Teoría general de la administración

Teoría general de la administración

La teoría organizacional comprende el estudio comparativo entre la teoría clásica, la escuela estructuralista, el enfoque sistemático, el enfoque contingente y en general de todas las corrientes que estudian a las organizaciones. La teoría general de la administración es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudi estudioo de la administración administra ción en general. La TGA se encarga del estudio de las organizaciones. La TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organiza ción desde el punto de vista de interacción e interdependencia entre las cinco variables principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnología y Ambiente. El comportamiento comportamiento de estas s e sistemático y complejo, cada cual influencia y es influenciado influenc iado por los otros componentes. La modificaciones en uno de ellos provoca modificaciones en mayor o menor grado en los demás.  NOTA: Se dice que algo es formal cuando esta dentro de una organización.

Administrador: La organización es una ordenación sistemática de personas realizada realizada  para alcanzar un objetivo específico. Un ejemplo son las universidades, escuelas, gremios, oficinas gube gubernamentales, rnamentales, iglesias, grandes corporaciones. cor poraciones.

CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS ORGANIZACIONES: 1.- Tienen un propósito definido, 2.- Este se expresa en términos de una meta. 3.- Están compuestos por personas. 4.- Arreglo estructural, sistemático que define y limita el comportamiento de sus miembros. Administradores que trabajan en una organización no siendo todos los miembros de esta. iembros  M iembros

de la organización:

cua lquier tarea o trabajo sin tener que supervisar  OPERATIVOS: Trabajan en cualquier  personas.

ADMINISTRADORES: Dirigen actividades de otros. entrena dor. 1a. línea: Supervisores, planta capataz y equipo atlético entrenador. Nivel medio: Jefe de departamento, líder de proyecto, jefe de unidad, administrador de distrito. dir ector administrativo, etc. Nivel alto: Vicepresidente, presidente canciller, director SISTEMA: Es una unidad como una empresa. Es decir es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí para el logro de los objetivos.

Sólo logra objetivos------Acto administrativo. Grupo de personas se convierten en organización---Clara organización---Clara organización organizaci ón---Logro ---Logro de los objetivos en el organismo social. Cualquiera que sea el nivel que ocupe el dirigente dentro de un organismo social tendrá determinado grado de responsabilidad en la administración del organismo. Todo dirigente de un grupo al tratar de lograr los objetivos con la colaboración de otros se convierte en administrador a dministrador profesional. El empírico se guía por su experiencia, conocimientos, filosofía, para dirigir al grupo. Su administración puede ser deficiente o eficiente. Debe de poseer un conjunto de conocimientos conocimientos sistematizados para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades del grupo con el fin de lograr los objetivos. El estudio de la administración a dministración sirve para que la persona pueda lograr sus objetivos  personales mejorando sus actos administrativos. a dministrativos. La administración comprende la interrelación de hombres y recursos para el logro de los objetivos. Existe una una dirección hacia objetivos a través través de personas mediante técnicas y dentro de una organización organizaci ón de ahí se utiliza el proceso administrativo para todo esto de donde se deriva una serie de pasos interrelacionados que llevan a una función. La administración es el subsistema dentro del sistema organizacional, que comprende comprende a toda la organización y es la fuerza que enlaza a todos los demás subsistemas. Una organización comprende la coordinación de :

financi eros para el logro de los objetivos. a) Recursos materiales, humanos y financieros b) Relacionar a la organización organizaci ón con su ambiente y responder a las necesidades de la sociedad. c) Desarrollar un clima cli ma organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines fines individuales y colectivos. d) Desempeñar ciertas funciones f unciones específicas como determinar objetivos, planear, planear, asignar recursos, organizar, instrumentar, y controlar. e) Desempeñar varios roles interpersonales de información y descripción. ¿Qué es un sistema?

Es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí.

Ciencias que apoyan a la administración: Informática, contabilidad, sociología, filosofía, economía, derecho, geografía, Matemáticas, estadística, e investigación de operaciones, ingeniería industrial, entre muchas otras. ¿Qué es un subsistema?

Son partes interrelacionadas que trabajan dependientes e independientes independientes a la par con otro otr o subsistema para lograr un subsistema. subsist ema.

La organización esta orientada a ciertas metas de individuos. individuos. Subsistema psicosocial son individuos que se organizan socialmente. socia lmente. ¿Qué implica la dirección hacia los o bjetivos?

Se habla de autoridad, de responsabilidad, motivación, liderazgo, donde hay una persona que dirige a los empleados para llegar a los objetivos de la organización organiz ación por medio de los instrumentos tecnológicos, financieros.

Al ver a la organización como un sistema, podemos decir que es: a) Un subsistema incierto en su medio c iertas metas, individuos con cierto propósito, incluyendo: b) Orientado hacia ciertas c) Un subsistema técnico en el que los individuos utilizan ut ilizan conocimientos, técnicas,

equipos e instalaciones d) Un subsistema estructural en donde los individuos trabajan trabaja n juntos en actividades activi dades integradas, e) Un subsistema psicosocial en donde los individuos se interrelacionan socialmente socia lmente y son coordinados por:  f) Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.

Dirección

general

Las áreas de actividades o áreas ár eas de responsabilidad, responsabilidad, departamentos o divisiones están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores labores homogéneas, las más comunes y usuales en todas las empresas son: producción, producción, mercadotecnia, recursos r ecursos humanos y finanzas. La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de una área específica sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son: a decuados cuados para PRODUCCIÓN: Es aquella que formula y desarrolla los métodos más ade al elaboración de los productos al suministrar y coordinar la mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridos.

MERCADOTECNIA: Su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado  par crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición disposic ión en el momento oportuno, en el el lugar preciso y al precio más adecuado. encar ga de la obtención de fondos y del suministro del capital FINANZAS: Esta área se encarga que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de que pueden funcionar debidamente.

RECURSOS HUMANOS: Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. desarr ollo. ár ea funcionales: Fayol en su época manejaba seis área 1. 2. 3. 4. 5. 6.

TÉCNICA, COMERCIAL, FINANCIERA, CONTABLE, SEGURIDAD Y ADMINISTRACIÓN,

las cuales hoy en su conjunto vendrían a ser mas o menos: FINANZAS, MERCADOTECNIA, PRODUCCIÓN, Y RECURSOS HUMANOS

Proceso

administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan interrelacionan y forman un proceso integral.

PROCESO ADMINISTRATIVO Está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la: MECÁNICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan realiza n planes, programas, presupuestos, presupuestos, etc.) y la r ecursos, organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINÁMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y  para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:

FASE MECÁNICA: Planeación Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas,  programas, presupuestos, procedimientos. Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentación, descripción de funciones. FASE DINÁMICA: comunicación, y supe s upervisión rvisión Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección

Definiciones

de administración

OONTZ Y O¶ DONELL K OONTZ El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados. orga nizados. WILLIAM J. MCLARNEY

La administración es la combinación combinación más efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa.

ROBERT F. BUCHELE Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal. HENRY FAYOL Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar,y controlar. ISAAC GERMÁN VALDIVIA Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados. JOSÉ ANTONIO FERNANDEZ ARENA Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo y cooperación de todos. FRANCISCO LORIS CASILLA Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistématico de reglas. GEORGE R. TERRY Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.

La

planeación

AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los  principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. JOSSEPH L. MASSIE Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, alter nativas, cursos de acción a partir de los cuales establece esta blece los objetivos. Trabajo de Omar Flores M. Unamosapuntes: http://unamosapuntes.mexico.com http://unamosapuntes.mexico.com.mx/ .mx/ BURT K . SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y

cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier  cambio en las circunstancias.

GEORGE R. TERRY Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización visua lización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar alca nzar los resultados deseados. ERNEST DALE Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos pas os necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.

Los

objetivos

Representan los resultados que la empresa e mpresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinad deter minados os para realizarse transcurrido tra nscurrido un tiempo específico. Las dos características primordiales que poseen los objetivos que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación son: 1.- Se establecen a un tiempo específico. (Determinado en días, meses, años, etc.) 2.- Se determinan cuantitativamente (Que se pueden contar)

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES -Deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es así, se puede retardar el éxito de la administración. -Dan importantes guías de acción en áreas como toma toma de decisiones, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluación del desempeño

La

toma de decisiones

Si se tiene una clara comprensión de los objetivos organizacionales, entonces la toma decisiones se moverá hacia el logro de los mismos.

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia eficie ncia que se define en términos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organización use para desplazarse hacia el logro de los objetivos. GUÍA PARA LA CONSISTENCIA ORGANIZACIONAL La mayoría de los miembros de las organizaciones frecuentemente necesitan necesita n de directrices relacionadas con el trabajo. Sí los objetivos objetivos organizacionales son usados como base para estas directrices, tales objetivos servirán como guía para fomentar  consistentemente aspectos como la toma de decisiones, actividad, productividad, calidad, y planeación de resultados efectivos. efect ivos.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE D E OBJETIVOS. OBJETIVOS: 1.-ORGANIZACIONALES: Metas formales de las organizaciones y se establecen  para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad. 2.- INDIVIDUALES: Son las metas personales que a cada miembro de la organización le alcanzaría alcanzar como resultado de su actividad dentro de la organización. Cada individuo dentro de la organización tiene razones personales para trabajar en el  presente y en el futuro.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN CUANTO A TIEMPO a) Corto Plazo: Se extienden a un año o menos. b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 5 años. c) Largo Plazo: Se extienden más allá de los cinco años. MEDICIÓN DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinación de lo que deba de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa dificultades en especial en áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados empleados o la responsabilidad social. En esta área  pueden obtenerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfa ctorios. JERAR QUÍA DE LOS OBJETIVOS La jerarquía de los objetivos contiene más comúnmente a los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles dentro de la misma. NIVEL SUPERIOR: Se encuentra el objetivo (s) principal (es), que van a proporcionar  el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales. organizaci onales. Están subordinados, pero relacionados con los objetivos principales, se encuentran los objetivos derivados, incluyendo los objetivos objetivos departamentales que fijan la meta de segmentos particulares de la unidades organizacionales de la empresa. Los objetivos departamentales tienen a su vez, objetivos de grupo subordinados, que se dividen en objetivos de unidad y objetivos individuales. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicación a plicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. comunes. Este Est e proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos.

Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión s upervisión..

La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIÓN: y y y

Contribución de los objetivos Extensión de la planeación Eficacia de los planes

ORGANIZACIÓN y y y

Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN y y y

Propósito de la empresa Factores productivos  Naturaleza del factor humano

CONTROL y y y y

Establecer estándares Medición Corrección Retroalimentación

Función

del proceso administrativo

Agustín Reyes Ponce 1) PREVISIÓN a) Previsibilidad: Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certeza completa por  la cantidad de factores y la intervención de decisiones decisiones humanas, por lo siempre existirá en la empresa un riesgo. b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos más que en opiniones objetivas. objetiva s. El éxito de la empresa empres a es en base a la información de que disponga. c) Medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos apreciarlas o medirlas. 2) PLANEACION a) Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genéricas.

b) Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios ca mbios que surgen en

este. c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que  pueda decirse que existe un sólo plan general.

3) ORGANIZACIÓN a) Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la  productividad.  b) Unidad de mando: Sólo Sól o se debe de obedecer obedecer a un sólo jefe para una sola función. funci ón. c) Equilibrio Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico. d) Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados. adecuados.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN: 1.- Integración de personas: y y

y

Adecuar funciones a los hombres Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función y Darle importancia a una buena introducción adecuada.

2.- Interpretación de las cosas: y

Coordinación de elementos y técnicas téc nicas entre sí y con las personas.

3.- Instalación y mantenimiento y

Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN Y CONTROL Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación que se confiere.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN 1.- COORDINACIÓN DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos. 2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado r esultado de intereses personales del administrador.

3.- VÍA JERÁR QUICA: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden. 4.- RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes. 5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. 6.- ESTÁNDARES: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos). 7.- MEDIR EL CONTROL: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene justificación ante los beneficios que se s e espera y, 8.- EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN: Dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual 2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración. 3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que  puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. 4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. 5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor  manera de utilizarlo en una forma práctica. 6. Se proporciona una genuina genuina ayuda a los practicantes de la administración. El  patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. 7. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias necesar ias para una útil investigación administrativa. 8. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse servirs e de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera

Cuestionario

de conceptos de administrac administración ión

Control

Control por áreas f uncionales:

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa evaluar las ejecuciones tanto a nivel genérico como específico a fin de determinar la acción correctiva necesaria. necesar ia. El control se aplica a las 4 áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.

CONTROL DE PRODUCCIÓN La función de control en esta área busca el incremento increm ento de la eficiencia, la reducción de costos, la uniformidad y mejora de la calidad del producto. producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios est udios de tiempo y movimiento, inspecciones, programas lineales y dinámicos, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta esta área comprende 4 funciones:

CONTROL * Es la función administrativa básica en todas las áreas. * Es la función de todo administrador, desde el presidente president e hasta los supervisores. * Es la responsabilidad básica de todos aquellos que tienen a su cargo la tarea de realizar los planes.

CONCEPTOS BÁSICOS: - Medición del desempeño, - Adecuar los acontecimientos a los planes, - Identificar desviaciones de los planes, - Corregir dichas desviaciones, - Asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa con los planes diseñados para alcanzarlos.

DEFINICIÓN DE CONTROL: Es la función administrativa que consiste en medir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrando donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.

PROCESO DE CONTROL A) MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.- No siempre resulta práctico, lo ideal es identificar anticipadamente posibles desviaciones, procurando evitarlas mediante acciones apropiadas. Si el administrador es atento es probable que se de de cuenta de los estándares, pero si no se da cuenta como deberían de descubrir dichas desviaciones en el menor tiempo posible. De contar con medidas apropiadas para determinar estándares exactos sobre de que se hacensubordinaria la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla se ncilla mas no en todas las actividades resulta fácil establecer estándares exactos.

Los trabajos menos técnicos técnic os pueden ser difíciles de evaluar así como la complicación c omplicación  para elaborar estándares para estas tareas, tar eas, ocasionando un control más complejo; pero con mayor frecuencia puede ser incluso de más importancia. s on criterios con los que se mide el desempeño real o ESTÁNDARES.- Los estándares son esperado, con ella ella es más fácil corregir las las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignación de tareas individuales indivi duales o de grupos. Las correcciones correcci ones de estas desviaciones desvia ciones es el punto en el el que el control se puede ver como una parte del sistema sist ema completo de administra admini stración. ción. Las modificaciones modificaciones podrán hacerse hacers e corrigiendo los planes o metas metas sin olvidar el objetivo  primordial. ¿Cómo?

- Ejerciendo una función de organizac organización ión mediante la resignación o aclaración de tareas. - Contratar personal adicional y costos analizados. - Una mejor selección y capacitación. capac itación. - El despido. El control debe de ser lo suficientemente flexible como para tomar en cuenta el ambiente organizacional y las características del país.

PROCESO DE CONTROL El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales: 1.- Medición del desempeño 2.- Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen. 3.- Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. deter minación de de la cantidad 1.- MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: La medición es la determinación o capacidad capa cidad de una entidad entida d bien definida. defini da. El primer paso paso para medir el desempe desempeño ño  principia con los problemas de la medición, sin la medición el gerente se ve obligado a adivinar o a utilizar métodos empíricos que pueden ser no muy confiables. En ocasiones, cuando se presentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las mediciones tangibles tangibles indican la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida como son las unidades producidas, las tarjetas llenadas llena das y muestras distribuidas. Por otra parte se encuentran las mediciones intangibles, los cuales son difíciles de reunir  datos sobre ellos; por tanto se debe de depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. Algunos de los intangibles son: El desarrollo de ejecutivos, la buena moral de los empleados, comunicación efectiva y compras eficientes.

2.- COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR: Al hacer esta comparación es hacia la excepción a la que debe de dirigirse la atención at ención administrativa.

El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. esperados. Además, Además, la concentración en las excepciones requiere de menos trabajo, ya que por lo general el número de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el total. Esto nos lleva al principio administrativo de excepción: ³El control se facilita concentrándose en las excepciones, excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estándar.´ Por lo que este principio viene a ser importante i mportante dentro del control, significando significa ndo que gran parte de los esfuer esfuerzos zos de control están está n dirigidos a los casos excepcionales, los que requieren acción acci ón remediadora.

3.- CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES: Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar  los resultados inicialmente planeados. planeados. Siempre que se descubran descubran variaciones de importancia, importanc ia, es imperativa imperati va una acción acci ón enérgica e inmediata. inmediata . El control efectivo efect ivo no  puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones. excepciones. Las correcciones son aplicadas por quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real, esto puede implicar la modificación del plan, una modificación organizacional, o simplement e un cambio ca mbio en la motivación. motiva ción. La reimplantación reimplantac ión del objetivo en la mente de los empleados o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite. La corrección de la desviación debe de ir acompañada por una responsabilidad fija e individual. La acción remediadora es preferible a la acción acción correctiva; este último paso paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades dificultades y corregirlas, busca la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la discrepancia. En esta forma se obtiene una genuina genuina ayuda y cooperación y además además de una actitud favorable hacia el control; y esto es de especial importancia

Cuestionario

con respuestas

1.- ¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS? Indican resultados y fines q ue la empresa de be de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pa utas y directrices básicas hacia donde dirigir los esf uerzos y rec ursos. 2.- DEFINIR EL TÉRMINO OBJETIVO: El diccionario define define a esta pala pal abra objetivo en sí. Esta palabra viene del latín objetum que significa ³cosa q ue se arro ja hacia adelante.´ 3.- ¿CUÁLES SON LAS GUÍAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS QUE ES IMPRESCINDIBLE OBSERVAR PARA SU S U FORMACIÓN? - Asentarlos por escrito - No conf undirlo con los medios y estrategias para alcanzarlo - Hacerse siempre estas seis preguntas:: ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Donde? ¿Porqué? ¿Qué? ¿Quién?

- Los objetivos deben de ser perfectamente bien conocidos y entendidos. - Deben de ser estables. 4.- ¿QUÉ SON METAS? Representan relación de números en cantidad y tiempo operado en tanto q ue los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general de be de abarcar en s u contexto las metas a corto y largo plazo. * Las metas se interrelacionan interrel acionan entre sí, para conseguir el objetivo general. * Coexisten en armonía donde la o btención de una es compatible con la consecución de la otra. 5.- DEFINICIÓN DE POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS Son las guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. organización. Las políticas políticas son criterios generales generales de e jecución que auxilian el logro de los objetivos y facilitan facilitan la imple mentación de las estrategias, habiendo sido establecidas en f unción de estas. 6.- DIFERENCIAS ENTRE POLÍTICAS Y REGLAS Las reglas son mandatos precisos q ue determinan la disposición, actitud o comportamiento y son estrictas, mientras q ue las políticas son flexi bles. 7.- ¿CUÁLES SON LOS LINEAMIENTOS PARA LA FORMALIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS? y y y y y y y y

Establecerse por escrito escrit o y dársele validez Redactarse con precisión y claramente. Darse a conocer a todos los niveles. Coordinarse con las demás políticas. Revisarse periódicamente Ser razonable y aplicarse a la práctica. práctic a. Estar acorde con los o bjetivos de la empresa. Debe de ser estable en s u formulación y ser flexi ble.

8.- ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? Y DEFÍNELO Son programas en los q ue se les asignan as ignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la me jor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez q ue controla las actividades de la organización en t érminos financieros. 9.- CARACTERÍSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS &.- Es un esquema porque se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente. &.- Es un plan en términos cuantitativos: Mane ja tiempo y dinero. &.- Es general en toda la empresa: Porq ue cada área de be de tener s u presupuesto. &.- Es específico: Porq ue puede referirse a c/ u de las áreas en q ue está dividida la organización, porque indica el orden q ue se lleva, que mes le toca tal cantidad a tal

rubro a tal actividad. &.- Es para un tiempo determinado. 10.- ¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS DE ACUERDO AL NIVEL JERÁR QUICO? - Estratégicos: Cuando se establecen en el nivel más alto de la empresa y determinan la asignación de rec ursos en toda la organización. e j. el presupuesto de res ultado. - Tácticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. e j. el pres upuesto de ventas. - Operativos: Son pres upuestos para cada departamento. e j. presupuesto para la sección de mantenimiento. mantenimiento. 11.- ¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS DE ACUERDO A SU CALCULO? - Fi j jos o rígidos: C uando se estiman las diferentes difere ntes operaciones con base en metas definidas de operación. - Flexibles: Pueden cambiar todos nuestros cálc ulos en el transc urso del tiempo. - Por programas: Sólo van encaminadas a aq uellas áreas en q ue son necesarias para la empresa, a actividades que reditúan mayores beneficios a las organizaciones. 12.-¿A PARTIR DE QUÉ SE ELABORAN LOS PRESUPUESTOS Y QUIENES PARTICIPAN EN SU DETERMINACIÓN? Los objetivos se elaboran a partir de los o bjetivos generales esta blecidos por la dirección y en s u determinación participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. 13.- ¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS INTEGRALES? - Operación: Operac ión: Son pres upuestos para que f uncione la empresa como Ventas, Producción, Compras, Mano de obra, Gastos diversos... - Capital: Comprenden los pres upuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fi jos tales como la maq uinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento. - Financiero: En el q ue completan balance, estado de res ultados, de origen y aplicación de recursos, de flujo de ca ja. Es decir, que cantidad tenemos. 14.- ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un con junto especial de actividades q ue deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el l ugar de traba jo. 15.- ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO? 1.- Identificar todas las tareas y s u tiempo estimado de realización 2.- Graficarlas en forma de redes. 16.- ¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS PROYECTOS? Proyección de referencia: Se retoma el pasado para ver q ue será en el f uturo. Proyección ideal: Es el proyecto hacia el f uturo. Es ver como q uiero que esté mi empresa en un tiempo determinado. Proyección planeada: planeada: Ver a la empresa como se comporta en cada lapso de

tiempo. Es la descripción desc ripción de la distancia distanci a en la que la empresa pueda avanzar en el cumplimiento de sus f unciones. 17.- ¿QUÉ ES UN PROGRAMA? Es un con junto de planes para alcanzar un objetivo, estableciendo una secuencia de actividades específicas, los tiempos requeridos y los eventos para s u consecución. 18.- ¿CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA? 1.- Tienen una estructura propia 2.- Pueden formar parte de una serie de actividades de un programa más general. 3.- Van de lo general a lo partic ular. 19.- CLASIFICACIÓN DE UN PROGRAMA Tácticos: Para una área de actividad. Operativos: Se establecen en cada una de las unidades de cada área de actividad. 20.- ¿QUÉ ES UN PROCEDIMIENTO? Es una serie de pasos secuenciales e interrelacionados que un administrador puede usar para responder a un problema estructurado. 21.- CARACTERÍSTICAS DE UN PROCEDIMIENTO y y y y

Establecen secuencias para efect uar las actividades r utinarias y específicas. Se establecen de ac uerdo a la sit uación de cada empresa. Son muy específicos y detallados. Se llevan a ca bo en el nivel operativo.

22.- ¿CÓMO SE DEFINE LA TOMA DE DECISIONES? Se define como la selección de un curso de acción entre alternativas ( elección entre varias alternativas). alternativas). La decisión se enc uentra en el núcleo de la planeación. El administrador mira la decisión como s u traba jo principal ya que de be decidir quien debe de hacerlo, c uando, donde y como de be de hacerlo. 23.- ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS? Las estrategias son c ursos de acción general o alternativas que muestran la dirección o el empleo general de los rec ursos y esf uerzos para lograr los o bjetivos con las condiciones más venta josas. 24.- EXPLICA CADA ESTRATEGIA: y

y

ACCIÓN GENERAL: Se esta blecen a nivel estrat égico, muestran la dirección o el camino q ue debe de seguir sin indicar detalladamente como emplear los rec ursos. EMPLEO GENERAL: Se emplea en otras etapas de la planeación tales como los programas, los pres upuestos y los procedimientos. procedi mientos.

25.- ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES 1.- RACIONALIDAD:

1. Analizan un hecho o serie de hechos o bjetivamente 2. Trata en forma o bjetiva la acción a decidir. 3. Tiene una clara comprensión de los caminos por los c uales se puede alcanzar un objetivo ba jo las circ unstancias y limitaciones existentes. (Crear alternativas) 4. Habilidad de analizar las alternativas 5. Escoger las me jores alternativas para alcanzar una meta deseada. 2.- RACIONALIDAD LIMITADA : Tam bién se le conoce como circ unscrita, y es aquella que nunca es completa porq ue se toman decisiones para el f uturo y estas pueden variar. 3.- SATISFACTORIO : Cursa sólo lo satisfactoriamente bueno. 26.- PASOS A TOMAR EN CUENTA EN E N LA TOMA DE DECISIONES DECISI ONES 1) DETERMINACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN 2) EVALUACIÓN Y SELECCIÓN 3) SOLUCIÓN DE ALTERNATIVAS 27.- EXPLICA CADA UNO DE LOS PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES 1) DETERMINACIÓN DETERMINACIÓN DE LOS CURSOS DE DE ACCIÓN : O alternativas, son aquellos que buscan el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos para ello: y y

y

Desarrollan y seleccionan el ingenio, la investigación, la experie ncia Su factor limitante es la circ unstancia pues obstaculiza el logro de los objetivos. Su principio de fac ultad limita cuando se reconocen y res uelven aq uellos factores que se interponen en forma crítica, en el camino de una meta. Se puede seleccionar el me jor curso de acción.

2) EVALUACIÓN Y SELECCIÓN : Se evalúa y selecciona la me jor alternativa que contribuya me jor a la obtención de las metas. metas. Este es el punto de la toma de decisión final aunque hay otras decisiones en la planeación, como: y

y y

y

Los factores tangi bles o cuantitativos, q ue son factores que se pueden medir con términos numéricos. Los cualitativos o intangi bles son aq uellos que son difíciles de medir. Análisis marginal que compara los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales o comparar costos e ingresos. Análisis costos-beneficios: Selecciona el me jor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos, es decir, es la forma de encontrar menos costoso el cumplimiento de nuestros objetivos y para ello es necesario tener:

a) OBJETIVOS OBJETIVOS IMPRESOS: Orientados a la producción o al res ultado final. b) ALTERNATIVAS :Son programas, programas, sistemas o estrategias totales. c) EFECTIVIDAD : Relevante para los o bjetivos y planteada en t érminos precisos.

d) ESTIMACIÓN DE COSTOS : Sólo hay de dos; Monetarios y no monetarios. e) ESTÁNDARES DE DECISIÓN : Son S on definitivos por lo general, no son tan específicos como el costo y la utilidad. 3) SOLUCIÓN DE ALTERNATIVAS : Consideran las alternativas más idóneas en cuanto a facti bilidad y venta josas en cuanto a que permitan lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia. Por lo q ue se necesita tener: EXPERIENCIA : Es el ser el me jor maestro, desempeña des empeña el papel mayor del que merece en la toma de decisiones. decis iones. EXPERIMENTACIÓN : Es la más costosa ya q ue es el camino para llevar a alguien a la experiencia de bido a la cantidad de errores q ue cometen en lo q ue implica la investigación y análisis. 28.- CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES 1. PROGRAMADAS 2. NO PROGRAMADAS 29.- EXPLICAR CADA UNO DE ELLOS PROGRAMADAS: Se aplican a problemas estructurados o rutinarios. NO PROGRAMADAS: Son situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de una nat uraleza no repetitiva. NOTA: No se de be de olvidar q ue las condiciones de la toma de decisiones son tres : CERTEZA, INCERTIDUMBRE y RIESGO. La toma de decisiones rara vez es sencilla s encilla por eso se dice q ue el e jecutivo exitoso no es aquella persona que adivina correctamente. 30.- ¿CUÁLES SON LAS CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE? 1) Análisis de riesgos: Es conocer la magnitud y la nat uraleza del riesgo antes de asumir la elección de un curso de acción c uantitativa y estadísticamente. 2) árboles de decisiones : Presentan ba jo la forma de un árbol, los puntos de decisión, los acontecimientos fort uitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos posibles, donde uno puede apreciar las alternativas posi bles. 3) Teoría de la preferencia : Se basa en la idea de q ue las actitudes individuales hacia el riesgo varían. #.- Actitudes hacia el riesgo es decir, que corres más o menos riesgo ##.- Riesgo personal o curvas de preferencia: a) APOSTADORES A POSTADORES b) AVERSIÓN 31.- ¿DE QUE DEPENDE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN? La importancia de una decisión depende del alcance de responsabilidad que se tenga, pero todos los niveles  jerárquicos de una empresa deben de ver que sean necesarios y correctos por lo que hoy en día se de ben de apoyar en los diversos sistemas computacionales como los sistemas de apoyo de decisiones. 32.- SISTEMAS COMPUTACIONALES QUE APOYAN A LA TOMA DE DECISIONES?

@)

SAD : Que es el empleo de comp utadoras para facilitar el proceso de la toma de decisiones en tareas semiestructuradas. @)) S I G : Son los sistemas de información general. 32.- ELEMENTOS ESENCIALES EN LA TOMA DE DECISIONES? La creatividad y la innovación q ue en s u con junto son la capacidad y el poder para desarrollar nuevas ideas. 34.- ¿QUÉ SON LOS PLANES? PLANES: Son el res ultado de la planeación y p ueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el f uturo y las especificaciones necesarias para realizarlos. 35.- CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES EN CUANTO AL PERIODO DE SU REALIZACIÓN 1.- ac/p = Tiempo menos o ig ual a un año. 2.- al/p = Tiempo mayor a tres años. 3.- am/p= Tiempo de 1-3 años. 36.- ¿CUÁLES SON LOS TRES TIPOS DE PLANES EN LA ORGANIZACIÓN?, EXPLICARLOS. - Estratégicos: Cuando se establecen en el nivel más alto de la empresa y determinan la asignación de rec ursos en toda la organización. e j. el presupuesto de resultado. - Tácticos o departamentales: Aq uellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. e j. el presupuesto de ventas. - Operativos: Son pres upuestos para cada departamento. e j. presupuesto para la sección de mantenimiento. mantenimiento. 37.- TÉCNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA PRESENTARLOS a) MANUALES b) DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO c) GRÁFICAS DE GANTT d) PROGRAMAS 38.- ¿QUÉ ES UN MANUAL? El término manual significa folleto, libro, carpeta en los q ue se enc uentran sistemáticamente un buen con junto de elementos administrativos q ue son de un fácil mane jo y tienen un fin concreto: Orientar y uniformar la cond ucta que se presenta en cada gr upo humano en la empresa. 39.- ¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA ORGANIZACIÓN? ° Manual de objetivos y políticas ° Manuales departamentales ° Manuales del empleado o de bienvenida ° Manuales de organización 40.- ¿QUÉ ES UN MANUAL DE OBJETIVOS Y POLÍTICAS? ° Manual de objetivos y políticas: Es un con junto de objetivos propios de la

empresa expresados políticamente y algunas veces acompañados de reglas m uy generales que ayudan a aplicar esas políticas. 41.- ¿QUÉ ES UN MANUAL DEPARTAMENTAL? ° Manuales departamentales: Aquellos en los que se recogen todas las políticas, reglas correspondientes a cada departamento. 42.- ¿QUÉ ES UN MANUAL DE BIENVENIDA BIENVENID A O DEL EMPLEADO? ° Manuales del empleado o de bienvenida: Son aquellos que le dan al nuevo ingresante una embarradita de lo q ue es la empresa en s u con junto, presentándoselo en forma de folleto q ue le sirva como especie de g uía. Suelen recoger todo lo q ue les interesa conocer a los empleados en general, al ingresar a la empresa. 43.- ¿QUÉ ES UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN? ° Manuales de organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización. 44.- ¿PARA QUE SIRVEN LOS DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO? Sirven para representar, analizar, me jorar y/o explicar un procedimiento. Se consideran como instrumentos de simplificación si mplificación.. 45.- ¿CUÁLES SON LOS SIGNOS QUE SE UTILIZAN EN ESTE PROCESO Y FLUJO? ~ Operaciones: Escribir documentos, hacer cálc ulos, sellar, registrar,... ~ Transportes: llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, etc. ~ Inspecciones: Revisar cuentas, analizar informes etc. ° ~ Demoras: Cartas de jadas en charola de salida, documentos en espera de s u trámite. ~ Almacenamientos: Doc umentos en el archivo... 46.- ¿PARA QUE OTRA COSA SIRVEN ESTOS DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO? Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal q ue p ueda apreciarse separadamente cada uno de s us casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. 47.- PASOS A SEGUIR EN EL DIAGRAMA DE PROCESOS 1.- Hacer la ho ja respectiva, c uyo encabezado tendrá datos de identificación del proceso. 2.- El c uerpo consta de 5 col umnas para los símbolos anteriores, 1 para la descripción breve del trámite, 2 para las distancias de los transportes y min utos de demora y 1 para o bservaciones. 3.- Se anota la descripción de los pasos del proceso y se marcan p untos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea. 4.- Se obtienen los totales, una vez terminada la descripción del proceso las operaciones, transportes, inspecciones, demoras, así como el tiempo perdido en el almacenamiento. 5.- los totales nos indican el tipo de acción q ue conviene tomar para un análisis más prof undo y cambiar aq uellos aspectos que nos pueden afectar en un tiempo determinado.

48.- ¿QUÉ OBJETO TIENE LA GRÁFICA DE GANTT? Tienen por objeto controlar la e jecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. coordinadamente. 49.- ¿QUÉ ES UN PROGRAMA? Son planes en los q ue no solamente se fi jan los objetivos y la sec uencia de operaciones, si no que pueden ser generales o partic ulares lar es según se refieran a toda la empresa empre sa o a un departamento de una empresa, pueden ser también a corto y largo plazo, ya sea para un mes, 2. 3 o hasta a un año y los q ue exceden de un año. 50.- ¿QUÉ BUSCAN LAS TÉCNICAS DE TRAYECTORIAS CRÍTICAS? Buscan planear y programar en forma gráfica y c uantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas que tienen el mismo fin y origen. PERT, CPM, RAMPS. 51.- ¿FINALIDAD DE LA APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN R.H.? Es asegurar que la organización consiga y retenga la cantidad de R.H. q ue requiere y esté en capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficits potenciales de las personas. 52.- ACTIVIDADES DE LA PLANEACIÓN EN R.H. 1.- Proyección de la demanda: Estimación de las necesidades f uturas de RH de acuerdo con los planes empresariales estrat égicos y las proyecciones de f uturos niveles de actividad. actividad. Estas necesidades se expresan tanto en num. de personas como en capacidades y experiencias req ueridas. Debe de eval uarse cualquier cambio en el con junto de capacidades o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que sur ja de los cambios tecnológicos o de otra clase q ue se haya incorporado en el plan estrat égico. de tal manera q ue se puedan reclutar, entrenar, y desarrollar los RH que va a utilizar la organización. organización. 2.- Proyección de la oferta: Estimación a bace del análisis de la oferta de personas tanto internas como externa a la organización. 3.- Determinación de los req uerimientos de RH: Análisis de las proyecciones de las demandas y ofertas para identificar necesidades o excesos f uturos de personal. 4.- Planeación Planeación de la acción: acción: Preparar y poner poner en práctica planes para para satisfacer las necesidades f uturas de RH o para enfrentar los excesos. 53.- ¿QUÉ CONSTITUYE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN? La parte esencial e indispensable para el incremento de la prod uctividad y la reducción de los costos de producción. (Requiere que los gerentes decidan que producto y servicio de ben de fabricar, así como y c uando prod ucirlos.) 54.- ¿QUÉ PUNTOS CUBRE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN? 1.- Satisfacer a tiempo necesidades del mercado señalados por el departamento de

ventas. 2.- Obtener el mayor aprovechamiento del tiempo de la mano de o bra. 3.- Obtener el mínimo de tiempo en los procesos para una entrega más rápida a la clientela. 4.- Obtener el mayor aprovechamiento de las instalaciones, maq uinaria y el eq uipo y herramientas. 5.- Controlar la eficiencia y los costos de man ufactura y ensamble. 6.- Obtener el mayor aprovechamiento de los materiales. 55.- ¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA? Pres upuestar el Capital, la planeación de las utilidades y de la liq uidez, representa la evaluación y res umen cuantitativo de las diversas actividades de la planeación incl uyendo el programa de desarrollo de empresas. 56.- ¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA? -Da oport unidad para una eval uación de viabilidad muy objetiva. - Traduce la información de la investigación de mercados a programas de ventas. - Incorpora las operaciones y planes organizacionales a categorías de gastos. - Muestra necesidades necesid ades de efectivo de la empresa empres a en el tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de inversión. 57.- PUNTOS QUE CUBRE LA PLANEACIÓN FINANCIERA 1.- Necesidades de inversión de capital: Indica los activos de capital neces arios para establecer la empresa. 2.- Análisis de equilibrio: Es una forma de determinar el nivel de ventas y producción que cubrirá los costos. 3.- Pronósticos de utilidades y pérdidas: Refle jan la rentabilidad potencial de la operación comercial. 4.- Pro forma de análisis de fl ujo de efectivo: Detalla la cantidad y el tiempo en q ue se esperan ingresos y egresos de efectivo. 5.- Pro forma de estado de sit uación financiera: Refle ja el aumento de utilidades y ganancias ganancias retenidas además ade más del balance de las de udas decrecientes al irse pagando estas. 6.- Registro de historial: Se refiere a los estados de sit s ituación financiera y declaraciones de ingresos de curso. 58.- PUNTOS QUE CONSTA LA PLANEACIÓN DENTRO DE MERCADOTECNIA 1.- Res umen para los directivos: Dar o bjetivos y recomendaciones más importantes. 2.- Situación act ual de mercadotecnia: Describe la naturaleza del mercado, meta y la posición en que se encuentra la empresa. 3.- Peligros y oport unidades: Se harán previsiones, visualizaran riesgos y oportunidades que representan el producto. 4.- Objetivos y problemas: Una vez analizados los peligros y oport unidades se podrán fi jar los objetivos y considerar los problemas que los afectarán. 5.- Estrategias de mercadotecnia: La constit uyen los instrumentos de mercadeo con las cuales la unidad de negocios confía alcanzar s us objetivos.

6.- Programas Programas de acción: Intervienen programas específicos q ue contestan las siguientes preguntas: ¿Qué deberá de hacerse?, ¿Cómo? ¿Quien se encargará de hacerlo?, ¿Cuánto costará?. 7.- Presupuestos: Se refiere a una proyección del estado de perdidas y ganancias. 8.- Los controles: Son aq uellos que se aplicaran para vigilar vigilar el avance avance del plan. plan. Se examinan los res ultados y detectara c uales negocios no están consig uiendo metas. 60.- ¿DE DONDE VIENE LA PALABRA ORGANIZACIÓN? Del griego Organon q ue significa instrumento. 61.- ¿QUÉ USO LE DA LA LENGUA A LA PALABRA? De organismo 62.- DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN SEGÚN AGUSTÍN REYES PONCE Es la estr uctura técnica de las relaciones que de ben de existir entre las f unciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr s u máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. 63.- ¿A QUÉ 4 ASPECTOS ESPECÍFICOS SE REFIERE LA ORGANIZACIÓN? 1.- A la estr uctura, donde es quizá la parte más típica de los elementos q ue corresponden a la mecánica administrativa. 2.- Se refiere a como de ben de ser las f unciones, las  jerarquías y actividades. 3.- A las f unciones, niveles o actividades q ue están por estr uct urarse; más o menos remotamente, ve al f uturo inmediato o remoto. 4.- La organización constit uye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, c uando la organización organización está terminada sólo resta re sta act uar, integrando, dirigiendo y controlando. 64.- CINCO PROPÓSITOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 1.- Es de carácter contin uo, donde la empresa y s us recursos  jamás se puede decir que están s ujetas a cambios constantes. 2.- Es un medio al través del cual se establece la me jor manera de lograr los o bjetivos del grupo social. 3.- S uministra los métodos para q ue se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esf uerzo. 4.- Evita la lentit ud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la d uplicidad de los esf uerzos, al delimitar f unciones y responsabilidades. 65.- ¿QUÉ DESCRIBE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN? El marco de la organización. 66.- ¿QUÉ ES EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN? - Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. - El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, am biente.

67.- DOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN MECÁNICA: Comple jidad, formalización, centralización, es más efectiva en ambientes estables. ORGÁNICA: Ba ja comple jidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos. 68.- ¿QUÉ ES NECESARIO APLICAR SIMULTÁNEAMENTE PARA LLEVAR  A CABO EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN? La técnicas y los principios organizacionales, organizacionales, así como delimitar que tipo de organización organización es idónea idóne a en la sit uación específica que se esté mane jando. 69.- MENCIONAR Y EXPLICAR LAS ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN -- DIVISIÓN DEL TRABAJO: Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del tra ba jo, se divide en  jerarquización y departamentalización. -- COORDINACIÓN: Sincronización de rec ursos y esf uerzos de un grupo social para lograr los objetivos. 70.- FACTORES DE LOS CUALES DEPENDE LA DETERMINACIÓN DE LA CLASE DE ORGANIZACIÓN MÁS ADECUADA Giro o magnit ud de la empresa, Rec ursos, Objetivos, Tipo, y Vol umen de producción. 71.- TIPOS DE ORGANIZACIÓN MÁS USUALES 1.- LINEAL O MILITAR  2.- FUNCIONAL O DE TAYLOR  3.- LINEO FUNCIONALES 4.- STAFF 5.- COMITÉS 6.- MATRICIAL 72.- ¿EN QUIÉN SE CONCENTRA LA ACTIVIDAD DECISIONAL? En una persona quien toma las decisiones y tiene la responsa res ponsabilidad básica del mando. 73.- ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE QUE SE CONCENTRE ASÍ LA TOMA DE DECISIONES? a) MAYOR FACILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES b) NO HAY CONFLICTOS DE AUTORIDAD c) ES CLARO Y SENCILLO D) ES ÚTIL EN LAS PE QUEÑAS EMPRESAS e) LA DISCIPLINA ES FÁCIL DE MANTENER. 74.- ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE QUE SE CONCENTRE ASÍ LA TOMA DE DECISIONES? 1.- ES RÍGIDA E INFLEXIBLE I NFLEXIBLE 2.- LA ORGANIZACIÓN DEPENDE DE HOMBRES CLAVE 3.- NO FOMENTA LA ESPECIALIZACIÓN

4.- LOS EJECUTIVOS ESTÁN SATURADOS DE TRABAJO, NO SE DEDICAN A LABORES DIRECTIVAS SI NO QUE DE OPERACIÓN SIMPLEMENTE. 75.- ¿QUIÉN CREÓ LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y EN QUÉ CONSISTE? Frederick Taylor y consiste en dividir el tra ba jo y establecer la especialización de manera de que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero e jecuten el menor número de f unciones. 76.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 1.- Mayor especialización 2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona 3.- La división del tra ba jo es planeada. 4.- El traba jo manual se separa del intelect ual 5.- Disminuye la presión sobre un sólo  jefe. 77.- DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 1.- Dificultad de localizar y fi jar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los traba jadores. 2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo q ue origina conf usión. 3.- la no clara definición de a utoridad da lugar a rozamientos entre  jefes. 78.- TIPOS DE ORGANIZACIÓN QUE SE COMBINAN EN LA ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a trav és de un sólo  jefe para cada f unción especial. FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una f unción, es mas aplicable en las empresas. 79.- ¿QUÉ ES STAFF Y POR QUÉ SURGE? Surge como consec uencia de las grandes empresas e mpresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ay uda en el mane jo de los detalles. 80.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL STAFF Venta ja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran f uera de la organización, por lo q ue el pago de IMSS y demás prestaciones no son necesarias. Desventa j a: Se paga mucho por s us servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de as untos de la empresa con otras. 81.- ¿QUÉ SON COMITÉS? Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. e ncomiendan. 82.- ¿CLASIFICACIÓN DE LOS COMITÉS DIRECTIVO: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los as untos que surgen de la misma. EJECUTIVO: Es nombrado por el comit é directivo para e jecutar los ac uerdos. DE VIGILANCIA: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.

CONSULTIVO: Integrado por especialistas q ue emiten dictámenes sobre asuntos que le son cons ultados. 83.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS Venta ja: Las decisiones se toman con gr upos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por e jemplo gobierno, directivos, obreros, etc. Desventa ja: Las decisiones se tardan en tomar p ues son varios intereses q ue se  juegan. 84.- ¿EN QUE CONSISTE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL? En combinar la departamentación por proyecto con la de f unciones. 85.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL 86.- ¿QUÉ SON TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN? Herramientas necesarias para llevar a ca bo una organización racional, indispensables durante el proceso de la organización aplica bles a las necesidades de cada grupo social. 87.- ¿QUÉ SON ORGANIGRAMAS? Representaciones gráficas de la estr uctura formal de una organización q ue muestran las interrelacionares, las f unciones, los niveles  jerárquicos, las obligaciones y la autoridad. 88.- CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Objeto, área y contenido. 89.- FORMAS DE PRESENTAR LOS ORGANIGRAMAS Y EXPLICAR CADA UNO 1.- VERTICAL: Los niveles  jerárquicos quedan determinados de arriba hacia aba jo. 2.- HORIZONTAL: Los niveles  jerárquicos se representan de izquierda a derecha. 3.- CIRCULAR: Los niveles  jerárquicos van desde el centro hacia la periferia. 4.- MIXTO: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical. 90.- ¿QUÉ ES UN MANUAL? Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, s istemática, información sobre la organización de la empresa y p ueden ser de : Políticas, departamentales, bienvenida, organización, organización, procedimientos, contenido múltiple, técnicas y de puesto. 91.- ¿POR QUÉ SON DE GRAN UTILIDAD LOS MANUALES? Porque informan y controlan el c umplimiento de las f unciones de la empresa, limitan actividades, responsabilidades y f unciones, aumenta la eficiencia de los empleados, ayudan a la coordinación y evitan la d uplicidad y las f ugas de responsabilidad, son una base para el me joramiento de los sistemas y reducen costos al incrementar la eficiencia.

92.- ¿QUÉ DEBE DE CONTENER EL FORMATO Y LOS ÍNDICES DE LOS MANUALES? 1. Índice, 2. Objetivos y antecedentes del man ual, 3. Cada sección debe de llevar la fecha en q ue se termine, emita y q uede vigente, 4. Nombre de las personas q ue intervinieron en la elaboración del manual. 5. Debe de llevar instr ucciones para hacerlo más comprensible. 6. Redacción clara, concisa y ordenada 7. Complementarse con gráficas 93.- ¿QUÉ EXPLICAN LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN? ORGANI ZACIÓN? Los detalles más importantes de la organización como son los o bjetivos y políticas generales de la organización, s u historia, f unciones, nombres de los departamentos, responsabilidades, organigramas. 94.- CARACTERÍSTICAS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTALES Son más específicos, de ac uerdo al departamento de q ue se trate y contienen los objetivos y políticas, organigramas del departamento, gráficas gráficas de fl ujo, análisis de puestos y reglamentación. reglamentación. 95.- DIFERENCIAS O SIMILITUD QUE TIENEN LOS MANUALES ÍNTER  DEPARTAMENTALES DEPARTAMENTALES Y DEPARTAMENTALES. Son similares en cuanto a s u contenido a los departamentales, comprenden todos los departamentos de la organización, organización, descri ben los procedimientos y la relaciones rel aciones que abarcan dichos departamentos. 96.- ¿CÓMO SE LES LLAMA A LOS DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO Y DE FLUJO? Flujoramas 97.- ¿CÓMO SE LES DEFINE? Es la representación gráfica q ue muestra la sucesión de los pasos que consta un procedimiento, simplificando el traba jo, la posibilidad de adaptar la sec uencia de las operaciones para una me jor circulación física, eliminar demoras, una me jor distribución de la planta. 98.- DIVERSOS TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS Gráfica de fl ujo de operaciones Gráfica esquemáticas de flujo Gráfica de ubicación de equipo Gráfica de fl ujo de formas 99.- ¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES? Los puestos que integran un departamento para lograr la división de f unciones y me jorar la estr uctura de los grupos de traba jo.

100.- ¿VENTAJAS DE ESTA CARTA DE DISTRIBUCIÓN? - Definir la nat uraleza de los tra ba jos y los departamentos q ue corresponden, - Eliminan la duplicidad e ineficiencia en el tra ba jo, - Distribuye las cargas de tra ba jo de los distintos p uestos, - Delimita f unciones evitando f ugas de responsabilidad. 101.- ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO? Es una técnica en la que se clasifican las labores que se desempeñan en una unidad de traba jo específica e impersonal, i mpersonal, así como las características, conocimientos, conocimientos, aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña. 102.- OBJETIVOS DE UN ANÁLISIS DE PUESTO - Me jorar los sistemas de tra ba jo - Delimitar f unciones y responsabilidades - Evitar f ugas de autoridad y responsabilidad - Fundamentar programas programas de entrenamiento e ntrenamiento - Me jorar la selección de personal 103.- ¿QUÉ CONTIENE UN ANÁLISIS DE PUESTO? DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Determinación técnica de lo que el traba jador debe de hacer, definición breve y precisa del p uesto, detalle de las actividades q ue se realizan re alizan.. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO: Req uisitos que debe de tener el tra ba jador: escolaridad, conocimientos, requisitos físicos, legales, personales, de personalidad pers onalidad,, esf uerzo, responsabilidad y condiciones de traba jo. 104.- ¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO? Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una f unción con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esf uerzo, dando l ugar a la especialización y perfeccionamiento en el tra ba jo. 105.- ¿QUÉ ES UNA DEPARTAMENTACIÓN? Es la división y agr upamiento de las f unciones y actividades en unidades específicas en base a su similitud. 106.- SECUENCIA A SEGUIR PARA UNA DEPARTAMENTACIÓN 1.- Lista de todas las f unciones de la empresa 2.- Clasificación 3.- Agrupación por orden  jerárquico 4.- Asignar actividades a cada una de las áreas o deptos. 5.- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las f unciones y los puestos. 6.- Establecer líneas de comunicación 7.- El tamaño, tamaño, la existencia, y el tipo de organización de un depto. deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa. 107.- ¿QUÉ ES JERAR QUIZACIÓN? Es la disposición de las f unciones de una organización por orden de rango y/o grado de importan i mportancia. cia.

108.- ¿QUÉ SON LOS NIVELES JERÁR QUICOS? El con junto de órganos agr upados de ac uerdo con el grado de a utoridad y responsabilidad que poseen, independientemente de la f unción que realicen. 109.- ¿CÓMO SE CARACTERIZA LA LÍNEA DE MANDO O AUTORIDAD? Por la actividad decisional que está a manos de una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. 110.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LÍNEA DE MANDO? 111.- ¿EN QUÉ CONSISTE LA AUTORIDAD FUNCIONAL? De Frederick Taylor, consiste en dividir el traba jo y establecer la especialización de manera que cada hombre que traba ja en la empresa, e jecuten el menor número de f unciones. 112.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA AUTORIDAD FUNCIONAL? 113.- ¿QUÉ ES UNIDAD DE MANDO? Un centro de autoridad y decisión, donde cada f unción debe de asignarse un sólo  jefe y que los s ubordinados no deberán de reportar a más de uno. 114.- ¿QUÉ ES AUTORIDAD? Es el derecho que posee un individuo de guiar instrucciones que sus s ubordinados deberán de acatar. 115.- ¿QUÉ ES DELEGACIÓN? Concesión de autoridad y responsabilidad para act uar. Es la a asignación asign ación a un subordinado de responsabilidad o autoridad para c umplir con un objetivo, o realizar una tarea para o btener un resultado específico. 116.- ¿PARA QUE SE NECESITA LA COMUNICACIÓN EN UNA EMPRESA? Para dif undir, establecer y desarrollar los planes para lograr organizar organizar los recursos en la forma más eficaz y eficiente. 117.- ¿A QUÉ DEBE DE CORRESPONDER CADA GRADO DE RESPONSABILIDAD? Al mismo grado de a utoridad con que se cuente. 118.- ¿A QUÉ NOS AYUDA LA ARMONÍA Y LA SINCRONIZACIÓN SINCRONI ZACIÓN DE LAS DIVERSAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN? En la integración de la empresa y s u dirección hacia objetivos generales. 119.- ¿POR QUÉ ES CONVENIENTE TRAMOS DE CONTROL CONT ROL ESTRECHOS? Porque facilitan el traba jo, existe mayor dominio en las actividades, en la comunicación y existe una dirección y orientación. 120.- ¿A QUÉ SE REFIERE LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL?

La horizontal: Se da en los niveles  jerárquicos seme jantes y la vertical fl uye en un nivel administrativo s uperior a un inferior o viceversa. 121.- ¿PARA QUE NOS SIRVE LA COORDINACIÓN? Para interrelacionar las áreas o actividades de la organización buscando un equilibrio. 122.- PASOS DEL PROCESO DE DELEGACIÓN 1.- Asignación de deberes, 2.- Delegación de a utoridad, 3.- Asignación de responsabilidad 4.- Creación de confiabilidad. 123.- ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN? Proceso a trav és del cual se transmite y reci be información en un grupo social. 124.- ¿QUÉ ES CENTRALIZACIÓN? Sistema de organización en el q ue las decisiones más importantes las toman los niveles más altos. 125.- ¿QUÉ PUEDE PASAR CON UN TRAMO DE CONTROL SATURADO O EXTENSO? Se pierde comunicación, hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las f unciones, el  jefe del tramo tendrá una saturación de traba jo. 126.- ¿QUÉ ES DESCENTRALIZACIÓN? Un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles ba jos de la  jerarquía. 127.- CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN En formal e informal y estas a s u vez pueden ser vertical, horizontal, ver bal y escrita. 128.- ¿POR QUÉ DEBE EXISTIR E QUILIBRIO ENTRE RESPONSABILIDADAUTORIDAD? Porque cuando se asignan determinados traba jos se espera una responsabilidad y sería absurdo no conferir la a utoridad necesaria para poder llevarlo a ca bo. 129.- PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN EN UNA EMPRESA Llevar a ca bo el cambio de información entre la gente para q ue influya en las decisiones que se tomen en cuenta en la empresa. Bibliografía

TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION (TGA) La teoría organizacional comprende el estudio comparativo entre la teoría clásica, la escuela estructuralista, el enfoque sistemático, el enfoque contingente y en general de todas las corrientes que estudian a las organizaciones. SERGIO FERNÁNDEZ Y RODRIGUEZ La teoría general de la administración es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la la administración administración en general. La TGA se encarga del estudio de las organizaciones. La TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organización desde el punto de vista de interacción e interdependencia entre las cinco variables principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnología y Ambiente. El comportamiento de éstas es sistemático y complejo, cada cual influencia y es influenciado por los otros componentes. La modificaciones en uno de ellos provoca modificaciones en mayor o menor grado en los demás. NOTA: Se dice que algo es formal cuando esta dentro de una organización.

 Administrador: La organización es una ordenac ión sistemática de personas realizada para alcanzar un objetivo específico. Un ejemplo son las universidades, escuelas, gremios, oficinas gubernamentales, iglesias, grandes corporaciones. Características Característi cas comunes de las organizacione organizaciones s 1.-

Tienen un propósito definido, 2.- Este se expresa en términos de una meta. 3.- Están compuestos por personas. 4.- Arreglo estructural, sistemático que define y limita el comportamiento de sus miembros.  Administradores que trabajan en una organización no siendo todos l os miembros de esta. Miembros de la organización OPERATIVOS: Trabajan en cualquier tarea o trabajo sin tener que supervisar 

personas.

ADMINISTRADORES: Dirigen actividades de otros. 1a. línea: Supervisores, planta capataz y equipo atlético entrenador. Nivel medio: Jefe de departamento, líder de proyecto, jefe de unidad,

administrador de distrito. Nivel alto: Vicepresidente, presidente canciller, director administrativo, etc. unidad como una empresa. Es decir es un conjunto de SISTEMA: Es una unidad elementos interrelacionados entre sí para el logro de los objetivos.

Sólo logra objetivos------Acto administrativo. Grupo de personas se convierten en organización ---Clara organización---Logro organización- --Logro de los objetivos en el organismo social. Cualquiera que sea el nivel que ocupe el dirigente dentro de un organismo social tendrá determinado grado de responsabilidad en la administración del organismo. Todo dirigente de un grupo al tratar de lograr los objetivos con la colaboración de otros se convierte en administrador profesional. El empírico se guía por su experiencia, conocimientos, filosofía, para dirigir al grupo. Su administración administración puede ser ser deficiente o eficiente. Debe de poseer un conjunto de conocimientos sistematizados para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades del grupo con el fin de lograr los objetivos. El estudio de la administración sirve para que la persona pueda lograr sus objetivos personales mejorando sus actos administrativos. La administración comprende la la interrelaci ón de hombres y recursos recursos para el logro de los objetivos. Existe una dirección hacia objetivos a través de personas mediante técnicas y dentro de una organización de ahí se utiliza el proceso administrativo para todo esto de donde se deriva una serie serie de pa sos interrelacionados que llevan a una función. La administración es el subsistema dentro del sistema organizacional, que comprende a toda la organización y es la fuerza que enlaza a todos los demás subsistemas. Una

organización comprende de la coordinación de:

a) Recursos materiales, humanos y financieros para el logro de los objetivos. b ) Relacionar a la organización con su ambiente y responder a las necesidades de la sociedad. c) Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar  sus fines individuales y colectivos. d) Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, organizar, instrumentar, y controlar. e) Desempeñar varios roles interpersonales de información y descripción. Sistema y subsistema s ubsistema ¿Qué es un sistema? Es un conjunto de elementos interrelacionados entre

sí. Ciencias que apoyan a la administración: Informática, contabilidad,

sociología, filosofía, economía, derecho, geografía, Matemáticas, estadística, e investigación de operaciones, ingeniería industrial, entre muchas otras. ¿Qué es un subsistema? Son partes interrelacionadas que trabajan dependientes e independientes independientes a la par con otro subsistem a para lograr un subsistema. La organización esta orientada a ciertas ciertas metas de individuos. Subsistema psicosocial son individuos que se organizan socialmente.

¿Qué implica la dirección hacia los objetivos? ob jetivos? Se habla de autoridad,

de responsabilidad, motivación, liderasgo, donde hay una persona que dirige a los empleados para llegar a los objetivos de la organización por medio de los instrumentos tecnológicos, financieros. Al ver a la organización como un sistema, podemos decir que es:

a) Un subsistema incierto en su medio b ) Orientado hacia ciertas metas, individuos con cierto propósito, incluyendo: c) Un subsistema técnico en el que los individuos utilizan conocimientos, técnicas, equipos e instalaciones d) Un subsistema estructural en donde los individuos trabajan juntos en actividades integradas, e) Un subsistema psicosocial en donde los individuos se interrelacionan socialmente y son coordinados por: f) Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.

 Administración De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación navegación,, búsqueda Para otros usos de este término, véase  véase  Administración (desambiguación).

La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada de la planificación, organización, organización, dirección y control  de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización organización,, con el fin de obtener el máximo  beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización organización..

Adminis

ción mode na de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente (en portugués).   

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Descomponi Descompon iendo l def inici n ant anter ior se tiene tiene:: y

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Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro 1 d e la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cu enta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, gen eran un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y perman ent e. Organizar: Respond e a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tar ea, implica diseñar el organigrama d e la organización definiendo responsabilidad es y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tar ea; ¿c ando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio io,, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secu encia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión e jercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y tambiénintuiti también intuitivos de Toma de decisiones es.. Contr Contro olar: Es la medición del desempeño de lo e jecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organiza ción entera es evaluada, mediante un sistema de Control de £  

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gestión tión;; por otro lado también se contratan auditoría s externas, donde se analizan y controlan las dif erentes áreas funcionales de la organización.

l objeto de estudio de la Admi Administraci raci n son las organ organii ac aciiones ones;; por l por lo tant anto es apli aplicab cablle a Empresas pr i adas y públi púb licas cas;; Ins Instit tit ciones púb públi licas cas y organ organiismos est estatales es,, y a las di distin tintas instit nstit ciones pr i adas. Por e jemp  jempllo: iglesi esias; as; un unii ersi ersidades; dades; gob gobiiernos y organi organismos muni munici pal  pales, provi provinci nciales, naci naciona onalles; es; hosp hospit itaales; es; fundaci fundac iones, et etc; y a todos los ti pos  pos de empresas pr ivadas; vadas; e incl ncluso las famili familias as y hogares. E

funcionales de estudio estudio de la Administración Áreas funcio y y

Administración financiera raó óFinanzas corporativas Administración comercial (mark (marketing tingó ómercadotecnia);

Organización clásica piramidal d e las organizaciones, por áreas funcionales . y y

Administración de la producción u operaciones; Administración de Recursos humanos;

como las áreas funci funciona onalles más caract caracter ísticas ticas;; pero tambi ambi n se pueden encont encon trar  depar tament amentos de: de: y y y y y y

Administración de las Tecnologías de Información Organización y método; método; Administración de la Planificación estratégica; Gestión del conocimiento nto;; Gestión de proyectos, Administración de la cadena de suministro y Logí stica;

etc, como las más frecuent frecuentes dent dentro de las organi organi aci aciones. La Admi Administraci raci n se rel relaci aciona est estrechament rechamen te con ot otras ci cienci encias como la Econom conomíía,

Contabilidad, Psicología Contabilidad, Psicología,, Sociología Sociología,, Política Política,, Matemáticas Matemáticas,, Estadística Estadística;; también con la Antropología,, Historia Antropología Historia,, Geografía y Filosofía Filosofía.. Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al s ervicio de la sociedad sociedad,, haciéndola mas productiva (eficiencia ( eficiencia), ), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia ( eficacia). ).

Contenido [ocultar ocultar]] y

1Desarrollo histórico 1.1Siglo XIX o 1.2Siglo XX o 1.2.1 eoría clásica 1.2.1.1 scuela de administración científica 1.2.1.2 scuela de administración clásica 1.2.1.3 scuela Empirológica de Ernest Dale 1.2.1.4 Escuela burocrática 1.2.2Escuela de relaciones humanas 1.2.3Escuela Estructuralista 1.2.4Escuela Conductista de la Administración 1.2.4.1 Escuela psicológica o Teoría Conductista 1.2.4.2 Teoría Desarrollo organizacional 1.2.5Teoría de la organización 1.2.6Escuela Sistemática de la Administración 1.2.6.1 Escuela Matemática 1.2.6.2 Escuela Situacional O Contingencial 1.2.6.3 Teoría de los sistemas 1.2.6.4 Escuela de Toma de Decisiones 1.2.7Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980 1.2.7.1 Escuela de Administración Estratégica 1.2.7.2 Teoría Z 1.2.7.3 Teoría de las limitaciones 1.2.7.4 Calidad total 1.2.7.5 eingeniería de procesos 1.2.7.6 Teoría de la E celencia 2Funciones o áreas funcionales de las organizaciones 3 roceso administrativo 4El papel del administrador 5Características de la administración 6Campo de aplicación 7Véase también 8 eferencias ¤  

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Desarrollo histórico

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides las  pirámides,, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras pri meras publicaciones donde donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamie acerca miento nto de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. industrial . Siglo XIX

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. precios . Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, Whitney, James Watt y Matthew Boulton, Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. traba jo. Para fines del siglo XIX, XIX, LéonWalras,, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de LéonWalras complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el  primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881 1881.. Siglo XX

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería ingeniería,, la sociología,, la psicología sociología la  psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.1 Teoría clásica

La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los  presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes corr ientes principales, estas distintas distintas escuelas tratan trata n de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administración : Escuela de administración científica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890 1890,, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor ( Taylor  (1911 1911), ), "El estudio

aplicado del movimiento" de Frank y LillianGilbreth (1917 ( 1917). ). En 1912 1912YoichiUeno YoichiUeno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el ³estilo Japonés de Administración´. Su hijo IchiroUeno fue un  pionero  pionero de la garantía de calidad japonesa. ja ponesa. Para la década década de 1930 hace su aparición el fordismo,, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company. fordismo Company . Escuela de administración clásica

Las primeras teorías t eorías comprensivas de la Administración Administración aparecieron alrededor de 1916 1916.. Primero, Henry Fayol, Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento comportamiento gerencial y estableció esta bleció los 14 principios de la administración en su libro ³Administración Industrial y General´: 1. Subor ubordin din ión d int res reses p rti ul res: res: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa. 2. Unid d de de Mand Mando o: En cualquier traba jo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. 3. Unid nida ad de irección: rección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo ob jetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. 4. Cent Centra rali li ación: ación: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la  jerarquía. 5. Jerarquí  erarquí a: La cadena de jefes va desde la má ima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la má ima autoridad. 6. División del trab rabajo: ajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su traba jo. 7. Autor utorid ida ad y resp respo onsa nsabilida bilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades . 8. Disc isciplina iplina: Esto depende de factores como las ganas de traba jar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento. 9. Rem emun unerac eración ión pers ersonal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equid uida ad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Esta stabilida bilidad y durac duración ión del pers ersonal en un cargo: cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Inic niciativa tiva: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este. 14. Espí ritu de equip equipo o: Hacer que todos traba jen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización . 

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Escuela Empirológica de Ernest Dale

Esta escuela plantea que la Administración no debe basarse solo en la experiencia  práctica que enunciaron los iniciadores inicia dores de la Administración, sino que se deben realizar  investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; también  plantean la enseñanza por medio de casos reales.

Escuela burocrática

El sociólogo alemán Max Weber ( Weber  (1864 ± 1920 ± 1920), ), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de  burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por  reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división di visión del trabajo detallada explícitamente. explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se  piensa que las burocracias son organizaciones organiza ciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades necesida des humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran  predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford Ford.. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que  presentaba la burocracia era era muy promisorio.  scuela de relaciones humanas E 

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro centr o de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron tratar on de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard Harvard,, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y Roethlisberger  y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933 1933,, los cuales con el tiempo se conocieron como ³los estudios de Hawthorne´, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, Electric, cerca de Chicago Chicago.. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro c entro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención at ención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra contra los jefes, le daban daba n cierto significado a su vida laboral y les ofrecían ofrecía n cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre hombre social (movido ( movido por por necesidades sociales, deseoso de relaciones relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve reli eve las necesidades

sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos,  pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron r evolucionaron la formación de los administradores. La atención at ención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer renac er el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios pr emios del grupo para complementar su enfoque e nfoque anterior en el individuo.  scuela E  structuralista E 

Esta escuela analiza las r elaciones elaciones que tienen las organizaciones or ganizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias influencia s del contexto en la organización; organiza ción; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones or ganizaciones y como influye el contexto en estos.Como principales protagonistas de esta escuela tenemos tenemos a RalfDahrendorf , RenateMaintz y AmitaiEtzioni AmitaiEtzioni.. La escuela estructuralista pretende pret ende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su s u estrutura como al recurso humano, abordando aspectos aspectos tales tal es como la correspondencia entre la organización formal e informal.  scuela E 

Conductista de la Admini Admini stración

Escuela psicológica o Teoría Conductista

Abraham Maslow, Maslow, Douglas McGregor y McGregor  y Frederick Herzberg, Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o  placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. c omplejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide de  pirámide.. Las necesidades materiales y de seguridad están está n en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presentó otro ángulo á ngulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas alternativa s sobre las personas y su posición posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría T eoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, organizaci ón, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.

Teoría Desarrollo organizacional

Teoría de la organización

La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico Económico que actúa racionalmente racional mente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, condu cta, sobre s obre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima i mportantísima y  permanente, para investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión. decisión.  scuela Sistemática de la Administración E 

Esta escuela agrupa en su seno s eno a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, Teoría de las Contingencias y la Teoría de los Sistemas y es representada por autores autor es como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito del todo, todo, en fin 2 el enfoque sistémico. Escuela Matemática

Esta escuela manifiesta que la toma t oma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemáticas; realiza modelos modelos matemáticos aplicados aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se divide divi de en dos ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert destacan  Norbert Wiener , Wiener , y Arturo Rosenblueth; Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal,, Teoría de colas, lineal colas, etc. Escuela Situacional O Contingencial

Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. toma. Se S e destacan autores como Hall, Harold Koontz, Koontz, Weihrich. Teoría de los sistemas

El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan prese ntan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertnalanffy, Bertnalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema

socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades a ctividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Escuela de Toma de Decisiones

Esta escuela manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, decis iones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard. Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980 Escuela de Administración Estratégica

Surge en la década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus s us actividades. 3 Los pioneros en esta disciplina dis ciplina fueron Peter Drucker quien Drucker  quien manifesto el pensamiento estratégico mediante unas simples  preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para pode poderr llegar (como).El (c omo).El otro pionero pionero fue Igor_Ansoff  Igor_Ansoff quien quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos nuevos mercados (Matriz ( Matriz de Ansoff ). ). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien Porter  quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias (Estrategias genéricas de Porter ) y una serie de matrices de análisis industrial, Análisis Porter de las cinco fuerzas, fuerzas, La Cadena de valor , etc. Teoría Z Teoría de las limitaciones Calidad total Reingeniería de procesos Teoría de la Excelencia Funciones y y y y y y

o áreas funcionales de las organizacione organizaciones s

Dirección de Recursos Humanos. Dirección de operaciones o Administración de la producción. Dirección estratégica. Dirección de Mercadotecnia. Dirección Financiera. Administración de las tecnologías de la información.

Proceso administrativo

La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, orga nización, dirección, coordinación, control.

Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado  para lograrlos. Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. part es independientes independientes de una Coordinación: Integración de las actividades de partes organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. sel eccionadas. as egurar que las actividades actividades reales se ajusten a las planificadas. Control: Proceso para asegurar El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente. Las funciones funciones o procesos detallados no son independientes, independientes, sino que están totalmente total mente interrelacionados. Cuando una una organización orga nización elabora un plan, debe ordenar su s u estructura  para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se a leje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, Final mente, del control realizado puede surgir una una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso. El papel del administrador 

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa empresa.. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un  presupuesto de gastos o una previsión una previsión de ventas, ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, grama, como se interpreta un balance un balance,, como se elabora la planificación y el control de producción, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, a dministración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecu a decuada. ada.

Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas,, asimismo Empresas asimis mo en casi todos los países país es del mundo existe existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA MBA.. Características Característi cas de la administración 1. Univer niverssalida lidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los ob jetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo (liderazgo y control. Es una ciencia que se basa en t écnicas viendo a futuro, coordinandocosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un ob jetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el e jército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos e xistentes. Espec specifi ificcida idad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se au xilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. Unid nida ad tem emp pora orall. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en ma yor o menor grado, todos o la ma yor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se de ja de mandar, de controlar, de organizar, etc. nida ad jerárqui jerárquica ca.. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, Unid participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración . Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo. Valor instr instrume ment nta al. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los ob jetivos establecidos. Amplitud de ejerci ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por e jemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc . Inter nterdis discciplinar iplinariiedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el traba jo. Está relacionada con matemáticas matemáticas,, estadística estadística,, derecho derecho,, economía economía,, contabilidad,, sociología contabilidad sociología,, Psicología Psicología,, filosofía filosofía,, antropología antropología,, ciencia política. Flexibilid exibilida ad.Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.  

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Campo de aplicación

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El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administración las habilidades y conocimientos que q ue desarrolles desarrolles te permitirán detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del traba jo de las personas. Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer me jor las cosas y a ser más efectivos en su traba jo. El campo de traba jo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como emprendedor independiente.

Véase también

Las principales teorías administrativas administrativas y sus enfoques Enviado por  c pelayo

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TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: y y

TEORIA CIENTIFICA  TEORIA CLASICA 

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

 ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA

-ORGANIZACIÓN FORMAL.

TEORIA NEOCLASICA

-PRINCIPIOS GENERALES DE LA  ADMINISTRACION.

TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRU ESTRUCTURALISTA CTURALISTA

-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD

ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y  ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRAC ADMINISTRACION. ION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALE SE INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA  ABIERTO.

EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRU ESTRUCTURALISTA CTURALISTA TEORIA NEOESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y  ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA  ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE DE LA CONTINGENCIA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración administración.. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol Fayol,, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partidos d e puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administracion,, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras administracion décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones organizaciones..

 Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administración científica, científica , desarrollada en los Estados Unidos,, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por Unidos ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente y gerente)) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo tiempo-patrón -patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones operaciones,, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de e sto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia Francia,, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (18411925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura estructura)) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización departamentalización.. Ese cuidado con la síntesis y  con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teóric a y  "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían Podrían resumirse en dos hechos genéricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,, reduciendo la imnestabilidad y la improvisación. producción 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la

competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, car gos, fijan funciones, estudian métodos de administración y  normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas y  técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo e n Europa Europa.. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas l as características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen elevado  volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a l as leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

 ADMINISTRACION CIENTIFICA  El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia i ndustrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición medición.. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR  Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina disciplina,, devoción al trabajo y al ahorro ahorro.. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. tarea . Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR  Primer Período de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. .- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". .- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicación Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. 2.  Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y  establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atm atmósfera ósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Período ..- 1911: "Principios de administración científica" - La racionalización del trabajo productivo debería e star acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse me diante un análisis científico y  depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA  Principios de la administración científica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:  1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.  2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y  mejor, de acuerdo con el método planeado.  3.Principio del control  del  control : controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.  4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea d isciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y  cronometrarlo para después de d e un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser eje cutado. 3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y  delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. 7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos e n niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y  y entrenamiento entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido común. 3.Mantener orientación y supervisión y supervisión competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantenerhonestidad 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia sea,  justicia social en el trabajo. 6.Mantenerregistros 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. adecu ados. 7.Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una u na de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos y  productos.. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:  1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado mercado..  2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.  3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios precios..

Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y   visualización.

 APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA  La teoría de la administración científica ci entífica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a: y y y

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:  1.Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio  1.Mecanismo poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y  ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función y  función del operario (tiempo y movimiento y movimiento). ). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como " una una distribución rígida y estática de piezas".  2.Superespecialización del operario : en la búsqueda de la eficiencia, la  2.Superespecialización administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división  y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo

que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las la s tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".  3.Visión microscópica del hombre : La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano  y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.  4.Ausencia de comprobación física comprobación  física:: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y  concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.  5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. organización. También interacciones entre muchas variables muchas  variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta rec eta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito.. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán éxito ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su com portamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y  y responsabilidad responsabilidad,, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y   jerarquía o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 ± 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de  bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad Seguridad:: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios inventarios,, registros balances, costos y  estadísticas.. estadísticas Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ellas.

 Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el ac to de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 1. 2. 3. 4. 5.

y y y y y

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de ac ción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Planificación Organización Dirección Coordinación Control

Estos son los elementos de la administración ad ministración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables local izables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.  Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y busca ndo obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose d e cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1.

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División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la l a moderna línea de montaje.  Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y  convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las i nfracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que u se un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre u na operación particular solamente de una persona persona.. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada h oy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta a lta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el e l momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan e rrores. 14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el e mpleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar e studiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era l a de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y  necesaria.

2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y  limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organizac ión puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizac ión militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administración para Urwick  Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Investigación Previsión Planeamiento Organización Coordinación Mando Control

Estos elementos o funciones constituyen la base d e una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

Elementos de la administración para Gulick 

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1.

2.

3. 4. 5. 6.

7.

Planeamiento (planning): es la tarea de trazar l as líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.  Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación documentación,, investigación e inspecciones. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal fiscal,, la contabilidad y  el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas de ntro de las cuales las funciones del administrador deberían ser aplic ada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administración para Urwick  Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:

1.Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

2.Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización ha sta cada individuo de  base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número de penderá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4.Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

 APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA  1.Enfoque simplificado de la organización formal : todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda

la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías teorías..

3.El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.. realismo

4.Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de al guna correlación razonable.

5.Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.

BIBLIOGRAFIA  CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999