TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
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30 | PARTE 1
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A Administração: uma Visão Geral
ambiente maior. O segundo é formado pelos elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico. O ambiente geral normalmente é definido como ‘o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socioculturais,11 como é demonstrado no Quadro 2.1.
QUADRO 2.1 Variáveis ambientais com suas respectivas características. Variáveis Ambientais
Características
Tecnológicas
A tecnologia é um componente do ambiente, na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, como esta também pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico.
Legais
Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislação vigente, como a tributária, a trabalhista e a comercial, tem influência acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se, ainda, o aspecto dinâmico do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
Políticas
As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país como um todo, já que esses fatores vão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Podemos citar, como exemplos, as políticas de incentivos para a constituição de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um município para outro.
Econômicas
As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações. Podem ser tanto benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Essas mudanças podem beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do estado atual da organização.
Demográficas
A variável ambiental denominada de demografia é representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da população, pelo índice de natalidade, pelo índice de mortalidade, pela taxa de crescimento demográfico, pela taxa de crescimento populacional, pela composição e pela distribuição d a população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando à maior par ticipação da empresa junto ao meio.
Ecológicas
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
Socioculturais
As variáveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconômica da população; b) condições de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendências); e) sistema de valores, entre outros.
O conceito de ambiente operacional como “[...] as partes do meio ambiente que são ‘relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo’” compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários); fornecedores
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DTPhoenix Editorial Revisão Gráfica
Marco Antônio Corrêa Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar 20050-006 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8o andar 04569-011 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340
[email protected] ISBN: 978-85-352-3456-5 Nota: Muito
zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a p essoas ou bens, originados do uso desta publicação.
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ A57t 2.ed.
Andrade, Rui Otávio Bernardes de Teoria geral da administração / Rui Otávio B. Andrade, Nério Amboni. – 2.ed. -– Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. Contém questões Inclui bibliografia e índice ISBN 978-85-352-3456-5 1. Administração. I. Amboni, Nério. II. Título.
09-2563
CDD: 658.001 CDU: 005.1
Agradecimentos
À Editora Campus/Elsevier por ter abraçado a ideia de valorizar e contextualizar o ensino de Teorias da Administração. Aos colegas coordenadores e professores dos cursos de Graduação em Administração existentes no Brasil que têm contribuído para o desenvolvimento e difusão da Ciência da Administração. Aos colegas professores de Teorias da Administração que têm se esmerado em encontrar a base do conhecimento na área de Administração. Ao CFA, CRA’s e à Angrad pela realização dos Seminários Nacionais sobre Teoria Geral da Administração, em que muito aprendemos sobre as necessidades didáticas, acadêmicas e de conteúdo, na prática do ensino das Teori Teorias as da Administração. Admin istração. Aos nossos familiares que acompanharam nosso trabalho e nos apoiaram em todas as fases de desenvoldesenvolvimento desta obra.
Prefácio
Os conteúdos deste livro representam uma âncora para o entendimento dos conteúdos de formação básica, profissionalizantes, estudos quantitativos e suas tecnologias e de formação complementar, definidos como campos de estudo pelas diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduação em administração, instituídas pela Resolução CES/CNE n o 4, de 13 de julho de 2005. Os autores partem do princípio de que o professor, para ministrar os conteúdos profissionalizantes ou de outro campo de estudo, deve, em primeiro lugar, ter conhecimento e domínio dos conteúdos das Teorias da Administração para que possa, quando da ministração de deter minados tipos de conteúdos, estabelecer as relações e conexões, visando à formação da teia de interdependências e de complementaridades. Nas situações em que o professor conseguir estabelecer as relações e conexões com os conteúdos anteriores e posteriores, os alunos certamente conseguirão aprender, entender e julgar a relevância dos conteúdos em relação à questão do valor, da aplicabilidade e da utilidade junto às organizações, independentemente do tipo e do porte. Caso isso não aconteça, os alunos continuarão recebendo infor mações e conhecimentos de forma estanque e segmentada. Torna-se, assim, imperioso a articulação do processo de ensino à realidade das necessidades de aprendizagem, por meio de metodologia que permita o acesso às disciplinas numa perspectiva de aplicação interdisciplinar para se compreender a realidade. A interdisciplinaridade é uma forma de pensar e de alcançar a transdisciplinaridade. O desafio está no incentivo do entendimento global da realidade, por meio de uma visão holística, transdisciplinar, visando não apenas a valorização do que é transmitido, mas, acima de tudo, em relação ao que é construído e reconstruído. O conhecimento deixa de ser percebido numa perspectiva estática e passa a ser enfocado como processo. A complexidade é compreendida como princípio articulador do pensamento, como um pensamento integrador que une diferentes modos de pensar, que permite a tessitura comum entre sujeito e objeto, ordem e desordem, estabilidade e movimento, professor e aluno e todos os tecidos que reagem os acontecimentos, as ações e interações que tecem a realidade da vida. Num paradigma fundado na complexidade há que se considerar a necessidade de novas solidariedades, espontaneamente vividas e não impostas, de forma a incorporarem as redes informais, as autonomias e as desordens, reconhecendo que há uma diferença básica entre as situações de interação caracteristicamente programadas (institucionalmente arquitetadas) e os contatos aleatórios, espontâneos, orientados para a surpresa e para a imprevisibilidade. Os padrões de qualidade de ensino podem ser incrementados quando os docentes do curso, independentemente da unidade curricular que ministra conseguirem relacionar e articular os conteúdos com as experiências e vivências tanto em termos verticais como horizontais, a fim de contribuir para reflexão na ação, reflexão sobre a ação e reflexão sobre a reflexão na ação. Prof. Dr. Rui Otávio Bernardes de Andrade Prof. Dr. Nério Amboni
Apresentação está estruturado em seis partes, totalizando 16 capítulos. A Parte 1, A Administração: uma Visão Geral, engloba o Capítulo 1 (A Administração e o Administrador), o Capítulo 2 (As Organizações e seu Ambiente) e o Capítulo 3 (Breve Histórico do Pensamento Administrativo). O Capítulo 1 apresenta uma visão geral para o estudante e para os praticantes da administração utilizando os conceitos de administração e de desempenho por meio da eficiência, da eficácia e da efetividade. Trata, também, da administração como ciência, arte e profissão. A administração lida com fenômenos complexos sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade e porque os negócios são altamente mutáveis e circunstanciais. É uma arte no sentido de proporcionar o desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas, técnicas, comportamentais, atitudinais, políticas, organizacionais e de planejamento, visando à transformação de conhecimentos em ações práticas. Como profissão, a administração no Brasil se deu em função da evolução do processo de industrialização, pela necessidade de procedimentos administrativos no setor público, entre outros motivos apresentados no capítulo. São apresentadas as funções do administrador , ou seja, planejamento, organização, comando, controle e desenvolvimento das pessoas nas organizações, os níveis organizacionais – estratégico, tático e operacional, desde o topo da pirâmide até a base –, e a classificação das atividades fins e meio de uma organização. Para finalizar o capítulo, discutem-se as habilidades do administrador e os principais papéis diante das condições de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade. As metáforas discutidas por Morgan mostra que as organizações podem ser entendidas sob diferentes perspectivas, desde como um sistema mecânico até um sistema político e de dominação. Neste sentido, as organizações são sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente externo direto e indireto. De um lado, observa-se que as organizações podem afetar o ambiente externo e, de outro, podem ser afetadas pelas dimensões do ambiente direto e indireto. Observa-se que as tendências relevantes para o século XXI diante da globalização estão afetando a forma de se fazer negócios como o sistema de estruturação das organizações. Por esta razão, a competitividade possui caráter sistêmico e é caracterizada pelo desempenho empresarial dependente de fatores internos à empresa, estruturais e relativos ao sistema econômico. A crescente preocupação sobre a responsabilidade social por parte das empresas discutida no Capítulo 2 está diretamente relacionada com o crescimento de movimentos ecológicos e de defesa do consumidor. O Capítulo 2 aborda as considerações sobre as organizações e seu ambiente. O Capítulo 3 trata da história do pensamento administrativo, a maneira como as teses defendidas pelos pensadores influenciaram a história do pensamento administrativo em relação às abordagens clássica, humana, sistêmica, ambiental, de desenvolvimento organizacional, contingencial e contemporânea. São destacadas neste capítulo as influências das civilizações sobre a administração por meio da adoção de um sistema organizado de governo para o império; a constituição de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio; a sepaTeoria Geral da Administração
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ração de funções entre marido e mulher; e a compreensão entre anciões e jovens e fidelidade entre amigos. Tudo isso explica a influência chinesa na definição de regras e princípios da administração. Na história da administração, duas instituições se destacam: a Igreja Católica Romana e as organizações militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas também na eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a Igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis. As organizações militares têm-se constituído em uma das principais preocupações do Estado moderno. O exército aparece, nos tempos modernos, como o primeiro sistema administrativo organizado. Trata-se também, neste capítulo, sobre a maneira como a Revolução Industrial e os avanços da tecnologia incentivaram a transformação das organizações, as relações entre as equipes e indivíduos, no que se refere ao público que lida direta ou indiretamente com as organizações. A Parte 2 trata da Abordagem Clássica, contendo os Capítulos 4 (Taylor e a Administração Científica), 5 (A Teoria Clássica da Administração) e 6 ( Escola Burocrática). O Capítulo 4 trata da administração científica. Observa-se que o movimento taylorista é caracterizado pela racionalização do trabalho que se inicia no final do século XIX e é efetivamente difundido e implantado em todo o mundo no início do século XX. O taylorismo recebeu esse nome por ser um método de planejamento e de controle de tempos e movimentos no trabalho desenvolvido pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915). Os fundamentos que embasam a administração científica são os seguintes: a) a administração como ciência; b) o objetivo principal dos sistemas de administração; c) a identidade de interesses entre empregadores e empregados; d) a influência na produção e na prosperidade de empregados e empregadores e o sistema de iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administração científica preocupou-se com o ‘chão de fábrica’, ou seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicação dos fundamentos da administração científica. Além disso, teve uma visão microscópica da organização. São destacados, também, os princípios da Organização Racional do Trabalho (ORT), tais como: a) a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos; b) o estudo da fadiga humana; c) a divisão do trabalho e especialização do operário; d) o desenho de cargos e tarefas; e) os incentivos salariais e os prêmios de produção; f) as condições de trabalho; e g) a padronização e a supervisão funcional. A ORT estava baseada em uma análise racional do tipo cartesiana, por meio da cronometragem de cada fase do trabalho, visando à eliminação dos movimentos muito longos e inúteis. Infelizmente, este método, bastante lógico do ponto de vista técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos e fisiológicos das condições de trabalho. A cronometragem definiu para cada operário um trabalho elementar e desinteressante, uma vez que era fragmentado e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos engenheiros. Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que, depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina. O final do Capítulo 4 apresenta as ideias principais dos seguidores de Taylor: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Hugo Munsterberg e Henry Ford. No Capítulo 5 é discutida a doutrina de Fayol, destacando que a corrente anatômica e fisiologista é uma abordagem inversa à da administração científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do
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todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). A ênfase na estrutura é sua principal característica. São mencionadas as operações básicas da empresa, ou seja, as operações técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e administrativas. São citadas, também, funções do administrador, como o planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle. As diferenças básicas dos conceitos de administração e organização são explicitadas, assim como os tipos de organizações: a formal e a informal. É demonstrado o significado de cargos de linha e de staff com seus graus de responsabilidades e de autoridade de linha e funcional. O Capítulo 6 trata da Escola Burocrática, que tinha como objetivo manter a ordem e a previsibilidade dos comportamentos humanos em ambientes mecanicistas. São desmistificados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia. Observa-se que a burocracia não é uma questão de presença ou ausência, mas sim de grau. As dimensões burocráticas devem ser vistas ao longo de um continuum. Demonstra-se, no final deste capítulo, que o modelo weberiano de burocracia é limitado, exigindo uma reconceitualização de suas dimensões e de seus pressupostos quando se consideram as transformações paradigmáticas, as tendências para o século XXI e as qualidades das empresas em transição. A Parte 3 engloba as Abordagens Humana e Comportamental, envolvendo os Capítulos 7 (As Teorias Transitivas da Administração), 8 (Escola de Relações Humanas), 9 (Decorrências da Escola de Relações Humanas) e 10 (Abordagem Comportamentalista). O Capítulo 7 enfatiza as teorias transitivas da administração e seus reflexos para a escola de relações humanas e para o gerenciamento. São discutidas as principais ideias defendidas por Mary Parker Follett, bem como sua utilidade e aplicabilidade junto às organizações e à sociedade, assim como as de Chester Barnard, que trata as organizações como sistemas cooperativos. O Capítulo 8 dá ênfase à Escola de Relações Humanas. As questões humanistas são levadas em conta para o operário produzir mais e melhor com menos esforços. São demonstrados os aspectos concernentes às diferentes fases da experiência de Hawthorne, bem como suas consequências para a administração e gestão de empresas. No final do capítulo são apresentadas ideias centrais da Escola de Relações Humanas: o papel do homem social, os grupos informais e a participação dos colaboradores no processo de tomada de decisão. O Capítulo 9 versa sobre as decorrências da Escola de Relações Humanas. Destaca-se a influência da motivação, da liderança e da comunicação. Procura-se revelar o enfoque manipulativo e a visão ingênua da Escola de Relações Humanas diante do contexto interno e externo, principalmente ao se considerar a teoria da complexidade e as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios e na sociedade. O Capítulo 10 trata da Escola Comportamentalista e, também, da influência da motivação humana na administração, bem como sua repercussão sobre o moral e a atitude das pessoas; a constatação de que as teorias motivacionais não são absolutas, e sim relativas; os estilos de administração e os sistemas de administração e suas repercussões para o moral e a performance organizacional. Em relação ao sistema de tomada de decisão, revela-se que a tomada de decisão nem sempre consegue seguir a lógica da racionalidade instrumental em decorrência da influência de fatores internos e externos não controláveis pelo ser humano. Por esta razão, o homem administrativo procura a maneira satisfatória, e não a ótima.
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A Parte 4 trata das Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional, envolvendo o Capítulo 11 (A Escola Estruturalista) e o Capítulo 12 (A Escola do Desenvolvimento Organizacional). No Capítulo 11 demonstra-se a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos comparativos. Foi a primeira escola da administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com interfaces com o meio baseado na totalidade, na interação e nos laços de solidariedade. Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista são, por exemplo: o conceito de homem organizacional, os conflitos como inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla da administração – relação da organização com o ambiente externo direto e indireto. Nota-se, como demonstrado no Capítulo 2, que as organizações são dinâmicas e não estáveis, principalmente quando se levam em conta as tendências relevantes para o século XXI. São destacadas as tipologias organizacionais que servem como parâmetros para o desenvolvimento de estudos comparativos; por exemplo, a tipologia do beneficiário principal e a do consentimento para facilitar o entendimento de classes de organizações e, principalmente, de sua dinâmica. Os objetivos organizacionais como marco da Escola Estruturalista, além do incentivo ao desenvolvimento de estudos comparativos por meio do uso de tipologias organizacionais, também são discutidos. O Capítulo 12 trata das organizações como sendo compostas de subsistemas interdependentes, funcionando como um organismo vivo com interfaces com o ambiente externo.A organização passa por diferentes fases de desenvolvimento para sobreviver e crescer. A mudança torna-se fundamental para as organizações poderem alavancar suas potencialidades, minimizar suas fraquezas bem como incrementar suas oportunidades. A mudança no comportamento dos membros da organização é a essência da mudança organizacional. Para facilitar o processo de mudança e de intervenção nas organizações, os responsáveis pelo processo de mudança devem entender a dinâmica do funcionamento da organização como um todo e suas interfaces com o meio e vice-versa. Trata-se da Escola de Desenvolvimento Organizacional. A Parte 5 engloba as Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais e é apresentada por meio do Capítulo 13 (A Escola Sistêmica) e 14 (A Abordagem Contingencial). No Capítulo 13, que versa sobre a Escola Sistêmica, observa-se: a) as origens da cibernética, da teoria matemática e, por fim, da teoria de sistemas; b) os fundamentos que caracterizam a teoria de sistemas; c) a classificação dos sistemas quanto à sua constituição e natureza; d) as ideias centrais da teoria de sistemas são reveladas, tais como a ênfase no homem funcional, o conflito de papéis, os incentivos mistos, o equilíbrio integrado e o estado estável. Neste capítulo, observam-se os elementos fundamentais para o entendimento da organização como um sistema aberto que interage de forma contínua com o ambiente externo e vice-versa, tais como: inputs – importação, processamento outputs – exportação, retroação, retroação positiva e negativa, estabilidade, homeostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, diferenciação, equifinalidade, ciclo de eventos e fronteiras. As limitações da teoria de sistemas são analisadas e procura-se demonstrar que a teoria geral de sistemas é limitada, exigindo uma complementaridade dos fundamentos que alicerçam as outras abordagens da teoria administrativa, principalmente quando se consideram as transformações paradigmáticas, as metáforas, as tendências para o século XXI e as qualidades das empresas em transição. A teoria da autorregulação é destacada para esclarecer o significado dos conceitos de estruturas dissipativas e de autoprodução. O Capítulo 14 trata da Abordagem Contingencial. É demonstrado o surgimento da Escola Contingencial, com o intuito de revelar a influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento
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do ambiente externo em relação à estrutura e à tecnologia, com o objetivo de desmistificar o melhor caminho para se atingir algo. Não existe nada correto.Tudo é relativo. O capítulo destaca as contribuições de Burns e Stalker para revelar que o tipo de ambiente externo pode influenciar o desenho estrutural e a configuração organizacional da empresa. Em alguns tipos de ambientes, as organizações são mais mecanicistas, enquanto em outros, mais organicistas. São apresentadas as características de cada tipo de ambiente. São destacados também os diferentes subsistemas da organização que podem determinar seus ambientes externos específicos, visando maior ou menor diferenciação e integração dos elementos estruturais, segundo Lawrence e Lorsch. Em suma, o texto demonstra que o tipo de tecnologia empregada pelas organizações pode proporcionar mudanças nas configurações internas tanto em termos de design, como em termos de relações interorganizacionais mantidas pela organização. Assim, a estrutura organizacional pode sofrer mudanças em decorrência do fator ambiente externo, da tecnologia e do fator tamanho. A otimização da estrutura, que engloba a organização formal e a informal, varia de acordo com determinados fatores, que são denominados fatores circunstanciais. A Parte 6 trata das Perspectivas Contemporâneas, envolvendo o Capítulo 15 (Abordagens de Adaptação das Organizações) e o Capítulo 16 (A Organização que Aprende). O Capítulo 15 versa sobre as Abordagens de Adaptação das Organizações. Demonstra-se, inicialmente, o conceito de processo de adaptação das organizações, bem como as principais teorias do desenvolvimento e do processo de mudança estratégica. Em seguida, destacam-se as principais abordagens de adaptação organizacional, tais como ecologia populacional e dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental, institucional, biográfica, contextualista e a do ciclo de vida das organizações. As perspectivas determinística e voluntarista são discutidas para facilitar o entendimento das abordagens de adaptação discutidas neste capítulo. O modelo de ecologia populacional , baseado no modelo de seleção natural da ecologia biológica, procura explicar as mudanças organizacionais a partir da análise da natureza e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força central nas atividades organizacionais. A abordagem da dependência de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os resultados das estratégias, mas também, se concentra no papel da gerência em captar recursos para obter performance satisfatória. Parte da premissa de que nenhuma organização é capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos que necessita para a sua sobrevivência. Percebe-se, também, que na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental. A escolha estratégica determina o domínio organizacional, assim sendo, há autonomia e controle do meio ambiente. Nas situações inversas, ou seja, quando o determinismo ambiental for alto, o poder de escolha dos dirigentes é baixo. O determinismo ambiental impõe e obriga as organizações a se adaptarem de acordo com suas imposições. A abordagem institucional procura entender o como e o porquê as estruturas e processos organizacionais tornam-se legitimados, assim como as consequências deste processo de institucionalização. A biografia organizacional representa um método de pesquisa para a investigação do desenvolvimento organizacional por meio da abordagem histórica e de que ela representa um caminho alternativo para se entender as organizações.
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O estudo da biografia/história organizacional pode prover o pesquisador de ricos insights teóricos sobre o desenvolvimento organizacional. Um elemento específico da abordagem é que o pesquisador usa a escolha biográfica para focalizar o contexto com vistas a compreender o fenômeno. Na abordagem do ciclo de vida das organizações, demonstrada através do modelo de Greiner, percebese que o progresso do crescimento organizacional segue cinco estágios de evolução e revolução: a) Criatividade e Liderança; b) Direção e Autonomia; c) Delegação e Controle; d) Coordenação e Burocracia e; e) Colaboração e Revitalização. A abordagem contextualista está centrada nas ligações entre o conteúdo da mudança, o contexto e o processo, já que o comportamento organizacional representa um ingrediente central, mas somente um dos ingredientes, em um complexo analítico, político e cultural do processo de mudança com implicações nas crenças principais, na estrutura e na estratégia da organização. Para entender a mudança, deve-se examinar a justaposição do analítico e do político, o papel das pessoas extraordinárias e as cirscunstâncias extremas, as forças positivas e as restritivas do ambiente para explorar algumas das condições em que a mistura destas ocorrem. O Capítulo 16 explora os fundamentos relativos à Organização que Aprende. Observa-se que as leis da quinta disciplina só terão sucesso se as organizações implementarem modelos de gestão e de organizações flexíveis e horizontais para criarem espaços atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. O capítulo não trata da aprendizagem organizacional como processo e, sim, das organizações que aprendem. Em seguida, revela-se que as organizações que aprendem devem permitir às pessoas a expansão contínua das suas capacidades de criar novos padrões de pensamento para aprenderem a trabalhar juntas. Uma organização que aprende nunca é um produto final, mas um processo contínuo. As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizações que aprendem (o raciocínio sistêmico, o domínio pessoal ou maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe) devem despertar junto às pessoas a necessidade de mudança como a interconexão das disciplinas de aprendizagem. Não existe domínio pessoal sem raciocínio sistêmico. E isso está demonstrado neste capítulo. As organizações que aprendem precisam possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado, já que: a) única fonte de vantagens estratégicas sustentáveis é o aprendizado; b) as estruturas organizacionais devem ser flexíveis e ágeis; c) as redes são importantes para o incremento dos níveis de aprendizado; d) os sistemas de informações têm de ser precisos, disponíveis no momento e no espaço de quem precisar fazer uso dele; e) a seleção das pessoas deve ser feita não em relação ao que as pessoas sabem, mas em relação à capacidade que elas têm para aprender sempre; f) as organizações e as pessoas devem aprender com os outros. São destacados exemplos de empresas que estão aprendendo com as mudanças para incrementar os níveis de aprendizagem.
