolla más proyecto su obras para mejorar su servicio es reconocida en primer lugar SEDAPAL con 29.9 % de hogares entrevistados seguida por Edelnor/Luz del Sur con 22.4 % y luego Telefónica con 9.8 %. Las Gerencias Centro (33.8 %) y Sur (32.6 %) superan a la Gerencia Norte (23.7 %). Los Centros de servicios con la mejor asociación para SEDAPAL son Ate Vitarte con 37.7 % y Breña con 36.5 % y las menores cifras se dan en Comas con 22.9 % y Callao con 25.3 %.
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Cuadro N° 15: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Proyectos u Obras
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Como la que premia a sus clientes por pagar con puntualidad es nuevamente reconocida en primer lugar SEDAPAL con 34.0 % de hogares entrevistados seguida por Edelnor/Luz del Sur con 14.2 % y luego Telefónica con 5.3 %. La Gerencia Sur tiene el mejor desempeño con 39.6 %, luego sigue la Norte con 33.4 % y la Centro con 29.9 %. Por Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL es en VES con 41.8 %, luego Ate Vitarte con 39.2 % y Surquillo con 37.5 %, mientras que con el menor valor tenemos a SJL con 14.6 %.
Cuadro N° 16: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Premios
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
En la que cuenta con un mejor sistema de medición del consumo tenemos nuevamente en primer lugar a SEDAPAL con 32.4 % de hogares entrevistados seguida por Edelnor/Luz del Sur con 31.5 % y luego Telefónica con 5.8 %. Por Gerencias la Sur (34.8 %) y la Centro (32.6 %) obtienen la mejor asociación. Por Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL se da en Surquillo con 37.9 % y Breña con 37.8 %.
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Cuadro N° 17: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Sistema
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
La que tiene menos interrupciones o cortes en el servicio es Edelnor/Luz del Sur con 39.9 % de hogares entrevistados seguida por SEDAPAL con 33.8 % y luego Telefónica con 9.6 %. La Gerencia con el mejor resultado para SEDAPAL es la Sur con 38.4 %. Por Centro de Servicios el mejor resultado para SEDAPAL se da en Surquillo con 40.9 % y Breña con 39.8 %, seguido por VES con 35.7 %.
Cuadro N° 18: Asociación de atributos con las diferentes Empresas de servicios públicos: Interrupciones o cortes
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
h. Principales atributos que debe tener una Empresa de Servicios En el cuadro que presentamos a continuación podemos ver del más importante al menos importante atributo que debe tener una Empresa de Servicios en opinión de los entrevistados según puntaje promedio obtenido. Estos valores se trabajaron en una escala de 0 (Nada importante) a 10 (Muy importante).
Tabla N° 1: Principales atributos que debe tener una Empresa de Servicios
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
i. Servicio que se considera más importante El servicio que se considera más importante es mayoritariamente el agua según el 88.1 % de los entrevistados y en segundo lugar tenemos la luz con el 11.0 %. De la misma forma el 83.9 % considera más importante pagar primero el agua y el 15.1 % la luz, lo que nos indica que aproximadamente un 4 % de entrevistados a pesar de considerar más importante el agua le asignan mayor importancia al pago de la luz.
Cuadro N° 19: Servicio que se considera más importante
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
j. Comparación del Servicio actual de SEDAPAL con el de años anteriores El 49.7 % de entrevistados consideran que ha mejorado, un 41.1 % manifiesta que sigue igual y sólo un 9.2 % considera que ha empeorado. Por Gerencias la mejor percepción de haber mejorado la tiene la Gerencia Sur con 52.6 %, seguida por la Centro con 50.6 % y luego la Norte con 46.5 %. Por Centro de Servicios la mejor percepción la tiene VES con el 55.0 %, Callao con 53.6 %, Breña con 53.3 % y SJL con 52.7 % de hogares que consideran que ha mejorado.
Cuadro N° 20: Comparación del Servicio actual de SEDAPAL con el de años anteriores
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
3.1.2 EVALUACION DEL SERVICIO DE ATENCIÓN A LOS CLIENTES DE SEDAPAL
a. Aspectos de mayor importancia en el Servicio de Atención al Cliente en las Oficinas/Centros de Pago de SEDAPAL Dos son los aspectos más importantes valorados por el cliente en el Servicio de Atención en las Oficinas/Centros de Pago: tiempo que demora la atención y el trato que recibe de parte del personal de SEDAPAL ambos con un puntaje promedio de 8.7 puntos sobre un máximo de 10 que equivale a Muy importante, luego tenemos al ambiente de los Locales/Oficinas de SEDAPAL que alcanza 8.2 puntos.
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Los Centros de Servicios donde mejor se valora el tiempo que demora la atención corresponden a SJL, Breña y Callao, mientras que el trato que recibe de parte del personal de SEDAPAL obtiene la mejor valoración en SJL y Breña.
b. Nivel de visitas realizadas a los Centros de Servicios/Oficinas de SEDAPAL en los últimos tres meses El 8.6 % de los entrevistados en Lima ha visitado las Oficinas de SEDAPAL en los últimos tres meses. Los entrevistados con mayor proporción de visitas pertenecen a la Gerencia Norte con 12.2 %, por Centro de Servicios donde más visitas han realizado es en el Callao (13.7 %) y Comas (11.5 %).
Cuadro N° 21: Nivel de visitas realizadas a los Centros de Servicios/Oficinas de SEDAPAL en los últimos tres meses
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
c.
Percepción del Tiempo que le demando realizar la Gestión/Trámite o Consulta en el Centro de Servicio/Oficina de SEDAPAL La percepción de tiempo de atención es considerada en promedio como normal con tendencia a lento, las respuestas obtenidas a nivel general fueron 28.8 % de entrevistados que dijeron rápido, 24.4 % dijeron normal, 28.6 % se inclinaron por lento y 18.3 % por muy lento. Por Gerencia de Servicios la Centro (31.7 % dijo rápido) y Norte (31.0 % dijo rápido) son percibidas con mayor rapidez que la Sur (22.8 % dijo rápido). Por Centro de Servicios los más rápidos son Ate Vitarte (40.0 %), Comas (33.3 %) y Breña (29.0 %), en cambio a SJL y Surquillo se les percibe como de atención menos rápida con 22.2 % y 21.2 %, respectivamente.
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Para el 35.3 % de los entrevistados la gestión le toma como máximo 15 minutos, para el 17.4 % entre 16 y 30 minutos, para el 15.2 % de los entrevistados les toma entre 31 y 60 minutos, finalmente al 32.1 % les toma más de 60 minutos.
d. Grado de Satisfacción con respecto al trato recibido por parte del personal de SEDAPAL En todos los casos el Nivel de Satisfacción Promedio 2.5 puntos se encuentra entre Satisfecho y Poco Satisfecho, siendo los porcentajes obtenidos los siguientes: Nada Satisfecho (19.0 %), poco Satisfecho (21.4 %), Satisfecho (51.2 %) y Muy Satisfecho (8.4 %). En el caso de la Gerencia Centro y Sur hay ligeramente una mayor satisfacción que en la Gerencia Norte, así tenemos que si sumamos Muy Satisfechos con Satisfechos se obtiene 62.0 % y 64.9 %, en cambio la Norte obtiene 52.6 %. Por Centro de Servicios la mayor satisfacción se alcanza en VES (70.9 %) y Ate Vitarte (70.0 %). Luego tenemos a Breña con 61.3 % y Surquillo con 60.7 % de entrevistados satisfechos.
e. Grado de Satisfacción con respecto a la Información recibida por parte del personal de SEDAPAL En el Total de entrevistados el Nivel de Satisfacción Promedio (2.5 puntos) se encuentra entre Satisfecho y Poco Satisfecho, por Gerencias se obtienen los mismo resultados. Si sumamos los Muy Satisfechos y los satisfechos tenemos que a nivel de Lima el 57.5 % se encuentra satisfecho con la información recibida, en la Gerencia Norte el 50.5 %, en la Centro el 62.9 % y en la Sur el 59.7 %. Por Centro de Servicios Ate Vitarte obtiene el mayor nivel de satisfacción con 65.5 %, acompañado por VES con 66.7 %, luego tenemos Surquillo con 54.6 % y Callao con 56.1 % y con la menor satisfacción tenemos a Comas con 47.3 %.
f.
Calificación de los Ambientes de los Locales/Oficinas de SEDAPAL donde realizó el trámite o gestión A nivel Total el Nivel de Satisfacción Promedio (3.5 puntos) se encuentra entre Regular y Bueno, estando un poco más cerca de Bueno en la Gerencia de Servicios Centro y Sur (3.6 puntos). Si sumamos a los entrevistados que calificaron como Bueno y Muy bueno a los ambientes tenemos que a nivel Total suman el 56.6 %, en
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la Gerencia Norte el 47.4 %, en la Centro el 58.2 % y en la Sur el 65.4 %. Por Centro de Servicios la mejor calificación se da en Surquillo con 68.8 %, luego en Breña con 64.6 % y SJL con 61.1 %. Los Centro de Servicios que obtienen los menores valores son Comas con 46.7 %, Callao con 48.7 % y Ate Vitarte con 50.0 %.
g. Dificultades con relación al horario de atención en las Oficinas de SEDAPAL La opinión mayoritaria del 90.3 % de entrevistados a nivel Total es de no haber tenido ninguna dificultad con el horario de atención de SEDAPAL, sin embargo es susceptible a mejorarse algo más en la Gerencia Centro que obtiene el 86.1 % y la Gerencia Norte que obtiene el 86.2 %. Por Centro de Servicios tenemos que en VES y Surquillo el 100.0 % manifiestan o haber tenido ninguna dificultad, luego tenemos a SJL con 94.4 %, Callao con 90.2 %, Ate Vitarte con 86.7 %, Comas con 84.0 % y Breña con 80.7 %. Los entrevistados que manifestaron haber tenido dificultades manifiestan principalmente que “no se respeta el horario de atención” según el 37.9 % del total de estos, el 32.3 % dijo que “la atención sólo es hasta las 5 pm”, un 8.7 % dijo que “los sábados sólo atienden hasta la 1 pm” y que “Hay pocas horas de atención al público”.
h.
Percepción en el tiempo de los Centro de Servicios de SEDAPAL en funciona diversos aspectos evaluados A continuación analizaremos si con relación aun año atrás han mejorado, siguen igual o han empeorado en función a los siguientes aspectos:
INSTALACIONES El 46.6 % de entrevistados en Lima piensa que ha mejorado, el 51.2 % dice que sigue igual y solo el2.2 % dijo que ha empeorado. La Gerencia donde se ha mejorado más en sus instalaciones es la Sur con 52.6 %, mientras que por Centro de Servicios los que han mejorado más son SJL con 64.7 %, VES con 62.5 % y Callao con 56.1 %.
Cuadro N° 22: Percepción de las instalaciones con relación al año anterior
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
ATENCIÓN AL PÚBLICO El 41.1 % de entrevistados en Lima manifiesta que ha mejorado, el 44.7 % dice que sigue igual y el 14.1 % dijo que ha empeorado. La Gerencia de Servicios donde ha mejorado más la atención al público es la Centro con 44.3 %, seguida por la Sur con 42.1 % y finalmente la Norte con 37.1 %. El Centro de Servicios donde se percibe comparativamente con los otros una mayor proporción de entrevistados que dicen que ha mejorado la atención es SJL con 61.1 %, en cambio en Comas la mejora ha sido la menor con 33.3 % y Breña con 35.5 %. Cuadro N° 23: Percepción de la atención al público con relación al año anterior
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
TIEMPO DE ATENCION El 37.1 % de entrevistados en Lima piensa que ha mejorado, el 45.9 % dice que sigue igual y el 17.1 % dijo que ha empeorado. La Gerencia de Servicios donde se manifiesta la mayor mejora es la Sur con 42.1 %. Los Centro de Servicios donde se percibe una mayor proporción de entrevistados que dicen que ha mejorado es SJL y VES ambos con 50.0 %, seguido por Breña con 38.7 %, Ate Vitarte con 36.7 % y Surquillo con 36.4 %.
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Cuadro N° 24: Percepción del tiempo de atención con relación al año anterior
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
INFORMACIÓN AL USUARIO El 42.6 % de entrevistados en Lima piensa que ha mejorado, el 41.6 % dice que sigue igual y el 15.7 % dijo que ha empeorado. La Gerencia de Servicios donde se manifiesta la mayor mejora es la Centro con 45.6 %. Los Centro de Servicios donde se percibe una mayor proporción de entrevistados que dicen que ha mejorado es SJL con 66.7 % y VES con 50.0 %. En Comas el 23.0 % manifiesta que la información al usuario ha empeorado.
Cuadro N° 25: Percepción de la información al usuario con relación al año anterior
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
HORARIO DE ATENCIÓN El 34.6 % de entrevistados en Lima piensa que ha mejorado, el 58.1 % dice que sigue igual y el 7.4 % dijo que ha empeorado. Como vemos en lo que concierne a este aspecto la mayoría percibe que el horario de atención sigue igual, siendo esta percepción mucho más fuerte en la Gerencia Sur con 64.9 %, luego en la Norte con
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57.9 % y finalmente en la Centro con 52.6 % por lo que en esta última es mayor el porcentaje de entrevistados que manifiesta que ha mejorado (35.9 %). Por Centro de Servicios la mayor percepción de que sigue igual se da en Ate Vitarte y VES ambos con 66.7 %, seguido por Surquillo con 63.6 % y Comas con 63.0 %.
Cuadro N° 26: Percepción del horario de atención con relación al año anterior
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
i.
Grado de Satisfacción con respecto al Servicio de Atención recibido en las Oficinas de SEDAPAL En términos generales el 55.6 % se mostró Satisfecho y el 27.6 % Poco Satisfecho, un 14.2 % Nada Satisfecho y finalmente el 2.6 % Muy Satisfecho. Por Gerencia de Servicios no hay mayores diferencias en la Satisfacción mostrada por los encuestados, en cambio por Centro de Servicios tenemos una alta satisfacción en Breña con 67.7 % y SJL con 66.7 %. Luego tenemos a VES con 62.5 %, Ate Vitarte con 60.0 % y Callao con 58.5 %.
3.1.3 INFORMACION SOBRE EL SUMINISTRO DE AGUA Y SERVICIO DE DESAGUE
a. Frecuencia de los cortes o interrupciones del Servicio de Agua durante las horas programadas para su abastecimiento El 7.9 % de los entrevistados manifestó que nunca se dan cortes de agua y el 82.9 % dijo que se dan en forma muy ocasional, el resto de entrevistados que suman 9.2 % si precisan frecuencias de cortes los cuales se dan desde diarios hasta una vez al
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mes. Por Gerencias de Servicios se da una mayor frecuencia de cortes en la Norte con 11.6 %, luego en la Sur con 9.3 % y finalmente en la Centro con 7.0 %. Por Centro de Servicios tenemos que en el Callao se registra la mayor cantidad de entrevistados que declaran tener cortes de agua los cuales suman 18.3 % siendo el corte de agua en forma diaria en el 7.3 %.
b. Nivel de Comunicación con anticipación de los cortes o interrupciones del Servicio de Agua El 59.0 % de los entrevistados manifiestan que si son comunicados previamente de los cortes de agua y el 41.0 % manifiesta lo contrario, como podemos apreciar la opinión se encuentra dividida. Analizándolo por Gerencia de Servicios en la Sur dicen ser comunicados en el 61.6 % de los casos, en la Norte en el 53.5 % y en la Centro el 62.4 %. Por Centro de Servicios tenemos que la comunicación se da en mayor medida en Breña con 69.8 %, Surquillo con 68.3 %, Callao con 62.0 % y Ate Vitarte con 61.8 %, en cambio donde encontramos menor comunicación con anticipación de los cortes de agua es en Comas con 49.5 %, SJL con 53.3 y VES con 54.3 %.
Cuadro N° 27: Nivel de Comunicación con anticipación de los cortes o interrupciones del Servicio de Agua
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
El principal medio a través del cual se enteran de los cortes de agua es mediante los volantes que reparte SEDAPAL según el 71.5 %, luego tenemos por la radio con el 15.3 %, el periódico con 14.0 % y la televisión con 11.8 %.
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c. Razones por las cuales cree que ocurren los cortes de agua Para el 68.2 % de los entrevistados la principal razón de los cortes de agua es por el mantenimiento/limpieza de las tuberías, luego tenemos a la rotura de tuberías según el 22.3 % y la falta de agua en la zona según el 5.1 %.
d. Grado de satisfacción con las diferentes características del agua que llega al hogar De las características evaluadas la presión, sabor y la calidad general son las que obtienen el mejor puntaje promedio con 2.9 y características como color y olor obtienen 2.8 puntos con lo que podemos afirmar que las características evaluadas se encuentran muy cerca de satisfecho en la escala no habiendo diferencias significativas entre las diferencias características. Por Gerencias y Centro de Servicios tampoco encontramos diferencias significativas, manteniendo en líneas generales todos los mismos niveles de satisfacción.
e. Grado de satisfacción con respecto al servicio de desagüe en el hogar El 81.3 % de los entrevistados manifestaron encontrarse satisfechos con este servicio, un 10.0 % dijeron que estaban poco satisfechos, 1.2 % nada satisfechos y 7.4 % muy satisfechos siendo en promedio la satisfacción de 3.0 puntos lo que nos ubica en promedio en un nivel de satisfacción con el servicio de desagüe. Por Gerencias no existen diferencias en el nivel de satisfacción y por Centro de Servicios la mayor satisfacción se encuentra en Comas, Callao y VES con 3.0 puntos.
Cuadro N° 28: Grado de satisfacción con respecto al servicio de desagüe en el hogar
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Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
3.1.4 INFORMACION SOBRE LA FACTURACIÓN Y LOS RECIBOS DE AGUA
a. Conocimiento de la manera en que puede verificar el consumo de agua en el hogar El 61.4 % de los entrevistados dicen no tener información sobre como hacerlo, el 22.9 % observa lo que marca el medidor, un 8.9 % compara las barritas de consumo de los meses anteriores y por último el 7.6 % compara los metros cúbicos del recibo con lo que marca el medidor. Las Gerencias de Servicio con mayor desconocimiento para verificar su consumo de agua son la Centro con 65.8 % y la Norte con 60.1 %. Los Centro de Servicios con mayor desconocimiento para verificar el consumo de agua son SJL con 76.5 %, Ate Vitarte con 63.8 %, Comas con 62.9 % y VES con 62.4 %. Donde existe un mayor conocimiento del a forma de hacerlo es en Surquillo y Callao donde el 27.7 % y 26.0 % respectivamente observa lo que marca el medidor y el 10.6 % y 10.0 % respectivamente compara las barritas de los recibos de meses anteriores.
b. Hogares que no reciben los recibos de agua todos los meses Sólo el 2.1 % de los hogares manifiestan no recibir los recibos de agua todos los meses, siendo ligeramente mayor esta proporción en la Gerencia Norte con 3.4 % y sus Centro de Servicios de Comas con 3.4 % y Callao con 3.3 %. c. Días de anticipación con que llegan los recibos de agua El 60.2 % manifiesta que le llegan de 7 a 10 días antes, al 24.5 % le llegan con más de 10 días de anticipación, al 13.5 % le llegan con 3 a 6 días antes, al 1.5 % 1 o 2 días antes, un 0.3 % le llega el mismo día de pago o después de la fecha de pago.
3.1.5 INFORMACION SOBRE LOS PAGOS DEL SERVICIO DE AGUA
a. Percepción de si son suficientes la cantidad de Centro de Pagos
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El 44.7 % de los entrevistados consideran que la cantidad de Centros de Pagos si son suficientes mientras que el 53.1 % considera que no lo son. Las Gerencias de Servicios donde los entrevistados consideran en mayor medida que no son suficientes los Centros de Pago corresponden en mayor medida a la Sur con 56.7 % y la Norte con 52.6 %, básicamente debido a los siguientes Centro de Servicios: VES con 65.4 %, Comas con 56.6 % y SJL con 54.3 %.
Cuadro N° 29: Percepción de si son suficientes la cantidad de Centro de Pagos
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
b. Lugares donde acostumbra pagar sus recibos de agua El 78.4 % de los entrevistados acostumbra pagar en las oficinas de SEDAPAL, el 7.9 % en el banco, el 4.4 % en farmacias, el 4.2 % en oficinas de Edelnor y 3.5 % en autoservicios. En la Gerencia Norte tenemos el mayor porcentaje de entrevistados que pagan en las oficinas de SEDAPAL con 78.8 % seguido por la Gerencia Sur con 78.5 % y la Centro con 78.0 %. El 90.7 % del os entrevistados que corresponden al Centro de Servicios SJL pagan sus recibos en las oficinas de SEDAPAL, luego tenemos a los de VES con 88.2 %, Ate Vitarte con 82.0 % y Callao con 81.7 %. Los Centro de Servicios de Breña y Surquillo tienen la menor cantidad de entrevistados que pagan en las oficinas de SEDAPAL con 64.3 % y 69.7 % respectivamente, debido básicamente aun mayor porcentaje de entrevistados en comparación con los otros Centro de Servicios que pagan en los bancos y autoservicios.
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Cuadro
N°
30:
Lugares
donde
acostumbra
pagar
sus
recibos
de
agua
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
c. Miembro del hogar que acostumbra pagar los recibos de agua La mayor proporción a nivel de Lima corresponde a las ama de casa con 44.8 % seguidas por los jefes de familia con 36.9 % como los miembros del hogar que acostumbran pagar los recibos de agua. Otro miembro importante en el pago del recibo son los hijos sobretodo en el Centro de Servicios de SJL.
Cuadro N° 31: Miembro del hogar que acostumbra pagar los recibos de agua
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
3.1.6 INFORMACION SOBRE LOS MEDIDORES DE AGUA
a. Hogares con medidor independiente en su vivienda
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El 84.7 % de los entrevistados manifiestan poseer medidor independiente en su vivienda y por Gerencia de Servicios la Sur los posee en mayor cantidad con 94.2 %, mientras que en la Norte lo posee el 81.4 % de viviendas y en la Centro el 80.0 %. Los Centro de Servicios con mayor cantidad de medidores son VES con 97.6 % y Surquillo con 91.0 %. En cambio los que tienen la menor cantidad son SJL con 76.2 % y Ate Vitarte con 78.6 %.
Cuadro N° 32: Hogares con medidor independiente en su vivienda
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
b. Comentarios espontáneos sobre el robo de medidores Dos fueron los principales comentarios espontáneos que dieron los entrevistados con relación al robo de medidores: “los roban con facilidad / falta implementar dispositivos de seguridad” según el 46.6 % y “robos constantes / a cada momento” según el 41.9 % de entrevistados.
3.1.7 CLIENTES Y LA EMPRESA SEDAPAL
a. Nivel de utilización de los servicios al cliente de SEDAPAL Dos son los servicios al cliente de SEDAPAL evaluados Aquafono y SEDAPAL en su Hogar; el primero ha sido usado por el 33.5 % de los entrevistados mientras que el segundo por el 9.6 %. La Gerencia Sur es la que más ha usado el servicio de Aquafono con 36.4 %, mientras que la Gerencia Norte ha usado más el servicio SEDAPAL en su Hogar con 11.8 %. Por Centro de Servicios donde ha habido mayor
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uso de Aquafono es en Breña con 40.0 %, luego VES con 39.4 % y Callao con 35.7 %. En el caso de SEDAPAL en su Hogar este ha sido más usado en comas con 12.2 %, Callao con 11.0 % y Surquillo con 10.4 %.
b. Conocimiento de las actividades que realiza SEDAPAL por la comunidad El 47.2 % de los entrevistados conocen que colabora con la educación y formación de los ciudadanos en la cultura del agua y preservación del medio ambiente, el 40.2 % conoce que colabora con el mantenimiento de las áreas verdes donde se ubican sus instalaciones (pozos, reservorios, etc.), el 36.5 % conoce que promueve la recreación y la educación a través de las visitas a la Atarjea, el 35.7 % conoce que crea nuevas fuentes de trabajo y finalmente el 19.7 % conoce que apoya las actividades deportivas y culturales.
c. Percepción de la imagen que tiene SEDAPAL El 45.4 % de los entrevistados dijeron que es Regular, un 46.3 % Buena, 1.4 % Muy Buena, 5.6 % Mala y 1.3 % Muy Mala, siendo el promedio de 2.6 puntos lo cual indica que esta entre Regular y Buena. Por Gerencias no hay mayores diferencias, mientras que por Centro de Servicios tenemos que en el Callao, Breña y Surquillo se obtuvieron los mejores promedios con 2.5 puntos. Luego tenemos a Ate Vitarte y VES con un promedio de 2.6 puntos, mientras que en Comas y SJL se obtuvo la menor percepción con 2.7 puntos en promedio.
Cuadro N° 33: Percepción de la imagen que tiene SEDAPAL
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
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3.1.8 CLIENTE ANÓNIMO
a. Estudio de Evaluación de la Calidad del Servicio A través de una evaluación de manera anónima (Cliente Anónimo) se hice una evaluación a la Empresa Comsa que trabaja en las instalaciones de SEDAPAL y estos fueron los resultados:
INDICES DE CALIDAD: AGENCIA ZARATE Parámetros
Promedio
INFRAESTRUCTURA
8.20
Limpieza y conservación externa
6.25
Limpieza interna
9.50
Orden interno
8.75
Confort
5.50
Señalización interna
9.50
Numero de módulos de atención activos
10.00
Numero de ventanillas activas
9.50
Funcionamiento de cajas
9.00
Dotación de folleteria
5.75
Buzón de sugerencia PERSONAL
8.25 6.92
Grado de interés en la atención
6.25
Atención exclusiva
6.25
Saludo y despedida
6.25
Presentación del personal
6.75
Uso del fotocheck
3.25
Nivel de conocimiento de su labor
7.75
Claridad y precisión en las respuestas
6.67
Tiempo hasta ser atendido
10.00
Rapidez en la actuación
10.00
Nivel de solución del reclamo / consulta TOTAL
7.67 7.59
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
INDICES DE CALIDAD: CCSS. SAN JUAN DE LURIGANCHO Parámetros INFRAESTRUCTURA
Promedio 8.15
Limpieza y conservación externa
6.00
Limpieza interna
9.50
Orden interno Confort
10.00 9.00
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Señalización interna
10.00
Numero de módulos de atención activos Numero de ventanillas activas
9.50 10.00
Funcionamiento de cajas
7.00
Dotación de folleteria
5.50
Buzón de sugerencia PERSONAL
5.00 8.28
Grado de interés en la atención
7.00
Atención exclusiva
7.50
Saludo y despedida
5.25
Presentación del personal
9.50
Uso del fotocheck
10.00
Nivel de conocimiento de su labor
8.75
Claridad y precisión en las respuestas
9.33
Tiempo hasta ser atendido
8.67
Rapidez en la actuación
9.00
Nivel de solución del reclamo / consulta
8.33
TOTAL
8.21
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
Fuente: Estudio de Mercado sobre “Satisfacción con el Servicio de SEDAPAL 2006” realizado por la Empresa AD REM S.A.
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CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO BASADO EN LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL DISTRITO SAN JUAN DE LURIGANCHO
4.1
EMPRESA SEDAPAL
SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera. Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social.
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El presente trabajo de investigación esta orientado a contribuir con la misión de la Empresa SEDAPAL, para lo cual el estudio se desarrolla en el distrito de San Juan Lurigancho, porque la mayor cantidad de sus pobladores son de escasos recursos económicos y muestra la realidad que viven la mayor cantidad de peruanos, siendo su objetivo general la Adaptación de un modelo
de
Planeamiento
Estratégico
basado
en
la
optimización
de
los
Procesos
Administrativos de Planeación, Organización, Dirección y Control, el mismo que nos permitirá ampliar la cobertura del servicio; es decir, ser más eficientes para otorgar a mayor cantidad de personas este servicio tan vital para la vida humana.
4.1.1
POLITICA INSTITUCIONAL
Visión Ser Líderes, en Latinoamérica, en servicios de agua y alcantarillado
Misión Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población, administrando eficientemente el recurso agua y la recolección y disposición final de aguas servidas, controlando la preservación del medio ambiente. (52)
4.1.2
ORGANIZACIÓN EN SEDAPAL
En SEDAPAL la organización (53) esta definida de la siguiente manera:
Grafico N° 1: Organigrama de SEDAPAL
52
Plan Estratégico Institucional 2004 - 2008. Rol Estratégico Institucional. Objeto de SEDAPAL (Capitulo
1.1) 53
Organigrama General de SEDAPAL. Extraído el 01 Abril, 2005 del sitio Web de SEDAPAL: http://www.sedapal.com.pe/images/quienes/orga.jpg
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Fuente: Organigrama General de SEDAPAL. Extraído el 01 Abril, 2005 del sitio Web de SEDAPAL: http://www.sedapal.com.pe/images/quienes/orga.jpg
CENTROS DE SERVICIOS DE SEDAPAL
Los Centros de Servicios son sedes de SEDAPAL, que tienen como misión lograr la óptima y oportuna atención a los clientes y usuarios, en la previsión y provisión de los servicios que brinda la Empresa, así como administrar, operar, mantener y optimizar las redes secundarias de agua potable y alcantarillado, dentro del área de su competencia.
Figura N° 1: Jurisdicción de SEDAPAL
Fuente: Informe de Gestión 2006
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El Primer Objetivo Empresarial esta orientado a mejorar respecto a la Cobertura del Servicio, es decir, esto significaría otorgar el servicio a una mayor cantidad de peruanos. Razón por la cual todas las estrategias están orientas para alcanzar este fin. A través del presente cuadro se puede observar la estimación de la cobertura del servicio que existe al 2006 por parte de la Empresa SEDAPAL.
Cuadro N° 1: Estimación de la Cobertura por Centro de Servicios Población Censada
Centro de Servicios Comas Callao Ate Vitarte Breña San Juan Lurigancho Surquillo Villa El Salvador Total Distritos Administrados Total Distritos No Administrados TOTAL LIMA METROPOLITANA
Viviendas Censadas
Habitantes por Vivienda
Cobertura
2,041,787 849,366 932,375 862,766 812,656 942,504 1,178,381
439,150 186,117 203,833 209,091 167,816 232,293 242,205
4.65 4.56 4.57 4.13 4.84 4.06 4.87
83.5 82.2 83.9 100.0 79.5 100.0 75.7
7,619,835
1,680,505
4.53
88.8
145,316
31,910
4.55
27.2
7,765,151
1,712,415
4.53
87.6
Fuente: Resultados del Censo 2005 – INEI Elaborado por el Equipo Planeamiento Operativo-Financiero del a Empresa SEDAPAL.
Asimismo, cada Centro de Servicios tiene a su cargo uno (1) o más distritos, tal como se muestra en el cuadro N° 2:
Cuadro N° 2: Relación de Gerencia, Centro de Servicios y distritos administrados GERENCIAS
CENTROS DE SERVICIOS
C.S. COMAS
GERENCIA NORTE
C.S. CALLAO
GERENCIA CENTRO
C.S. BREÑA
DISTRITOS ADMINISTRADOS CARABAYLLO COMAS PUENTE PIEDRA RIMAC INDEPENDENCIA SAN MARTIN DE P. LOS OLIVOS ANCON SANTA ROSA CALLAO BELLAVISTA C. DE LA LEGUA LA PERLA LA PUNTA VENTANILLA EL CERCADO BRENA
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JESUS MARIA LA VICTORIA MAGDALENA PUEBLO LIBRE SAN MIGUEL ATE CHACLACAYO EL AGUSTINO LA MOLINA C.S. ATE-VITARTE LURIGANCHO SAN LUIS CIENEGUILLA SANTA ANITA C.S. S.J.LURIG. SAN JUAN LURIG. LURIN PACHACAMAC PUCUSANA C.S. V.SALVADOR SAN JUAN MIRAF. VILLA MARIA VILLA SALVADOR BARRANCO GERENCIA SUR CHORRILLOS LINCE MIRAFLORES C.S. SURQUILLO SAN ISIDRO SANTIAGO SURCO SURQUILLO SAN BORJA SURCO VIEJO Fuente: Reporte del Equipo Gestión Comercial de la Empresa SEDAPAL.
GERENCIA DE SERVICIOS CENTRO Para el presente trabajo de investigación se considera la Gerencia de Servicios Centro porque el Equipo Comercial San Juan de Lurigancho pertenece a dicha gerencia. La Gerencia de Servicios Centro esta compuesto por 9 Equipos, los cuales son: Equipo Comercial San Juan Lurigancho Equipo Comercial Ate Vitarte Equipo Comercial Breña Equipo Operación y Mantenimiento de Redes San Juan Lurigancho Equipo Operación y Mantenimiento de Redes Ate Vitarte Equipo Operación y Mantenimiento de Redes Breña Equipo Administración Centro Equipo Técnico Centro Equipo Electromecánico Centro
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EQUIPO COMERCIAL SAN JUAN DE LURIGANCHO El Organigrama del Equipo Comercial de San Juan de Lurigancho, es como se muestra a continuación:
Gráfico N° 2: Organigrama del Equipo Comercial San Juan de Lurigancho
Fuente: Proporcionado por el Equipo Gestión Comercial de la Empresa SEDAPAL
Siendo las Actividades del Grupo Funcional Promoción y Aseguramiento del Servicio:
Funciones de Venta de Servicios Colaterales: a. Recepcionar y brindar atención oportuna a los clientes en Modulo personalizado. b. Recepcionar y revisa los expedientes por venta de conexiones, instalación, reubicación, ampliación de diámetro, cierre y reapertura de los suministros en situación de baja voluntaria. c. Generar orden de servicio, para su posterior revisión sea el caso. d. Emitir recibo por cobro de factibilidad técnica. e. Realizar el alta al contrato a vender en el sistema comercial. f. Realizar la baja al contrato y/o Modifica el contrato en los casos que sean necesarios, previa coordinación con el Grupo Actualización Catastral g. Efectúar el cobro por derecho de conexión, sea al contado ó al crédito.
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h. Entregar al cliente factura ó boleta por la venta de la conexión, reubicación, ampliación de diámetro, cierre y reapertura de los suministros en situación de baja voluntaria.
Funciones de Seguimiento y Control de Factibilidades por Venta de Conexiones Nuevas o Independizaciones a. Editar órdenes de servicios para factibilidad técnica de las ventas de conexiones nuevas o independización y remite al EOMR para su atención. b. Ingresar
los
expedientes
recepcionados
al
aplicativo
informático
para
su
seguimiento. c. Recepcionar factibilidades positivas y negativas d. Analizar los resultados y emite carta de respuesta al cliente, de ser positiva la factibilidad adjunta carta al Municipio de la jurisdicción correspondiente, solicitando la autorización de la instalación de la conexión; de las negativas solo se recibe copia de la carta enviada por el EOMR. e. Emitir carta de factibilidad positiva por independización de conexión, en las cuales se hace referencia al suministro del cual se va a independizar. f. Crear la finca y remite al grupo de Servicios Colaterales para que efectúe el cobro, el alta o las modificaciones del contrato según corresponda. g. Efectuar el seguimiento de la venta de conexiones realizadas hasta su facturación. h. Efectuar la revisión de expedientes con factibilidad positiva no vendidas, generando cargas de trabajo. i. Efectuar la Post venta de conexiones vendidas, asegurando la satisfacción del cliente. j. Emitir informe quincenal sobre seguimiento y control de factibilidades positivas y negativas por ventas o independización de conexiones
Funciones de Seguimiento de Clientes y la Detección y Regularización del Uso Irregular a. Identificar y hacer seguimiento a clientes cuyas características del predio (hostales, restaurantes, piscinas, saunas, etc) no guarden relación con su promedio de consumo mensual. b. Informar las irregularidades detectadas a las áreas correspondientes para que tomen la acciones correctivas del caso.
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c. Realizar el seguimiento y control de los casos detectados. d. Coordinar con el área Lectura y Facturación la obtención de información de campo de probables
clandestinos
o uso irregular del agua (by pass, medidores
manipulados y/o vandalizados) e. Coordinar con el área correspondiente la obtención de denuncias de los clientes sobre la existencia de probables servicios clandestinos en su sector. f. Coordinar con el Equipo Control y Reducción de fugas la ejecución de campañas de detección de conexiones clandestinas. g. Informar las irregularidades detectadas a las áreas correspondientes para que tomen la acciones correctivas del caso. h. Coordinar e informar al cliente infractor sobre los procedimientos a seguir y las facilidades a las cuales podrá acceder, a fin de regularizar su conexión clandestina. i. Realizar el seguimiento y supervisión de los casos detectados, a través del aplicativo. j. Informar quincenalmente sobre la detección y regularización de las conexiones clandestinas o de uso irregular.
EQUIPO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE REDES SAN JUAN DE LURIGANCHO A pesar que el trabajo esta orientado al Equipo Comercial San Juan de Lurigancho, el Equipo Operación y Mantenimiento de Redes también participa de este proceso.
Gráfico N° 3: Organigrama del Equipo Operación y Mantenimiento de Redes San Juan de Lurigancho
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Fuente: Proporcionado por el Equipo Gestión Comercial de la Empresa SEDAPAL
Las Actividades del Grupo Conexiones son las siguientes: a. Factibilidad de Conexiones. b. Ejecutar nuevas instalaciones domiciliarias de agua y desagüe solicitadas por el Equipo Comercial. c. Ejecutar y Supervisar los Cierres y Reaperturas Simples y Drásticos. d. Levantamiento de Imposibilidades de Cierres. e. Control y Seguimiento de la Valorización de Ordenes de Trabajo. f. Realizar Auditorias del desarrollo de las actividades de las Contratistas. g. Instalación de Medidores para Clientes Selectivos. h. Reponer Medidores Vandalizados solicitadas por el EC-SJL. i. Ejecutar el Mantenimiento Programado de nuestro parque de medidores. j. Ejecutar prueba de afericiones a los medidores en campo, solicitadas por el EC-SJL. k. Detectar Conexiones Clandestinas. l. Ejecutar inspecciones de Factibilidades de Servicio de Agua Potable. m. Controlar mensualmente cumplimiento de actividades y metas del personal a su cargo. n. Ejecución de los reclamos operativos de conexión de agua. o. Control para la reducción del periodo de atención de reclamos de conexión de agua.
4.1.3
Matriz FODA
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A través de la Matriz FODA, se identifica las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que existen actualmente en la Organización. A fin de dar un mejor alcance y evaluación de las mejoras planteadas con este trabajo, en el siguiente cuadro se puede apreciar la comparación de cómo era antes de la utilización del aplicativo:
Antes FORTALEZA
Ahora FORTALEZA
-
Personal comprometido e identificado con la Empresa
-
-
A través de la Cía Contratista (Terceros con Valor) se atiende ‘como apoyo’ a la gestión de venta de conexión, de requerirlo. Aspecto Legal: existe normatividad legal como el Reglamento de Prestación de Servicios Sanitarias de Agua Potable y Alcantarillado. Aspecto Contable: a pesar que se registraba manualmente los comprobantes de pago, existía un modelo aprobado por la Empresa. Respecto a Conexiones Clandestinas: existe normatividad como la Guía de Facturación Retrospectiva y Guía para el Tratamiento del Uso Fraudulento del Servicio de Agua Potable.
-
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-
-
-
-
El Personal no sólo esta comprometido con la Empresa sino que cuenta con herramientas para realizar una mejor Gestión. Debido a la existencia de mayor información, para definir una situación, se simplifica las actividades evitando incurrir en costos de no calidad. Aspecto Legal: existe normatividad legal como el Reglamento de Prestación de Servicios Sanitarias de Agua Potable y Alcantarillado y mayores herramientas para verificar su cumplimiento. Aspecto Contable: Se implemento el Sistema de Comprobantes de Pago y Sistema de Ingresos de Finanzas (SIF). Respecto a Conexiones Clandestinas: existe normatividad como la Guía de Facturación Retrospectiva y Guía para el Tratamiento del Uso Fraudulento del Servicio de Agua Potable pero en virtud a mayores controles y herramientas permite disponer de mayores elementos para verificar su cumplimiento.
DEBILIDADES
DEBILIDADES
-
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-
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-
Aspecto Informático: no existencia de sistemas informáticos para la GESTION en la actividad de venta de conexión y regularización de conexiones clandestinas. Respecto al Registro Interno: Registro manual de cada solicitud de la conexión. Respecto al Tiempo: Al no exitir la información automatizada al realizar la supervisión y/o promoción se ejecuta en mayor tiempo. Respecto al Procedimiento: Esta actividad por su trámite tiene un procedimiento extenso y en muchos casos se hace engorroso determinar en que etapa del procedimiento se encuentra. Respecto al Control de Medidores: De igual manera no existía un control adecuado de los medidores instalados y no instalados.
OPORTUNIDADES
La utilización de diversos sistemas implica mayor capacitación.
-
-
-
OPORTUNIDADES
-
Nuevo ‘nichos’ de mercado para la promoción de la venta de conexión en el área Administrada por la Empresa, pero de manera manual su tratamiento.
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Promoción de Conexiones tipo Pilones para la zona no Administrada dentro de la Jurisdicción de SEDAPAL, de manera individual.
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Nuevo ‘nichos’ de mercado para la promoción de la venta de conexión en el área Administrada por la Empresa, utilizando herramientas informáticas, como el catastro comercial y/u operativo. Promoción de Conexiones tipo Pilones para la zona no Administrada dentro de la Jurisdicción de SEDAPAL, de manera masiva.
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-
-
-
Diseñar un sistema para la GESTION en la actividad de venta de conexión y regularización de conexiones clandestinas. Compartir y/o complementar la información con otras instituciones del sector público y privado.
-
Implementación en el sistema comercial OpenSGC de las bondades del sistema desarrollado.
-
El otorgamiento de conexiones contribuye con el medio ambiente y mejora la calidad de vida.
-
Compartir y/o complementar la información con otras instituciones del sector público y privado, de manera más óptima, en virtud a la información registrada en las bases de datos de los diversos sistemas. El otorgamiento de conexiones contribuye con el medio ambiente y mejora la calidad de vida.
AMENAZAS
AMENAZAS
-
Presupuesto limitado para la supervisión a conexiones clandestinas.
-
Presupuesto limitado para la promoción de la venta de la conexión. - Auditorias Internas y Externas en función al tratamiento de cada solicitud de conexión. - Las Municipalidades vienen realizando cobros por derecho a rotura y/o interferencia de vías Fuente: Elaborado por el suscrito
-
-
-
Al tener un mayor alcance se requiere mayor presupuesto para la supervisión a conexiones clandestinas. Presupuesto limitado para la promoción de la venta de la conexión. Verificación y Supervisión por entes Internos y Externos en función al tratamiento de cada solicitud de conexión. A través de los Formularios establecidos se orienta al cliente sobre todos los tramites a realizar para contar con el servicio
4.2 MODELAMIENTO ESTRATÉGICO La definición de un modelo estratégico para desarrollar incrementar la demanda en una gran organización, se basa en el estudio del entorno interno y externo de la empresa SEDAPAL, no siendo necesariamente el mismo que el de otra empresa. Estos elementos internos y externos del entorno son individuos y organizaciones que existen dentro y fuera de la Empresa y tiene una influencia sobre ella. SEDAPAL no es ajeno a ello, y por lo cual interactúa con la sociedad, siendo su modelo macro el siguiente:
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Fuente: Elaborado por el suscrito
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4.2.1 GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS METAS
Página 159 de 222
Las metas establecidas por FONAFE (54) para el año 2005 y 2006, fueron de 89.70 y 90.60, respectivamente; cumpliendo en el año 2005, más no en el 2006, por razones de mayor inversión, el incremento de la población, entre otras.
Cuadro N° 3: Grado de cumplimiento de la Meta: Cobertura del Servicio
Año
Conceptos
Unidad de Medida
Cobertura del Servicio
% Población servida / Total población distritos administrados
2005 2006
Meta Anual
Ejecución a Diciembr e
% Ejecució n
89.70
90.10
100.4 %
90.60
90.06
98.8 %
Fuente: Informe de Gestión de SEDAPAL. Años 2005 y 2006. Memoria Anual de SEDAPAL. Años 2005 y 2006
Gráfico N° 4: Representación gráfica del Grado de cumplimiento de la Meta: Cobertura del Servicio
Fuente: Informe de Gestión de SEDAPAL. Años 2005 y 2006. Memoria Anual de SEDAPAL. Años 2005 y 2006
IMPORTANTE La meta Ampliar el servicio de agua potable esta constituido por no sólo la incorporación de nuevas conexiones, sino también por las Recepciones de Obras masivas, siendo estas el motivo por el cual no se alcanzó la meta en el año 2006.
Cuadro N° 4: Información Plan Operativo 2006 Objetivo 54
Objetivo
Indicador
Unidad de
Meta
Ejecución
FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
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General
Facilitar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillad o
Especifico
Medida
Ampliar el servicio de agua potable
Cobertura de Agua Potable
% Población servida / Total población distritos administrados
90.60
90.10
Nuevas Conexiones de Agua Potable
Conexiones de Agua Potable Cobertura de Alcantarillad o Conexiones de Alcantarillad o
Miles de conexiones
28.90
29.70
% Población servida / Total población distritos administrados
86.10
85.60
Miles de conexiones
27.50
28.20
Ampliar el servicio de alcantarillado Nuevas Conexiones de Alcantarillado
Fuente: Plan Operativo 2006.
4.2.2
ESTRATEGIAS
4.2.2.1 Analizar la situación interna y externa de la empresa SEDAPAL. A. Analizar las Causas y Efectos del Proceso de Incorporación de Nuevos Clientes. Utilizando la metodología de Ishikawa o Diagramas Causa – Efecto se representa este
proceso:
Fuente: Elaborado por el suscrito
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LIMITACIONES DEL SISTEMA OPENS SGC
El Sistema Comercial OpenSGC es un sistema Corporativo que se utiliza para realizar los diversos procesos de la Actividad Comercial, como la facturación, la cobranza, atención al cliente, entre otros. En lo que respecta, a la actividad de venta de conexiones, se utiliza sólo como consulta y/o registro de una operación (transacción) ya sea de factibilidad, venta e instalación de la conexión, no pudiéndose realizar GESTION (marketing, control de ventas diarias, mensual y anual, identificación del tipo de solicitud, ya sea conexión nueva, independización, pilón, conexión clandestina, etc., control de medidores, etc) no sólo para el cumplimiento de las metas, sino para satisfacer la NECESIDAD de la población, mejorando su Calidad de vida.
Figura 4 .- Poca interacción de la Información. Actualmente el sistema OpenSGC no relaciona la información inicial que solicita el Cliente al momento de la Factibilidad,
sino
recién
cuando
lo
compra. Importante este requerimiento porque permite preparar estrategias de marketing para incrementar la cobertura.
Figura 5 .- No existe Clasificación del tipo de conexión que requiere el cliente. Diariamente se registra en el Sistema OpenSGC
diversos
tipos
de
requerimientos para la conexión de agua
como:
Pilones,
Independizaciones,
Plan
Quinta,
Regularizaciones
de agua, Parques, otros. Y las estrategias son diferentes para cada tipo.
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Figura 6 .- Pocas Herramientas de Seguimiento y Control Individual de solicitudes de expedientes. A través de esta ventana no permite identificar exactamente en que etapa se
encuentra
una
expediente. diariamente,
solicitud
Importante por
telefono
de
un
porque o
en
persona, nos solicita la situación actual de lo requerido.
MEDIDORES NO INSTALADOS OPORTUNAMENTE
Luego de concluido la venta de la conexión, se procede a instalar la conexión con su respectivo medidor (si se cuenta con stock). En tal sentido, se instale o no el medidor este hecho se debe informar a las áreas que corresponde, a fin de darle el tratamiento correspondiente y sobretodo dar prioridad a las conexiones de uso comercial, industrial, estatal, a fin de no afectar los intereses de la Empresa y brindarle un mejor servicio al cliente, facturándole su consumo real.
Por lo que no se cuenta con una herramienta que nos permita identificar todos estos casos, de manera diaria, mensual y anual.
B. Racionalizar el uso de recursos, equipos, materiales y servicios. Los recursos racionalizados son:
Información
Catastro Comercial: Información remitida mensualmente en formato ‘.txt’ por el Equipo Gestión Comercial.
Sistema Comercial OpenSGC: Exportación de data de las Ordenes de Servicios de tipología ‘Factibilidad de la Conexión’, ‘Conexión de Suministro CN’ e ‘Instalación de Desagüe’.
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Registro de Expediente: Ingreso individual de todas los Expedientes por Factibilidad, Venta e Instalación de la Conexión.
Software
Microsoft Visual Fox Pro 6.0: Software para desarrollo de aplicaciones que posee su manejador de base de datos.
Microsoft Excel: Software de escritorio que permite manejar la información como una hoja de calculo.
Arcview GIS 3.2: Software que cuenta con herramientas para analizar la información geográfica (SIG – Sistema Información Geográfica).
Hardware
Computadora Personal: El aplicativo requiere de una computadora personal (PC) Pentium IV, para uso de oficina.
Recurso Humano
1 Persona: La Actividad de Venta de Conexión Individual de conexiones de agua y alcantarillado y regularización de conexiones clandestinas, involucra por parte del área Comercial de 2 personas (módulo de venta, tramite de expediente), por parte del área Operativa (el operario, el responsable y del Jefe de Equipo) y por parte de la Contratista ‘Terceros con Valor’ de un grupo de trabajadores para la instalación de la conexión. Pero, el aplicativo requiere de una sola persona para el registro de la información, Gestión y Segmentación de cartera de clientes para una atención personalizada.
4.2.2.2
Instrumentos
de
gestión
para
la
Modernización Empresarial: Una propuesta A. Diseño e Implantación del Sistema de Administración de Venta de Conexiones Individuales. En virtud a todo lo expuesto, en esta parte del presente trabajo de investigación se muestra algunos de las bondades que ofrece el Sistema de Administración de Ventas
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de Conexiones Individuales (desarrollado e implementado por el suscrito), el mismo que ha permitido realizar la ADMINISTRACIÓN de esta actividad de manera EFICIENTE, RENTABLE PARA LA EMPRESA, MANTENIENDO LA BUENA IMAGEN DE LA EMPRESA Y SOBRETODO SERVICIO
BRINDANDO
VITAL
PARA
EL
UN SER
HUMANO. Se
desarrolló
e
implementó
un
Sistema que permita realizar toda la ADMINISTRACIÓN de la actividad de
Venta
de
Conexiones
Individuales y el control de las conexiones clandestinas en proceso de regularización, de manera más EFICIENTE.
CONTROL DE LA CANTIDAD DE CONEXIONES OTORGADAS A través de esta interface nos dá un alcance real, diario, mensual y anual de todas las conexiones vendidas, clasificandolos no sólo por agua o desague, sino por el tipo de conexión, como: nuevo, independizaciones, pilones, parques, conexiones clandestinas, entre otros.
Estadístico Anual de Ventas de Conexiones Alcantarillado.-
de Para
Agua tener
y un
mejor control y además permite el cálculo porcentual de acuerdo a la meta
programada
del
Plan
Operativo.
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Estadístico Mensual de Venta de Conexiones de Agua.- Para tener un mejor control y analizar los tipos de venta de agua que se han realizado.
B. Reducir
y
eliminar
progresivamente el clandestinaje de conexiones. Uno de los aspectos que la Empresa esta afrontando, es el AGUA NO FACTURADA. Apoyando controlar a través de esta interface nos permite supervizar y/o promocionar las conexiones clandestinas hasta su regularización en el sistema comercial OpenSGC, dando inicio a una correcta facturación.
Generación automatizada de ordenes
de
servicios.-
A
factibilidades desaprobadas ya que son potenciales clientes que tengan conexión fraudulenta.
Generación automatizada de cartas
y
supervisión
a
conexiones en proceso de regularización.- El aplicativo identifica
a los clientes
que
todavía no han comprado la conexión, y genera una carta para
este
tipo
de
solicitud
(conexión irregular).
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C. Control adecuado de los medidores instalados. Luego de realizado la venta de la conexión, se procede a instalar la conexión, junto con el medidor, de acuerdo si se cuenta con stock, priorizando los casos que son tarifa comercial, industrial, estatal, a fin de no afectar los intereses de la Empresa. Por
lo
cual,
a
través
de
esta
interface nos permite supervisión y control para las conexiones que se instala medidores
y ha los
no,
también, a fin de reportar a las áreas que corresponde.
Es importante resaltar que con la instalación de medidores no sólo podrá el cliente controlar el agua potable que consume, sino se disminuye el uso indiscriminado y el desperdicio de este recurso natural tan valioso para la vida. También la colocación de medidores ha permitido que en muchas zonas de Lima donde antes sólo tenían agua por horas; ahora tengan mejor servicio.
D. Analizar
y
mejorar
los
Procedimientos
del
proceso de
incorporación de nuevos clientes. Se ha elaborado un procedimiento para la Solicitud de la Conexión y para la Venta e Instalación de la Conexión (ver el procedimiento); en donde se puede resaltar la utilización de nuevas herramientas informáticas.
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E. Utilización del Sistema de Comprobantes de Pago para la emisión eficiente de las boletas y/o facturas. El Sistema de Comprobantes de Pagos, nos permite controlar eficientemente la emisión de las boletas y/o facturas, otorgadas por la venta de una conexión de agua y/o alcantarillado, cumpliendo con lo dispuesto por la SUNAT en aspectos contables.
F.
Utilización
de
Tecnologías
GIS
(Sistema
de
Información
Geográfico) Figura Nº 7: Representación de Capas La
Tecnología
computarizados
GIS para
(Sistema la
de
Información
Geográfico),
emplea
medios
captura,
almacenamiento, análisis y despliegue
de
los datos de la gestión empresarial representados
en
el
espacio
geográfico.
De esta manera se puede determinar entre otras cosas, la ubicación exacta de un predio, tal como se muestra a continuación:
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Figura Nº 8: Despliegue de datos
Fuente: Cartografía Digital del SICAT.
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4.2.2.3 Propuestas para mejorar la relación entre la Empresa
y
el
usuario:
Ampliación
de
la
Cobertura A. Mejorar la atención al cliente. Para atender eficientemente al cliente se debe contar con toda la información que permita orientarlo mejor en el proceso de adquirir el servicio de agua y/o alcantarillado. Para esto, este trabajo de investigación propone la utilización del Sistema de Administración de Venta de Conexiones Individuales.
Módulo de Consulta y Seguimiento de las Solicitudes de los Clientes.Permite
consultar
información cliente
y
que además
toda requiere se
la el
controla
todos los Expedientes pendientes de
atención
por
Equipo
de
Operación y Mantenimiento de Redes. También, se debe contar con volantes donde se especifica los requisitos para adquirir el servicio de agua.
B. Atender en menor tiempo la ejecución de conexiones y servicios colaterales. A través del módulo de “Seguimiento de las conexiones pendientes de atención” del Sistema de Administración de Venta de Conexiones Individuales, se puede realizar esta labor de manera más optima. Importante porque los ingresos que la Empresa SEDAPAL percibe por este concepto, permitirá invertir en más proyectos y dar mayor cantidad de agua a más peruanos.
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C. Promover adecuadamente la venta de los servicios de la Empresa. El Sistema de Administración de Venta de Conexiones Individuales, también permite determinar la cartera de clientes que están técnicamente aptos (Factibilidad técnica aprobada) para contar con el servicio solicitado. Utilizando dos (2) actividades a realizar: El Telemarketing .El
aplicativo
clientes
que
identifica todavía
a no
los han
comprado la conexión y cuentan con teléfono. A fin de invitarlos a acercarse al Centro de Servicios indicándole todos los beneficios que conlleva contar con conexión de agua y/o desagüe.
La Generación automatizada de Cartas.- El aplicativo identifica a los clientes que todavía no han comprado la conexión, y genera una carta por tipo de requerimiento solicitado, como para conexión nueva, independización, pilón, conexión irregular.
4.2.3. PROGRAMA PLAN AZUL
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SEDAPAL llevó adelante varios programas, siendo el más destacado el Programa Plan Azul que tenia como fin, entre otras cosas, como apoyar a alcanzar
el objetivo
empresarial de ampliación de la cobertura de los servicios.
La meta trazada en el año 2005 fue recuperar 6,000 conexiones clandestinas, a través de una amnistía de cinco meses que contempló una serie de facilidades que brindó SEDAPAL a quienes tienen conexiones irregulares o deseen comprar una instalación de agua y/o alcantarillado, entre ellos: a.
Reducir al mínimo los requisitos para el trámite administrativo,
b.
Exoneración del pago por factibilidad del servicio,
c.
Reducción del costo de conexión domiciliaria,
d.
Pago mínimo por supuestos consumos,
e.
Facilidades de pago de la conexión hasta en doce meses.
Al 14 de octubre de 2005 se presentaron 12,761 solicitudes por nuevos servicios y regularización de conexiones, habiéndose incorporado 9,260 conexiones de agua. En virtud al éxito del Programa, y con la experiencia del año 2005, en el año 2006 también se desarrollo dicho Programa siendo en esta oportunidad la meta de recuperar 5,000 conexiones clandestinas, en cinco meses, siendo más precavidos en virtud que los nichos de mercado cada vez son más difíciles de encontrar.
Al 31 de Marzo del 2007 se presentaron 7,057 solicitudes por nuevos servicios y regularización de conexiones, habiéndose incorporado 5,756 conexiones de agua.
Cuadro Nº 5: Resultados del Programa Plan Azul Cantidad de Año Meta Conexiones de Agua Incorporados 6,000 12,761 2005 conexiones conexiones 5,000 7,057 2006 conexiones conexiones
Importes cobrados por costo de conexión 7,370,703 4,076,095
Fuente: Informe Final del Programa Plan Azul – Años 2005 y 2006
MENOR TIEMPO EMPLEADO (RELACION HORAS/HOMBRE)
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Debido que la actividad se encuentra automatizada a través del Sistema implantado los tiempos se reducieron, permitiendo utilizar ese tiempo en mejorar procesos.
Cuadro Nº 6: Relación Horas / Hombre CANTIDAD DE HORAS PERSONAS DIARIAS CONCEPTO QUE AHORRADA PARTICIPAN S DEL PROCESO Horas / Hombre
4
8
CARGO
MENSUAL S/.
ANUAL S/.
Gestor
2,400
28,,800
Fuente: Elaboración del suscrito
Cuadro Nº 7: Detalle de “Horas Diarias Ahorradas” HORAS DIARIAS CARGO DESCRIPCION AHORRADA S Gestor Atiende diariamente consultas por su Comercial de 3 expediente de factibilidad, por venta e Atención al instalación de las conexiones. Cliente Remite diariamente los expedientes al área Gestor operativa para su atención. Asimismo, realiza Comercial de 3 gestiones de telermaketing, emisión de cartas, Análisis supervisión de conexiones, entre otros. Remite diariamente al Contratista (Compañía de Terceros) para la instalación de la conexión. Gestor 2 Realiza factibilidades técnicas. Y finalmente, se Operativo encarga de hacer seguimiento a las acciones operativas. TOTAL HORAS 8 Fuente: Elaboración del suscrito
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES
1.
El diseño de un modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos (Planeación, Organización, Dirección y Control) ha contribuido a alcanzar el Primer Objetivo Estratégico institucional de la Empresa SEDAPAL: Ampliar la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado, en el distrito de San Juan Lurigancho.
2.
El Modelo Propuesto es “flexible” y “adaptable” a las necesidades del mercado, excediendo los requisitos implícitos y explícitos del cliente;
permite realizar de
manera eficiente los Programas benéficos dirigidos a la población, como el “Programa Plan Azul”.
3.
El Modelo Propuesto integra fundamentos contables, legales, tecnológicos, logísticos, entre otros, que son importantes en la Toma de Decisiones; evitando incurrir en costos de no calidad y dentro del marco de la Ley.
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4. El Recurso Humano que participa directamente en este proceso se involucra más activamente, porque cuenta con Herramientas adecuadas para la Gestión, consideradas en el Modelo Propuesto.
5.
En el Modelo Propuesto se considera lo establecido por la SUNAT (como la emisión de Comprobantes de Pago), SUNASS (como la instalación de conexiones, la facturación, la medición, entre otros), la contraloría General de la República (como el clandestinaje de conexiones, la cartera morosa, el cobro adecuado, entre otros) dando cumplimiento a lo dispuesto por estos organismos.
6.
En el presente trabajo de investigación se diseño e implemento un sistema que administra la actividad de otorgar el servicio de agua y alcantarillado de manera individual. De esta manera la “Innovación Tecnológica” esta presente y es un aporte significativo que permitió mostrar cambios significativos para la mejora de productos, servicios y procesos, y la creación de nuevo valor para las partes interesadas.
7.
Se ha reducido el número de conexiones clandestinas, porque se cuenta con mayores Herramientas de Gestión, como el uso de la Tecnología GIS (Sistema de Información Geográfica).
8.
El Modelo propuesto ha permitido otorgar el servicio de agua y alcantarillado no solo a sectores económicos de clase media que viven en zonas urbanizadas, sino también a sectores marginales como los Asentamientos Humanos, entre otros; otorgando el servicio a través de piletas.
9.
Finalmente, el trabajo de investigación desarrollado ha contribuido a Ampliar la Cobertura del Servicio de agua y alcantarillado, mejorando los estados financieros de la empresa, los mismos que son revertidos en más proyectos y obras en el sector, mejorando de esta manera la calidad de vida de la población y contribuyendo a mantener adecuadamente el medio ambiente.
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RECOMENDACIONES
1.
Las empresas públicas de saneamiento necesitan utilizar sus recursos con eficiencia, eficacia y economía para obtener servicios de calidad para complacer los requerimientos de la sociedad; todo esto no se puede lograr, si no se cuenta con MODELOS adecuados; para lo cual recomendamos, el Modelo de Planeamiento Estratégico basado en la optimización de los Procesos Administrativos (Planeación, Organización, Dirección y Control), actuando como directriz de la gestión empresarial.
2.
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una empresa, tiene influencia en el nivel de concienciación del personal, aporta disciplina y estructura, es decir es la base para constituir la infraestructura para el control interno efectivo; por tanto para alcanzar dicho entorno, recomendamos la aplicación de los valores como responsabilidad, honradez, moral y ética en todo el personal; la filosofía y actuación del directorio y la gerencia; y, la manera justa y equitativa de la distribución de autoridad y responsabilidad.
3.
Para una gestión y control con eficiencia, eficacia y economía; recomendamos, realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las dos anteriores.
4.
Para alcanzar una mejor gestión, recomendamos, identificar, recoger y comunicar la información relevante de un modo y en un plazo tal que permita a cada uno asumir sus responsabilidades. El sistema de información genera informes que recogen información operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y control de la empresa. El personal deberá disponer de un sistema para comunicar información importante a los distintos niveles. Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como clientes, proveedores, accionistas, órganos de supervisión y control y la comunidad en general.
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Sotelo Morey, Alejandro Alfonso (2000). Administración Estratégica y Competitividad; El caso de las pequeñas empresas en el Perú. Tesis de Maestria en Administración con mención en Gestión Empresarial, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
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Begaso Villanueva, José Domingo (1996). Rol de la Informática en el sector de la pequeña empresa de confecciones ubicada en el parque industrial del distrito de Villa El Salvador. Tesis de Maestría en Administración con mención en Informática de Gestión, Escuela de Post-Grado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
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Ibañez Machicao, José Mario (1999). Auditoria Administrativa aplicable al Sistema de Abastecimiento. Tesis de Maestria en Administración con mención en Auditoria Administrativa, Escuela de Post-Grado, Universidad: Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
4.
Jaime Barreto, Tito Heber (2001). El Planeamiento Estratégico como factor determinante de la competitividad de las Empresas: El caso Productos Unión. Tesis de Maestría en Administración
con
mención
en
Gestión
Empresarial,
Escuela
de
Post-Grado,
Universidad: Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú.
5.
Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de
las empresas mineras”;
presentada por
Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica.
1.
Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
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2.
Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos”; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico.
3.
Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial”; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina.
Enlaces externos
Ministerio de Vivienda, Dirección Nacional de Saneamiento
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento SUNASS
Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima SEDAPAL
Ministerio de Salud, Dirección de Salud Ambiental
Asociación Nacional de Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento del Perú ANEPSSA
Fondo Nacional de Cooperación para el Desarrollo Social FONCODES
GTZ PROAGUA
Water and Sanitation Program en el Perú
Agua potable y saneamiento en America Latina
Agua potable y saneamiento en Bolivia
Agua potable y saneamiento en Colombia
Agua potable y saneamiento en Ecuador
Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php
Página Web de SEDAPAL http://www.sedapal.com.pe/nuestra_empresa/q_hitos2006.php#d (Extraído del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)
Organigrama General de SEDAPAL. Extraído el 01 Abril, 2005 del sitio Web de SEDAPAL: http://www.sedapal.com.pe/images/quienes/orga.jpg
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Páginas Web:
www.mef.gob.pe www.cgr.gob.pe www.sunass.gob.pe www.ositran.gob.pe www.osiptel.gob.pe www.osinerg.gob.pe www.ccpl.org.pe www.caballerobustamante.org.pe www.actualidadempresarial.org.pe www.unfv.edu.pe www.usmp.edu.pe www.snmsm.edu.pe www.uigv.edu.pe www.ulima.edu.pe www.ucatolica.edu.pe Glosario de Términos
“A” ABASTECIMIENTO Suministro de Agua potable a un predio a través de una sola conexión. ACCION DE MEJORA Acción orientada a la eliminación o minoración de una situación identificada como débil tras la realización de un proceso de evaluación. Las acciones correctivas y preventivas estarían dentro de este concepto. ACTIVIDAD VITAL DEL PLAN OPERATIVO Actividad que contribuye directamente a alcanzar los objetivos en los cuales el área es responsable y que son evaluados mediante los Indicadores de Eficiencia Productiva del Área / Gerencia. ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR
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Son las actividades o causas que agregadas al producto o proceso hace que éste mejore en calidad
intrínseca, costo, entrega (cantidad, plazo y lugar), seguridad y
motivación de los trabajadores. ADMINISTRACIÓN La que tiene a su cargo la recaudación de las rentas y el pago de las obligaciones públicas. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Organización ordenada a la gestión de los servicios y a la ejecución de las leyes en una esfera política determinada, con independencia del poder legislativo y el poder judicial. AGUA POTABLE Agua con características físicas, químicas y bacteriológicas apta para el consumo humano, procedente de fuentes superficiales y/o subterráneas. ALCANTARILLADO Sistema de colectores públicos que se utiliza para la eliminación de aguas residuales. ALINEAMIENTO Consistencia de planes, procesos, información, decisiones, acciones, resultados, análisis y aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización. El alineamiento efectivo requiere del entendimiento común de propósitos y metas, así como de la utilización de medidas e información complementarias que permitan la planificación, la puesta en marcha, el análisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional, procesos clave y unidades de trabajo. ANÁLISIS Las evaluaciones llevadas a cabo por una organización o por sus unidades para proveer una sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda la organización permite orientar la gestión de los procesos hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos. A pesar de su importancia, los hechos y la información, por sí mismos, no proveen una base efectiva para la ejecución de acciones o para establecer prioridades. Las acciones a ejecutar dependen de la comprensión de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez se basa en el análisis de hechos e información. AREA La definición de “área” alcanza igualmente para referirse a un Equipo, Grupo Funcional, Proceso y en algunos casos, inclusive a la Gerencia.
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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. AUDITOR Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría. AUDITORÍA Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría. AUTOCONTROL Está referido al control de calidad que cada trabajador debe hacer a su propio trabajo, a fin de disminuir los costos de no calidad. AUTO DESARROLLO Educación y entrenamiento conducidos en el ámbito individual por el esfuerzo del propio trabajador. “B” BENCHMARKING Metodología que consiste en comparar los procesos y las prestaciones de los productos o servicios de una organización, con los de los líderes reconocidos a fin de identificar oportunidades para la mejora de a calidad. BLOQUEO Eliminación definitiva de las causas fundamentales de un problema. En el Método de Solución de Problemas, el bloqueo solamente será efectivo después de las etapas de verificación y estandarización. “C” CALIDAD Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
El término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.
"Inherente"
en
contraposición
a
"asignado",
significa
que
existe
en
especialmente como una característica permanente. CAJA DE MEDIDOR
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algo,
Elemento de albañilería de concreto u otro material similar, donde se instalan el medidor, sus llaves y accesorios, que incluye la tapa de cierre y protección. CAPACIDAD DE PROCESO Aptitud de la organización, sistema o proceso de realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. La evaluación de capacidad de un proceso es hecha con métodos estadísticos y no en forma empírica. CARACTERISTICA DE PRODUCTO, PROCESO O SISTEMA Especificaciones técnicas de un producto, proceso o sistema que lo diferencian de otros, cuyo objetivo es atender ciertos requisitos de los clientes por ejemplo dureza, color, sabor. CAUSA FUNDAMENTAL Agente principal que afecta las características de la calidad o los resultados (efectos) de un proceso. Puede existir más de una causa fundamental, dependiendo del efecto considerado. CIERRE DE LA CONEXIÓN Interrupción del servicio de agua potable y alcantarillado. CLIENTE Persona natural o jurídica que mantiene un vínculo contractual con la Empresa y/o hace uso de los servicios de agua potable o alcantarillado que les brinda. CLIENTE EXTERNO Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio. CLIENTE INTERNO Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o servicio. COMUNIDAD Es el conjunto de personas de un pueblo, región o nación, en la que una organización tiene impacto directo por sus actividades y operaciones. Ello implica principalmente a las comunidades del entorno de las unidades operativas en la organización y para todas las otras comunidades que sufren impactos directos o indirectos derivados de las acciones de la referida organización. CONCIENTIZAR SOBRE EL IMPACTO AMBIENTAL Actividades realizadas (talleres, charlas, reuniones, etc.), para dar a conocer la importancia de los impactos ambientales. CONEXIÓN CLANDESTINA
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Instalación ejecutada sin conocimiento ni autorización de SEDAPAL. CONEXIÓN DOMICILIARIA DE AGUA Tramo de tubería y demás componentes comprendidos entre la red de distribución y la caja del medidor, inclusive. CONEXIÓN DOMICILIARIA DE ALCANTARILLADO Tramo de tubería entre el empalme al colector público y el límite de propiedad de cada predio. CONFIABILIDAD Capacidad de un producto, proceso o sistema para desempeñar, sin fallas, una función requerida bajo determinadas condiciones por un período de tiempo. CONFORMIDAD Cumplimiento de un requisito. CONSUMIDOR Individuo u organización que utiliza los bienes y servicios de la empresa para la satisfacción de sus necesidades. CONTROL Seguimiento y/o actuación en las causas de un proceso, de manera que sus efectos estén en conformidad con estándares establecidos. Equivale a administrar o gerenciar. El método para la práctica del control es el PEVA. CONTROL DE CALIDAD Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. CRECIMIENTO DEL SER HUMANO En calidad total, el crecimiento del ser humano consiste en la utilización, cada vez mayor, de la mente del individuo, de su capacidad intelectual y no apenas de su fuerza bruta. El crecimiento del ser humano se apoya en el concepto que las personas deben hacer siempre trabajos con valor agregado cada vez más alto; o sea, lo contrario de mover, copiar, obedecer, etc., es decir, hablar, ordenar, mostrar, escribir, instruir, etc. “D” DEFECTO No cumplimiento de las especificaciones técnicas previstas para el uso del producto. Es la falta de conformidad que se observa en un producto cuando determinada característica de calidad es comparada con sus especificaciones.
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DESPLIEGUE La amplitud y la profundidad con que los enfoques son aplicados a las áreas relevantes de la empresa, de acuerdo a los requerimientos de los subcriterios. Se refiere a cuan bien se ejecuta el enfoque, puede darse el caso que una organización tenga un enfoque excepcional pero sólo lo haya implementado en pocas áreas, lo cual significaría que dicha organización tiene un despliegue limitado. DESEMPEÑO La Información sobre los resultados obtenidos en la administración de productos y servicios que permite evaluación y comparación con metas, estándares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeño puede ser expresado en términos financieros o no financieros. El desempeño se mide a través de indicadores de eficacia, efectividad y eficiencia. Se puede citar como ejemplo de indicadores de desempeño: el tiempo del ciclo, la productividad, la reducción de desperdicios y el cumplimiento de las normas, el tiempo de
reposición de un pedido, la rotación de
inventarios, la confiabilidad de productos y servicios, el costo, la participación en las ventas, la rentabilidad, el clima laboral, impacto ambiental, etc. El desempeño operativo se puede medir a nivel de la unidad de trabajo, de los procesos clave y a nivel empresarial. La solidez del desempeño debería ser analizada a partir de las tendencias de comportamiento de los indicadores. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (Diagrama de Espina de Pescado o de Ishikawa) Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efecto dado y sus causas potenciaales, y su representación gráfica. DIAGRAMA DE FLUJO Es una representación con imágenes de las etapas de un proceso, útil para investigar las oportunidades de mejora al obtener un conocimiento detallado del modo real de funcionamiento del proceso en ese momento. DIAGRAMA DE PARETO Gráfico de barras ordenadas de mayo a menor frecuencia, que compara la importancia de los diferentes factores que intervienen en un problema y ayuda a identificar cuales son los aspectos prioritarios que deben tratarse. DISPOSITIVOS Instrumentos y métodos de intervención entre actores sociales.
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DONACIONES Son contribuciones a la comunidad realizadas por el personal de la empresa en dinero, bienes o servicios. No es considerado como donación, aquellos casos en que por cuenta de la empresa, el trabajador realice actividades como las charlas en asentamientos humanos respecto al ahorro de agua. “E” EFECTIVIDAD Resultado de un proceso conseguido con eficacia y eficiencia. EFICACIA Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. EFICIENCIA Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ENFOQUE AL CLIENTE Método de Gestión, basado en identificar y desplegar internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de la organización que repercuten en su satisfacción. EMPODERAMIENTO La entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y acciones, lo cual permite aprovechar el conocimiento y entendimiento que reside cerca del lugar de trabajo. La delegación de autoridad y responsabilidad busca que los empleados sean capaces de satisfacer a los clientes en el primer contacto, la mejora de los procesos, el incremento de la productividad y la mejora de los resultados de la organización. Los trabajadores dotados de autoridad y responsabilidad requieren de información para poder tomar decisiones adecuadas; es responsabilidad de la organización proveer dicha información a tiempo y prepararla de forma que sea útil. ESTÁNDAR Elemento formal que estabiliza el control y promueve la mejora de la calidad. ESTRATEGIA Planes estructurados para lograr los objetivos. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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Esquematización organizacional del negocio, que resulta de la diferenciación e integración de los productos en la perspectiva del tiempo (largo, mediano y corto plazo). EVALUACION DE LA IMPLANTACION DEL PPCC Examen a nivel del enfoque, despliegue y resultados que en cada Factor de Control tiene el Área/Proyecto. La evaluación origina un informe que contiene el puntaje asignado, así como las Fortalezas y Áreas de Oportunidad. EVALUADOR DEL PPCC Personal estable de la empresa que propuesto por la Gerencia, aprueba el curso de Evaluadores del Premio Nacional de Calidad y cuenta con la aprobación del Comité de Gerentes PPCC. EVIDENCIA OBJETIVA Informaciones cuya veracidad puede ser comprobada sobre la base de hechos obtenidos a través de observación, medición o ensayo y otros medios. EXPECTATIVA Lo que el cliente espera del producto, proceso o sistema. “F” FENÓMENO Toda manifestación que se hace presente a la consciencia de un sujeto y aparece como objeto de su percepción. FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado. FUENTE PROPIA Fuente que abastece de agua al cliente en forma exclusiva, mediante pozo u otro mecanismo. FORMALIZACION La formalización administrativa y operativa del negocio significa definir, documentar, validar, aplicar y controlar estándares de productos, procesos y sistemas de vitales a triviales. “G” GERENCIAMIENTO PARTICIPATIVO En calidad total es aquel tipo de gerenciamiento que actúa de tal manera de
captar
un conjunto de ideas de todos los elementos del grupo y con ellas formar, también en
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conjunto, un plan gerencial, así como comprometer todos los elementos del grupo con los objetivos de ese plan gerencial. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Sistemática de gestión a través de la cual la empresa identifica, acepta como satisface y supera continuamente las expectativas y necesidades de todo el colectivo humano, relacionada con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores, etc.) con respecto a los productos y servicios que proporciona. GESTION VISUAL Gestión sobre la base de que los resultados de las principales actividades del Plan Operativo e Indicadores de Eficiencia Productiva sean compartidos por todo el personal buscando su compromiso y alcanzar las metas (no solo para informar). Se emplean fundamentalmente las 7 herramientas estadísticas de la calidad en los paneles de las áreas. “H” HABILITACIONES URBANAS Terrenos Urbanos que cuentan con pistas, veredas, redes de agua, alcantarillado y electrificación, etc. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Herramientas de diversas disciplinas que sirven para dirigir y controlar una organización
como:
el
Costeo
ABC,
Presupuesto,
Referenciamiento
(Benchmarking), etc. “I” IDENTIFICAR – IMPACTO AMBIENTAL Acción para determinar qué impactos ambientales son generados debido al trabajo del Área. INDICADOR Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de u proceso o de una actividad. INDICADORES DE EFICIENCIA PRODUCTIVA Es el nombre con que en SEDAPAL nos referimos a los indicadores de resultados del Área. Que evalúan el cumplimiento de objetivos y metas. INDICADORES DE CALIDAD Y FUENTE
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Referencias paramétricas: actual, mejor logro, debe ser y nivel mundial de la característica especificada. Debe indicarse la fuente de la referencia paramétrica. INNOVACIÓN Los cambios significativos para la mejora de productos, servicios y/o procesos, y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. La innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, o producto, que es considerado nuevo o es nuevo para la aplicación propuesta. La innovación organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, una decisión a implantar, la implantación, la evaluación y el aprendizaje. Aunque la innovación esté frecuentemente asociada a la innovación tecnológica, ella es pertinente para todos los procesos organizacionales clave que podrían beneficiarse de incorporar mejoras y/o cambios. INSPECCIÓN Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones. INVESTIGACIÓN DE LA CALIDAD Cuestionamiento de las necesidades del comprador respecto al producto en cuestión y determinación de las características vitales. ISO Raíz griega que quiere decir “igual” como en isobárico, isósceles, isométrico, etc. y que representa la idea que los creadores de la Organización Internacional para la Normalización - ISO tuvieron en el sentido de estandarizar los procesos. ISO 9001:2000 Norma internacional que especifica requisitos de Gestión de Calidad, cuyo objetivo final es la satisfacción de los clientes. La última actualización de esta norma es del año 2000, siendo utilizada universalmente para la evaluación de los suministradores y demostrar la conformidad (certificación). ISO 14001:2004 Norma internacional que especifica requisitos de Gestión ambiental para desarrollar un sistema de gestión ambiental que contemple el cumplimiento de la legislación, y los impactos ambientales significativos. La última actualización de esta norma es del año 2004. Esta norma se utiliza también para demostrar la conformidad (certificación). “K”
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KNOW HOW Es la capacidad de conocer cómo hacer una actividad o proceso o producto que tiene una persona o empresa. “L” LECTURA DE MEDIDOR Acción para obtener del medidor el registro de consumo. LEVANTAMIENTO DE LA CONEXIÓN Supresión física del ramal de tubería domiciliaria. LIDERAZGO Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución
de una meta o metas
específicas. “M” MARCO ESTRATEGICO Marco de acción formal del negocio en la perspectiva del tiempo (largo, mediano y corto plazo), que resulta del análisis y formulación de estrategias, dentro de la misión de la entidad social en la que participa. MACROPROCESOS Es un conjunto de procesos que tiene como alcance todo el área en estudio, esta área puede ser la empresa, una gerencia o un área; por tanto, su uso es
relativo. Los
macroprocesos a nivel empresa son Producir Agua Potable, Recolectar, Tratar y Disponer de Aguas Servidas, Desarrollar Infraestructura y Comercializar; y los macroprocesos a nivel áreas comerciales son: Venta, Ciclo Comercial y Pos Venta. MEJORA CONTINUA DEL PROCESO o KAIZEN Aumento de la capacidad de cumplir los requisitos del cliente a través de pequeños cambios, en los procesos existentes, utilizando métodos, técnicas y la creatividad de las personas en su propio sector de trabajo, en cualquier nivel jerárquico, sin mayor inversión. La mejora continua comprende la conjugación del ciclo PEVA. MERCADOTECNIA Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda. METODO
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Secuencia lógica de procedimientos u operaciones para realizar determinada tarea o alcanzar determinado objetivo. Las herramientas estadísticas de la calidad aplicadas fuera del contexto de un método, no ayudaran lo suficiente en la resolución de problemas. METRO CÚBICO Unidad de volumen para la facturación, equivalente a mil litros. MISIÓN Visión amplia y fundamentada del negocio en la perspectiva del tiempo, que justifica su razón de ser dentro de la entidad social en la que participa. MOTIVACION Conjunto de variables que impulsan u orientan la conducta de una persona. Es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina un comportamiento específico. MUESTRA Parte o porción representativa de un conjunto o población que va a ser medida, evaluada o analizada. MUESTREO Proceso de escoger una muestra, consiste en escoger con criterio los elementos a ser sometidos al estudio. “N” NEGOCIO Entidad social general (empresa o gerencia) particular (centro de servicio o equipo/proyecto) o específica (grupo o puesto). NIVEL DE CALIDAD Rango de calidad esperado por el consumidor para las especificaciones de las características de calidad y que queda determinado con datos para los límites de especificación superior e inferior. NORMA Documento, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que proporciona, para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado. NO-CONFORMIDAD
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No-conformidad o Anomalía es el incumplimiento de un requisito. “O” OBJETIVO O META Algo ambicionado o pretendido que se desea alcanzar, el logro del objetivo es medido mediante el uso de indicadores, por ejemplo “Ampliar la Cobertura”, donde el indicador es “Nivel de Cobertura”. La Meta cuantifica y precisa al objetivo definiendo el valor a alcanzar. Ejemplo: ”No sobrepasar el Indicador de Ratio de Trabajo en 0.66 en el 2006” . “P” PLAN Conjunto de acciones de corto, mediano y largo plazo, prioritarios y suficientes para alcanzar una meta. PILETA PÚBLICA Instalación ejecutada por SEDAPAL en área de uso público, para servicios temporales de agua potable, de uso exclusivamente poblacional. PLAN AMBIENTAL Documento que emite el Área de Gestión Ambiental donde se encuentran identificados los impactos ambientales más relevantes y el Plan de Acción para bloquearlos. PLAN DE ACCION Cuando se quiere alcanzar la meta, es importante planear algunas acciones, como los medios o caminos para llegar hasta la meta. Este conjunto de acciones es llamado Plan de Acción. Si el Plan de Acción fue bien elaborado, la meta será alcanzada. Cada plan debe tener un responsable (quien), un plazo (cuándo), un local (dónde), una justificación (por qué) y un procedimiento (cómo). PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Conjunto de actividades necesarias para determinar las metas (visión) y los métodos (estrategias) y el despliegue de estas metas y métodos. Es el arte de gerenciar y de posesionar los medios disponibles de la empresa orientados a mantener o mejorar posiciones relativas a potenciales favorables a futuras acciones tácticas en la guerra comercial. El planeamiento estratégico busca garantizar la supervivencia de la empresa. Es el proceso de decidir a partir de los objetivos, de sus alteraciones y de los recursos utilizados para alcanzarlos, las directrices que irán a orientar la adquisición o uso y distribución de esos recursos.
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POKA YOKE - FOOL PROOF Enfoque que busca “prevenir errores” en los procesos y procedimientos. POLITICA DE LA CALIDAD Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. PRÁCTICAS REFERENCIALES Sus actividades sirven o han servido como ejemplo para otros Áreas/Proyectos de la Empresa por el elevado nivel de sus resultados (indicadores). PREDIO Terreno, edificación o conjunto de ambos. PREVENCION Consiste en ejecutar anticipadamente una acción o un conjunto de acciones para evitar un riesgo o un problema. PROBLEMA Resultado indeseable de un proceso. Es la diferencia entre el resultado indeseable y el resultado real alcanzado. Un problema también es el resultado de un ítem de control con el cual no estamos satisfechos, o cualquier situación que incomoda o puede incomodar en el futuro y debe ser cambiada. PROCEDIMIENTO Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza
con
frecuencia
el
término
"procedimiento
escrito"
o
"procedimiento
documentado". El documento que contiene un procedimiento puede denominarse "documento de procedimiento". PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. PROCESOS ESPECÍFICOS Procesos diseñados o creados expresamente con una finalidad. PRODUCTIVIDAD Es la medida de eficiencia en el uso de los recursos. La productividad puede ser general, si medimos el aprovechamiento de todos los recursos; también puede ser parcial, si la utilizamos para medir el aprovechamiento de un determinado recurso. Por
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ejemplo la productividad general de una planta se puede medir dividiendo la producción total entre el costo total, para un determinado período; sin embargo la productividad de la mano de obra será igual a la producción total entre las horas hombre utilizadas. Se sugiere utilizar valores promedio de productividad, pertenecientes a diferentes períodos de tiempo, para tener un indicador consistente. La medición de la productividad permite determinar si el efecto de los cambios generales realizados en un proceso ha sido beneficioso. PRODUCTO Es el resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de productos:
Servicios (por ejemplo, transporte);
Software ( por ejemplo, programas de computadora, diccionario);
Hardware ( por ejemplo, parte mecánica de un motor);
Materiales procesados ( por ejemplo, lubricante).
La mayoría de productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías genéricas de producto y su categoría depende entonces del elemento dominante. PRODUCTOS VITALES Los resultados o efectos de un proceso o área son productos; por ejemplo, en un EOMRe pueden ser productos: agua distribuida, recolección de aguas servidas, atención a reclamos operativos agua, atención a reclamos operativos desagua, instalación de conexiones nuevas, facilidades de servicio. Los productos vitales son aquellos relacionados con los objetivos empresariales que presenta mayor dificultad de ser alcanzados; si un área tiene dificultad respecto a los indicadores relacionados al producto “instalación de conexiones nuevas”, este podría considerarse vital. Queda claro que aunque el indicador “agua distribuida” pueda ser importante para la mayoría de los clientes; su cumplimiento debería estar asegurado por el Área. PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS Áreas o personas que participan en el proceso y son responsables por sus resultados. PROVEEDOR
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Organización o persona que proporciona un producto. Un proveedor puede ser interno o externo a la organización. En una situación contractual un proveedor puede denominarse "contratista". PROYECTO Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización llevadas a cabo para lograr un objetivo de acuerdo con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. “R” RASTREABILIDAD / TRAZABILIDAD Capacidad de investigar el histórico, la aplicación o la localización de un ítem o de una actividad (semejantes) por medio de información debidamente registrada. REALIDAD Construcción compleja desde la pluralidad de percepciones. RECURSOS Cualquier ventaja material o espiritual que tenga por encima de mi interlocutor REDES PÚBLICAS Sistemas de tuberías y elementos complementarios instalados dentro del perímetro urbano, destinados al suministro de agua potable o evacuación de aguas residuales. Forman parte de éstas, las tuberías matrices o troncales y de relleno, de las cuales se derivan las conexiones domiciliarias. REDUCIR IMPACTO AMBIENTAL Tomar acción para disminuir y si es posible eliminar los impactos ambientales identificados. REFERENTE O BENCHMARK Modelo a seguir. REGISTRO Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Los registros pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la trazabilidad y para proporcionar evidencia de verificaciones, acciones correctivas y acciones preventivas. En general los registros no necesitan estar sujetos al control del estado de revisión. RELACIÓN DE PRODUCTOS
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Listado de los mismos que ofrece el negocio en la perspectiva del tiempo (largo, mediano y corto plazo). REQUISITO Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
"Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita.
Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de calidad, requisito del cliente.
Un requisito especificado es aquél que se declara, por ejemplo, en un documento.
Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
RESULTADOS Logros de una organización en el tratamiento de los propósitos de un subcriterio. Los resultados se evalúan analizando la evolución del desempeño de la organización, el desempeño relativo con comparaciones apropiadas; las proporciones (tasas o ratios), la amplitud, la importancia de las mejoras en el desempeño de la organización. RETRABAJO Acción implementada sobre un producto no conforme de modo que atienda los requisitos especificados. RETROALIMENTACION Comunicación o información de datos sobre el desempeño relativo de la calidad dirigida a las fuentes que pueden tornar las medidas apropiadas. Es una entrada proveniente de un cliente o consumidor, relacionada con el producto, proceso o sistema. REVISIÓN Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. La revisión puede incluir también la determinación de la eficiencia. “S” SERVICIO Actividad que realiza SEDAPAL para cumplir sus fines.
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SERVICIOS COLATERALES Actividades complementarias que realiza SEDAPAL. SERVICIO PROVISIONAL Es aquel que brinda SEDAPAL, por un período de tiempo limitado, a un cliente potencial. SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. SISTEMA DE TRATAMIENTO Conjunto de procesos que permite que una agua transforme su calidad a valores especificados por alguna norma. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA Parte de la gestión general de la organización que determina y aplica la política integrada de gestión. Normalmente surge de la integración de al menos los sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional. SISTEMÁTICO Los enfoques que se repiten y que se utilizan datos e información que hacen posible la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si se basan en la oportunidad de evaluación y aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez. A medida que los enfoques de la organización maduran, se tornan más sistemáticos y reflejan ciclos de evaluación y aprendizaje. SOLICITUD DE ACCION CORRECTIVA / PREVENTIVA Informe que contiene: una descripción resumida de la No Conformidad (Anomalía) o Potencial No Conformidad (Observada), del resultado esperado y a obtenido; posibles causas raíz y el Plan de Acción. SUB-PROCESOS Conjunto de actividades y tareas alineadas para cumplir una misión. Un conjunto de Sub-Procesos conforman un Proceso y un conjunto de Procesos un Macroproceso. “T” TERCEROS Y ASOCIADOS Comprende los proveedores, entidades financieras, autoridades y socios. En algunos casos puede haber duda que una persona natural o jurídica sea considerada como cliente o tercero o asociados dependerá del rol predominante en el momento. TPM
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Son las iniciales en inglés del Mantenimiento Productivo Total, que es el mantenimiento que combina la práctica norteamericana del mantenimiento preventivo con el principio participativo de la calidad total; es decir la participación de todos los empleados. Sus características más importantes son: 1) maximizar la efectividad del área; 2) mantenimiento autónomo por los operarios; 3) actividades de grupos de mejora. “U” USO DEL AGUA Destino primordial que el cliente dá al servicio que le brinda SEDAPAL. USUARIO Cliente que utiliza un producto de un proceso. “V” VALIDACIÓN Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. El término "validado" se utiliza para designar el estado correspondiente. Las condiciones de utilización para validación pueden ser reales o simuladas. VALOR Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar. VALOR AÑADIDO Incremento del valor de un producto durante las sucesivas etapas de su producción o distribución. VALORES Preceptos básicos establecidos por la alta dirección de la empresa, que guían el comportamiento de la organización en su trayectoria victoriosa. VALOR AGREGADO Es el conjunto de componentes o características útiles para el cliente, que un proceso incorpora o agrega al producto para exceder los requisitos implícitos y explícitos del cliente y el mercado. Es el beneficio adicional con un mayor alcance y más largo plazo relacionado con los productos que ofrece la organización al sector social que atiende. VARIABILIDAD
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También denominada variación o dispersión, es una característica inherente a todo proceso, según el cual la medición de cualquier ítem de control nunca se repite con el mismo valor. Es el resultado de alteraciones en las condiciones bajo las cuales las observaciones son tomadas. Estas alteraciones pueden reflejar diferencias entre las materias primas, las condiciones de los equipamientos, los métodos de trabajo, las condiciones ambientales y los operadores involucrados en el proceso. La variabilidad es la causa de fabricaciones (bienes o servicios) defectuosas. VERIFICACION Revisión de un resultado. VISION Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.
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