UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES Escuela de Administración División de Postgrado
TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE: MAESTRÍA PROFESIONALIZANTE EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA INCIDENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR FERRETERO CASO: FERRETERÍA AMERICANA
Sustentado por: ORQUIDIA BAEZ LUZON
Asesor: Joaquín Tejada Escoboza, M.A.
Distrito Nacional, República Dominicana Agosto, 2016
TEMA INCIDENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR FERRETERO CASO: FERRETERÍA AMERICANA. SUCURSAL AV. MELLA
TEMA INCIDENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR FERRETERO CASO: FERRETERÍA AMERICANA. SUCURSAL AV. MELLA
Índice Introducción ............................................................................................... .......................... i CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Antecedentes ................................................... ........................................................................................................ .............................................................. ......... 1 1.2. Planteamiento del Problema ......................................................................................... ...................................................... ................................... 4 1.3. Objetivos ................................................ ...................................................................................................... ....................................................................... ................. 6 1.3.1. Objetivo General.............................................. General.................................................................................................. .................................................... 6 1.3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... ................................................................ .......................... 6 1.4. Justificación ................................................................................................ .................. 6
CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES DE CLIMA ORGANIZACIONAL 2.1. Definiciones y Concep Conceptos tos del Clima organizacional ................................................... 8 2.2. Orígenes del Clima Clima organizacional ................................................... ............................................................................. .......................... 10 2.3. Historia del Clima organizacional ..................................................... ............................................................................... .......................... 12 2.4. Enfoques del Clima organizacional ................................................... ............................................................................. .......................... 15 2.5. Causas del Clima organizacional ................................................................ .......... ....................................................................... ................. 17 2.6. Consecuencias del Clima organizacional ................................................... .................................................................... ................. 18 2.7. Importancia del Clima organizacional ........................................................................ ............................. ........................................... 22 2.8. Modelos Teóricos del Clima organizacional ........................................................ ............................................................... ....... 23 2.9. Dimensiones del Clima organizacional ...................................................... ....................................................................... ................. 26 2.10. Conceptos Sobre Calidad en los Servicios ................................................................. .......................................................... ....... 28 CAPÍTULO III: GENERALIDADES SOBRE LA FERRETERÍA AMERICANA 3.1. Aspectos Teóricos ........................................................................................................ 35 3.2. Misión y Visión ............................................................................................................ .................................................................................. .......................... 37 3.3. Valores ................................................... ......................................................................................................... ....................................................................... ................. 37 3.4. Evolución del Clima organizacional en la Ferretería Americana ................................. 38 3.5. El Clima organizacional y sus Efectos en la Calidad de los Servicios de la Empresa.39 3.5. Estructura Organizacional O rganizacional de Ferretería Fe rretería Americana. Organigrama. ............................ 40 CAPITULO IV: INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE UNA INSTITUCION 4.1. Situación actual CAPITULO V: INVESTIGACIÓN REALIZADA 5.1. Tipo de Estudio
5.2. Procedimiento y Técnica para la Recolección de Datos 5.3. Presentación de los Resultados de la Investigación 5.4. Análisis de los Resultados Conclusiones ........................................................................................................................ 52 Recomendaciones ................................................................................................................ 54 Bibliografía Anexos
INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación que presento a continuación, cuyo tema es “Incidencias del
Clima organizacional en la Calidad de los Servicios en una Empresa del Sector Ferretero, Caso: Ferretería Americana”, constituye nuestra tesis correspondiente a la Maestría en
Administración de Empresas; promoción 2011-2013. Exponer las fuentes normativas que describen los aspectos generales sobre los efectos del Clima organizacional y lo que representa como normativa estructural que sirve de marco de referencia del tema de estudio. Como objetivo se propone describir las fuentes y normas estructurales que describen la importancia del clima organizacional en las empresas, su impacto y todo lo que el mismo representa como esencia fundamental del tema que se propone describir. El éxito de cualquier proceso de reforma estaría condicionado a que se produzcan modificaciones importantes en el ámbito cultural. El cambio de la cultura implica una modificación sustancial de una situación estructurante, una cristalización que debe romperse para construir nuevos valores, nuevos modelos. En este sentido, resultará necesario elevar, en primer lugar, los niveles de tolerancia a situaciones de incertidumbre provocadas o acrecentadas por el clima organizacional. En segundo lugar, parecería indispensable introducir modificaciones en el tipo cultural en pos de incorporar rasgos propios de los nuevos modelos, en especial del tipo cultural que hemos definido como integrativo. Ello traería como consecuencia cambios en el mapa valorativo de la cultura organizacional impulsando una mayor priorización de valores como el desafío, la necesidad de aprendizaje, el crecimiento, entre otros. La investigación será presentada en cuatro capítulos que describirán cada uno los principios referentes al clima organizacional, sus normas, conceptos y principios. El capítulo I, estará dirigido a enfocar los antecedentes y generalidades del clima organizacional, sus efectos y características generales. El capítulo II, hará mención del sistema organizacional de la Ferretería Americana, misión, visión y objetivos. El capítulo III, presentara las normas
estructurales sobre los cuales se define la importancia del tema y las formalidades con que trabajan las empresas modernas. El capítulo IV, hará mención de un análisis general del clima organizacional, lo que el mismo representa y sus efectos normativos.
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes "Del Monte (2008) Clima Laboral: Estudio Comparativo de dos (2) instrumentos en el Departamento de Negocios Medianos Corporativos dentro de una empresa de Telecomunicaciones en Santo Domingo", (UNIBE)." El objetivo de esta investigación es medir el Clima Laboral con dos instrumentos. Y desviación estándar en ambos instrumentos, dar a conocer el proyecto en profundidad, sensibilizar a la plantilla y obtener información relevante para estudio posterior, la población fue de 20 empleados, 14 mujeres y 6 hombres, este fue un estudio descriptivo y el muestreo fue no probabilístico, de manera que podemos decir claramente que este estudio fue todo un éxito, ya que, se pudo observar diferencias notables entre encuestas y afirmaciones del mismo factor.
"Estudio de Clima organizacional en la Escuela Básica Dr. Manuel Tejada Florentino De la Regional 10, Distrito Educativo 04 de Santo Domingo Oriental, Cabral; Terrero (2009)". En esta investigación se realizara un estudio de Clima para identificar el nivel de satisfacción laboral que este en el centro. Además analizar el Clima laboral existente en la Escuela Manuel Tejada Florentino luego vamos a determinar los factores que inciden en el Clima laboral en la escuela objeto de estudio. Por otro lado identificar factores de mayor satisfacción y de menor satisfacción, la población de estudio fue de 29 empleados y para la muestra se tomo la totalidad de la población, siendo este un estudio de corte exploratorio, sé encontró que el Clima organizacional en la escuela objeto de esta investigación arrojo que es bueno. Dentro de los factores que inciden para que exista un Clima positivo están: motivación, buenas relaciones interpersonales entre todos los miembros de la escuela y liderazgo por parte del director, entre otros. De la Rosa Giselle; Reynoso Alexander; Álvarez Yamilkar (2010) influencia del clima organizacional en una empresa comercial, caso indomaca. El estudio estuvo compuesto por 130 colaboradores. La muestra fue obtenida al azar a través del muestreo probabilístico. Para la recogida de los datos se empleo un cuestionario el cual se le aplico a la muestra seleccionada, este estaba elaborado en base a preguntas cerrada. Entre los objetivos que planteaba este estudio estaban: el general que consistía en analizar los factores inherentes
del clima organizacional que intervienen en la motivación del comportamiento de los individuos en el contexto situacional de la organización. Entre los específicos tenia: describir el clima organizacional de la empresa, describir cuales factores de la estructura organizacional intervienen en el comportamiento de los empleados. La investigación concluyo en que existe una gran necesidad de que la organización le dé mucho más importancia a la satisfacción de los empleados y en la percepción que tienen los mismos en cuanto a la organización. "Diagnostico del Clima organizacional del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (INFOCAN), Tavera Marte De Jesús (2011)". En este estudio se buscaba diagnosticar el Clima organizacional del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio, además determinar la percepción de los empleados sobre los factores organizacionales, también conocer el grado de satisfacción de los colaboradores y supervisores como consecuencia del Clima Laboral de la empresa y además identificar las practicas de liderazgo institucional. Se realizo con una población de 87 empleados y se tomo una muestra de 65, el estudio es exploratorio y el tipo de muestreo es el no probabilístico, dicha investigación de Clima organizacional en el Instituto de Capacitación del Magisterio ha permitido conocer la percepción de los empleados acerca de los aspectos de liderazgo, identificación con la institución , condiciones de trabajo, compensaciones y reconocimiento, trabajo en equipo, comunicaciones y objetivos y metas y puestos de trabajo así como también la realización del análisis al respecto. Además de la ya planteada tenemos el estudio de Álvarez Lady; Ureña Sahira; Pichardo Rosemary (2011) estudio del clima organizacional en el departamento de tarjeta de crédito de una entidad bancaria de santo domingo. Los objetivos de estudio eran: el general que consistió en analizar el clima organizacional existente en el departamento de tarjeta de crédito de una entidad bancaria en santo domingo. Los objetivos específicos eran: describir el clima organizacional de esta empresa, describir el flujo de comunicación que permanece en esta empresa, identificar el tipo de relación existente entre los empleados de esta organización.
Este estudio fue de tipo descriptivo, el cual consiste en descomponer un fenómeno e ir estudiando cada uno de los elementos que lo integra. El universo de la población estuvo compuesto por 33 empleados, de los cuales se trabajaron con una muestra de 28 a los cuales se les aplico un cuestionario de preguntas cerradas. El estudio concluyo en que la organización debe de dar mucho más importancia al desarrollo y crecimiento de los empleados y esto ayudara a que exista un clima organizacional más favorable y que incentive a un mayor desempeño profesional.
"El Clima organizacional en una Pyme, de la República Dominicana, "Nicole Alejandra Torres, (2012) de la República Dominicana". Esta investigación es de tipo descriptivo y pretende Determinar cómo es el Clima organizacional en una PYME del país, tomando como parámetro la Totalidad de la población la cual es de 25 personas, además con un muestreo no probabilístico. Se determino que las sucursales de Santiago puntúan mucho más elevado que la principal en santo domingo, otro dato importante es que existe poca rotación en esta organización con relación a la variable departamental, la sucursal de Santiago en el departamento de ventas puntúa por encima de los demás departamento.
1.2. Planteamiento del Problema Durante la época de la revolución industrial, las condiciones de trabajo eran nocivas, agotadoras y las mismas carecían de total seguridad las personas ejercían sus labores bajo un ambiente poco favorable, es por ello que el trabajo y el ambiente en que éste se desenvuelve, han adquirido un papel fundamental en la vida de las organizaciones. En este sentido, se ha enfatizado el hecho de que los trabajadores pasan la mayor parte de su tiempo en los lugares de trabajo, y por ende conviven gran parte del día en los sitios donde laboran, lo que subraya la importancia de la materia, tanto para ellos como para los cuadros gerenciales que se encargan de la conducción de la empresa. Humes, A. (2000). Después de la revolución industrial quedó la idea de abordar las condiciones de trabajo y de vida laboral favorable para las personas. Por lo que se hace necesario destacar la participación de Robert Owen (1800) y Andrew Ure (1835), puesto que fueron los pioneros en resaltar las condiciones humanas de los trabajadores con el fin de establecer la importancia que tienen las personas dentro de una organización. Es por ello, que se puede deducir que el clima organizacional ha estado presente desde que el hombre se inició en el trabajo. Es a partir del siglo XX, cuando se comienza a tener gran interés por investigar el área de trabajo, todo con el fin de crear un ambiente apropiado para la realización de las labores de los trabajadores. Toda esta materia ha evolucionado aceleradamente en los últimos años y el interés por las condiciones físicas y psicológicas de los ambientes de trabajo se ha expandido constituyendo uno de los puntos de mayor atención en las organizaciones industriales en el ámbito mundial. Villegas, P. (1994). Es así, que sale a relucir el término clima organizacional, que además es muy reciente, ya que es Gellerman (1960), citado por Brunet, (1999), quien por primera vez hace mención a dicho término. Sin embargo, los orígenes teóricos de este concepto no están siempre claros en las investigaciones, de ahí que se le confunda con la noción de cultura y también con liderazgo, siendo que los determinantes del clima no son siempre tan explícitos como sus
efectos. No Obstante, parece que el concepto de clima organizacional está compuesto de dos grandes escuelas del pensamiento que son subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente. Escuela de la Gestalt. Este enfoque se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo: Capta el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo. Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodean basándose en criterios percibidos e inferidos y se comporta en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado. ¿Cuál es la importancia del clima organizacional en la Ferretería Americana?
1.3. Objetivos 1.3.1 Objetivo General Analizar las incidencias del clima organizacional en la calidad de los servicios en una empresa ferretera.
1.3.2. Objetivos Específicos -
Estudiar los aspectos generales y metodológicos de la empresa.
-
Identificar el grado de motivación y ambiente del personal en Ferretería Americana.
-
Evaluar el nivel de calidad de los servicios ofrecidos.
1.4. Justificación Es de suma importancia la realización de un análisis incidencias del clima organizacional en la calidad de los servicios en una empresa del sector ferretero en la República Dominicana. Dentro del análisis haremos una revisión de los efectos del clima organizacional dentro del ambiente laboral y de qué manera contribuye a mejorar la productividad en el área laboral. Este análisis tiene como objetivo traer a flote las ventajas que ofrecen un buen ambiente laboral y un clima de trabajo acogedor, que permita la correcta realización de las tareas asignadas en los diferentes departamentos de la empresa. Este estudio se enfoca principalmente en resaltar que el clima es un conjunto de percepciones que los individuos comparten día a día en su ambiente de trabajo y que permite conductas positivas en la realización de las tareas.
CAPÍTULO II: GENERALIDADES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1. Definiciones y Conceptos del Clima organizacional Forehand y Von Gilmer citado por Edel, (2007) definen al clima laboral "como el conjunto de características que describen a una organización y que las distinguen de otras organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización. Tagiuri citado por Edel, (2007) la define como "una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros e influye en su comportamiento, y puede describir en términos de los valores de un conjunto especifico de características o atributos de la organización". Schneidercitado por Edel, (2007) como "percepciones o interpretaciones de significados que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse", Edel, (2007). Según Zohar citado por Guillen y Guil, (2003) el clima es un conjunto de percepciones molares que los individuos comparten sobre su ambiente de trabajo y que permite una referencia para adaptar las conductas a las contingencias de la tarea: Weinert citado por Edel, (2007), la define como "la descripción del conjunto de estímulos que un individuo percibe en la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo" Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un "conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El concepto de Clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes. De tal manera se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan diferentes tipos de motivación en sus participantes. Chiavenato, (2007).
El concepto de Clima organizacional remite al conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente organizacional concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la entidad y que influyen sobre su conducta. Duran & Giordano, (2010). Es la percepción que los trabajadores se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización; describe un grupo de características que muestra una organización o parte de ella. Hernández & Rojas, (2011). Por otro lado, la postura irracionalista o "fenomenológica” considera: “Al Clima Laboral como una dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas, y que tiene existencia en cuanto que hay una visión compartida; extendida en el grupo o la organización, el clima laboral está fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien no es un constructo individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visión socio cognitiva de las organizaciones”, Peiro y Prieto citado por Edel, (2007). A raíz de que el término Clima organizacional despertará cierto interés en las personas que se dedican al estudio del comportamiento organizacional, han surgido distintas maneras para referirse a él, muchas de las cuales están estrechamente ligadas a los términos atmosféricos, ya que de ahí radica la similitud entre los factores que pueden surgir en el clima organizacional. En definitiva este término se refiere, a la manera en como los empleados de una organización interiorizan las percepciones que tienen sobre la empresa y las condiciones laborales, es por esto, que muchos, han dedicado sus esfuerzos por intentar medirlo y establecer una definición global y aplicable a cualquier situación y lugar.
2.2. Orígenes del Clima organizacional Corriente Gestalt Los orígenes del Clima organizacional tienen su génesis en la escuela de la Gestalt, durante la Primera Guerra Mundial 1914-1918. Los psicólogos del área implantaron una relación estímulo y respuesta, algo nuevo para ese entonces, haciendo referencia a una percepción organizada e independiente de los estímulos. Así, puede considerarse el clima como una Gestalt (una totalidad organizada y significativa) basada en los patrones percibidos en relación con las experiencias y las conductas específicas de· los individuos en determinados contextos; o dicho de otro modo, el sentido que las personas otorgan a los patrones de experiencias y de conductas que llevan a cabo, o de terceras partes presentes en la situación, constituye el clima de la situación Scheneider, Bowen, Ehrhart y Holocombe, (2000). De acuerdo con Ashkanasy, Wlderon y Peterson (2000) y Goldtein (1990) su desarrollo se caracteriza por tres (3) estados bien definidos. El primer estado inició en 1939 Lewin, Lippit y White, (1939) y finalizó en 1972 con los estudios de Schneider y Hall Schneider y Hall, (1972). El énfasis de éste estado fue el desarrollo del concepto en términos de la introducción y la elaboración del mismo. El segundo estado inició en 1972 con Schneider (1972) y finalizó con Zohar (1980). Este estado es conocido como de evaluación y argumentación ya que hubo revisiones críticas sobre el concepto debido a su incorrecta conceptualización, así como su inadecuada operacionalización y resultados empíricos equívocos. El tercer estado comenzó con los estudios de Joyce y Slocum (1982) y concluyó con las investigaciones realizadas por Kozlowsky y Hults (1987). Este estado es conocido como de consolidación y acuerdo. Durante este estado, las definiciones en torno al concepto comienzan a ser aceptadas, así como los procedimientos para su operacionalización. Los antecedentes, consecuencias y delimitación del concepto se comienzan a conocer y es en este momento en el que aparecen una gran cantidad de libros y meta-análisis y gracias a esto, se consolidan los estudios realizados con anterioridad. Alcalá, Septiembre (2011).
Corriente Cognitiva Fernández y Sánchez 1996 citado por Edel, (2007) expresan que los orígenes de la preocupación por el Clima organizacional se sitúan en los principios de la Corriente Cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral. Al respecto, Rensis Leikertcitado por Edel, (2010) mencionan que la reacción ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene esta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la preocupación por el estudio de Clima Laboral partió de la comprobación de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que dicha percepción influye en el comportamiento del individuo en la organización, con todas las implicaciones que ello conlleva. Edel, (2007). Según Furnham, 2001 citado por Edel, (2007). Desde 1960, el estudio de Clima Laboral se ha venido desarrollando, ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto. Así pues tenemos a diversos autores que han definido este campo.
2.3. Historia del Clima organizacional Ya desde 1960 Gellerman llegó a la conclusión de que el clima era el “carácter de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: 1. Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes; 2. Hay que estudiar a esas personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos; se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisiones de políticas; 4. Se tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus líderes, y 5. Es indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas Furnham, (2001). Von Haller et all. 1977 citado por Furnham, (2001) reconocieron la utilidad de describir las compañías en términos de personalidades humanas. Por tanto, se refieren a empresas ascendentes, indiferentes y ambivalentes. Estos autores creían que, al igual que la cultura, el Clima puede evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: un memorándum, el logotipo de la empresa, etc. Al intentar definir o hacer operativo el término, muchos investigadores citan a Forehand y Von Gilmer (1964), cuya definición del Clima se refería a su capacidad de distinguir entre organizaciones tras perdurar en el tiempo e influir en el comportamiento de los empleados, como ya se dijo. Sin embargo, se observó que el concepto era ambiguo, impreciso y controversial. Los problemas fundamentales en la aclaración conceptual era en el sentido de sí había que considerar en Clima en términos de la características objetivas (físicas o estructurales) de la organización o de la reacción subjetiva (de percepción) respecto a la organización. Por tanto, Guion (1973) sostenía que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general como se concibe, el Clima simplemente era un calificativo alternativo para referirse a las respuestas afectivas a una organización, como la satisfacción en el trabajo, Furnham, (2001).
Un primer problema teórico es el grado de consenso en la organización respecto al Clima percibido. Pace y Stern (1958) sugieren la aprobación de dos terceras partes, pero Guion (1973) sostiene que debería ser el 90% para validar el concepto de Clima. Payne (1990) argumenta que el concepto de Clima organizacional no es válido, por que las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas de la organización (por tanto, la percepción no se comparte) y cuando las percepciones se comparten de manera consensual solamente en pequeños grupos, no son representativas del Clima organizacional en su conjunto. Furnham, (2001). El segundo problema teórico mayor tiene que ver con el efecto del Clima (o la percepción de los empleados) en el comportamiento organizacional. El Clima puede considerarse una variable independiente, dependiente, moderada o epitenomenica. Si se concibe como una variable independiente, se supone que el Clima organizacional en sí influye directamente (causa) en varios resultados en el trabajo que pueden ser positivos, como la productividad, satisfacción y motivación; y negativos, como el ausentismo, la rotación de personal y los accidentes laborales. Otros han considerado el Clima como una variable dependiente, de resultados; es decir, el resultado, y no la causa, de la estructura y los procesos organizacionales. En este sentido, el Clima puede ser un indicador útil de la salud de una organización, pero no un factor causal de la misma. Furnham, (2001). El tercer problema, y quizás más común, ha consistido en ver el Clima como una variable moderadora, en el sentido de que el Clima puede ser el enlace directo entre dos resultados organizacionales. Por tanto, es posible que el Clima sea la variable moderadora entre la satisfacción en el trabajo y la productividad. Finalmente, algunos investigadores creen que el Clima es epifenomenico, ósea un fenómeno que acompaña al fenómeno principal y que no tiene influencia sobre él; es decir, no es ni una causa directa ni una variable de efecto, sino que se presenta en determinadas formas en todas las organizaciones, pero no influye de ningún modo en la organización misma. Pocos aceptan este punto de vista: en realidad, si fuera válido, no tendría sentido investigar el Clima Furnham, (2001).
A partir de los años sesenta del siglo pasado, autores como Likert y McGregor propusieron la utilización del concepto de Clima organizacional (que en ocasiones también se denomina Clima Laboral), interesados sobre todo en analizar el modo en que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo en que los hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su capacidad para que las acciones que llevan a cabo ejerzan una influencia positiva y ascendente as cendente en el contexto organizacional. De esta manera, se podría trabajar con los directivos para que manejaran, comprendieran y potenciaran determinados climas y se lograra con ello mejoras significativas en el funcionamiento y en el éxito al alcanzar los objetivos de las organizaciones. Evidentemente, cada clima tiene detrás una filosofía (estrechamente vinculado con una cultura), es decir, un sistema de entender y ver las cosas y las personas, por lo que el rol desempeñado por el directivo se convierte en la clave de su transmisión y en la creación del clima correspondiente. En cierto sentido, el clima proporciona una especie de fotografía de los elementos más explícitos, conscientes y observables de la cultura organizacional Sparrow, (2001). Así se llega a la definición actual de clima organizacional, que hace referencia a las percepciones que los individuos tienen del ambiente o contexto social del que forman parte par te (Rousseau, 1988). Ampliando esta definición; puede decirse que el clima organizacional está constituido por las percepciones compartidas por los miembros de una organización, de las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales, propios de ella, y que representa un concepto global indicativo tanto de las metas organizacionales como de los medios apropiados para alcanzarlas. Reichers y Schneider, 1990 citado por Furnham, (2001).
2.4. Enfoques del Clima organizacional Foreham y Gilmer, 1964 citado por Álvarez, (1992) señalan que el ambiente interno o medio específico percibido, conforma lo que se ha denominado, cada vez más frecuentemente, “clima organizacional”. Este, aunque se refiere a propiedades o características que se encuentran en el ambiente de trabajo, puede ser pensado como la personalidad de la organización, tal como es visto por sus miembros y que presumiblemente afecta el subsecuente comportamiento. El ambiente interno percibido, o clima organizacional, interactúa con las características individuales para determinar el comportamiento. De aquí que la conducta de los individuos no nace solo de sus características individuales sino que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra Álvarez, (1992). Existen distintas definiciones y enfoques del concepto de Clima organizacional , derivadas del interés progresivo en las última décadas del siglo XX por comprender su influencia sobre los grupos y las personas que integran la empresa, y, por tanto la vida organizacional, al confirmarse que el clima influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan, entre otros aspectos de crucial importancia, los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, Serrano, P. (2011). De todos los enfoques el que sin duda ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras, relaciones de trabajo y procesos que ocurren en su medio laboral. El clima, desde esta perspectiva, es entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia dentro del sistema organizacional. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante exclusiva de los factores organizacionales existentes, y que pueden tener una dimensión más o menos objetivas, sino que depende también de la percepción que tenga el trabajador de estos factores y de la relación e intercambio de
actitudes de las personas, dándole así un enfoque no solo psicológico sino también social Serrano, P. (2011). Por otro lado Serrano, P. (2011) señala que se trata de enfoques que no pueden ignorarse a la hora de estudiar el Clima Laboral y que le sitúan como algo diferente, al de las percepciones individuales, pero que sin duda influyen en ellas y que por lo tanto han de tenerse en cuenta a la hora de estudiar el clima organizacional. Uno de esos enfoques es el relacionado con las condiciones físicas y el confort ambiental donde se realiza el trabajo atendiendo a aspectos tan importantes como la prevención de accidentes, calidad de vida laboral, enfermedades derivadas del trabajo etc. La importancia de estos enfoques apoya la tendencia dominante a partir de los años ochenta, según la cual el Clima organizacional sería un atributo de la organización en el que se integran muchas variables entre ellas, sin duda, las organizacionales, junto con las psicológicas y sociales y la interacción entre ambas. En definitiva d efinitiva el Clima organizacional or ganizacional sería un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida de la organización. Se origina y se desarrolla en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organización.
2.5. Causas del Clima organizacional Los antecedentes del clima pueden especificarse, medirse y delinearse. En realidad, se han creado diferentes "modelos (de los que se hablará más adelante) para explicar los distintos factores que interactúan para "producir el clima y la forma en que eso sucede. Hay muchas formas de categorizar dichos factores: -
Fuerzas externas: económicas, mercado, políticas, sociales, tecnológicas.
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Historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos de comportamiento de la organización.
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Administración: la estructura organizacional y los modelos de liderazgo.
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Se pueden distinguir dos tipos de influencias del clima en los individuos. En primer lugar, hay una influencia directa que afecta a todos, o casi todos, los miembros de la compañía o a alguna de sus subunidades. El segundo tipo de efecto se conoce como influencia interactiva, que existe cuando el clima tiene algunos efectos sobre el comportamiento de determinadas personas Furnham, (2001).
Ciertos comportamientos nunca se observan en algunas organizaciones (por razones culturales), debido a que nunca se presentaron los estímulos que los despertarían. Las organizaciones limitan a las personas mediantes normas, reglamentos, prácticas de rutina, instrucciones, tabúes y mandatos explícitos. No es extraño que las personas ambiciosas se encuentren en un clima que coarta la libertad y, por ende, reduce las alternativas de acción. De ahí se originan formas de comportamientos, de trabajo, de perder el tiempo, de cooperar y de oposición Furnham, (2001).
2.6. Consecuencias del Clima organizacional Salazar, Guerrero, Machado & Cañedo (2009) establecen que un Clima organizacional propicio incrementará las iniciativas para - promover nuevos negocios, acometer nuevos proyectos y solucionar problemas; mejorará la comunicación interna; aumentará la competitividad y facilitará el gobierno de la organización. Pero, para esto se requiere: a) El fortalecimiento de las actividades de promoción de buena salud en la organización. b) El apoyo de gerencia y la participación activa de los trabajadores, con sentido de pertenencia. c) El control de la presencia y el efecto de los factores de riesgo asociados con accidentes y las enfermedades relacionadas con el trabajo. d) La motivación necesaria para dinamizar y garantizar el desarrollo de una política de higiene, seguridad, salud ocupacional y protección del medio. e) Un concepto global de desarrollo sostenible, calidad de vida, salud, seguridad en el trabajo y protección del medio en todos los nuevos proyectos que se pretendan emprender. Algunos investigadores en el campo de los Recursos Humanos y Psicología Organizacional han tratado de describir los efectos o las consecuencias del Clima organizacional. Por ejemplo, Gordon y Cummins (1979) sostienen que un sinnúmero de estudios han demostrado que algunos aspectos del "clima tienen que ver con las utilidades de las empresas, y clasificaron trece de ellos: a) La organización tiene objetivos claros. b) La organización cuenta con planes definidos para lograr sus objetivos. c) El sistema de planeación es formal. d) La planeación es completa. e) Se dispone de información para la toma de decisiones. f) Se utiliza la información para la toma de decisión.
f) Existe una adecuada comunicación lateral. g) En términos generales, las comunicaciones son buenas. h) Las unidades entienden sus objetivos respectivos. i) Existen medidas adecuadas del desempeño gerencial. j) Los gerentes son perfectamente conscientes de los resultados que se esperan de ellos. k) Los beneficios son competitivos. l) Los sueldos se relacionan, no el desempeño. Por tanto, con algunas evidencias de apoyo, esos autores aseguran que si se presentan en la organización estas características estructurales y climáticas, es probable que sean rentables. Abundan los modelos o las teorías que explican, o por lo menos describen, la manera en que el clima es la causa y consecuencia de factores organizacionales críticos. Como veremos más adelante, hay pocas afinidades entre estos modelos, e incluso menos evidencias empíricas para sustentarlos Furnham, (2001). El Clima organizacional se describe aquí como un elemento que influye en todos los aspectos de la organización. La eficacia administrativa, que es la capacidad para manejar el Clima organizacional, tendrá un efecto directo en todas las etapas del proceso en las organizaciones Furnham, (2001). Los investigadores se han interesado particularmente en los elementos que correlacionan el comportamiento y las actitudes con el Clima organizacional. Field y Abelson (1982) ofrecen un modelo claro. Tres aspectos de este modelo son de especial importancia. En primer lugar, está la multiplicidad de influencias de las percepciones individuales del clima. Es posible que el comportamiento administrativo sea el medio más relevante mediante el cual se comunican las percepciones del clima. Un segundo aspecto del modelo, que merece atención es el efecto moderador del grupo de trabajo, la tarea y la personalidad de los empleados en las percepciones del clima. Finalmente, las características individuales modifican en una forma similar las respuestas al clima percibido, Furnham y Gunter, (1993).
Posiblemente, el más conocido y con mayor influencia del papel del Clima Organización en el desempeño del negocio sea el de Burke y Litwin. Este modelo sugiere que fuerzas externas sociales, políticas, económicas y de mercado dan forma o determinan no solo quien es el líder, sino el estilo de ·liderazgo en cualquier organización. Los líderes, además han de desarrollar la misión y estrategia de la organización e influir en su cultura, sancionan, promueven y prescriben distintas prácticas que determinan el modo en que se hacen las cosas en la organizaciones Furnham, (2001). Evans (1968) propuso un modelo de “sistema” para el Clima organizacional, mediante el cual fue capaz de plantear algunas hipótesis interesantes y comprobables Presenta las siguientes seis: a) El Clima de Una organización tiende a perpetuarse de una generación de miembros a otra, a menos que la estructura de entradas y salidas y los procesos intra organizacionales se modifiquen junto con los efectos de la retroalimentación. Esta hipótesis, de ser válida, efectivamente previene sobre la tendencia a resolver un problema de · Clima organizacional reclutando a un nuevo ejecutivo. Es poco probable que este tenga éxito sino es capaz, poderoso, y carismático para modificar las entradas, los procesos intra organizacionales, las salidas y los efectos de la retroalimentación, Furnham, (2001). b) Las fuerzas de inercia que mantienen el Clima organizacional tienden a incrementarse con el tamaño de la organización. A medida que este aumenta, sucede lo mismo con la diferenciación, tanto respecto al número y tipo de estatus con el número y el tipo de subunidades. Además del mayor estatus y la diferenciación funcional, se observa un incremento en el enlace de los problemas de la socialización de funciones, el desempeño de funciones y la coordinación entre subunidades. Ante el crecimiento de problemas asociados con el aumento del tamaño, las dificultades derivadas de la modificación arbitraria del Clima organizacional son, en consecuencia, mayores Furnham, (2001).
c) Si el Clima organizacional como lo perciben los miembros de la organización focal es más favorable que el clima como lo perciben los miembros de las organizaciones que constituyen el conjunto organizacional, habrá un índice más bajo de innovación debido a la poca motivación para el cambio, Furnham, (2001). d) El Clima organizacional es más susceptible a los esfuerzos deliberados por modificarlos cuando hay poco consenso al respecto. Como ocurre entre el Clima organizacional interno y externo, probablemente sea más sencillo modificar el primero que el ultimo debido al mayor control que la organización focal puede ejercer sobre sus miembros que sobre los miembros de las organizaciones que constituyen su conjunto organizacional, Furnham, (2001). e) Conforme se incrementan las diferencias de los climas de las subunidades de una organización, se observa una tendencia a que se presenten mayores conflictos en relación con las propuestas de innovación y discrepancias en el índice de innovaciones técnicas y administrativas; es decir, a que se incremente el grado de “retraso organizacional” Furnham, (2001).
f) Las innovaciones técnicas, dado que se manifiestan en los productos o servicios de una organización, es más probable que generen cambios más rápidos en el clima organizacional externo que las innovaciones administrativas, Furnham, (2001).
2.7. Importancia del Clima organizacional El Clima organizacional siempre ha sido un aspecto importante para la empresas pues al generar emociones, sentimientos, percepciones en la gente e influir sobre su comportamiento sin duda alguna que impacta de manera importante el desempeño y, por tanto, en los niveles de productividad. De ahí la importancia de medirlo periódicamente y considerarlo como un indicador vital para apoyar las estrategias del negocio y la retención del talento humano. [...] Morel refiere la importancia de que las empresas desarrollen instrumentos que permitan garantizar un buen clima organizacional, es decir, un ambiente en el cual los trabajadores se sientan motivados e impulsados a ofrecer lo mejor de sí en la organización. Un clima organizacional sano es un gran indicador de una buena gestión y de unas excelentes prácticas de liderazgo. Contribuye con la mejora de los niveles de productividad de la empresa, con la identificación del personal con la empresa, genera satisfacción, reduce los niveles de rotación, promueve compromiso, lealtad, hace a la empresa más competitiva en el mercado laboral. Cité algunas medidas que puedan mejorar el ambiente en las empresas o mantenerlo de manera adecuada. Tener objetivos claros y visión de futuro, conocer el mercado, ser innovadores y competitivos, modelar en las empresas estilos de desarrollo y crecimiento, de enfrentar retos y, finalmente, monitorear o medir el clima periódicamente y hacerse cargo de los resultados, ejecutando planes de acción.
2.8. Modelos Teóricos del Clima organizacional Entre los modelos teóricos del clima organizacional figura el que lo representa como determinado por la interacción de propiedades objetivas (atributos estructurales de la organización) y de construcciones subjetivas (percepciones, representaciones, creencias, valoraciones, etc.) del ambiente laboral, en lo concerniente a aspectos y dimensiones relevantes de la vida social de la organización, como cohesión, confianza recíproca, transparencia informativa, estilo de comunicación, apoyo mutuo, autonomía individual, implicación emocional, compromiso organizacional, reconocimiento y recompensas, presión experimentada, reglas tácticas de funcionamiento, grado de transparencia, de “ juego limpio” y de equidad, etc., Blanch, J., Espuny, M., Duran, C. y Martín, A., (2003).
Las teorías de las organizaciones son los modos como los expertos han conceptualizado las organizaciones, existe diferentes maneras o puntos de vista de ver las organizaciones:
Teoría Clásica Esta teoría se centra principalmente en las relaciones estructurales dentro de las organizaciones. Comienza con el establecimiento de los ingredientes básicos de cualquier organización y luego estudia cómo debería estructurarse una organización para alcanzar sus objetivos. La Teoría Clásica tiene el mérito de ofrecer las anatomías estructurales de las organizaciones. Fue el primer intento de articular la forma y sustancia de las organizaciones de modo exhaustivo. Hay cuatro ingredientes básicos en cualquier organización: a) Un sistema de actividades diferenciadas: todas las organizaciones se componen de las actividades y funciones que se llevan a cabo de ellas y de las relaciones entre estas actividades y funciones. Una organización formal surge cuando se unen todas estas actividades. b) Las personas: aunque las organizaciones se componen de actividades o funciones, son las personas las que ejecutan las tareas y ejercen la autoridad.
c) Cooperación hacia una meta: La cooperación debe existir entre las personas para lograr una unidad de propósito en la consecución de metas comunes. d) Autoridad: se establecen por medio de la relación superior - subordinados y dicha autoridad es necesaria para asegurar la cooperación entre las personas que persiguen sus metas.
Teoría Neoclásica Nació en los años 50 y comienzo de los 60. El nombre neoclásica connota de una modernización a la Teoría Clásica. Los Neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo ocasiona una interdependencia funcional entre las actividades laborales, también las despersonaliza de modo que el sujeto encuentra muy poco ·significado en estas. Es decir, las personas desarrollan un sentido de alineación en trabajos muy repetitivos, que al final les ocasiona una insatisfacción laboral Además esta insatisfacción puede llevar a un descenso en la eficacia causada por una productividad menor y un mayor absentismo.
Teoría Moderna de la Organización Esta teoría adopta un punto de vista complejo y dinámico de las organizaciones denominado aproximación a los sistemas, el cual tuvo sus orígenes en las ciencias biológicas y se modificó para satisfacer las necesidades la Teoría Organizacional. La Teoría Moderna afirma que un sistema organizacional se compone de cinco partes: a) Individuos: traen sus propias personalidades, habilidades, y actitudes a la organización, lo que influye en que es lo que espera conseguir por participar en el sistema.
b) Organización formal: está formada por los patrones interrelacionales de los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema. c) Grupos pequeños: los individuos no trabajan de forma aislada sino que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su adaptación dentro del sistema. d) Estatus y roles: las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos puestos de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del sistema. e) Marco físico: hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que caracteriza a la organización. Muchinsky (1994) plantea que la teoría moderna de la organización ofrece un alejamiento radical de las escuelas de pensamiento clásica y neoclásica. Esta teoría se fundamenta en la aproximación a los sistemas, la cual analiza a las organizaciones a cualquier forma de organismo vivo. El propósito de una organización es alcanzar la estabilidad, crecer y adaptarse como hace cualquier organismo vivo.
2.9. Dimensiones del Clima organizacional Pérez citado por Brunet (1997) dice que las dimensiones son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que influye en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de Clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones. Likert (S.F.) mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones: a) Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. b) Las características de las fuerzas motivacionales los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. c) Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. d) Las características de los procesos de influencias. La importancia de la interacción superior/subordinados para establecer los objetivos de la organización. e) Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertenencia de las informaciones en que se basan las cuestiones así como el reparto de funcionés. f) Las características de los procesos de planificación. La forma en se establece el sistema de fijación de objetos o directrices. g) Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. h) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.
Los autores que plantean el estudio del Clima desde la perspectiva de sus dimensiones identifican elementos comunes agrupados así Silvia, pp.80 y ss, (1992).
Autonomía Individual: se contextualiza en el marco de la libertad de las personas en su desempeño laboral. Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa para desempeñarse en su cargo. La participación en proceso de decisiones (nivel de empoderamiento), así como la orientación hacia el cumplimiento de las reglas y normas Méndez, C., (2006).
Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado: hace referencia a la forma en que los directivos determinan los objetivos, políticas y procedimientos así como el uso de estrategias de comunicación utilizadas, que permitan a los miembros de la organización recibir información acerca de los mismos Méndez, C., (2006).
Orientación hacia la recompensa: incluye los comportamientos que las personas tienen con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de logros y metas que les permitan alcanzar satisfacción, así como beneficios y recompensas. Méndez, C., (2006). Consideración, entusiasmo y apoyo: las personas que desempeñan cargos de dirección y que se encuentran en posiciones jerárquicas superiores dan apoyo a sus subalternos en la ejecución de su labor. Además, propician acciones que estimulan el entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y efecto Méndez, C., (2006). Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo: esta dimensión hace énfasis en la importancia que tiene la conformación de grupos de trabajos, la calidad de las relaciones interpersonales proyectadas en un ambiente de colaboración amistoso que permita condiciones de trabajo para alcanzar objetivos y ser reconocidos ante los superiores. Incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el universalismo, entre otros Méndez, C., (2006).
2.10. Conceptos Sobre Calidad en los Servicios El concepto de servicio ha evolucionado significativamente, gracias a la dinámica de los últimos años. En principio se entendía por servicio a todas aquellas actividades que consistían en prestar ayuda. Con el incremento de la industrialización, los mercados se vieron inundados por una gran variedad de productos que requerían de mantenimiento o reparaciones; esto dio origen al concepto de servicio en términos de mantenimiento y reparación, representando para algunas compañías una extraordinaria ventaja competitiva, puesto que no sólo vendían un producto, sino que ofrecían servicios de mantenimiento y reparación. Sin embargo, ha surgido un nuevo concepto de servicio, entendido como aquella relación que va más allá de lo que el cliente espera y es percibido por éste como la realización de una compra con valor agregado.
Calidad de servicio Tomando como base los anteriores conceptos, vemos como la calidad de servicio puede ser definida como la mejora cualitativa de nuestras relaciones con el cliente, de manera que éste quede gratamente sorprendido con el servicio ofrecido, es decir, lograr que en cada contacto, el cliente se lleve la mejor impresión acerca de nuestros servicios. Empresa: XYZ, es una empresa de Servicios y como tal debe prestar una excelente calidad de servicio a sus clientes. Como proveedores de servicios, tenemos la oportunidad de crear el futuro de los servicios adelantándonos a lo que quieren nuestros clientes, desarrollando respuestas innovadoras y luego cambiando estratégicamente, es decir, cambiando las reglas de juego del servicio al cliente. Cuando hablamos de calidad de servicio estamos hablando de alto desempeño, de gente feliz y satisfecha, gente con visión de futuro, que conoce su razón de ser, que supera las
expectativas de sus clientes y que está comprometida con los buenos resultados de la organización para la cual trabaja. Es por esta razón que al hablar de calidad de servicio debemos revisar si realizamos con eficacia nuestro trabajo; que al fin y al cabo es lo que va a permitir evidenciar, si en realidad la calidad de servicio que profesamos y que queremos alcanzar se aplica. Es importante resaltar que no sólo las personas que se enfrentan directamente al cliente son las responsables del proceso de calidad de servicio, también lo es todo el personal que está detrás, desde el "Back Office", incluyendo los puestos más altos de la organización. Definitivamente, la única forma de lograr un buen servicio es involucrándonos y asumiendo que la calidad de nuestro trabajo va a influenciar la excelencia que la empresa XYZ quiere alcanzar. La calidad provoca que el ambiente de trabajo mejore, que el cliente se sienta a gusto y que las ganancias se incrementen; por lo cual vale la pena hacer un esfuerzo para lograrlo, estando claros en que hay que unir voluntades para empezar a mejorar la calidad de nuestro trabajo. Para alcanzar la calidad en los servicios que ofrecemos es necesario desbloquear nuestra mente y adaptarnos a esta innovadora forma de trabajo, lo cual se puede lograr si se toman en cuenta los siguientes aspectos: 1- Conocer los productos y servicios que ofrece la empresa, actualizándonos cada día con los nuevos que se lancen al mercado. 2- Dominar las tareas para no cometer errores. 3- Preguntar al jefe inmediato cuando se desconozca algo o se tenga alguna duda. 4- Realizar el trabajo a tiempo y bien hecho. 5- Acatar las normas y procedimientos establecidos por la empresa. 6- Participar en las reuniones aportando ideas para mejorar.
7- Aceptar los errores y buscar la forma para que no vuelvan a ocurrir. 8- Comprometerse con el trabajo y con el equipo, para hacernos parte de la solución y no del problema. 9- Lograr la mejora del proceso, en vez de preocuparnos solamente por el resultado final. 10- Eliminar barreras entre departamentos. 11- La calidad de servicio no se logra de un día para otro, hay que dedicarle tiempo y constancia. Debemos conocer el producto o servicio que estamos vendiendo, para proyectarle al cliente seguridad en nuestra empresa. Hay que tener en cuenta que al cliente no le interesan los problemas que ocurren en la organización, ni lo poco o mucho que nosotros trabajamos; lo único que realmente le interesa es recibir un buen servicio y nosotros, como representantes de la empresa, tenemos que preocuparnos por dárselo para aumentar así su lealtad hacia la empresa.
Elementos de la calidad de servicio
1- Exactitud: Debemos dar información correcta y completa a nuestros clientes, bien sea en forma escrita u oral. Transcribe la información sin omisiones, ni errores para evitar incurrir en costos innecesarios por documentos defectuosos. 2- Prontitud / Rapidez: Cumple con las tareas a efectuar dentro del límite de tiempo preestablecido, asegurándote de no reducir la calidad de las mismas. Hacer llamadas innecesarias, hablar con compañeros, dejar cosas para después y recibir visitas sociales en horas de trabajo, va en detrimento de la calidad de servicio. 3- Cortesía: Consiste en asumir una actitud positiva en el trabajo, en demostrar buenos modales y una conducta impecable. La cortesía debe estar presente en todo momento y para cada persona durante la jornada laboral. Cuando atienes a un cliente con cortesía, este percibe un clima agradable, amigable y se siente contento y dispuesto a utilizar el servicio que le es ofrecido. Enfoca toda tu atención en el cliente, establece contacto visual. Escúchale atentamente y pregúntale, respetuosamente, cómo le puedes ayudar.
Si el contacto es telefónico identifícate con el cliente diciendo el nombre de la Empresa, tu oficina o área de trabajo y tu primer nombre. Seguidamente, pregúntale como le puedes ayudar, escucha atentamente y enfoca respetuosamente toda tu atención en él. 4- Puntualidad y Asistencia: Llega a tu lugar de trabajo o cita a la hora establecida o según el horario. 5- Comunicación: Comunicarse es transmitir, dar el recado, expandirse, relacionarse. Comunicativo es quien se relaciona con facilidad. La comunicación puede ser verbal y no verbal. La imagen que irradiamos, los gestos que hacemos, la mirada con que envolvemos a las personas y el tono de voz que empleamos, entre otras, siempre dejan una impresión que puede ser agradable o desagradable, simpática o antipática, eficiente o frustrada, según la manera como nos dirijamos a nuestros clientes. La habilidad en tratar con las personas exige diplomacia o comunicación inteligente, pulida, versátil. La comunicación debe ser efectiva para sí poder captar el mensaje de nuestros clientes. No basta con comunicarnos. Hay que hacerlo con tacto y sabiduría. 6- Calidad del material escrito: El material que hacemos llegar a nuestros clientes debe ser claro y preciso, para que así podamos causar una buena impresión en él. Utiliza el material que la empresa tiene destinado para cada uno de los fines previstos en nuestras operaciones. 7- Profesionalismo: Manéjate profesionalmente frente al cliente y los compañeros de trabajo, evita el chismorreo, hacer esperar al cliente y estar desinformado sobre nuestros productos y los de la competencia. Está alerta ante situaciones sospechosas que puedan conllevar fraudes, detecta errores en la ejecución de las tareas y trabaja en ellos oportunamente. 8- Apoyo: Presta un servicio orientado a la satisfacción del cliente. Recuerda que aunque no trabajes directamente con el cliente, el objetivo común de la organización es el de servir de apoyo para brindar el mejor servicio al cliente. Todos estos elementos debemos tenerlos muy presentes a la hora de prestar nuestros servicios, ya que ellos permitirán que nuestro trabajo sea desarrollado bajo la consigna de la
calidad de servicio. Tal vez lo más importante y significativo que una organización pueda ofrecer a un cliente, sea el comportamiento de su personal. El trato recibido será recordado por más tiempo que ningún otro aspecto de nuestros servicios, está comprobado que un cliente insatisfecho contará su mala experiencia a 9 ó 10 personas, incluso más si el problema es serio; mientras que un cliente satisfecho, contará su buena experiencia a 3 ó 4 personas. Por tanto, no podemos darnos el lujo de que una mala experiencia produzca efectos negativos y la pérdida de nuestra participación en un mercado tan competitivo como lo es el de las empresas de servicios. Cuando hablamos de calidad de servicio, estamos hablando de la actitud genuina de ayudar al cliente en su selección de cuáles productos o servicios se adaptan mejor a sus necesidades. También figuran la sonrisa agradable y no fingida, la cortesía, una adecuada comunicación, el profesionalismo y la constancia en el trabajo. Recuerda que la palabra calidad es desempeñarnos bajo la premisa de "cero errores", hacerlo bien a la primera vez". Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos94/calidad-servicio-y-desarrollo-personal/calidad-
servicio-y-desarrollo-personal.shtml#conceptoda
Capítulo III: Generalidades Sobre la Ferretería Americana
3.1. Aspectos Teóricos Historia El fundador Luis García San Miguel, con altas dotes emprendedoras inicia su actividad empresarial con una ferretería de barrio, en el este de la ciudad de Santo Domingo en el año 1944 en un edificio modesto y dedicado exclusivamente al negocio de ventas de ferretería en la av. Mella. Local que todavía hoy existe en funcionamiento. Y que sería el germen de lo que hoy es el Grupo Americana. En los 70's crece la ferretería convencional a líneas de consumo que satisfagan las expectativas de estilos de vida más avanzados y se incorporan nuevas líneas de productos tales como deportes, regalos, juguetería, mobiliario y electrodomésticos básicos de cocina. En los 90's y para aumentar el market share y como respuesta a las nuevas formas de comprar de los clientes se incluyen otras categorías como electrodomésticos y pequeño electrodoméstico, electrónica, productos de piscina, alimentos para mascotas, jardinería y material de decoración exterior e interior. En 1995, celebrando su 50 aniversario con la comunidad Dominicana, Ferretería Americana comenzó un nuevo capítulo en su período de expansión con la construcción de un nuevo edificio en la Avenida John F. Kennedy. Una ferretería más completa y moderna, con un gran almacén que lleva la línea más extensiva de productos, el primer Departament Store del país. En 2001 se abren nuevas sucursales en la ciudad de Santo Domingo, en el Centro Comercial Megacentro y que se suma a las existentes en Mella, San Martín, y Kennedy. En 2003 continuamos con la apertura en la Región Oriental del país, con Ferretería Americana en Bávaro – Punta Cana, zona de gran desarrollo turístico.
En 2006, abrimos una nueva tienda en la Ave. Máximo Gómez en Santo Domingo y una nueva sucursal, la segunda, en Bávaro - Punta Cana, especializada en el depósito y comercialización de materiales de construcción. En 2008, abrimos una nueva sucursal en Casa de Campo, La Romana. En 2008 inauguramos el almacén central regulador. En 2009 se ampliaron las instalaciones de Ferretería Americana en la Avenida John F. Kennedy y se le agregó espacio de aparcamiento subterráneo. En 2009 abrimos una nueva sucursal en Km. 11 de Carretera Duarte en Santo Domingo, especializado en materiales de construcción. En 2009 se inaugura la tienda de la Romana. En 2010 y como respuesta a la crisis se inaugura una nueva sucursal urbana de ferretería en la avenida Luperón. Para inicios del 2013 aperturamos la nueva sucursal en la Ave. Independencia.
3.2. Misión y Visión Construir y mejorar el patrimonio de nuestros clientes a través de soluciones integrales de servicios de remodelación y construcción y de la distribución de materiales de construcción respaldados por las marcas líderes del mercado. Contamos con un equipo humano especializado y con los recursos necesarios amparados con una extensa experiencia en el sector.
Visión Ser reconocidos en el 2014 como la mejor opción para remodelar y construir en la ciudad de Cartagena con proyección a nivel nacional y con un posicionamiento de marca de la línea innovadora de muebles a nivel de las islas del Caribe y Centroamérica.
3.3. Valores
Responsabilidad.
Trabajo en equipo.
Solidaridad.
Calidad en el servicio.
Puntualidad en la entrega.
3.4. Evolución del Clima organizacional en la Ferretería Americana La Ferretería Americana está realizando un proceso de cambios con un enfoque en el cual el principal objetivo es darles la prioridad a los clientes. La misma ha evolucionado después de tantos años servicios teniendo como prioridad a parir de los 70 años que tiene en el mercado, ofrecer un grato servicio de compra a sus usuarios y que los mismos puedan adquirir los productos que más se adapten a sus necesidades. Para cumplir con esta misión, cuentan con un personal capacitado de acuerdo a su área de trabajo y además se ha elaborado materiales en los cuales se les brinda información a los clientes sobre los usos correctos que deben darle a los productos que van a adquirir, lo cual La ferretería esta señalizada de manera que los clientes puedan llegar hasta los productos que necesitan sin perder tiendo dando vueltas por toda la tienda, esto representa ahorro para los clientes. La misma está haciendo las adecuaciones para volver a ser una ferretería y no una tienda departamental por lo que han eliminado varias áreas que no eran parte de lo que es una ferretería, y colocaron nuevamente el mostrador lo que es típico de las ferreterías dominicanas para facilitar a los clientes escoger sus productos. Con este nuevo enfoque, la ferretería será un “híbrido” de un establecimiento de ese tipo
europeo y uno dominicano, según el director de desarrollo comercial de Ferretería Americana, Luis García Padilla, al ser entrevistado por el Periódico Hoy.
Un detalle que destacó el ejecutivo es que la ferretería cuenta con productos para profesionales y productos bricolaje (utilizados en la realización artesanal de trabajos caseros de reparación o decoración, sin la intervención de un profesional).
En ese sentido, dijo que actualmente el poder adquisitivo de la población ha disminuido, por lo que muchas personas se ven en la necesidad de realizar ellas mismas cualquier trabajo de carpintería, fontanería, electricidad o decoración que se presente en su casa, por
lo que a la hora de ir a la ferretería requieren de asesoría para adquirir productos de fácil uso y a un precio más bajo que el artículo usado por profesionales.
Agregó que es ahí donde Ferretería Americana quiere marcar la diferencia. Precios. El director de Desarrollo Comercial dijo que Ferretería Americana es “la real líder en precios”, ya que sus productos son de buena calidad.
Planes expansión. Ferretería Americana tiene en la actualidad nueve sucursales, siete en Santo Domingo y tres en la región Este del país (Bávaro, Punta Cana y Casa de Campo, La Romana).
García dijo que la proyección es estar lo más cerca del cliente, por lo que tienen un plan a cinco años para abarcar todo el Distrito Nacional.
Adelantó que lo más próximo es la inauguración el próximo año de dos nuevas sucursales. Fundación. El fundador de Ferretería Americana fue don Luis García San Miguel, quien inició su actividad empresarial en el año 1944 en un edificio modesto y dedicado exclusivamente al negocio de ventas de ferretería, en la avenida Mella.
Fue en el 1995, celebrando su 50 aniversario, que Ferretería Americana comenzó un nuevo capítulo en su período de expansión con la construcción de un nuevo edificio en la avenida John F. Kennedy.
Legado. García destacó el legado que dejó su abuelo don Luis García San Miguel, quien le ha transmitido a dos generaciones el sentido de la responsabilidad y de servicio al prójimo. Dijo que la intención que tienen es que los dominicanos se sientan orgullosos de tener a Ferretería Americana
3.5. El Clima organizacional y sus Efectos en la Calidad de los Servicios de la Empresa Conociendo la importancia que tiene el ambiente como un factor de gran influencia en el desempeño laboral de las personas y así mismo como el primordial causante de muchos de los resultados, de cualquier empresa, organización o compañía, para alcanzar el éxito y encaminar sus procesos y desempeño por el mejor camino, un estudio que medirá la satisfacción del cliente interesándose por conocer la apreciación o valoración que tienen los usuarios del servicio recibido, para luego establecer si existe o no algún tipo de relación entre los factores clima organizacional y apreciación del cliente. La Ferretería Americana ha puesto en marcha un proceso de cambios con un nuevo enfoque en el que su principal objetivo es tener como centro de sus operaciones al cliente. La empresa ha evolucionado y ahora su principal misión es, a través de los conocimientos adquiridos en el mercado brindar una mejor atención en cuanto a las compras a sus clientes, para que estos puedan comprar los productos que necesiten. Para lograr esto además de contar con un excelente personal, han elaborado un plan informativo en el que la principal misión es orientar a los clientes sobres los productos que mas de adaptan a sus necesidades recomendándoles cuales son más convenientes a la hora de la compra.
3.6. Estructura Organizacional de Ferretería Americana. Organigrama.
CAPITULO IV: INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA INSTITUCION
4.1. Situación Actual Como señalamos antes, en una empresa orientada al servicio como es nuestra empresa, no sólo se atiende a la persona que viene a solicitar los productos y servicios de la empresa, sino que también debe cuidarse la atención prestada a los usuarios o clientes internos. A veces oímos quejas entre nosotros sobre los departamentos. Podemos citar problemas como la falta de respuesta a una información, las interminables esperas en el teléfono para recibir una respuesta, y así como estos, innumerables obstáculos que en cierto momento entorpecen o retrasan nuestro trabajo. Esta equivocada forma de trabajar hay que erradicarla de nuestro modo de laborar, debemos esforzarnos en elevar la calidad del servicio que entre nosotros nos prestamos. Parece difícil pero no lo es, todo es cuestión de proponerse realizar el trabajo con más eficacia y poder proyectar ésta a todas las unidades o personas que son nuestros clientes internos. El primer paso para comprometernos a servir eficazmente a nuestros clientes internos es descubrir quienes son. Algunos departamentos mantienen relaciones claras con algunos clientes y no tan claras con otros; pues no siempre tienen contacto con éstos. No es una tragedia no saber a ciencia quienes son, pues puede significar que tenemos funciones que afectan indirectamente a varias personas. La idea es servirlos y que queden satisfechos con el trato recibido. Debemos incluir esto como una misión de nuestra unidad. Luego de establecido quienes son nuestros clientes internos, es importante que especifiquemos las necesidades que éstos puedan tener. Si relacionamos el requerimiento del cliente con nuestras tareas, evitaremos malos entendidos y quejas por parte de ellos.
4.2. Beneficios del clima organizacional en la calidad de los servicios Es importante definir la calidad de servicio de nuestra unidad sobre la base de las expectativas del cliente, de esa manera sabemos hasta donde debemos llegar para que él se sienta a gusto con nuestro servicio. Asimismo, debemos ratificar con él los criterios de
calidad; esto no es más que preguntarle si lo que hacemos y el servicio que le prestamos es acorde a lo esperado por él. La atención del cliente interno no es una moda, ni una nueva teoría, es simplemente una manera de participar activamente en los cambios que en nuestra institución están ocurriendo y sobre todo, colaborar para que la calidad de servicio se extienda a través de todas las personas y procesos que deben contribuir al resultado final: "Brindar una excelente Calidad de Servicio". El personal operativo no es el único que brinda servicios, los presta toda la organización.
Los beneficios que ofrece el clima organizacional son los siguientes:
El trabajo se realiza a tiempo y bien hecho.
El empleado atiende con cortesía y seguridad en el servicio.
Existe mejoría en el proceso.
4.3. Aportes en el rendimiento del trabajo Se refiere a que si hay un buen clima organizacional abra un mayor rendimiento en labores a realizar lo cual incidirá en el volumen de trabajo a realizar. Una reducción en el tiempo de prestación del servicio implica menos gastos para la institución y una mejoría significativa en la imagen de la misma.
4.4. Incidencias en la calidad de los servicios en la institución Partiendo de la incidencia que tiene el ambiente como un factor de gran influencia en el desempeño laboral de las personas y así mismo como el primordial causante de muchos de los resultados, de cualquier empresa, organización o compañía, para alcanzar el éxito y encaminar sus procesos y desempeño por el mejor camino, un estudio que medirá la satisfacción del cliente interesándose por conocer la apreciación o valoración que tienen los
usuarios del servicio recibido, para luego establecer si existe o no algún tipo de relación entre los factores clima organizacional y apreciación del cliente. La misión de la empresa es, a través de los conocimientos adquiridos en el mercado brindar una atención personalizada a sus clientes en los momentos en que estos compran para que estos adquieran los productos que en verdad necesitan. Cabe destacar que, además cuentan con un excelente personal y han elaborado un sistema de información cuya principal misión es orientar a los clientes de los productos que más se adaptan a sus necesidades sugiriéndoles cuales son más convenientes a la hora de la compra.
CAPITULO V: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Aspectos Metodológicos Tipo de estudio El presente estudio es de tipo descriptivo. Las investigaciones descriptivas se proponen conocer grupos homogéneos de fenómeno utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento.
Métodos Se utilizo el método inductivo, que consiste en la descomposición del todo en cada una de sus partes es decir, va de lo particular a lo general.
Técnica de recolección de datos Las técnicas utilizadas fueron la entrevista y el cuestionario.
Universo El universo de esta investigación lo constituyen 50 empleados, los cuales constituyen el total de las personas que trabajan en los departamentos de seguridad, caja, electrodomésticos, compras, cobros, administración y control de documentos
5.2. Presentación y análisis de los resultados de la investigación Cuadro No. 5.2.1.- Sexo Variables Femenino Masculino Total
Fa 13 37 50
Fr 26.0% 74.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Cuadro No. 5.2.2.- Departamento en que labora Variables Seguridad Caja Electrodomésticos Compras Cobros Administración Control de Documentos Total
Fa 4 8 9 10 9 4 6 50
Fr 8.0% 16.0% 18.0% 20.0% 18.0% 8.0% 12.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.3- Departamento en que labora
Seguridad 12% 8%
Caja
8% 16%
18%
18% 20%
Electrodomesticos Compras Cobros Administracion Control de Documentos
Fuente: Cuadro No. 5.2.3. Al ser encuestados los empleados de los diferentes departamentos de Ferretería Americana sobre el departamento en que labora el 20.0% de los encuestados labora en el departamento de compras, 18.0% en cobros y electrodomésticos respectivamente y en caja 16.0%.
Cuadro No. 5.2.4.- Como define el clima organizacional en la empresa? Variables Excelente Bueno Regular Malo Total
Fa 10 12 16 12 50
Fr 20.0% 24.0% 32.0% 24.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.4.- Como define el clima organizacional en la empresa?
24%
20% Excelente 24%
32%
Bueno Regular Malo
Fuente: Cuadro No. 5.2.4. Al ser encuestados los empleados de los diferentes departamentos de Ferretería Americana sobre cómo define el clima organizacional en la empresa el 32.0% lo define como regular, el 24.0% malo, 24.0%, bueno y 20.0% excelente. Esta información nos revela que el clima organizacional de la empresa no es totalmente bueno.
Cuadro No. 5.2.5.- Usted diría que la calidad de los servicios que ofrece la empresa es? Variables Excelente Bueno Regular Malo Total
Fa 9 17 11 13 50
Fr 18.0% 34.0% 22.0% 26.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.5.- Usted diría que la calidad de los servicios que ofrece la empresa es?
26%
18% Excelente Bueno
22%
34%
Regular Malo
Fuente: Cuadro No. 5.2.5. Con respecto a la calidad de los servicios que ofrece la empresa el 34.0% respondió que bueno, el 26.0% malo y el 22.0% regular. Denotando esto que los servicios que ofrece la empresa son buenos.
Cuadro No. 5.2.6.- Como cree que incide el clima organizacional en la calidad de los servicios al cliente? Variables Positivamente Negativamente No afecta Total
Fa 13 18 19 50
Fr 26.0% 36.0% 38.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.6.- Como cree que incide el clima organizacional en la calidad de los servicios al cliente?
38%
26% Positivamente Negativamente 36%
No afecta
Fuente: Cuadro No. 5.2.6. Al ser encuestados los empleados de las diferentes áreas de Ferretería Americana sobre cómo cree que incide el clima organizacional en la calidad de los servicios al cliente, el 38.0% respondió que no afecta, el 36.0% respondió que afecta negativamente y el 26.0% positivamente.
Cuadro No. 5.2.7.- De qué manera afecta un buen clima organizacional en la productividad de la empresa? Variables Positivamente Negativamente No afecta Total
Fa 25 13 12 50
Fr 50.0% 26.0% 24.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.7.- De qué manera afecta un buen clima organizacional en la productividad de la empresa?
Positivamente
24% 50%
Negativament e
26%
Fuente: Cuadro No. 5.2.7. Al preguntársele a los empleados de qué manera afecta un buen clima organizacional en la productividad de la empresa, el 50.0% contesto positivamente, el 26.0% negativamente y 24.0% dijo que no afecta.
Cuadro No. 5.2.8.- Existe en la empresa suficiente motivación para los empleados? Variables Si No A veces Total
Fa 21 15 14 50
Fr 42.0% 30.0% 28.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.8.- Existe en la empresa suficiente motivación para los empleados?
28% 42% Si No 30%
A veces
Fuente: Cuadro No.5.2.8. Al ser cuestionados sobre si existe en la empresa suficiente motivación para los empleados, el 42.0% respondió que sí, el 30.0% que no y el 28.0% contesto que a veces.
Cuadro No. 5.2.9.- Evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados? Variables Si No A veces Total
Fa 23 15 12 50
Fr 46.0% 30.0% 24.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.9.- Evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados?
24% 46% Si No 30%
A veces
Fuente: Cuadro No. 5.2.9. Al preguntar a los empleados si evalúa la empresa el desempeño laboral de sus empleados, el 46.0% contesto que si, el 30.0% respondió que no y el 24.0% contesto que a veces.
Cuadro No. 5.2.10.- Existen en la empresa planes/ incentivos al personal en base a su buen desempeño? Variables Si No A veces Total
Fa 25 13 12 50
Fr 50.0% 26.0% 24.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.10.- Existen en la empresa planes/ incentivos al personal en base a su buen desempeño?
24% 50%
Si No
26%
A veces
Fuente: Cuadro No. 5.2.10. Sobre si existen en la empresa planes de incentivos al personal en base a su buen desempeño, el 50.0% de los encuestados respondió que sí, el 26.0% respondió que no, y el 24.0% respondió que a veces.
Cuadro No. 5.2.11.- Existen políticas de promoción en base a su desempeño? Variables Si No A veces Total
Fa 30 11 9 50
Fr 60.0% 22.0% 18.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.11.- Existen políticas de promoción en base a su desempeño?
18%
Si No
22%
60%
A veces
Fuente: Cuadro No. 5.2.11. Al preguntar si existen políticas de promoción en base a su desempeño, el 60.0% contesto afirmativamente, el 22.0% contesto que no, y el 18.0% dijo que a veces.
Cuadro No. 5.2.12.- Otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a sus meritos? Variables Si No A veces Total
Fa 27 11 12 50
Fr 54.0% 22.0% 24.0% 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a empleados de diferentes departamentos de Ferretería Americana.
Grafico No. 5.2.12.- Otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a sus meritos?
24% 46% Si No 30%
A veces
Fuente: Cuadro No. 5.2.12. En el caso de si otorga la empresa incentivos o premios a los empleados en base a sus meritos, el 54.0% de los empleados respondió que sí, el 24.0% respondió que a veces y un 22.0% contesto que no.
CONCLUSIONES
El conocimiento del Clima existente en una organización proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional. El concepto de Clima organizacional es de gran interés ya que a través de este se puede interpretar la atmosfera que existe dentro de las organizaciones y la coincidencia de este en la calidad de los servicios ofrecidos. Sobre este concepto se han realizado múltiples investigaciones en las últimas décadas sin llegar a un acuerdo en cuanto a una definición en común. El clima laboral, es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento. El desempeño donde el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa. Haciendo una evaluación sobre los objetivos de la presente investigación llegamos a la conclusión que un clima variable incide de manera significativa sobre los niveles de calidad de los servicios de Ferretería Americana. Si sumamos la crisis que vive el país, a un clima laboral desfavorable, la gente caerá en un continuo desgaste físico y mental. Por esto creemos que es vital que las empresas tomen conciencia de la importancia que un buen clima laboral significa para ellos, ya que si ponen
la atención en este aspecto, estarán cuidando el bienestar de sus recursos humanos, que en definitiva son el activo más importante con el que cuentan las organizaciones. Cuando se refiere a clima organizacional, existen diversos puntos de vista, cuanto a nivel gerencial como en el ámbito del empleado; esto depende de la óptica de donde sea percibida, de ahí la importancia de dedicar especial atención al ambiente organizacional. En el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable para trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento. Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
RECOMENDACIONES
Luego de concluir con esta investigación sobre el nivel de incidencias del clima organizacional en la calidad de los servicios ofrecidos a sus clientes por la Ferretería Americana procedemos a recomendar lo siguiente: - Realizar reuniones trimestrales a fin de evaluar las condiciones de trabajo de cada
departamento. - Reconocer la calidad en el servicio de los empleados y establecer
reconocimientos
en ese sentido. - Colocar en un mural y a la vez en la página web de la empresa las políticas, normas y
procedimientos relacionados con los servicios ofertados y en calidad de los mismos. - Crear un manual de inducción de la empresa por los nuevos empleados. - Realizar programas de capacitación a fin de mejorar el nivel de conocimientos en los
empleados y mayor eficiencia en los servicios. - Crear un archivo específico donde se documente toda la información relacionada a la
planeación estratégica y aspectos generales de la empresa. - Realizar un plan de capacitación para el personal administrativo y de ventas, para
afianzar y mejorar los conocimientos orientados al uso del sistema computarizado y así lograr mayor eficiencia en el servicio al cliente. - Realizar una actualización de los medios de publicidad con lo que se cuenta en la
empresa como pagina web, anuncios por radio y televisión, con el fin de proporcionar al cliente información actual de los productos y servicios que ofrece la empresa.
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