Teoria Do ERP

Gestão Empresarial com

ERP Ernesto Haberkorn

Gestão Empresarial com ERP

Autor Ernesto Mário Haberkorn Capa Cesar Duarte da Silva Revisão José Cassio dos Santos Junior

Colaboração Adilson C. Mello Adriano Antonio Postal André Luiz Souza Gentil Armando Tadeu Buchina Eduardo Alexandre Nistal Georges Kontogiorgos Heraldo Conrado Hebling Luis Akira Tamura Marcos Pitanga Paladino Wagner Xavier

Dados de Catalogação na Publicação Haberkorn, Ernesto Gestão Empresarial com ERP São Paulo: 2003. ISBN: 85-903951-1-1

Outras Obras do Autor Introdução à Análise de Sistemas - 1969 O Computador e Processamento de Dados - 1975 O Computador na Administração de Empresas - 1985 Clipper - Modelos de Programas - 1990 Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicações Comerciais - 1998 Teoria do ERP - 1999 Contabilidade Inside ERP - 2000 Genoma Empresarial - 2001 MICROSIGA Software SA Av. Braz Leme, 1631 São Paulo - SP CEP 02511-000

Sumário Capítulo 1

9

A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial ............ 9 Sumário do Capítulo ............................................................. 9 Objetivos do aprendizado ..................................................... 9 Palavras-chave ...................................................................... 10 Globalização e Tecnologia da Informação .............................. 12

Capítulo 2

13

A Internet e a Evolução do ERP ....................... 13 Sumário do Capítulo ............................................................. 13 Objetivos do aprendizado ..................................................... 13 Palavras-chave ...................................................................... 14 Evolução do ERP .................................................................... 14 Como a Internet se Integra às Soluções de ERP ...................... 25 CRM Customer Relationship Management .......................... 26 Call Center ............................................................................ 27 e-commerce e Supply Chain Management (SCM) .................... 28

Capítulo 3

35

Funcionalidades do ERP ................................ 35 Sumário do Capítulo ............................................................. 35 Objetivos do aprendizado ..................................................... 35 Palavras-chave ...................................................................... 35 Funcionalidades Básicas de um Sistema de ERP .................... 36 Contabilidade ........................................................................ 37 Custos .................................................................................. 39 Compras ............................................................................... 42 PCP (Planejamento e Controle da Produção) .......................... 45 Faturamento ......................................................................... 46 Livros Fiscais ........................................................................ 47 Financeiro ............................................................................. 48 Folha de Pagamento .............................................................. 49 Ativo Fixo .............................................................................. 50 ERP Vertical ........................................................................... 50 Automação Comercial ........................................................... 50

Sumário

III

Sistemas de Apoio Logístico .................................................. 51 Gerenciamento de Projetos ................................................... 52 Gestão da Qualidade ............................................................. 52 Gestão Educacional ............................................................... 54 Manutenção de Ativos ........................................................... 55 Exportação ............................................................................ 56 Importação ............................................................................ 56 Gestão Hospitalar .................................................................. 57 Medicina e Segurança do Trabalho ........................................ 57 Plano de Saúde ...................................................................... 58 Controle de Direitos Autorais ................................................ 58 Gestão de Concessionárias .................................................... 59

Capítulo 5

60

BI - Business Intelligence............................... 60 Sumário do Capítulo ............................................................. 60 Objetivos do aprendizado ..................................................... 60 Palavras-chave ...................................................................... 60 Data Warehouse .................................................................... 61 Jornal da Empresa ................................................................. 66

Capítulo 6

69

Histórico e Evolução da Tecnologia .................. 69 Sumário do Capítulo ............................................................. 69 Objetivos do aprendizado ..................................................... 69 Palavras-chave ...................................................................... 70 Banco de Dados .................................................................... 71 Microinformática ................................................................... 75 Windows ............................................................................... 77 Redes .................................................................................... 77 Orientação a Objetos ............................................................. 80 Segurança e Internet ............................................................. 82 Web Services ......................................................................... 85

Capítulo 7

91

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ............. 91 Sumário do Capítulo ............................................................. 91 Objetivos do aprendizado ..................................................... 92 Palavras-chave ...................................................................... 93 Gerenciamento de Projetos e a abordagem do PMBOK 2000-Project

IV


Management Body of Knowledge ........................................... 94 Objetivo ................................................................................ 94 PMI Project Management Institute ...................................... 94 Introdução ao PMBOK ............................................................ 95 Exemplo de documentos de projeto ...................................... 97 Recorte da proposta do projeto ............................................ 99 Exemplo do resumo de alocação por recurso e referência para fluxo de caixa mensal ..................................................................... 102 Exemplo de cronograma ........................................................ 103 Documento de Validação de Consultoria Prestada ................. 104 Gestão da Integração do Projeto ............................................ 105 Gestão do Escopo do Projeto ................................................. 107 Gestão do Tempo .................................................................. 109 Gestão do Custo .................................................................... 112 Gestão da Qualidade ............................................................. 114 Gestão dos Recursos Humanos ............................................. 116 Gestão das Comunicações ..................................................... 119 Gestão dos Riscos ................................................................. 121 Gestão das Aquisições/Contratos .......................................... 124 Metodologia de Implantação .................................................. 127 Módulo Financeiro (Contas a Pagar e a Receber) .................... 132 Módulo Estoque/Custos ........................................................ 132

Capítulo 8

136

UML (Unified Modeling Language) .................. 136 MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) ..... 136 Sumário do Capítulo ............................................................. 136 Objetivos do aprendizado ..................................................... 137 Palavras-chave ...................................................................... 137 Modelagem de Sistemas Utilizando UML ................................ 138 Diagramas ............................................................................. 139 Diagrama de Caso de Uso ...................................................... 139 Diagrama de Classes ............................................................. 142 Associação ............................................................................ 142 Agregação ............................................................................. 143 Generalização/Especificação ................................................. 143 Dependência ......................................................................... 143 Diagrama de Interação .......................................................... 146 Diagrama de Seqüência ......................................................... 146 Diagrama de Seqüência da Geração de Pedido de Vendas ...... 148 Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação de Compras de Materiais ............................................................................... 149 Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação de Compras de

Sumário

V

Materiais de Consumo ........................................................... 150 Diagrama de Seqüência da Geração da Cotação de Compras de Materiais ............................................................................... 151 Diagrama de Colaboração ...................................................... 152 Diagrama de Colaboração da Formação de Preço de Venda dos Produtos ............................................................................... 153 Diagrama de Estados ............................................................. 155 Diagrama de Estado para a Classe Nota Fiscal de Saída .......... 156 Diagrama de Atividade .......................................................... 157 Diagrama de Atividade para os Objetos da Classe Solicitação de Compras ............................................................................... 157 Diagramas de Implementação ............................................... 159 Diagrama de Componentes ................................................... 159 Diagrama de Implantação ...................................................... 161 Modelagem de Dados Utilizando o MER (Modelo de EntidadeRelacionamento) ................................................................... 162

Capítulo 9

172

PDI - Plano Diretor de Informática .................. 172 Sumário do Capítulo ............................................................. 172 Objetivos do aprendizado ..................................................... 172 Palavras-chave ...................................................................... 173 1ª Fase - Levantamento ......................................................... 173 1.1 Situação Atual da Empresa ............................................... 173 1.2 Volume de Dados ............................................................ 174 1.3 Fluxo de Dados ................................................................ 174 Compras ............................................................................... 174 Faturamento ......................................................................... 176 Estoque ................................................................................. 180 Custo .................................................................................... 181 Planejamento e Controle da Produção ................................... 183 Financeiro ............................................................................. 185 Contabilidade ........................................................................ 188 Livros Fiscais ........................................................................ 189 Ativo Fixo .............................................................................. 190 Folha de Pagamento .............................................................. 191 2ª Fase Avaliação de Necessidades de Customização ........ 192 3ª Fase Avaliação dos Recursos Físicos ............................. 193 4ª Fase - Elaboração de Plano e Cronograma Macro ............... 194

Capítulo 10

196

Análise de Softwares de Gestão - ERP ............. 196 VI


Sumário do Capítulo ............................................................. 196 Objetivos do aprendizado ..................................................... 196 Palavras-chave ...................................................................... 196 Rotinas Genéricas ................................................................. 197 Gráficos ................................................................................ 201 Financeiro ............................................................................. 201 Contabilidade ........................................................................ 205 Estoque/Custo ...................................................................... 207 PCP Planejamento e Controle da Produção ......................... 210 Carga de Máquina .................................................................. 211 Compras ............................................................................... 212 Faturamento ......................................................................... 213 Fiscal ..................................................................................... 215 Ativo Fixo .............................................................................. 216 Folha de Pagamento e Recursos Humanos ............................ 216 Ponto Eletrônico .................................................................... 218 Lojas e Comércio Varejista .................................................... 218

Capítulo 14

220

Gestão Contábil e de Custos ......................... 220 Objetivos do aprendizado ..................................................... 220 Palavras-chave ...................................................................... 221 Contabilidade e Custos ......................................................... 222 Plano de Contas .................................................................... 222 Custos .................................................................................. 225 Custo Standard ..................................................................... 239 Custo Real On-Line ................................................................ 246 Movimentações e Lançamentos Contábeis ............................. 247 Custo Mensal ........................................................................ 251 Regime de Caixa .................................................................... 252 Custo Standard Puro ............................................................. 253 Custo Standard ..................................................................... 254 Índices Econômicos e Financeiros ......................................... 259

Capítulo 15

261

Gestão de Materiais ................................... 261 Sumário do Capítulo ............................................................. 261 Objetivos do aprendizado ..................................................... 262 Palavras-chave ...................................................................... 262 Lote Econômico ..................................................................... 263 Ponto de Pedido .................................................................... 270 Consumo Médio .................................................................... 273

Sumário

VII

MRP I Material Requirement Planning ................................. 277 Carga Máquina MRP IIManufactoring Resources Planning ...... 282 Rastreabilidade ..................................................................... 287

Capítulo 16

289

Gestão Administrativa ................................. 289 Sumário do Capítulo ............................................................. 289 Objetivos do aprendizado ..................................................... 289 Palavras-chave ...................................................................... 290 Vencimentos ......................................................................... 292 Títulos Provisórios ................................................................ 292 Compensações ...................................................................... 293 Operações Bancárias ............................................................. 294 Aplicações e Empréstimos ..................................................... 295 Moedas e as Desvalorizações Cambiais .................................. 295 Variação Monetária, Correção Integral e FASB: ....................... 296 Análise de Crédito e Controle de Inadimplência .................... 303 Orçamentos e a Contabilidade Financeira ........................... 304 Ativo Fixo .............................................................................. 305 Vida útil do bem ................................................................... 306 Reavaliação ........................................................................... 307 Baixas .................................................................................... 307 Ampliações e Reformas ......................................................... 308 RH Recursos Humanos .................................................... 309

Capítulo 17

313

Fluxo Sistêmico ......................................... 313 Sumário do Capítulo ............................................................. 313 Objetivos do aprendizado ..................................................... 313 Palavras-chave ...................................................................... 313 Lançamentos Automáticos .................................................... 314 Supply Chain Management .................................................... 316 Custos .................................................................................. 318

VIII


Capítulo 1 A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial Sumário do Capítulo 1.1

Introdução: - Definição de objetivos empresariais; - Componentes básicos no ciclo produtivo das empresas; - Fatores indispensáveis para o sucesso das empresas;

1.2

Efeitos da Globalização: - O surgimento da concorrência sem fronteiras; - Elementos básicos que regem a composição de custos em um mercado globalizado;

1.3

Sistemas de gestão empresarial: - Por que usar sistemas de gestão empresarial?; - O uso da tecnologia da informação na tomada de decisões.

Objetivos do aprendizado 1.

Fornecer elementos básicos que compõem um sistema de gestão empresarial;

2.

Mostrar a necessidade do uso de sistemas de gestão empresarial;

3.

Oferecer elementos para a compreensão da necessidade do uso de sistemas de gestão empresarial em um processo de globalização de mercados;

4.

Mostrar a importância do uso da tecnologia da informação.

A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial

9

Palavras-chave - Gestão Empresarial. - Globalização. - Tecnologia da Informação. - Sistemas de Gestão. Uma empresa é um conjunto de pessoas e recursos que geram uma receita vendendo seus produtos para um público determinado. Para sobreviver, esta receita precisa ser maior que as despesas gastas neste processo. O que sobrar, ou seja, o lucro, é distribuído aos proprietários da empresa. Estes por sua vez, ao investirem seu capital na empresa esperam ter um retorno pelo menos tão bom quanto aquele obtido em outras aplicações financeiras. Não há bom negócio que seja eterno. Um Negócio da China logo é copiado por outras pessoas. Surge a concorrência e com ela a pressão para uma melhoria do produto, ou seja, uma redução na margem e nos preços. O lucro cai e os investidores começam a procurar outras alternativas. A taxa de mortalidade de empresas, em especial nos primeiros anos de vida, é muito maior do que se imagina. O fracasso nem pode mesmo ser considerado uma incompetência de seus gestores. Mantê-la viva demanda que uma série de fatores ocorram simultaneamente. E nem sempre isto é possível. Mas de qualquer forma um fator é indispensável nos dias atuais, onde a concorrência é cada vez mais acirrada e cada centavo é importante no seu sucesso: ter um bom sistema de gestão. Há vários tipos de empresas. Públicas (estatais) ou privadas. Comerciais, industriais ou de serviços. Há ainda uma divisão jurídica, onde a diferença está na forma de tributação e na responsabilidade de seus sócios.

10


De qualquer forma há ainda grandes diferenças na constituição de empresas entre os vários países do mundo mesmo com todo este processo de globalização. Há diferenças em relação às responsabilidades dos sócios, em alguns casos limitadas ao valor do capital registrado da empresa, em relação ao comando e à eleição dos diretores e especialmente em relação à tributação. Quanto a este último ponto, que afeta diretamente os custos dos produtos e, por outro lado, depende da própria situação do governo, pois se houver déficit quem os deve cobrir são as empresas e o contribuinte por meio de impostos cada vez mais pesados, há de se considerar as grandes diferenças existentes até mesmo entre países vizinhos, o que evidentemente leva as multinacionais a selecionarem cada vez com mais critério o local de suas fábricas que alimentarão o resto do mundo com seus componentes.

A Tecnologia da Informação e a Gestão Empresarial

11

Globalização e Tecnologia da Informação Quando se analisa as tão apregoadas mudanças dos últimos anos na economia mundial, dois pontos são sempre citados com ênfase: a Globalização e a Tecnologia da Informação. A Globalização, que também só se viabilizou da forma como veio, devido aos avanços tecnológicos comunicações, facilidades de transporte, informática, eletrônica, Internet em última análise nada mais é do que a queda das barreiras alfandegárias e a internacionalização das empresas. A concorrência é mundial, mesmo se a empresa vende e produz um item em uma remota cidade do interior. Logo, sua gerência tem que ser tão eficiente quanto a mais eficiente empresa de seu setor. É ai que entra a segunda grande diferença dos tempos atuais: a Tecnologia da Informação (TI, IT, SI e EI)*. A informação neste sentido: rápida, completa, objetiva e primordial para a tomada de decisões acertadas. Nesta corrente, o elo dos Sistemas de Gestão Empresarial (ERP) é de fundamental importância. Tais sistemas tiveram que se adaptar à nova realidade. Impulsionados pelos avanços do Hardware e das ferramentas de Software disponíveis, evoluíram. Os usuários passaram a exigir mais. Os sistemas não têm mais limites, automatizam tudo. Aqueles que já nasceram com esta predisposição, acompanham esta tendência.

*

Outros nomes usados para TI (Tecnologia da Informação): - Information Technology; - Sistemas de Informação; - Engenharia da Informação.

12


Capítulo 2

A Internet e a Evolução do ERP Sumário do Capítulo 2.1

Integração de um ERP através da Internet;

2.2

CRM Customer Relationship Management: - Definição e conceito de CRM (Customer Relationship Management); - Técnicas utilizadas;

2.3

Call Center: - Definição e conceito de Call Center; - Tecnologias utilizadas; - Vantagens da implantação de um Call Center;

2.4

E-commerce e Supply Chain Management (SCM): - Definição e conceito de comércio eletrônico; - Tecnologias utilizadas; - Principais tipos de comércio eletrônico; - Vantagens oferecidas pelo comércio eletrônico.


Mostrar como um sistema de ERP pode ultrapassar as fronteiras da empresa;

2.

Mostrar como diversas metodologias e ferramentas podem agregar um diferencial em um sistema de ERP;

3.

Definir o que é CRM (Customer Relationship Management), Call Center e E-commerce, bem como mostrar as tecnologias utiliza das e as vantagens da incorporação destes recursos em um Sistema de ERP.

A Internet e a Evolução do ERP

13

Palavras-chave - Internet. - Customer Relationship Management (CRM). - Call Center. - E-commerce. - Supply Chain Management (SCM). - Apoio Logístico.

Evolução do ERP A sigla ERP chegou ao Brasil em meados da década de 90 quando aqui aportaram as empresas estrangeiras do setor. A origem desta sigla tem uma trilha bastante curiosa. Há de se lembrar que uma das primeiras grandes aplicações comerciais, ainda na época dos mainframes, em 1960, foi um sistema denominado MRP I Material Requirement Planning que será oportunamente tratado no capítulo 3, e que basicamente calcula a necessidade de compra de matérias-primas e produção de componentes a partir de previsão de vendas e de uma situação de estoque. Isto, em grandes fábricas, com grandes quantidades de produtos acabados, inúmeros níveis de componentes, cada um formado por matérias-primas utilizadas muitas vezes em quantidades diferentes, é um cálculo bastante trabalhoso. Mas, se por um lado o MRP I informa o que deve ser produzido e comprado, por outro ele não diz como. E como quem dá a missão deve fornecer os meios, surgiram a seguir, já na década de 70, os sistemas MRP II. A sigla igual é mera coincidência , daí a diferenciação pelo ordinal I e II. MRP II significa Manufactoring Resources Planning, traduzindo Planejamento dos Recursos da Manufatura. Através do MRP II é possível saber quem vai produzir, quando e com quais recursos, ou seja, a fábrica é alocada minuto a minuto, operação a operação de acordo com um calendário pré-definido e um conjunto de recursos disponíveis.

14


Mas uma empresa não é constituida somente por máquinas e materiais. São também parte integrante e importante dinheiro e pessoas. O dinheiro é controlado pelos módulos financeiro e contábil e gente pelos sistemas de RH. A integração entre todos eles, é verdade, já existia há muito tempo e eram os Sistemas Integrados de Gestão que abundavam em muitas empresas, talvez não tão sofisticados quanto aqueles que chegavam ao país com grande pompa, mas certamente eficientes diante dos recursos disponíveis e suficientes para as necessidades da época de nosso empresariado. De qualquer forma ERP Enterprise Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa - é o novo nome dado a este tipo de solução: a informatização integrada de todos os processos de uma empresa, sejam eles contábeis, financeiros, de RH, de estoques, custos, compras, produção, faturamento etc. Para explicar melhor qual a real abrangência de uma solução ERP, nada como uma narração esportiva com base em um fluxo representativo, já que o futebol está na alma do brasileiro e através dele nada se torna monótono. Vamos a ela.


15

FOLLOW-UP

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MOVIMENTO DE TÍTULOS

FORNECEDOR

PEDIDO DE COMPRA

ATIVO FIXO RECEBIMENTO DE MERCADORIAS

COTAÇÃO IMPORTAÇÕES SISCOMEX

LIVROS FISCAIS

CONTRATO DE FORNECIMENTO

SIMULAÇÃO FINANCEIRA

CONTROLE DE QUALIDADE

SOLICITAÇÃO DE COMPRAS

MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO

LANÇAMENTOS AUTOMÁTICOS

LANÇAMENTOS

FLUXO DE CAIXA

ORDENS DE PRODUÇÃO

ESTOQUE MP/MC

ORÇAMENTO

SIMULAÇÃO PREÇO DE VENDA

CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS

PONTO ELETRÔNICO

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

CHÃO DE FÁBRICA MRP II

FOLHA DE PAGAMENTO CONTABILIDADE

PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO

ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO CLIENTES


CUSTOS INDIRETOS

FATURAMENTO CMV + MARGEM BRUTA

SIGAEIS DATAWAREHOUSE WORKFLOW RESULTADOS

RAZÃO BALANCETE DIÁRIO

CONSULTA BANCO DE INFORMAÇÕES

LIBERAÇÃO DE CRÉDITO

LIBERAÇÃO DE ESTOQUE

FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER


BANCO

TEF

Abrem-se as cortinas, começa o espetáculo e sai jogando o cliente.

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FOLLOW-UP

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CLIENTES

PEDIDO DE COMPRA

CONSULTA BANCO COTAÇÃO IMPORTAÇÕES DE SISCOMEX INFORMAÇÕES


LIVROS FISCAIS

MRP I

CONTAS A PAGAR SIMULAÇÃO FINANCEIRA





FORNECEDOR

BANCO


LANÇAMENTOS

FLUXO DE CAIXA


LIBERAÇÃO DE DE PREVISÃO VENDAS CRÉDITO

ESTOQUE MP/MC

ORÇAMENTO

LIBERAÇÃO DE REQUISIÇÕES ESTOQUE


ESTATÍSTICA


CUSTOS

PONTO ELETRÔNICO

FATURAMENTO MANUTENÇÃO INDUSTRIAL



PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO



CUSTOS INDIRETOS







FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER


BANCO

TEF

Ele faz o pedido de vendas. O jogo promete. É feita a liberação do crédito de forma eletrônica nas principais entidades do mercado. Passa pelo Serasa, dá um drible no SPC e aprova o pedido. Vai para a liberação de estoque. Se for contra-entrega, emite a nota fiscal e despacha a mercadoria para o cliente.


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FOLLOW-UP

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PEDIDO DE COMPRA



LIVROS FISCAIS






MRP I

BANCO


FORNECEDOR

LANÇAMENTOS

FLUXO DE CAIXA


ESTOQUE MP/MC


ORÇAMENTO

PONTO ELETRÔNICO

CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA




PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO


MRP I





CUSTOS INDIRETOS


ORDENS DE PRODUÇÃO LIBERAÇÃO DE ESTOQUE

FATURAMENTO


ESTOQUE MP/MC DUPLICATAS RECEBER

PREVISÃO DE VENDAS


BANCO

REQUISIÇÕES

TEF

ESTATÍSTICA

PCP



COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO

Se for por encomenda, vai para o PCP. É o planejamento e controle da produção. Parte das previsões de vendas e projeta o estoque. Executa o MRP I. É o Material Requirement Planning, o Planejamento das Necessidades de Materiais.

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FORNECEDOR

PEDIDO DE COMPRA



LIVROS FISCAIS

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LANÇAMENTOS

FLUXO DE CAIXA


ESTOQUE MP/MC

ORÇAMENTO


CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS

ESTATÍSTICA




MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO

PONTO ELETRÔNICO

REQUISIÇÕES

FOLLOW-UP



FORNECEDOR


PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PEDIDO DE COMPRA CLIENTES


ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO

CUSTOS INDIRETOS





COTAÇÃO

IMPORTAÇÕES SISCOMEX

PRODUÇÃO



FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER


BANCO

TEF


Explode a estrutura. Gera as ordens de produção. Para as matérias-primas faz as solicitações de compras. Se for produto importado, já integra com o Siscomex . Vê a cotação do dólar. As cotações de compras são enviadas, via Internet, para os fornecedores. Os fornecedores recebem, dão os preços, as condições de entrega e de pagamento. O sistema negocia, pechincha e obtém o melhor preço. Faz o e-procurement. Emite o pedido de compra e o manda para frente. O fornecedor recebe, sofre dura marcação do follow up. Planeja, produz, carrega o caminhão e descarrega a mercadoria para o seu destino. É o Supply Chain Management, funcionando de verdade.


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PEDIDO DE COMPRA



LIVROS FISCAIS





MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO


LANÇAMENTOS

FLUXO DE CAIXA


ESTOQUE MP/MC

ORÇAMENTO


CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS

PONTO ELETRÔNICO

REQUISIÇÕES

FORNECEDOR

ESTATÍSTICA




PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO

CUSTOS INDIRETOS

PEDIDO DE COMPRA

CLIENTES


RECEBIMENTO DE MERCADORIAS CONSULTA

CONTAS A PAGAR



LANÇAMENTOS AUTOMÁTICOS RAZÃO BALANCETE DIÁRIO

BANCO DE INFORMAÇÕES

LIVROS FISCAIS


CONTROLE DE LIBERAÇÃO QUALIDADE DE CRÉDITO

ESTOQUE MP/MC


FATURAMENTO

FLUXO DE CAIXA

DUPLICATAS RECEBER


BANCO

TEF

REQUISIÇÕES

Vem o Recebimento, pega o material, passa pelo Controle de Qualidade e coloca-o no estoque de matéria-prima, olha a integração já sendo feita em tempo real e automaticamente. Atualiza os livros fiscais, o Pedido de Compra e inclui o título no Contas a Pagar. E olha lá , até o lançamento contábil já é feito de forma automática e inteligente.

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PEDIDO DE COMPRA



LIVROS FISCAIS





ESTOQUE MP/MC

ORÇAMENTO

REQUISIÇÕES MANUTENÇÃO INDUSTRIAL


COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO


ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO TEF


PCP


PONTO ELETRÔNICO

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA

COLETOR ELETRÔNICO

LANÇAMENTOS


CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS


CLIENTES


FLUXO DE CAIXA

MRP I


BANCO

CUSTOS INDIRETOS




PRODUÇÃO




FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER


BANCO


O material entra rachando no estoque. Vem a requisição, por trás, rouba a mercadoria, coloca no chão de fábrica. Vem o MRP II. Entra na jogada. É o Manufactoring Resources Planning. Faz a carga de máquina. Aloca os recursos. Minuto a minuto, operação a operação. Ninguém fica parado. É todo mundo se mexendo. A produção rola macia. Vai entrando no estoque de produto acabado. Tem até coletor eletrônico, controlando o processo.


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FORNECEDOR

PEDIDO DE COMPRA



LIVROS FISCAIS



ATIVO FIXO




MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO

LANÇAMENTOS


FLUXO DE CAIXA


ESTOQUE MP/MC

ORÇAMENTO


CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS

PONTO ELETRÔNICO

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA



LANÇAMENTOS


PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO



CUSTOS INDIRETOS







FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER

TEF


BANCO

PONTO ELETRÔNICO


E tudo sai valorizado e contabilizado pelos custos standard e real. A depreciação é calculada pelo Ativo Fixo; a mão-de-obra, pela Folha de Pagamento e pelo Ponto Eletrônico. Até os custos indiretos são rateados pela contabilidade.

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ESTOQUE MP/MC


ORÇAMENTO

CUSTOS

PONTO ELETRÔNICO

COLETOR ELETRÔNICO




FATURAMENTO

FOLHA DE PAGAMENTO

DUPLICATAS RECEBER

PRODUÇÃO



LANÇAMENTOS

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA

CLIENTES


FLUXO DE CAIXA

PREVISÃO DE VENDAS

PCP




MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO

CONTABILIDADE

BANCO

CUSTOS INDIRETOS







FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER


BANCO

TEF

Volta, agora, o faturamento. Ele tem o produto, prepara, emite a nota fiscal e manda a mercadoria para o cliente. A logística também dá a sua mãozinha. A duplicata vai para o Contas a Receber, que passa o título para o banco via CNAB. Ninguém põe a mão na bufunfa, o banco recebe, quita o título, faz o depósito e devolve a informação para o sistema.


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ESTOQUE MP/MC

CLIENTES



LANÇAMENTOS

CONTAS A PAGAR PONTO ELETRÔNICO

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA

PCP

ORÇAMENTO


CUSTOS

PREVISÃO DE VENDAS





MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO



FOLHA DE PAGAMENTO


CONTABILIDADE COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO


CUSTOS INDIRETOS



FLUXO DE CAIXA RAZÃO BALANCETE DIÁRIO





FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER


ORÇAMENTO BANCO

TEF

E vai enchendo a bola do caixa! É dinheiro que não acaba mais, mas vem o contas a pagar e estraga a festa. Choca-se com o contas a receber e emite o fluxo de caixa. Tá sobrando, tá faltando. É feita a simulação. Paga, recebe, quita,aplica, financia e resgata. Compara o real com o orçamento e durma-se tranqüilo com um controle destes. Mas o financeiro não pára. Manda os lançamentos para a contabilidade que recebe-os livre e avança sozinha pela direita. Não tem ninguém na marcação! Passa pelo razão, passa pelo balancete, dá um drible no diário e um chapéu no fiscal. Centra. Na área. A bola vai na cabeça do Sigaeis - Executive Information System. Vem o Data Warehouse, faz tabelinha com o Workflow, pega os resultados , consolida, sintetiza, analisa e entrega de bandeja para os diretores. Eles recebem, se reunem, decidem, analisam ... tô sentindo o cheiro do gol, chutou ééééé........gooooool. A torcida explode de emoção, mas....o que houve??

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FOLLOW-UP

SIGA EDI FORNECEDOR


FORNECEDOR

PEDIDO DE COMPRA



LIVROS FISCAIS





MRP I

CONTAS A PAGAR

BANCO


LANÇAMENTOS

FLUXO DE CAIXA


ESTOQUE MP/MC



ORÇAMENTO


PREVISÃO DE VENDAS

CUSTOS

REQUISIÇÕES

ESTATÍSTICA




PONTO ELETRÔNICO


FOLHA DE PAGAMENTO

CONTABILIDADE PCP

COLETOR ELETRÔNICO

PRODUÇÃO



CUSTOS INDIRETOS







FATURAMENTO

DUPLICATAS RECEBER

CUSTOS INDIRETOS


CONTABILIDADE

BANCO

TEF

FATURAMENTO


Não, não foi gol, o juiz anulou. Ele deu lucro, muito lucro para as empresas que usam a solução ERP. E olha lá o placar no Morumbi: Receitas 10 x Despesas 0. É 100% de aproveitamento. (Fim da radiação) Este cenário é sem dúvida o sonho de todo administrador de empresas que hoje sofre o impacto de novas tecnologias, principalmente as originárias da Internet que revolucionam todo o processo, tornando-o cada vez ainda mais eficiente, rápido, econômico e indispensável.

Como a Internet se Integra às Soluções de ERP A Internet faz com que o ERP ultrapasse, em termos sistêmicos, as fronteiras da empresa integrando-a cada vez mais com seus clientes, com o mercado, com seus fornecedores, com o governo, com os


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bancos e até com seus funcionários. A Internet transformou o mundo em uma imensa rede em que todos têm acesso a todas as informações de todas as empresas ligadas à rede. Tudo respeitando, é claro, os dados sigilosos e dentro de um esquema de segurança que não traga prejuízos a ninguém. A palavra de ordem é a conectividade. De sua mesa de trabalho você se comunica, negocia, compra, vende e se informa. Não importa aonde esteja seu interlocutor, em seu bairro, em sua cidade, do outro lado do país ou do mundo. Explorando estes recursos, algumas novas aplicações de ERP ganharam força: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain e apoio logístico.

CRM Customer Relationship Management Se antigamente, nos tempos das velhas lojinhas e armazéns de esquina, podia se dizer que o dono do estabelecimento comercial conhecia profundamente cada um de seus fregueses, suas necessidades, seus desejos e sua capacidade financeira, e dava a cada um atendimento especial, o mesmo não se pode dizer dos tempos atuais, em que as grandes redes de magazines tratam nos friamente como um simples cliente a mais, na verdade um código cadastrado e ativo em suas vastas bases de dados. Com os novos recursos o CRM veio para mudar esta situação, mesmo porque aquele cliente que antes não era tão exigente passou, agora, a ser mais cortejado e assediado por fortes esquemas mercadológicos, esquemas estes baseados exatamente nos próprios recursos da informática. O CRM restaura o atendimento one-to-one, onde aquelas necessidades, desejos e capacidade financeira passam a fazer parte, de forma organizada e rapidamente acessível, daquelas mesmas bases de dados que agora se propõem a ter mais informações que não apenas o valor faturado e a data da última compra. Um exemplo típico de CRM está presente em algumas redes de supermercados. Disponibilizando um simples cartão, que também facilita o processo de pagamento dos clientes, tem ele na verdade a finalidade de permitir o armazenamento de todas as compras de cada cliente, em quantidade, código, data e valor de cada produto adquirido. Assim, em uma próxima promoção, o marketing será

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muito mais dirigido e eficiente pois será feito com base nestas informações. A venda não se resume à simples digitação do pedido e à conseqüente emissão da nota fiscal e da duplicata. Envolve o telemarketing, a pré-venda, o suporte pós-venda, a assistência técnica, o histórico das últimas compras, o controle das pendências enfim, o direcionamento e atendimento personalizado do cliente.

Call Center Para realizar parte destas tarefas utiliza-se o CTI Computer Telephone Interface que disponibiliza a rede de telefones como terminais de redes de computadores. O Call Center, que utiliza esta tecnologia, alem de direcionar chamadas telefônicas, acessa as bases de dados de sistemas ERP. Assim por exemplo, um cliente pode telefonar e questionar sobre a disponibilidade de um item, a situação de suas contas ou a efetiva data de entrega de um pedido pendente. Utilizando o teclado do telefone como meio de entrada, e tendo por trás um programa que o dirige através de uma gravação pré-formatada, o sistema acessa, depois de receber os códigos devidos, as informações no banco de dados. Concluída a pesquisa, monta a frase resposta, composta de uma seqüência de palavras previamente gravadas. A URA, Unidade de Resposta Audível, que funciona à semelhança de uma rotina de edição por extenso, monta o texto sonoro que é editado pela linha telefônica. Assim, aqui vão alguns exemplos:

Seu pedido número 123456 será entregue no próximo dia 10 de junho de 2004.

O produto 654321, sulfato de sódio, está com disponibilidade de 100 kilos para entrega imediata.

Seu saldo devedor é de 5 mil reais, referentes às duplicatas números 1234 e 2345, com vencimento para os dias 12 de maio e 20 de maio.

O Call Center permite este atendimento, bastante personalizado, sem que para tal haja necessidade de um atendente presencial e o serviço pode ser disponibilizado 24x7, ou seja, 24 horas do dia, 7 dias da semana. É claro que hoje é muito mais comum o funcionamento do Call Center ainda com a intervenção de um


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atendente. Mas mesmo nestes casos ele já conta com forte apoio do sistema em seu trabalho de suporte às vendas por telefone.

e-commerce e Supply Chain Management (SCM) O comércio eletrônico teve seu início, na verdade, já há mais de uma década. Seja pela troca de documentos, via telex ou fax, seja mais recentemente através de empresas de EDI Eletronic Data Interchange , onde empresas de comunicações viabilizam a compatibilidade entre registros transmitidos pela rede. A própria venda postal, via catálogos, ou os programas de shopping que proliferam nas emissoras de televisão são um prenúncio de que este tipo de comércio não-presencial ou à distância funciona. Uma primeira forma mais avançada de comércio eletrônico surgiu com as montadoras de veículos e as redes de supermercados, que exaustivamente planejam e replanejam suas encomendas que são colocadas em suas vastas redes de fornecedores, acessando diretamente suas bases de dados. É natural que a prática do comércio eletrônico é mais fácil no caso de compras sistemáticas, onde existe um contrato de fornecimento que estabelece as condições básicas de compra e venda; nos casos de commodities com produtos de mesma origem e qualidade como petróleo e energia e ainda na aquisição de materiais de consumo e preços assemelhados. O comércio eletrônico envolve não somente a venda em si, como também o marketing, a logística de entrega, o pagamento, o suporte pós-vendas e assistência técnica e principalmente a integração com as soluções ERP das empresas envolvidas. Oferta para um mercado mais amplo, redução no ciclo de vendas do produto ( a Heineken conseguiu reduzir este ciclo de 3 meses para 4 semanas), redução de custos, especialmente com a eliminação de estoques e de instalações tradicionais, facilidade da operação (pode ser feita sem sair de casa, a qualquer momento), velocidade nas comunicações, são algumas das vantagens básicas do comércio eletrônico. No que tange às mudanças que o comércio eletrônico proporciona nas transações de compra e venda, podemos destacar:

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Preços dinâmicos, administrados pelo próprio sistema, onde por exemplos produtos perecíveis, como alimentos, ou que se exaurem como tickets de viagem e de eventos esportivos e artísticos ou ainda diárias de hotel vão se alterando à medida que se aproxima a data fatal. Produtos passíveis de reprodução e distribuição digital como CDs musicais, softwares, livros, revistas e jornais, games, filmes, cursos apresentados nos sites de educação a distância, produtos financeiros como a compra e resgate de títulos, serviços bancários e outros mais terão uma forte redução em seus preços em função da eliminação de uma série de custos existentes no processo tradicional. Isto fora a questão da tributação, atualmente sendo bastante discutida pelas autoridades. A possibilidade de uma abrangente análise de preços, processo denominado shopbots e feitos por exemplo pelo Miner, um programa brasileiro que pesquisa preços em todos os sites que oferecem o produto solicitado, faz com que haja uma tendência de convergência de valores, pois um preço fora do padrão praticamente retira o produto do mercado. Para garantir ao menos parte da fidelidade, programas de milhagem oferecem cada vez mais vantagens àqueles que compram sempre da mesma fonte. O leilão eletrônico, nas suas variadas formas, tem sido também um mecanismo bastante utilizado em determinados sites da Internet. Assim a eBay, pioneira de leilões, tem hoje 2,4 milhões de itens, em 1627 categorias e uma comunidade de usuários de 3,8 milhões de pessoas. E não são apenas quadros, jóias, obras raras ou outros produtos com preços incertos que lá são encontrados. A eBay criou também um sistema de pontuação entre os maiores vendedores do site, baseado nas experiências dos compradores, com o objetivo de reduzir fraudes ou negócios com conseqüências negativas. No Brasil temos o TemdeTudo e Mercado Livre, entre outros. Funciona tanto no B2B, Business to Business como no B2C, Business to Consumer (Amazon, Dell), como no C2C, Consumer to Consumer. Alguns sites oferecem produtos tradicionais, mas cujos preços flutuam de acordo com a oferta e a procura, ao estilo de um leilão contínuo. É o mesmo espírito da Bolsa de Valores, onde os preços de ações sobem e descem à medida que compradores e vendedores fecham seus negócios. O leilão invertido, lançado pela Priceline, funciona de forma inversa


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ao leilão tradicional. O comprador informa o que necessita e os vendedores apresentam o seu preço. O comprador pode inclusive estipular o valor máximo. É usado para a compra de passagens aéreas, carros, diárias de hotel etc. Procurando ganhar no poder de compra, alguns sites estão possibilitando que várias empresas se unam, mesmo sendo concorrentes, na hora da compra, em especial para a aquisição de materiais de consumo. Assim, os compradores colocam suas necessidades e o site tenta obter o melhor negócio fazendo a pesquisa na própria rede (e-procurement). De forma semelhante há sites onde se cria uma espécie de feira (emarketplace) , com vários fornecedores de produtos análogos que se colocam à disposição de quem queira comprar. É claro que cada um oferecendo algo a mais para atrair o seu cliente. Atuam no setor siderúrgico (e-steel.com), agrobusiness (agrosite.com), construção civil (construservice), alimentício (mercador.com) e muitos outros. Um dos grandes problemas do comércio eletrônico é ainda o da conectividade de software, ou seja, a possibilidade de se eliminar os intermediários neste processo. Assim, as antigas empresas de EDI, que antes da Internet proviam o serviço de comunicações, ainda hoje têm sua utilidade, transformando-se em canais eletrônicos, compatibilizando a troca de dados (pedidos, notas fiscais, avisos de pagamento, posições de estoque, etc) entre clientes e fornecedores, mesmo que os sistemas de ambos sejam totalmente incompatíveis. A ASSESPRO-SP, Associação das Empresas Brasileiras de TI, Software e Internet, lançou um boletim no qual propõe um formato padrão para COTAÇÃO E PEDIDO DE COMPRAS. A idéia é que, à semelhança do formato CNAB, adotado pelos bancos para a troca de títulos, todas as soluções de ERP, conversem entre si através deste formato, dispensando o trabalho do intermediário. O formato segue o esquema do Register do Windows, ou seja, os campos são numerados, divididos em 4 seções (cotação, item, total e legenda). Os primeiros campos são preenchidos pelo comprador. Os demais pelo fornecedor. COTAÇÃO 01 - número da cotação do comprador 02 - quantidade de itens 03 - CNPJ/CIC do comprador 04 nome do comprador 05 contato no comprador

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06 telefone do comprador 07 endereço do local de entrega 08 e-mail do comprador 09 número da cotação no fornecedor 10 CNPJ do fornecedor 11 nome do fornecedor 12 contato no fornecedor 13 telefone do fornecedor 14 e-mail do fornecedor 15 data de emissão da cotação 16 data da resposta 17 data de validade da cotação ITEM_nnn 41 código do produto no comprador 42 código do produto no fornecedor 43 descrição do produto 44 quantidade solicitada 45 quantidade ofertada 46 unidade de medida 47 preço à vista 48 tipo de moeda 49 preço à prazo 50 despesas acessórias em valor 51 despesas acessórias em porcentagem 52 porcentagem do ICMS 53 porcentagem do IPI 54 porcentagem do ISS 55 condição de pagamento 56 data de entrega 57 observações 58 FOB ou CIF TOTAL 71 somatória dos preços à vista 72 despesas acessórias em valor 73 despesas acessórias em porcentual LEGENDA Contém, na seqüência, os nomes dos campos Para a efetivação do Pedido são acrescentados os seguintes campos na seção COTAÇÃO, campos que se destinam principalmente à emissão da nota fiscal. 20 número do pedido no comprador 21 código do comprador no fornecedor 22 inscrição estadual


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23 inscrição municipal 24 a 28 endereço de faturamento 29 a 33 endereço de cobrança A adoção deste formato padrão tem o objetivo de dinamizar o comércio eletrônico. Mas são os estabelecimentos comerciais tradicionais que ainda terão as melhores possibilidades de incrementar suas vendas através da rede. Não será fácil para os portais, com a taxa de pedágio ao redor de 3% do valor da venda, conseguir pagar os custos relativamente altos da infra-estrutura. A Amazon.com é um exemplo marcante, pois saindo na frente em um mercado favorável a este tipo de comércio livros todo mundo compra, a quantidade de títulos é absurdamente grande e o seu transporte pode ser feito via postal conseguiu aproveitar as duas maiores vantagens do comércio eletrônico: não mantinha estoque próprio e não tinha estabelecimentos físicos. Hoje, tem seus próprios armazéns para garantir a pronta entrega, onde mantém estoques bastante elevados. Muitos outros sites, neste ou noutro setor, como remédios, sucumbiram pois os fabricantes e distribuidores não se arriscaram a suprí-los, com receio de destruir a rede física, montada às custas de anos de sacrifício. O portal vertical, fruto das parcerias entre empresas de tecnologia e comerciantes tradicionais, ainda é a solução mais adequada. O Makira é um exemplo que segue este modelo. Há de se citar também que o comércio eletrônico apresenta suas desvantagens, que devem, de qualquer forma ser consideradas: elimina o prazer social da compra, a interação física com o produto, principalmente nas primeiras aquisições, a espera necessária, por vezes demorada ou pelo menos fora do prometido, já que o processo de entrega nunca será perfeito, o alto custo do transporte para itens pesados e volumosos e o receio quanto à segurança, em especial quando o pagamento é feito através do cartão de crédito. Uma solução interessante que está sendo adotada por algumas empresas consiste em eleger uma rede de lojas tradicional, presente nos mais remotos pontos do país, que sirva como depósito de entrega dos produtos vendidos na Internet. Assim, o comprador se compromete a retirar o produto em local não muito distante de sua residência, e em troca, só faz o pagamento no ato da entrega. Desta forma é possível automatizar o processo de compra e venda, seja ele restrito a alguns fornecedores ou aberto a todas as empresas

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fabricantes do produto solicitado. A cotação de compra pode ser de natureza pública ou restrita. Considera-se de natureza pública a cotação que pode ser respondida por qualquer fornecedor do produto solicitado, identificado pela NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). Nas cotações de natureza restrita, os fornecedores são indicados pelo próprio solicitante. Pagamentos eletrônicos acontecem automaticamente: via transferência bancária ou através da emissão de boletos que depois são pagos na própria Internet, ou ainda pelo cartão de crédito. Importadores e exportadores falam diretamente com os despachantes. Apoio Logístico A área de logística de fornecimento tem o objetivo de estreitar o relacionamento entre clientes e fornecedores, promovendo uma redução de custos operacionais e do tempo necessário para a aquisição de produtos, cuidando principalmente da entrega da mercadoria. Este processo envolve desde a otimização das cargas dos caminhões e suas rotas até o seu completo rastreamento através dos equipamentos GPSs. Com eles é possível detectar-se qualquer fuga de rota do veículo e travar a abertura de suas portas caso sua localização não esteja dentro dos pontos pré-estabelecidos. Sua situação exata e o conteúdo sempre são conhecidos, devido à transparência da operação logística. A tecnologia é essencial na administração da cadeia de abastecimento de hoje. A forma como se gerencia o processo do ponto de produção até a chegada ao local de destino, faz a diferença. O setor de varejo é um dos maiores beneficiários das técnicas melhoradas da cadeia de abastecimento global que pode atender tantas necessidades exclusivas do setor. Estes benefícios incluem prazo confiável para atender a demandas sazonais e promocionais e estabelecimento do preço com frete incluso, rápido e eficiente, propiciando entrega antecipada de mercadorias nas lojas. Sem dúvida, com isto fica facilitada a adoção de uma política just-in-time em toda a cadeia de distribuição. Para ilustrar um exemplo, imagine um fabricante de roupas de moda que fornece a centenas de clientes no mundo inteiro. A partir do momento que os pedidos são colocados, é instalado um sistema de administração do fornecedor para monitorar o progresso do pedido. Se o prazo não será atendido, o varejista é alertado com antecedência


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suficiente para tomar uma ação alternativa. Uma vez recebido o produto acabado, este pode ser expedido do modo mais efetivo, freqüentemente em cargas consolidadas. Esta é exatamente a flexibilidade que o comprador deseja a princípio. O cenário alternativo em alguns setores de bens de consumo é a técnica de postponement (retardamento), onde as opções de produtos se mantêm flexíveis e são completadas o mais tarde possível na cadeia de suprimentos. Por exemplo, no setor de vestuário, os artigos nãotingidos poderão ser trazidos do extremo oriente, desembarcados na Europa e tingidos localmente, para atender à demanda. Da mesma forma, alimentos de determinadas marcas poderão ser estocados num local central e depois terem diferentes identificações de nacionalidade aplicadas para, em seguida, serem distribuídos a outros países. Esta abordagem, onde uma empresa de logística agrega valor aos produtos entre a colocação do pedido e a entrega final, é uma das mudanças no setor. Um dos grandes incentivadores dessa nova forma de relacionamento da cadeia logística é o ECR (Resposta Eficente ao Consumidor). Tratase de uma estratégia em que indústria, distribuidores e supermercados trabalham em conjunto para tornar a cadeia de distribuição mais ágil, reduzindo os custos totais do sistema, estoques e bens físicos, proporcionando maior satisfação e valor ao consumidor. Já praticado nos países desenvolvidos, o CPFR é considerado o próximo passo do ECR. Trata-se de um sistema baseado no planejamento colaborativo. No CPFR, os elos da cadeia estão em constante troca de informações. Analisando em conjunto fatores como picos de venda e períodos de retração, é possível fazer previsões de consumo e, com isso, evitar desperdícios e reduzir custos.

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Capítulo 3

Funcionalidades do ERP Sumário do Capítulo 3.1

Integração;

3.2

Funcionalidades básicas;

3.3

Funcionalidades e integração de módulos: - Contabilidade; - Custos; - Compras; - PCP (Planejamento e Controle da Produção); - Faturamento; - Livros Fiscais; - Financeiro; - Folha de Pagamento; - Ativo Fixo; - Verticais.


Apresentar uma descrição das funcionalidades básicas de um Sistema de ERP e as funcionalidades específicas de cada um dos módulos;

2.

Apresentar alguns exemplos de módulos específicos a um setor de atividade do mercado, identificados como VERTICAIS de um ERP.

Palavras-chave - Automação.

Funcionalidades do ERP

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- Integração Contábil. - PCP (Planejamento e Controle da Produção). - Sistema de Gestão. - Sistema de ERP.

Funcionalidades Básicas de um Sistema de ERP Um Sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) visa a automação dos procedimentos de uma empresa. Abrange o seu planejamento, execução e controle sob o ponto de vista econômico e financeiro, através de uma série de técnicas, conhecidas e simples, que realizam esta tarefa de uma forma mais eficiente e rápida do que qualquer outro método de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a empresa, independente da sua área de atuação no mercado. O objetivo é mostrar como um Sistema de ERP cumpre esta tarefa através de seus módulos básicos de Contabilidade, Custos, Compras, PCP, Faturamento, Livros Fiscais, Financeiro, Ativo Fixo e Folha de Pagamento. A integração entre os módulos é obtida através do aproveitamento total dos dados de entrada, onde estas informações são compartilhadas entre os módulos correspondentes dentro do sistema. Com isso elimina-se qualquer tipo de redundância na digitação dos dados, sem diminuir o rigoroso controle administrativo e financeiro. Este compartilhamento de informações é a chave para o sucesso Administrativo, uma vez que o ERP proporciona a atualização dos dados em tempo real (on-line) e de forma íntegra, formando assim a Base de Conhecimento da Empresa com uma excelente qualidade. A bandeira de um sistema de ERP é representada pelo fluxograma mostrado nos capítulos 2,4 e 17, onde se vê claramente os pontos de integração entre os vários departamentos de uma empresa, seja ela de qualquer tipo: industrial, comercial, prestadora de serviços ou um conjunto dessas atividades.

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Contabilidade É importante destacar que a contabilidade exerce um papel fundamental em um Sistema de ERP, pois é para lá que convergem todos os dados que de alguma forma alteram o patrimônio de uma empresa. Através dos lançamentos automáticos as contas de estoques, por exemplo, são atualizadas a cada movimentação de material, ou seja, pelo recebimento de compras, requisições, produções e vendas. O custo da mercadoria vendida é contabilizado a cada nota emitida, o que permite uma perfeita integração entre o controle de estoque e a contabilidade. As contas de duplicatas a receber e a pagar devem ser mantidas na contabilidade de forma sintética, já que o controle detalhado é feito no módulo financeiro gerando lançamentos à medida em que os títulos são movimentados.


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LANÇAMENTOS AUTOMÁTICOS FORNECEDORES

ESTOQUES

FORNECEDOR COMPRAS

DESPESA POR CENTRO DE CUSTO

ESTOQUES REQUISIÇÃO

PROCESSO PRODUÇÃO

ESTOQUES VENDAS

C.M.V

As contas de despesas devem ser discriminadas por centros de custos para que se faça a devida apropriação nos produtos. Logo, também é importante um bom critério de rateios. De qualquer forma, a maior parte dos lançamentos é sempre feita de forma automática, a partir de regras definidas pelo usuário para cada tipo de entrada ou saída de dados, conforme descrito no capítulo 17. Os relatórios como diário, balancete e razão são impressos em formulários especiais e devem ser encadernados ou armazenados em mídias eletrônicas para ficarem à disposição de qualquer consulta futura, principalmente fiscal.

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Podemos concluir que dentro do fluxo ERP, a contabilidade é o módulo que mais recebe dados de outros, já que quase todas as áreas geram informações contábeis.

Custos O módulo de custos é totalmente integrado à contabilidade. Este é sem dúvida um dos grandes problemas das empresas não só devido à nossa persistente, embora agora pequena, inflação, como também por causa das margens de lucro, cada vez mais restritas em função da acirrada concorrência, agora global. O custo de um produto pode ser visto sob diferentes óticas. Uma delas, o custo de reposição ou standard, com base em valores atualizados e quantidades padrão de cada componente. Outra pelo custo médio que atende a todos os requisitos de nossa complexa legislação de imposto de renda. O custo real pode ainda ser calculado em moeda forte, para inibir os efeitos da inflação. Para o cálculo do custo de reposição ou standard, este é baseado na estrutura do produto e sua implantação permite não somente este cálculo como também o uso do MRP I e II, as variações do consumo de matéria-prima e eficiência da mão-deobra, a determinação dos preços de vendas e a tomada de decisão sobre o processo de fabricação de determinado item.

CUSTOS REPOSIÇÃO VALORES ATUAIS QUANTIDADE PADRÃO

REAL FINS CONTÁBEIS IMPOSTO DE RENDA


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Os custos de reposição ou standard de cada matéria-prima podem ser atualizados a cada nova compra ou ainda através de uma cotação específica, de modo que a consulta à estrutura fornece o custo atualizado. Esta atualização poderá ser visualizada no término ou durante a produção, conseguindo assim valorizar o custo do produto em cada etapa produtiva. Com base nestes dados, o sistema pode sugerir o preço de venda levando ainda em consideração outros fatores determinados pela empresa, como por exemplo, lucro desejado, volume de vendas, despesas administrativas e de vendas e a própria elasticidade do produto no mercado.

CUSTOS ESTOQUES

MATÉ TÉRIAPRIMA

PROCESSO

PRODUÇÃO OP1

OP2

OP3

O cálculo do custo real tem início no recebimento dos materiais, onde é determinado o novo custo médio das matérias-primas que valorizarão as requisições, sejam elas manuais ou automáticas. A apropriação destas requisições para as ordens de produção pode ser de forma direta ou indireta, total ou parcial. A direta é a mais trabalhosa, pois exige que na própria requisição se informe o seu

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destino, porém mais exata pois cada ordem de produção recebe apenas o que de fato foi consumido, ao passo que na indireta ou pelo standard o sistema distribui os materiais requisitados de acordo com as quantidades informadas na estrutura do produto, permitindo que a saída do almoxarifado seja feita de forma simplificada e genérica.

A APROPRIAÇÃO ÃO DIRETA

INDIRETA

ESTOQUES

ESTOQUES

ORDEM DE PRODUÇÃO

PROCESSO

PELAS ESTRUTURAS OP1

OP2

OP3

Esquema semelhante é usado na apropriação da mão-de-obra e dos gastos gerais de fabricação (GGF), ou seja, ou pelo apontamento das horas ou apropriando-se com base nas estruturas, as quais contém o número de horas necessárias para a alocação na produção.


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CUSTOS ESTOQUES

MATÉRIAPRIMA

CONTABILIDADE

MÃO-DE-OBRA

GASTOS GERAIS

PROCESSO

PRODUÇÃO

OP1

OP2

OP3

A atualização dos custos propaga-se por todo o processo de produção chegando até o custo da mercadoria vendida, onde ele pode ser comparado com o standard e definir o lucro da venda.

Compras Como vimos, custos depende de compras e, esta por sua vez, é integrada ao PCP. O objetivo da informatização do processo de Compras é suprir automaticamente o estoque com base em critérios pré-estabelecidos e flexíveis o suficiente para atender as bruscas mudanças que ocorrem na previsão de vendas. Existem vários métodos para definir o que, quando e quanto deve ser comprado de cada ítem dentro de um determinado período. Se existir a estrutura dos produtos e uma certa previsão de vendas recomenda-se o MRP I (Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais). Esta técnica parte de

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um plano de produção dependente de uma previsão de vendas que pode inclusive ser uma carteira de pedidos já encomendados, dos estoques existentes, da carteira atualizada das ordens de produção e da carteira dos pedidos de compras.

SUPRIMENTO MRP PREVISÃO DE VENDAS OU

TEM ESTOQUE?

PLANO DE PRODUÇÃO N PEDIDO DE SUPRIMENTO? Demanda NO CASO DE FALTA SOLICITA A NECESSIDADE

O futuro é dividido em períodos, que podem ser semanas, meses ou mesmo dias. O MRP I na verdade nada mais é do que a projeção dos saldos de estoques. Através de uma rotina de explosão, o sistema calcula a necessidade de compras/produção de cada componente intermediário, cada matéria-prima e da mão-de-obra a ser utilizada. Já para as empresas que não dispõem de uma estrutura de produtos e nem de uma previsão de vendas confiável e para os materiais de consumo adota-se o método de ponto de pedido. O sistema calcula inicialmente o consumo de cada item. Isto é feito utilizando-se uma fórmula estatística de regressão linear onde a tendência do passado é transformada em uma reta projetando qual será o consumo no futuro. Baseado na duração dos prazos de entrega e ainda nos estoques de segurança estabelece-se o ponto de pedido,


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também chamado de estoque mínimo.

S A L CONSUMO

D

S

O

U

N

R

P

O

I

PONTO DE

M

PEDIDO

E

E

S

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T

T O

T O Q

ESTOQUE DE

U E

SEGURANÇA TEMPO

PRAZO DE ENTREGA

Por outro lado a quantidade a ser comprada, ou seja, o lote econômico é definido através de um cálculo que leva em consideração a disponibilidade financeira da empresa, a classe que o item ocupa na curva ABC e a periodicidade básica de compras para cada classe. A periodicidade, por sua vez , depende da taxa de juros que incide sobre o capital investido no estoque, do custo de armazenagem e, por outro lado, do custo de cada pedido de compras. Todo o processo de cotação, histórico das últimas compras, followup, variação nos preços de compras deve ser controlado pelo sistema. Ao chegar a mercadoria, sua recepção é monitorada pelo sistema. A digitação da nota atualiza a carteira de pedidos, dá a entrada nos estoques, inclui o título em contas a pagar, gera os lançamentos contábeis e dos livros fiscais, além de conferir a nota não só quanto aos seus cálculos mas também quanto ao que foi estabelecido nos respectivos pedidos de compras.

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Se o departamento de compras trabalha com ferramentas BI, como o Workflow, os pedidos de compras poderão ser liberados de forma automática. Vejamos um exemplo: Em uma das políticas internas da empresa, determinou-se que apenas o gerente de compras poderá autorizar compras acima de R$ 15.000,00. Quando surgir um pedido neste perfil, o sistema identifica este critério e gera um e-mail com o pedido em questão, envia para a caixa de entrada deste gerente, que o analisa e devolve informando se a compra deve ser feita. Tudo isso de forma automática.

ATUALIZAÇÕES FEITAS PELA NOTA DE RECEBIMENTOS PEDIDO DE COMPRAS

CONTABILIDADE NOTA DE RECEBIMENTOS DE MATERIAIS

LIVROS FISCAIS

CONTAS A PAGAR ESTOQUE

CONSISTÊNCIA TOTAL

LISTAGEM DAS DIVERGÊNCIAS

PCP (Planejamento e Controle da Produção) O PCP (Planejamento e Controle da Produção), por sua vez, parte justamente do cálculo das necessidades de cada item a ser produzido (MRP I) e emite as respectivas ordens de produção, em conjunto com o roteiro de operações da carga-máquina (MRP II Manufactoring Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura). Uma rotina simples porém cheia de dispositivos que atendem toda a dinâmica existente em uma fábrica. Máquinas e mais máquinas executando as mais variadas operações com um calendário repleto


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de horas extras, fins de semana, feriados, greves, ausências, variação na produtividade, etc. O roteiro de operação é definido para cada componente. Informase para cada operação o recurso que ela utiliza, inclusive os alternativos, a ferramenta, a duração, a descrição, o tamanho do lote padrão e o tempo de setup. O cadastramento dos roteiros possibilita inclusive a existência de calendários diferenciados. O sistema efetua a alocação dos recursos de forma otimizada programando a fábrica minuto a minuto, operação a operação proporcionando os meios necessários para que medidas corretivas sejam tomadas no sentido de evitar os tão usuais transtornos ocorridos no dia-a-dia de uma manufatura. No mapa de recuo e avanços, por exemplo, o sistema mostra quais máquinas provocaram uma alocação das operações fora do momento ideal para a produção. A produção é informada de tal forma que os dados servem para atualizar os estoques, o próprio programa de carga-máquina e ainda alimentar os custos em número de horas reais utilizadas no processo.

CONTROLE DAS OPERAÇÕES PRODUÇÃO

ESTOQUES

CARGA DE MÁQUINA

CUSTO DA MÃ0-DE-OBRA

Faturamento O faturamento é uma área onde normalmente há a necessidade de fortes adaptações e é sem dúvida o setor onde sempre existem diferenças entre as empresas. É a condição de pagamento, a política de reajuste de preços e descontos, o pagamento de comissões, a

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legislação específica de ICMS e IPI, etc. De qualquer forma, todas as exceções apresentadas devem ser incorporadas ao sistema de modo que apenas a nota fiscal precise ser programada de forma específica. O módulo de faturamento controla a carteira de pedidos, administra a sua liberação pelo crédito e pelo estoque de forma automática e emite todos os relatórios necessários para o setor de vendas, além de gerar os títulos a receber, com base na condição de pagamento estipulada no Pedido de Venda. Podemos dizer que dentro do ERP, o Faturamento gera atualizações após a emissão da Nota Fiscal: A baixa no estoque, a contabilização, a escrituração dos dados ficais, a atualização financeira, a baixa a carteira de clientes e gera as informações necessárias para um bom controle dentro do CRM.

FATURAMENTO PEDIDO DE VENDAS

LIBERAÇÃO AUTOMÁTICA DE CRÉDITO/ESTOQUE

NOTA FISCAL

DUPLICATAS

ESTATÍSTICA

LIVROS FISCAIS

BAIXA NO ESTOQUE

Livros Fiscais O módulo fiscal existe para que se cumpra nossa complexa legislação e é ele que se encarrega da emissão do registro de entradas modelo 1, do registro de saídas modelo 2, do registro e apuração do ICMS e IPI modelos 8 e 9, do registro de inventário modelo 7, do registro de


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controle de estoque e da produção modelo 3, do registro de detalhamento das operações e a da declaração de IPI.

Financeiro No módulo financeiro grande parte das informações são geradas em outros módulos como, por exemplo, os títulos a pagar gerados em compras, os títulos a receber gerados no faturamento, dados da folha de pagamento, impostos, aluguéis, empréstimos além de outros títulos informados com o objetivo de manter o fluxo de caixa o mais próximo possível da realidade.

FINANCEIRO

RECEBIMENTO DE MATERIAIS

OUTROS TÍTULOS

CONTAS A PAGAR

FATURAMENTO

CONTAS A RECEBER

FLUXO DE CAIXA

Outros procedimentos como transmissão eletrônica dos títulos para bancos, a emissão automática dos cheques, a geração de borderôs, a baixa automática de títulos na data do vencimento, a administração dos títulos com vencimentos nos fins de semana possibilitam que a tesouraria se preocupe apenas com a estratégia a ser adotada para os recursos financeiros. Para a análise de crédito existem as consultas a clientes que mostram suas compras, como pagou e outros dados importantes.

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Folha de Pagamento O módulo de folha de pagamento automatiza boa parte dos serviços do departamento de pessoal. Tudo se inicia com o cadastramento de funcionários. Um verdadeiro arsenal de dados sobre a pessoa recém admitida. Com base neles é feito o pagamento do salário, bem como informações para RAIS, Férias, FGTS, Imposto de Renda, etc. No módulo de folha de pagamento são digitados os valores fixos e variáveis e para mudar o cálculo de um provento ou um desconto basta alterar a respectiva fórmula. Os cálculos levam em consideração todas as hipóteses previstas na consolidação da leis do trabalho. A própria folha, a relação de vencimentos e descontos, o FGTS, o recibo de férias e a provisão de férias e 13o. salário, a relação de admitidos e demitidos, as guias de recolhimentos e encargos são apenas alguns exemplos dos relatórios emitidos neste módulo. O módulo de folha de pagamento conta com uma função específica para controlar a entrada e saída dos funcionários. É o Controle do Ponto que visa eliminar o trabalho de digitação destes dados. O tradicional cartão de ponto é substituído por um cartão magnético que a cada entrada e saída do funcionário é passado em um relógio apropriado, acoplado ao sistema. Outra vez entra o Workflow com controles automáticos. Este poderá ser utlizado no controle de atrasos dos funcionários. Para isso basta criar regras de controle entre o Workflow e o ponto eletrônico. Um exemplo desta situação pode ser determinado pela área de RH que não admite atraso além de 15 minutos, e caso isso ocorra por mais de três vezes o superior imediato do funcionário deverá ter conhecimento. Um determinado funcionário chega na empresa as 08:17, o sistema registra um atraso de 2 minutos, após cinco dias o mesmo funcionário chega as 08:20, mais um atraso é registrado e por fim ele chega após vinte dias as 08:33. O sistema reconhece o terceiro atraso e com esta informação o Workflow envia ao superior um e-mail com as datas e horários de atrasos. Um aspecto bastante relevante é a possibilidade de trabalhar com várias escalas de horários, além do cálculo das horas extras, descontos, abonos de faltas, atrasos e saídas antecipadas.


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Ativo Fixo O Ativo Fixo é o módulo que administra os bens da empresa que constituem, na realidade, grande parte do capital nela investido. Também neste módulo, o único trabalho de digitação é feito quando da aquisição dos bens. Todos os dados são incluídos no ato do cadastramento do bem e servem de base para o cálculo e contabilização mensal das depreciações. Propicia tambem o efetivo controle e fiscalização de todo o patrimônio da empresa.

ERP Vertical Além dos módulos básicos descritos, uma solução ERP visa na realidade automatizar todos os processos de uma empresa, seja ela comercial, industrial, de serviços ou distribuição. Não importa o ramo de atividade. Convencionou-se chamar de VERTICAIS os módulos que são especificos a um setor de atividade. É claro que é inerente a integração entre os módulos básicos e os verticais. Entre eles destacam-se os seguintes:

Automação Comercial Dentro de um comércio podemos dizer que temos algumas áreas a serem automatizadas: Gerência de Vendas, Finanças e Estoques. Esta automação proporciona uma agilidade muito grande quando utilizado um ERP focado para a área. Este sistema torna o atendimento mais ágil e com um controle maior, através de um atendimento balcão ou mesmo uma venda mais complexa, como um financiamento. As finanças são atualizadas a todo o momento, basta ter uma saída ou entrada de mercadoria, deixando assim o estoque totalmente atualizado, evitando a falta de mercadorias nas prateleiras. Pagamentos em cheque, inclusive os pré-datados, cartões de crédito, comissões, estoques, cálculo do ICMS e a emissão do Cupom Fiscal são controlados neste módulo. A qualquer momento tem-se o volume de vendas por vendedor e produto, a posição dos estoques inclusive das outras lojas acopladas à rede e estatística dos produtos mais vendidos possibilitando assim o uso deste módulo para grandes redes de lojas varejistas ou atacadistas bem como para o pequeno comerciante. Podemos dizer que uma automação comercial completa necessita

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de vários equipamentos periféricos interagindo com o sistema, tais como: leitor de código de barras, balanças eletrônicas, gaveta do caixa e o ECF (emissor de cupom fiscal). A partir de 2001 o govêrno tornou obrigatório o uso do ECF Emissor de Cupom Fiscal, que é exatamente o conjunto formado pela impressora, o microcomputador e o software de automação comercial. O objetivo é acabar com a sonegação e para tanto a impressora, que é lacrada, tem um dispositivo que grava em sua memória o conteúdo de todas as notas emitidas, à qual somente a fiscalização tem acesso. O software precisa ser homologado e em alguns estados o desenvolvedor é co-responsável por fraudes detectadas. O próprio cupom do cartão de crédito também precisa ser impresso no ECF. Existem automações mais simples, onde se busca a informatização apenas da frente da loja, ou seja, apenas os caixas. O objetivo é o controle total das vendas.

Sistemas de Apoio Logístico Em se tratando de armazenagem de produtos, é possível que haja a necessidade de uma administração que possibilite o controle e a manutenção dos respectivos produtos em lotes. Neste sentido, o WMS (Warehouse Management System) é um sistema informatizado que auxilia no efetivo controle dos produtos, possibilitando sua alocação automática bem como o controle de entradas/saídas, a otimização da localização do estoque, a melhor alocação de recursos humanos e físicos, a identificação da prioridade de carga e descarga de produtos, o gerenciamento do pátio, etc. Para uma melhor administração dos recebimentos de mercadorias, o WMS faz uso da tecnologia da informação para a obtenção dos avisos de recebimento de carga, possibilitando o cumprimento de todos os requisitos necessários antecipadamente para que não hajam os eventuais transtornos decorrentes da falta de planejamento. Por outro lado, o TMS (Transportation Management System), um Sistema de Gerenciamento de Transporte, tem por objetivo oferecer subsídios através do uso da tecnologia da informação, para proporcionar o perfeito planejamento, administração e controle da movimentação de cargas, incluindo a frota de veículos. Abrange não só a geração de conhecimentos, viagens e faturas conforme


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contrato do cliente como também o controle de pendências de sinistros, de indenizações e serviços tanto regionais como nacionais e até mesmo internacionais. Com o uso da tecnologia da informação, é possível uma perfeita integração com os sistemas de rastreamento de veículos além da integração com os clientes, postos fiscais e filiais. Outro aspecto relevante, em se tratando de integração, é a manutenção dos próprios ativos envolvendo a frota de veículos e caminhões utilizados. Com uma tabela de frete configurável, a utilização de tarifação para frete e com os demais recursos cadastrados no sistema é possível a obtenção dos custos por veículo, frota, viagem englobando inclusive o tratamento de impostos entre outras consultas e relatórios disponíveis no sistema.

Gerenciamento de Projetos O PMS (Project Management System) possibilita o planejamento e a execução de projetos incluindo o controle de orçamentos. Entre suas diversas funcionalidades, o PMS possibilita, através da alocação dos recursos, o controle das fases do projeto e o acompanhamento do progresso físico e financeiro. Índices de desempenho, fluxo de caixa do projeto, quadros quantitativos demonstrando o previsto x realizado são alguns exemplos de informações que podem ser facilmente obtidas com o uso de um Sistema de Gerenciamento de Projetos, incluindo uma perfeita integração com o MS-Project e um conjunto de consultas e relatórios que permitem uma abrangente análise da evolução e andamento do projeto.

Gestão da Qualidade A Gestão da Qualidade pode ser auxiliada através de um conjunto de módulos pertencentes à família quality para tratar dos aspectos da qualidade em particular. Entre eles destacam-se a Auditoria, o Controle de Documentos, a Inspeção de Entradas, a Inspeção de Processos, a Metrologia, o Controle de Não-Conformidades e o Processo de Aprovação e Planejamento Avançado da Qualidade (PPAP/APQP). A Auditoria engloba tanto os aspectos internos da empresa (sistemas, produtos e processos) bem como as relações externas com

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fornecedores e clientes. O módulo de auditoria proporciona um melhor planejamento, controle e acompanhamento através do cadastro dos tópicos e itens a serem auditados, do cadastro de unidades, do cadastro de associados e através do controle de itens a serem reauditados. A implantação do sistema de auditoria possibilita o cronograma, o agendamento e um check-list de auditorias além da obtenção de um relatório completo para atender os itens 4.17 do padrão ISO 9000 e o item 8.2.2 do padrão ISO 9001 (2000). Para auxiliar no atendimento do item 4.2.32 do padrão de qualidade ISO 9001 (2000), o módulo de controle de documentos proporciona a efetiva catalogação, acompanhamento e distribuição dos documentos da qualidade. Este controle envolve a numeração de documentos, cópias por documento e a manutenção de referências e palavras-chaves além da distribuição de senhas para a restrição de acesso por usuário, módulo/funções/relatórios. A Inspeção de Entradas é um módulo que oferece um conjunto de funcionalidades para atender os itens 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16 e 20 do padrão ISO 9000 e os itens 4, 5.1, 7.4, 7.5 e 8 do padrão ISO 9001 (2000). Estas funcionalidades envolvem desde o registro e o controle das entregas de materiais por fornecedor, ensaios calculados por fórmulas, ensaios realizados por laboratórios até a geração de laudos automáticos para cada lote recebido e conseqüente emissão e controle das notificações de não-conformidade (NNC) e emissão e controle dos planos de inspeção. A Inspeção de Processos em conjunto com o módulo de Inspeção de Entradas é preponderante para a manutenção da rastreabilidade dos produtos. A inspeção de processos é um módulo que visa o atendimento dos itens 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 e 16 do padrão ISO 9000 e dos itens 4, 5.1, 6.4, 7.4, 7.5 e 8 do padrão ISO 9001 (2000) através da manutenção de um plano de inspeção por produto, por setor de controle e um plano de amostragem específica. Através do cadastro de instrumentos, escalas, padrões e ainda com a coleta de dados de calibrações externas, o módulo de metrologia efetua os cálculos para a confirmação no aspecto da exatidão, adequação e aceitabilidade, além do cálculo completo das incertezas, permitindo a geração de relatórios ou consultas que possibilitam a visualização do plano, a ficha, o certificado e o resumo das calibrações.


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Outro aspecto bastante relevante no módulo de Metrologia é a rastreabilidade dos instrumentos x padrões e a possibilidade dos cálculos de tolerância em termos percentuais. O módulo de Metrologia mantém integração não só com os módulos de recebimento e controle de processos mas também com os instrumentos Mitutoyo e Sylvac. Em se tratando da norma ISO 9001 (2000), o módulo de metrologia atende o item 7.6 e incorpora, ainda, um conversor de unidades de medidas. Para atender a norma ISO 9001 (2000) nos itens 8.3 e 8.5.2/8.5.3, o módulo de não-conformidades permite o registro das ocorrências e o registro dos planos de ações tanto corretivas como preventivas. Possibilita a utilização do método dos 8 passos além de um Followup estatístico das não-conformidades, das ações corretivas e dos controles de pendências por usuário. O módulo de nãoconformidades se integra com os módulos de recebimento, processos, field service, auditorias, metrologia e a manutenção de ativos. O Processo de Aprovação e Planejamento Avançado da Qualidade (PPAP/APQP) conta com o auxílio de um módulo que oferece uma série de funcionalidades para atender a norma QS 9000. Estudo de R & R, estudo de capabilidade, ensaio dimensional, ensaio material, ensaio de desempenho e aprovação de aparência são alguns exemplos destas funcionalidades. Permite a análise de modo e efeito de falha potencial além da geração de sumário e aprovação APQP. Uma outra facilidade incorporada a este módulo é a geração de diagrama de fluxo dos dados.

Gestão Educacional O Módulo de Gestão Educacional oferece uma série de funcionalidades abordando aspectos quanto:

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-

Ao Processo Seletivo;

-

À Matrícula;

-

Aos Requerimentos;

-

Ao Curso Vigente;


-

Ao Professor;

-

Ao Financeiro/Tesouraria;

-

À Avaliação Institucional;

Em se tratando de Processo Seletivo, o Sistema de Gestão Educacional administra e controla os cursos ofertados e o número de vagas para cada um deles. Permite a introdução de uma nota de corte e a adoção de critérios de desclassificação e desempate. Proporciona a apuração dos aprovados, a reserva de vagas, a alocação do candidato e o acompanhamento e controle financeiro. Quanto às matriculas, o sistema de Gestão Educacional possibilita a efetivação da matricula por grade de disciplinas avaliando, de maneira automática, os pré-requisitos e co-requisitos, além de administrar as transferências e manter integração total com o financeiro. O Sistema de Gestão Educacional auxilia na administração dos requerimentos através de uma configuração inicial quanto ao tipo, à ação a ser tomada, ao fluxo de operações e ao controle do tempo, permitindo que seja realizado o acompanhamento do fluxo de operações e o retorno automático ao solicitante através de e-mail além da solicitação do requerimento via sistema ou mesmo pela WEB. A Gestão Educacional armazena as informações vitais de cada disciplina tais como carga horária, conteúdo programático, bibliografia e número máximo de faltas. Entre as facilidades oferecidas aos professores da instituição, destacam-se o apontamento e o acompanhamento do conteúdo programático, o apontamento de faltas e notas incluindo a consulta da grade escolar.

Manutenção de Ativos A manutenção de ativos envolve o cadastramento, a organização, a manutenção e o controle dos bens de uma empresa, entidade ou órgão. Entre as suas diversas funcionalidades, o sistema de Manutenção de Ativos possibilita o planejamento tanto de manutenções preventivas como manutenções corretivas. O registro de um histórico de intervenções ocorridas além de possibilitar a


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revisão da ficha técnica e um comparativo entre o previsto e o realizado, permite análises quanto à durabilidade por utilização, por serviço, marca e fabricante. Outro aspecto relevante do sistema de Manutenção de Ativos é que além do controle dos custos relativos a cada centro permite, ainda, um comparativo entre o previsto x realizado tanto para o ativo em si como peças ou mesmo serviços.

Exportação O Sistema de Exportação tem por objetivo auxiliar a emissão de documentos e formulários relativos à exportação de bens e produtos permitindo um total controle do desembaraço aduaneiro e uma perfeita integração com o Siscomex. Entre estes diversos documentos e formulários gerados pelo Sistema de Exportação, destacam-se: -

Invoice;

-

Shipping Instruction;

-

Packing List;

-

Certificado de Origem-FIESP;

-

Certificado de Origem-Mercosul;

-

Certificado Aladi;

-

Form-A;

-

Acordo de alcance parcial;

-

Saque cambial;

-

Carta remessa de documentos;

-

Aviso de embarque.

Importação O Sistema de Importação trata das informações necessárias para que os pedidos de compras internacionais sejam realizados,

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incluindo a emissão em inglês do pedido de compras e a Licença de Importação (LI) integrada ao sistema governamental com alimentação automática das informações necessárias ao licenciamento de mercadorias. O Sistema de Importação possibilita o registro do embarque das mercadorias, o desembaraço englobando o controle das atividades alfandegárias necessárias à liberação das mercadorias importadas, o controle financeiro de adiantamento de numerário ao despachante e a respectiva prestação de contas. O recebimento de mercadorias importadas, a apuração do custo final das mercadorias, o fluxo de caixa das importações, Follow-ups, acompanhamentos, avaliações e comunicações internacionais são outras funcionalidades oferecidas pelo sistema de importação.

Gestão Hospitalar Com o cadastramento de pacientes, tipos de atendimento e a manutenção da agenda de consultas e cirurgias, o sistema de Gestão Hospitalar efetua uma série de controles quanto às solicitações e prescrições médicas. Proporciona o controle de múltiplos convênios incluindo o SUS a partir do cadastro de convênios com todos os valores de CH´s. Permite a manutenção de tabela de preços diferenciados de materiais, medicamentos, taxas, diárias, procedimentos e honorários para os convênios e, em destaque, as tabelas AMB e CID. O sistema de Gestão Hospitalar permite também o controle de prontuários de pacientes e o lançamento de despesas com exames, lavanderia e nutrição.

Medicina e Segurança do Trabalho A partir de um conjunto de informações cadastradas e a programação automática dos exames de avaliação clínica incluindo a convocação também automática dos funcionários para a realização dos exames, o Sistema de Medicina e Segurança do Trabalho permite o perfeito planejamento, acompanhamento e execução de todas as atividades necessárias para orientar a medicina e segurança no ambiente de trabalho através de uma série de relatórios mapas e gráficos.


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Plano de Saúde Para manter uma boa qualidade tanto no atendimento ao cliente quanto ao atendimento ao credenciado, o sistema de Plano de Saúde mantém uma série de funcionalidades que auxiliam o controle da execução dos procedimentos médicos, consultas médicas e exames. Estas funcionalidades baseiam-se nas informações cadastradas a respeito dos credenciados (médicos, hospitais, clínicas e laboratórios) e os associados com seus dependentes. É necessaria a parametrização para inclusão de tabelas dinâmicas de eventos tais como AMB´s, Brasindice, Ciefas entre outras. Para possibilitar um melhor suporte na área comercial, o Sistema de Plano de Saúde permite, além dos cadastros convencionais, o cadastramento dos vendedores internos e externos, regiões de atuação, formas de pagamento, alçadas para liberação de propostas, simulação de vendas/prospects, metas mensais/anuais e dados sobre o mercado/concorrência. Em relação ao acompanhamento dos contratos/beneficiários, o sistema de Plano de Saúde permite a compra de carências, atualização de preços, renegociação de dívidas, abono de juros além do fornecimento de informações sobre a quantidade média de atrasos, dia de pagamento médio, perfil dos clientes, entre outras.

Controle de Direitos Autorais O principal objetivo deste sistema é oferecer subsídios tanto na administração como no efetivo controle de produtos considerando o seu lançamento através de diversas edições. Permite um eficaz controle dos contratos de direitos autorais inseridos nos produtos editados. Entre as suas funcionalidades, o Sistema de Controle de Direitos Autorais permite o acompanhamento financeiro dos contratos incluindo adiantamento de pagamento, prestação de contas, apuração dos pagamentos e a apuração dos acumulados. O controle de sub-licenciamento e o controle de licitação também são tratados no sistema além das diversas consultas e relatórios nos mais variados formatos e apresentações.

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Gestão de Concessionárias A gestão de concessionárias é um completo sistema que auxilia na administração de concessionárias sob 3 diferentes abordagens: -

Peças;

-

Oficina/Frotas;

-

Veículos.

O módulo de auto-peças permite a montagem e desmontagem de Kit´s de peças e o orçamento integrado com emissão de notas concatenando funções para facilitar o trabalho de venda balcão ou televendas. Em se tratando da área comercial, o módulo de autopeças possibilita um melhor atendimento através do controle de peças bloqueadas por defeito, reserva de peças para venda futura e parametrização de períodos de garantia. Em relação à integração, o módulo de autopeças facilita a entrada dos dados dos catálogos das montadoras e os pagamentos eletrônicos por intermedio de cartões de crédito. O módulo Oficina/Frotas possibilita o acompanhamento e gerenciamento dos orçamentos de peças e serviços integrados eletronicamente com as Ordens de Serviço enquadrados em escalas de trabalhos de 24 hora por dia. O controle das frotas pode ser realizado para proporcionar um melhor custo beneficio através de manutenção de veículos por correção e prevenção incluindo um efetivo controle de acompanhamento dos componentes dos veículos. No mercado surgem a cada dia novos sistemas Verticais, mesmo porque sempre há alguém criando um novo modelo de negócio. Este capítulo visa apenas dar uma visão geral. Na Parte III, as funcionalidades dos módulos básicos são tratadas de forma mais detalhada.


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Capítulo 5

BI - Business Intelligence Sumário do Capítulo 5.1

BI - Business Intelligence;

5.2

Data Warehouse: - Definição; - Tecnologias Utilizadas; - Tipos de dados armazenados em uma base do tipo Data Warehouse;

5.3

Mecanismos de Divulgação de Informações: - Workflow; - Jornal da Empresa; - Vantagens e desvantagens da divulgação de informações na empresa.


Mostrar a importância do Business Intelligence;

2.

Definir o que vem a ser um Data Warehouse;

3.

Descrever as tecnologias utilizadas em Data Warehouse;

4.

Exibir algumas informações que podem ser obtidas a partir de um Data Warehouse.

Palavras-chave - BI - Business Intelligence. - EIS - Executive Information System. - Data Warehouse. - OLAP.

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- MOLAP. - ROLAP. - CUBO. - Workflow. Este tema é amplo e atual. Na verdade é o objetivo final da informatização. É fornecer à diretoria as informações sobre a situação da empresa. E estas informações são apresentadas dentro dos seguintes quesitos:

Ø Sob a forma de gráficos e tabelas; Ø Sintetizadas ou detalhadas; Ø Classificadas em diversas dimensões (geográfico, temporal, grupo e subgrupo etc);

Ø Apresentando vários indicadores (valores e quantidades); Ø e principalmente, de forma rápida e flexível. Uma das questões delicadas para se obter a alta performance nas consultas, que por si só devem ser bastante flexíveis, é a forma de armazenamento dos dados. É senso comum, que estes dados que serão explorados não devem ser acessados diretamente da base operacional da empresa. Com isto não se prejudica a performance da rede, em contrapartida depende-se sempre de um processo de carga que consiste exatamente em atualizar a base do BI com as últimas informações.

Data Warehouse A esta base preparada dá-se o nome de Data Warehouse (armazém de dados) ou Data Mart, quando estes dados forem departamentalizados. A tecnologia empregada chama-se OLAP, que vem de On-Line Analitical Processing. Paradoxalmente, neste caso o que é On-line é a consulta, que é dinâmica no sentido de poder ser alterada pelo próprio usuário, pois as informações, conforme já foi explanado, não estão na base operacional, esta sim, on-line. A tecnologia OLAP é uma forma de armazenamento.

BI - Business Intelligence

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Basicamente o que se faz é já guardar os dados nas várias seqüências em que serão analisados e também já totalizados. Lembra uma planilha eletrônica, com várias páginas, cada uma com os dados já colocados para análise. Com isto há uma grande redundância, dependendo é claro das dimensões estabelecidas. Por exemplo, se tivéssemos os dados de vendas da empresa e as consultas previstas envolvessem as dimensões de tempo (mês e ano), geográfica (região) e por produto e cliente, teríamos os dados armazenados 4 vezes, cada um em uma seqüência. Com isso qualquer pesquisa fica rápida. Daí é que surgiu a expressão CUBO, que é usada para definir esta disposição de armazenamento. Enxerga-se a informação vista de qualquer ângulo. Este armazenamento, chamado MOLAP Multdimensional On-Line Analitical Processing no entanto, ocupa muito espaço, inclusive porque em alguns casos, até as células vazias são armazenadas. Outra opção é a tecnologia ROLAP (Relational On-Line ...). Neste caso a forma de armazenamento é semelhante às bases SQL. É de se prever inclusive que brevemente uma base SQL e uma base ROLAP serão idênticas, cabendo ao usuário definir se elas serão separadas ou não. Cabe dizer que esta separação também é feita porque no Data Warehouse é comum guardar-se uma grande quantidade de dados do passado e também dados alheios à base operacional, obtidos em pesquisas de mercado, de empresas especializadas e na Internet. A partir desta base tem-se a extração e apresentação dos dados. E baseados nos recursos visuais do Windows, existem diferentes formas de mostrar uma mesma seqüência de números. É aqui que o drill-down, ou seja, o detalhamento por exemplo das vendas do estado de São Paulo por município, é feito de forma extremamente rápida e simples. Ou o drill-up, no sentido inverso. Mas a questão central em investir em um Data Warehouse está em saber quais informações devem ser apresentadas. Em que dimensões, com quais drill-down e com que indicadores. E depois, o que fazer com elas. O Data Mind ajuda neste caso, com rotinas que exploram os dados de tal forma, que já apresentam ao usuário a solução para o seu problema. Por exemplo, ao invés de mostrar as vendas de um período, apresentam a previsão para os próximos meses. Ao invés de mostrar as características de seus clientes, apresentam como deve ser o produto que eles comprariam.

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Em geral, o Data Warehouse coloca as seguintes informações disponíveis para seus usuários, normalmente pessoas ligadas às áreas estratégicas da empresa:

Ø Valor e quantidade das vendas por geografia, tempo e produto.

O valor engloba faturamento, custo e lucratividade. O drill-down geografia engloba região, estado, cidade e cliente. O drill-down tempo discrimina ano, mês, dia. O drill-down produto detalha tipo, grupo e item. Se tivermos 1000 clientes, intervalo de 2 anos (700 dias) e 300 produtos, em registros já chegaríamos a 210 milhões. Considerando que cada registro ocupa no mínimo 20 bytes, temos mais de 4 gigabytes. Isto fora os totais e as redundâncias para atender às várias seqüências. É claro que não são todas as combinações que ocorrem, o que torna o número de linhas menor. Não é aconselhável descer-se ao nível de nota fiscal. O detalhamento destas deveria ser feito na própria base operacional;

Ø Dados contábeis e financeiros, envolvendo ativos como contas a receber, a pagar e estoques;

Ø Dados de Recursos Humanos, como características, idade, motivações e desempenho de funcionários;

Ø Comparativos de custos, em especial com Standard, visando determinar a causa das variações;

Ø Dados sobre a logística de distribuição de produtos; Ø Marketing; Ø Dados da concorrência. Enfim, chegamos ao ápice da Tecnologia da Informação, mas com um porém. A informática pode, a partir de seus sistemas de gestão, fornecer aos executivos todas as informações que eles necessitam, menos uma: a própria decisão.


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Jornal da Empresa Workflow em última análise significa acompanhar a situação de um processo durante todo seu ciclo de vida. Desta forma, o usuário acompanha passo a passo, onde está determinado documento, determinado produto que está sendo importado, um pedido de cliente que precisa ser aprovado etc. Este acompanhamento é complementado pelo envio de e-mail ao usuário que deve tomar uma ação em função de uma determinada situação. A idéia do Jornal da Empresa é semelhante porém não é idêntica. Mas também é simples. Trata-se de rotinas que acessam de tempos em tempos (dependendo do caso, minutos, a cada hora, a cada dia) e procuram descobrir fatos que exijam uma atitude imediata do usuário ou que valham a pena serem publicadas. Descoberto o fato, seja bom, seja ruim, ele é apresentado na tela, à semelhança de displays espalhados pela cidade que apresentam as últimas notícias do Brasil e do mundo. Só que neste caso, as notícias são da empresa. Outra vantagem é que esta aplicação não exige que o usuário acione, via teclado ou mouse o sistema. Inclusive sugere-se até que se coloque monitores especiais nos vários departamentos da empresa, fornecendo informações atualizadas, que podem inclusive colaborar na motivação do pessoal. São exemplos de notícias que podem ser apresentadas pelo Jornal da Empresa:

Ø Fechamentos de grandes negócios; Ø Vendedores que atingiram suas cotas; Ø Lucro ou faturamento atual da empresa; Ø Volume de produção; Ø Comparativos entre Orçamento e Realizado. Há também as notícias ruins:

Ø Solicitações de compras que extrapolaram o orçamento; Ø Funcionários que chegaram atrasados; 66


Ø Pedidos de compras e vendas atrasados; Ø Duplicatas que atingiram determinados dias de atraso; Ø Perdas no controle de qualidade acima do padrão; Ø Perda de negócios. Tudo isto no exato momento em que o fato ocorreu, ou que pelo menos, foi informado ao sistema.


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Capítulo 6

Histórico e Evolução da Tecnologia Sumário do Capítulo 6.1

Histórico e evolução da tecnologia utilizada em sistemas computacionais;

6.2

Bancos de Dados: Integridade referencial, restrições, controles de transações, acesso multiusuário, segurança dos dados, stored procedures e gatilhos;

6.3

Windows: o ambiente gráfico e as linguagens;

6.4

Redes: locais e remotas;

6.5

Orientação a objetos: mudanças na forma de programar, classes, objetos, reusabilidade, herança, polimorfismo, encapsulamento;

6.6

Segurança e Internet: senhas, assinatura digital, conseqüências do acesso ilimitado;

6.7

Web Services: conceitos e integração de sistemas.


Oferecer uma descrição da evolução da tecnologia de sistemas computacionais;

2.

Fornecer as características dos bancos de dados e suas diferenças com os armazenamentos tradicionais;

3.

Fornecer os conceitos básicos da Orientação a Objeto e demonstrar de forma prática suas características e vantagens;

4.

Oferecer conhecimentos que possam ser aplicados à segurança dos dados e controle de acessos;

Histórico e Evolução da Tecnologia

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5.

Descrever os principais objetivos do processo de assinatura digital e certificação digital incluindo uma descrição.

Palavras-chave - Orientação a Objetos. - Linguagens de Programação. - Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados. - Integridade Referencial. - Constrains. - Controle de Transação. - Multiusuário. - Internet. - Segurança de Dados. - Assinatura Digital. A tecnologia tem evoluído de forma exponencial. Muita coisa mudou desde a época das primeiras máquinas, na década de 1940 e 50, seja com programas registrados em painéis que podiam ser configurados através do remanejamento dos cabos (pegas) e os primeiros computadores com memórias onde se podia carregar a cada processamento um programa diferente, até hoje, onde a partir de um dispositivo, seja ele um note-book, um handheld ou um celular, pode-se acessar e atualizar uma base de dados localizada em qualquer parte do mundo. Na época do IBM-1401 e depois o IBM/360, o processamento era tipicamente batch, seqüencial e procedimental. Batch porque era feito em lotes. Os movimentos que iriam atualizar os cadastros eram planilhados para serem perfurados em cartões e depois de classificados, eram mergeados com os cadastros, e seqüencialmente, geravam os arquivos atualizados. A partir destes, imprimiam-se os relatórios que eram entregues aos usuários finais em suas mesas de trabalho, por vezes distantes do aquário onde se situava o

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sofisticado Centro de Processamento de Dados. Os programas eram procedimentais, pois uma vez lançados, tratavam os dados de acordo com a seqüência de suas instruções, sem interferência do usuário, até o final do processamento. As linguagens mais comuns eram o Assembly, Cobol, PL1, Fortran, RPG, Pascal e o onipresente C. O Acesso Direto aos dados, no final dos anos 60, permitiu um tratamento mais flexível, pois os registros armazenados podiam ser atualizados sem uma prévia classificação. A busca por um acesso direto cada vez mais rápido fez com que surgissem várias tecnologias: índices auxiliares, que indicam em qual trilha do disco se encontra um determinado registro (ISAM - Index Sequencial Access Method), estruturas hierárquicas, onde os registros de uma mesma família, como duplicatas de um mesmo cliente ou componentes de um mesmo produto, são amarrados entre sí através de um campo que contem o endereço de seu filho ou irmão , áreas de overflow, localizadas no meio do arquivo para manter os dados em seqüência mesmo após algumas novas inclusões, e até a gravação do registro no endereço correspondente à sua chave, como ocorria nas primeiras versões do Basic para micro computadores. A década de 70 foi marcada pelo inicio do tele-processamento. Terminais remotos ligados à unidade central, seja localmente, seja através de linhas telefônicas permitiam que a partir de uma estação IBM-3270 (mais tarde substituídas por microcomputadores) se atualizasse e consultasse os dados gravados no mainframe central. Estações burras, pois todo o processamento era feito no central, deixando para elas apenas o controle do teclado e a edição dos resultados. De qualquer forma havia se atingido o processamento on-line, ou seja, em tempo real e os sistemas de reserva de passagens podem ser considerados os ícones desta nova era.

Banco de Dados A evolução do Acesso Direto levou-nos aos sistemas de Banco de Dados (DBMS Data Base Management System ou SGBD Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados). Desde as versões mais simples, como o Access da Microsoft, o DBF da Ashton-Tate/Borland/ Nantucket/CA/Fox, o Dataflex da Data Access, Paradox da Borland, entre outros, até as versões com padrão SQL - Structured Query Language, que na verdade já existiam desde a década de 70, mas apenas para mainframes. No SQL os arquivos não são exclusivamente


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controlados pelos programas. Há todo um conjunto de rotinas stored procedures, gatilhos ou triggers e metadados (arquivos com informações sobre o próprio Banco) que controlam os dados e evitam a ocorrência de qualquer tipo de perda, incorreção ou duplicação de informações. As principais vantagens do SQL podem ser resumidas no seguinte: 1.

Integridade Referencial: assegura a existência de registros referenciados em outras tabelas. Assim, por exemplo, jamais teremos um pedido sem o cliente estar cadastrado da mesma forma que não se consegue deletá-lo enquanto existir um pedido em aberto. É claro que isto exige uma normalização das tabelas, ou seja, que cada registro deve ter uma chave primária ou código exclusivo e é ele o elo entre os dois arquivos.

00010 PEDIDO Cliente Vendedor Produto

21 00501

Chave Nome Endereco CGC ..... Chave Nome Comissâo Conta .... Chave Denomin a Saldo ção Unidade

Neste caso o Cliente cuja chave é 00010 precisa estar cadastrado quando da implantação do Pedido e não pode ser deletado enquanto existir o Pedido. O mesmo com o Vendedor

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21 e o Produto 00501. O próprio controle do Banco de Dados não permite a quebra desta Integridade Referencial. Em certos casos é permitida a deleção em cascata, onde a exclusão do Pedido leva consigo a exclusão do Cliente, do Vendedor e do Produto. 2.

Restrições ou Constrains: De forma análoga, pode-se definir no próprio Banco expressões que obrigatoriamente são respeitadas, independentemente dos programas que o atualizam. Por exemplo, a expressão Saldo do Estoque > 0, impediria a existencia de um saldo negativo.

3.

Controle de transação: nenhuma atualização de registros em disco é interrompida no meio do processo. Ou grava tudo ou não grava nada. Este conjunto de atualizações é definido no programa por um begin e um end transaction. Se houver um problema durante a transação, o Banco volta a situação original dos arquivos, permitindo um processo de retomada seguro.

Nota de Entrada

LOG Antes

Begin Transaction

Saldo em Estoque Pedido de Compra Titulos a Pagar Livros Fiscais Fornecedor Contabilidade

Após ABEND

Após reinicio Antes

End Transaction


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4.

Acesso multiusuário: controle que permite várias estações acessarem a um mesmo registro simultaneamente, sem que haja perda de informação. Quando dois ou mais usuários tentarem atualizar simultaneamente um mesmo registro a partir de uma estação, pode-se ou bloquear (lock) o seu acesso enquanto perdurar o processo, o que de certa forma degrada o sistema ou fazer um refresh antes da segunda atualização de forma que a primeira não é perdida. Neste caso também há o lock, mas somente durante alguns milisegundos.

1. opção LOCK

NOME

A

ENDEREÇO A

NOME

NOME B ENDEREÇO A

Refresh Lock Compara Atualiza

lido antes com Tela atualiza # sobre o refreshed Saldo: atualiza sobre o refreshed

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A

ENDEREÇO B

NOME ENDEREÇO

B A B

5.

Segurança dos Dados: Senhas de autorização de acesso, métodos de gravação em disco, back-up automático e on-line e log das atualizações são mecanismos que garantem a privacidade de acesso e evitam perdas ou duplicações de registros.

6.

Stored Procedures e Gatilhos (triggers): Rotinas desenvolvidas pelo usuário e armazenadas no próprio Banco, fornecem o processo mais seguro e, via de regra, mais rápido, pois independem do programa que faz a movimentação. O


gatilho difere da stored procedure pois sua execução é automática a partir de um evento (inclusão, alteração ou deleção no Banco), enquanto a stored procedure é lançada via programa. Estes recursos caracterizam a arquitetura Cliente-Servidor pois aliviam o processamento na estação (cliente), transferindo-o para o Servidor. No entanto, sobrecarregam muito o Banco de Dados e muitos processos tiveram a desagradável surpresa de, após sua implantação, ficarem extremamente lentos devido a entrada de uma quantidade acima do previsto de estações remotas.

ESTAÇ Ã O

• Fron t E n d • T ela s d e e n tra d a de dados

• V a lid a ç õ e s • P e q u en o s

S E R V ID O R

DADOS (S Q L ) R O T IN A S (S to red p ro ced u res G a tilh o s)

p r o ce ssa m e n to s

Microinformática No início da década de 80 tivemos a revolução da micro informática. Com recursos limitados, pouca memória, lentos e pouco espaço para armazenagem de dados, sistemas operacionais CP/M e depois DOS e linguagens como Basic e Assembly, os primeiros microcomputadores foram questionados por todos que trabalhavam nos


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equipamentos de grande porte e nos modernos mini-computadores nacionais (Cobra, Labo, Edisa, SID e Sisco, entre outros), frutos da Reserva de Mercado que se instalara no país. Foi o surgimento do PC (Personal Computer), em 1983, que possibilitou verdadeiramente o processo de downsizing, ou seja, a transferência de grandes sistemas dos mainframes para os micros. E para tal não se podia pensar em fazer todo o processo em um único micro, ou mesmo em um conjunto deles mas totalmente desconectados entre sí. Até que houveram tentativas deste tipo, fazendo-se a transferência de dados através do transporte físico em disquetes. Mas foram as Redes que definitivamente resolveram estes problemas. Inicialmente pensou-se no mais óbvio. Simplesmente conectar-se os micros através de cabos, cada um armazenando parte dos dados, mas todos acessando os vários discos espalhados pela rede. Era a rede peer-to-peer, que ainda apresentava a vantagem de uma escalabilidade gradual, pois bastava acrescentar-se novas máquinas com discos à medida que aumentassem as necessidades. Mas esta descentralização de dados não deu certo. Bastava uma máquina parar e toda rede ficava prejudicada. Em cada uma era preciso ter todos os controles de I/O (input e output) de dados armazenados, o que consome muitos recursos de memória e processamento e era impossível coordenar todos os arquivos do aplicativo, espalhados pela rede. Amplus e Novell foram as empresas que mais investiram nesta solução, econômica porém altamente instável. A alocação de um Servidor dedicado foi a próxima solução. Reservase uma única máquina, no máximo uma segunda para espelhamento de dados, para gerenciar e manter toda a base de dados. As estações ficam com o processamento e controle de teclado e tela, o Servidor armazena os dados. O Clipper, da Nantucket/CA e sucessor do Dbase, foi quem se sobressaiu nesta época, que se iniciou em 1987 com a versão Summer e só teve sua trajetória interrompida com a chegada do Windows, da Microsoft, já em meados da década de 90, depois de uma sofisticada Versão 5, ainda DOS, e que continha comandos e recursos agora já bem comparáveis aos velhos mainframes. E até com uma pincelada de Windows, através do FiveWin, biblioteca espanhola, que dava ao Clipper funções gráficas de extremo bom gosto.

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Windows Windows é um sistema orientado a eventos. É gráfico, portanto o desenvolvimento é visual. Além disso, as linguagens disponíveis são orientadas a objeto. Contrariamente ao que ocorre com a programação procedimental, onde a seqüência das ações é controlada pelo programa, em Windows, quem controla esta seqüência é o usuário, através do mouse. Com ele é possível clicar qualquer botão ou campo habilitado na tela e a resposta tem que ser específica para aquele evento. Windows envia ao programa uma mensagem, comunicando-lhe sobre o evento. Tratado o evento, o programa devolve o comando para o Windows. Windows pode, grotescamente, ser considerado uma super aplicação enquanto que os programas são meras sub-rotinas que estão sob seu controle.

O fato de ser gráfico faz com que boa parte dos programas sejam desenvolvidos de forma Visual, ou seja, ao invés de escrever-se código fonte, insere-se os elementos na tela a partir de uma janela de CLASSES. Os elementos criados são os OBJETOS, instancias das Classes. Customizase os Objetos alterando-se suas propriedades e métodos. É a OOP – Programação Orientada a Objetos. A partir deste trabalho é gerado um código fonte, que pode ou não ser modificado. Mas a programação Visual resolve apenas parte dos problemas de uma aplicação: telas, controles, menus, relacionamentos, etc. A parte de procedimentos, ou seja, as regras de negócios, precisam ser escritas na forma tradicional. Em Windows, programar o que é simples é muito fácil, mas o que é complexo é exponencialmente mais difícil. O Visual Basic, da própria Microsoft, o Delphi, da Borland e o Visual Object, pretensioso sucessor do Clipper, da Computer Associates, foram as primeiras linguagens que despontaram neste ambiente. Mais tarde e já na mira de oferecer alternativas ao Windows, veio o Java. Junto com ele o Linux, sucessor do Unix, eterno rival do DOS e agora ameaça ao próprio Windows.

Redes Mas voltando às redes, um grave problema ainda persistia. O fato de praticamente todo o processamento ser realizado na estação e o servidor ser um mero repositório de dados fazia com que fosse intenso o tráfego na rede. Razoável em redes locais LAN (Local Area Networks), onde a velocidade de transmissão logo atingiu 10


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mega bits por segundo (mbps), mas extremamente lenta quando utilizava as linhas telefônicas, a no máximo 9,6 kbps. O processamento remoto exigia uma série de soluções alternativas, como o Metaframe e o Cisasync, que por serem complexas, não resolviam todos os problemas. O Metaframe simula uma estação local escrava do terminal remoto, usando para isto um servidor de comunicação e o Cisasync faz o espelhamento de dois servidores remotos, mantendo-os atualizados, e cada um atendendo as estações de sua localidade. Por outro lado, a arquitetura cliente-servidor caminhava a passos largos impulsionada pelo progresso e, principalmente, pelo barateamento das soluções SQL. Oracle, IBM, Sybase, Borland pressionadas pela agressiva entrada do SQL Server da Microsoft, também baixavam seus preços e viabilizaram a arquitetura para a micro informática. Processamento centralizado com servidores robustos e estações leves, por vezes disk-less, ou seja, sem discos de alta capacidade, já pensando na multiplicidade de novos e simples dispositivos de acesso, lembrando as antigas configurações de mainframes com seus terminais burros. Mas as Stored Procedures do SQL ainda não eram a solução perfeita. Incompatíveis entre si, trabalhosas em seu código e sobrecarregando o Servidor de Dados forçaram mais um desmembramento. Surgia o Servidor de Aplicações que forma, juntamente com a Estação e o Servidor de Dados, a arquitetura de 3 camadas (3-thiers) depois expandida para multicamada (multi-thier) com o desmembramento dos Servidores de Aplicação. Cada um cuidando de uma parte da aplicação, sendo que neles pode-se programar em qualquer linguagem. É o inicio de uma forte tendência para a distribuição de carga do processamento denominada computação de grade (OGSA Open Grid Services Architecture)

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Stand-Alone

Voce é BURRO !

Rede pier to pier

Mainframe Unix

Cliente Servidor Rede com Servidor dedicado

Houve também uma evolução no hardware das máquinas, passando de 8 bits, depois para 16, 32 e agora 64 bits. O Windows acompanhou esta evolução, conforme surgiam novas versões.

Windows 3.1 Windows 95 Windows Millenium Windows NT 3.51 Windows NT 4.0 Windows 2000 Windows 2003 Windows 2003 Advanced Server

16 bits 16/32 bits 16/32 bits 32 bits 32 bits 32 bits 32 bits 32/64 bits


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As principais diferenças para o usuário e o programador que esta evolução traz são as seguintes: Nas arquiteturas de 16 bits havia a restrição de páginas de memória de até 64k. Isto gerava a necessidade de segmentação dos programas em overlays de até 64k, além da restrição de espaço de variáveis também de 64k. Estes problemas deixaram de existir a partir das arquiteturas de 32 bits. Outro problema encontrado nas arquiteturas de 16 bits era o fato de poderem trabalhar com multitarefa, porém não de forma preemptiva. Isto significa que o próprio processo era o responsável por sinalizar o Windows, na versão 3.1, que o seu tempo de processamento acabou podendo ocasionar o travamento de todo o sistema caso um processo estivesse, por exemplo, em looping. A alocação da memória era outro fator que poderia ocasionar o bloqueio de todo o sistema no caso de um determinado processo tentar invadir o espaço de memória reservado para outro processo. Com a versão do Windows para 32 bits estes problemas foram solucionados. A alocação da memória deixou de ser realizada através de páginas de 64k, possibilitando uma alocação integral da memória. A partir desta versão, o Windows passou a ser um sistema multitarefa preemptivo e incorporou um recurso para a proteção da memória que não permite a alocação de espaços reservados. A proteção de memória passou a gerar os conhecidos erros GPF (tentativa de invasão) apenas para o processo que tentasse alocar um espaço de memória já reservado, preservando a execução dos demais processos.

Orientação a Objetos Com as novas versões do Windows e a distribuição do processamento, a Programação Orientada a Objetos ganhou força. Uma boa definição para Objeto seria: é um conjunto de Propriedades e Métodos herdados de uma Classe. No fundo, uma forte evolução das antigas Funções, visando estruturar cada vez mais o trabalho de programação, aumentando sua eficiência e qualidade através da reusabilidade e do encapsulamento. Os dados de um Objeto são suas propriedades e as rotinas e funções seus métodos. Por exemplo, as propriedades de uma janela ou um botão ou um campo são a sua cor, tamanho, tipo de fonte, borda,

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fundo, etc. Os métodos são as rotinas que exibem a janela, a escondem, avançam ou retrocedem um registro, atualizam um registro, fazem um cálculo, etc. Os métodos são funções ou procedimentos, mas com uma diferença. Os métodos estão sempre amarrados a uma Classe. O fato é que se pode ter dois métodos com o mesmo nome em uma única aplicação com procedimentos diferentes. É claro que ao evocá-lo menciona-se o nome do objeto. A partir da Classe é que se gera um Objeto. A Classe em si não é executada. É como se fosse uma planilha vazia. Para executar uma classe, gera-se antes, a partir dela, um Objeto, ou seja, uma Instância da Classe. O Objeto gerado passa a usar os mesmos Métodos e Propriedades da Classe. Pode-se então alterá-lo de acordo com as necessidades. Da mesma forma, em determinadas linguagens, pode-se criar uma nova Classe herdada de uma outra já existente. Muda-se então uma determinada Propriedade ou um determinado Método, e ela passará a trabalhar de forma diferente. É o mesmo Método, porém alterado e válido desta forma para os objetos herdados desta última classe. O exemplo do celofane explica bem como isto funciona. Tem-se um documento original e sobre ele colocam-se novos celofanes, de modo que se vê todos os tópicos do primeiro. Ao escrever-se uma alteração sobre este último celofane tem-se uma nova visão, onde se herdou tudo do primeiro, mas adicionou-se as alterações do último. E assim vai-se criando uma hierarquia de classes, cada uma delas herdando as propriedades e os métodos de suas antecessoras. A esta característica de um Método, com um mesmo nome trabalhar de forma diferente, dependendo da Classe a que pertence, é que se dá o nome de Polimorfismo, que significa aquele que apresenta muitas formas. Por outro lado um Método somente altera as propriedades do Objeto a que pertence, isto para tornar o processo mais seguro e independente, ou seja, uma vez que um Objeto está funcionando dificilmente terá problemas por interferência externa. Por vezes esta mudança na forma de programar torna-se mais trabalhosa, mas o esforço compensa. É o que se chama Encapsulamento. A Programação Orientada a Objetos nem sempre é bem compreendida e um dos motivos são os inúmeros termos usados pelos autores de livros para a mesma entidade. Assim a palavra Classe é chamada por vezes de Componente, Modelo, Protótipo, Abstração. A palavra Objeto é substituída por Instância,


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Componente, Filho da Classe, Substantivo. A palavra Propriedade por Variável, Atributo, Característica, Dado, Adjetivo, Especificação, Entidade ou Valor. Método por Procedure (Procedimento), Função, Rotina, Comando, Verbo, Ação, Seletor. Um exemplo de OOP (Object Oriented Programming) seria o caso de um sistema de Faturamento, onde temos para cada Estado do Brasil um cálculo diferenciado do ICMS. Provavelmente a rotina CalculaICMS será evocada em vários pontos do sistema e na programação tradicional em cada um deles deveria haver uma seqüência de desvios condicionais, ou seja comandos IFs, para definir qual função deveria ser acionada, já que é necessária uma para cada Estado. Na OOP, já teríamos, de início, uma facilidade na criação dos 27 objetos diferentes, pois pelo recurso da herança, apenas as partes diferentes é que teriam que ser codificadas e o que fosse igual seria herdado. No sistema, em sua abertura, em uma única seqüência de desvios condicionais, se determina qual o objeto/ Estado que deve ser evocado ao se chamar, nos vários pontos do sistema, CalculaICMS. Se surgir um novo Estado, basta criar uma nova Sub-Classe e alterar o sistema em um único ponto.

Segurança e Internet Uma das conseqüências da Internet é a preocupação cada vez maior de assegurar a privacidade dos internautas. A verdade é que em troca dos acessos aos milhões de sites ao redor do mundo e envio e recebimento de e_mails, a Internet é um processo bastante vulnerável e o que temos a fazer é nos proteger com as ferramentas disponíveis. Senhas, criptografia, assinatura digital, firewall, programas específicos e dispositivos de hardware é o que há de disponível. A senha nada mais é do que um código definido pelo usuário ou pelo próprio sistema e que é comparado a cada vez que é feito o primeiro acesso. É importante entender que a senha transita pela rede criptografada, ou seja, cada dígito é trocado com base em um algoritmo de modo que se alguém interceptá-la não conseguirá identificá-la. Da mesma forma ela é gravada no sistema, impedindo que alguém a descubra acessando os arquivos de senhas. Estes algoritmos são somente de ida e para alguém descobri-lo é preciso fazê-lo por tentativa e erro, o que pode levar anos.

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O processo da Assinatura Digital tem como objetivo comprovar que um determinado texto não foi alterado no seu caminho e que foi enviado pelo proprietário ou conhecedor da chave privada de determinado usuário. Ao terminar de editar o texto é calculada a assinatura, uma string suficientemente longa que torna impossível obtê-la aleatoriamente. Este cálculo é feito através de um algoritmo com base nos valores de cada dígito do texto mais o conteúdo da chave privada. Cada certificador tem seus próprios algoritmos. Cada usuário, por outro lado, armazena em um órgão certificador, que pode ser uma entidade do Governo ou uma empresa, a sua chave pública. Ao chegar a mensagem no destino é feito um novo cálculo, desta vez considerando o texto e a chave pública, mas o resultado precisa ser o mesmo. Se não bater, algo está errado. Um exemplo hipotético: imagine o texto AC e a chave privada 5. Suponha que o algoritmo considere que cada letra equivale à sua posição no alfabeto, logo 1 e 3, que a chave privada é 5 e o cálculo que ele faz é simplesmente somar tudo. Logo a assinatura seria 9, ou seja 1+3+5. Chegando ao destino o cálculo a ser feito será a soma dos dígitos mais a chave pública multiplicado por -1. Logo a chave publica deste usuário seria (-13), pois (1+3-13)*-1=9. É fácil imaginar como é complexo desenvolver estas chaves e os algoritmos para tornar todo o processo realmente funcional e seguro. As certificadoras atualmente homologadas no Brasil são a Certsign, Serasa, Caixa Econômica, todas elas filiadas ao ICBrasil. Tanto o sistema de senhas como o de assinatura digital perdem seu efeito caso o usuário permita que a senha ou a chave privada caia nas mãos de pessoas indesejáveis. Isto considerando que tanto o algoritmo como a chave pública são fáceis de ser obtidos. Pode-se restringir a distribuição da chave pública, ou seja, o certificador somente a entrega para quem o usuário determinar, reduzindo com isto o risco de fraude O sistema de Assinatura Digital também pode ser utilizado para verificar a autenticidade de programas e arquivos, evitando que pessoas desautorizadas o alterem. É usado por, exemplo, no sistema do Voto Eletrônico. Para impedir o acesso aos arquivos de sua máquina, a ação vai depender se ela está conectada diretamente a um provedor ou se ela faz parte de uma rede local na empresa. No caso da rede, o servidor de comunicação deve fazer o trabalho de proteção, dando acesso apenas a usuários que fazem parte da tabela de autorizados.


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As páginas da Internet que são lidas por sua máquina podem conter, além dos textos e das imagens, rotinas de programas. São os Active X, Java Scripts, VB Scripts, Applets e Java Beans e são elas que podem espionar sua máquina, enviando a informação a um determinado destino. Esta rotina pode se hospedar em sua máquina e de lá enviar informações como quais programas e dados constam de seus arquivos, quais procedimentos você operou ou que páginas são mais acessadas. Os Spywares, por exemplo, podem até apresentar páginas de produtos concorrentes em sua tela toda vez que for acessado determinado site. Também sistemas ou programas adquiridos seja via down load, seja via CD ou disquete, podem conter funções que uma vez instaladas em sua máquina podem acessar a base do fabricante do software e verificar se o registro e os pagamentos estão em dia. Caso negativo o programa poderia, por exemplo, autodestruir-se. A Internet tem como mecanismo básico para o seu funcionamento o endereço IP. Trata-se de um número de 12 dígitos, formado por 4 blocos de 3 dígitos cada . Ex: 200.250.100.120. Este número é controlado por organismos nacionais e internacionais, ICANN, a nível mundial; FAPESP a nivel nacional (para a Asia é a Apnic, para a América do Norte é a Arin, para a Europa e Africa a Ripe e Latnic para a América Latina). Os endereços de IP definem cada ponto da grande rede. A nova tendência são os endereços dinâmicos, alterados a cada acesso. Já os Domínios são os nomes dados aos sites armazenados nos milhões de provedores espalhados pelo mundo. Ex: microsiga.com.br , onde a primeira parte identifica seu proprietário, o segundo o tipo de entidade (.com para empresas, .gov para governo, .org para outras instituições, .edu para universidades e escolas, etc) e o terceiro, o país de origem (.br para Brasil, .uk para reino unido e sua ausência indica que a origem é norte-americana). Cada página do site tem seu próprio nome, colocado após uma barra (microsiga.com.br/índice é o nome da primeira página deste site). Pode-se acessar diretamente uma página, caso se digite seu nome completo. A URL (Uniform Resource Locator) contém além do nome do domínio do site também o seu Protocolo, como prefixo. Http:// para as páginas convencionais, FTP:// para arquivos que podem ser lidos e descarregados (downloads), Https:// para as paginas seguras e por fim o e_mail (mailto:) que tem em seu endereço o nome do usuário proprietário seguido da sigla @ (de at em inglês

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que significa onde) e o domínio do provedor ou de sua empresa se tiver um domínio próprio.

Web Services Um novo protocolo que deverá ser muito utilizado nos próximos anos são os Web Services. Web Services são serviços, pagos ou não, oferecidos na Internet onde uma determinada aplicação pode receber de outra uma informação requerida. Para tornar esta comunicação versátil entre aplicativos escritos, não só por empresas diferentes. mas em linguagens e plataformas desiguais, criou-se este protocolo padrão baseado na linguagem XML. O XML é um formato onde cada campo ou informação é precedido de seu nome. É claro que ambas aplicações precisam estar sincronizadas nesta troca de informações. Exemplo: João Rua Tupi 765 75 Neste caso, o fato do peso estar em quilos e não em libras já está pre-determinado pelos analistas envolvidos em ambos os sistemas e esta informação consta da mensagem. Assim, além das informações do aplicativo propriamente dito, numa mensagem XML são também enviados metadados que dão a ela segurança e consistência, como endereços de origem e destino, formato dos campos, qual deve ser o retorno, regras do conteúdo. É a WSDL (Web Services Description Language) que define este formato. Alguns exemplos de Web Services que deverão estar disponíveis na Internet: 1.

Ao se enviar um CPF para o site da Receita Federal recebe-se como resposta o nome da pessoa e sua situação perante o Imposto de Renda.

2.

Ao site do Banco Central, a cotação do dólar naquele momento


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3.

À Bovespa, a cotação de ações de empresas

4.

A posição de estoque de um determinado produto em determinada empresa.

5.

A situação de um pedido de compra, de um pagamento, de uma ordem de produção

6.

Informações Comerciais

7.

Dados Cadastrais

Todo este desenvolvimento que busca uma grande integração de aplicações (EAI Enterprise Applications Integration), a ponto do Gartner considerar que juntamente com os Web Services será esta a área que mais investimentos demandará das empresas nos próximos anos, se encontra no entanto diante de um dilema. Dois gigantes da indústria, IBM e Microsoft, tentam impor suas plataformas de desenvolvimento próprias e a incompatibilidade entre elas cria problemas e oportunidades para quem desenvolve sistemas. A plataforma envolve o sistema operacional (Linux para a IBM e Windows para a Microsoft), o ambiente de desenvolvimento (WebSphere Aplication Studio para a IBM e Visual Studio.Net para a Microsoft), as linguagens (Java para a IBM; VB, C##, Delphi entre outras para a Microsoft) e o ambiente do Servidor de Aplicação,WebSphere com padrão J2EE (Java to Enterprise Environment) para a IBM e DotNet para a Microsoft. Cabe a este último cuidar dos serviços de controle de processamento multicamada, workflow, segurança, distribuição de Web Services e até interpretação de código já que, para permitir o uso de macros e aumentar drasticamente a flexibilidade das aplicações, a maioria das linguagens são pseudo compiladas e necessitam de um interpretador em tempo de execução. Quanto ao Servidor de Dados, é claro que a IBM dá preferência ao DB2 e Informix, ao passo que a Microsoft privilegia o SQL Server, mas neste caso existe uma relativa compatibilidade e o uso de um ou outro, ou mesmo Oracle, Sybase e outros é indiferente. Nos próximos anos muitos outros desafios terão que ser vencidos. Dispositivos wireless, TV digital, Voz (ou tudo) sobre IP, integração total entre empresas, sistemas e sites deverão funcionar de forma segura, estável e rápida. E a um baixo custo. Para o conforto e agilidade dos cidadãos, que cada vez se tornam mais exigentes e

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não titubeam em trocar de fornecedor se um outro lhe apresentar qualquer pequena vantagem, deixando de lado a fidelidade sem o menor constrangimento. Redes de Comunicação Mas todo este processo depende da boa performance das linhas de comunicação. E muito tem sido investido pelas companhias do setor de telecomunicações para prover as empresas de bons serviços nesta área. A conexão do usuário, até bem pouco tempo, era feita somente através de linha telefônica convencional, com velocidades entre 14,4 kbps (kilobits por segundo, ou seja, 14400 bps) e 56 kbps, isto ainda com uma qualidade que deixava muito a desejar. Nos grandes centros urbanos já estão sendo oferecidos acessos a Web em banda larga e, em condomínios mais privilegiados, a infra estrutura instalada para o acesso a Web permite ao usuário escolher por usar AJato, Giro, Vírtua ou Speedy. Dentro desta nova realidade, é importante conhecer as tecnologias e condições que são oferecidas por cada um dos serviços disponíveis: Vírtua Este serviço consiste em infra-estrutura para provimento de acesso à Internet via cabo de TV. Um cable modem possibilita o acesso a estes serviços e a exigência é que o usuário seja assinante de TV paga e que contrate um provedor. As velocidades de conexão giram em torno de 128 a 512 Kbps e a disponibilidade do serviço depende de cabeamento na região. Além do problema de disponibilidade do serviço, o compartilhamento do mesmo meio físico por diversos assinantes pode piorar a velocidade de recepção caso o número de usuários da região seja elevado. Outro problema apontado é a limitação em relação ao uso mensal, que dependendo do plano escolhido, pode variar entre 4GB a 14 GB.


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AJato Oferece um serviço com as mesmas características do Vírtua sem as restrições quanto a assinatura de TV paga e contrato de provedor e sem a restrição de uso mensal além de oferecer e-mail incluído no serviço. Outro aspecto relevante deste serviço é a oferta de acesso via rádio para as regiões que não tem infra-estrutura de cabeamento. CDMA 1xEVDO - Giro A tecnologia implementada neste serviço possibilita, em tese, um limite máximo de 2,4 Gbps, com downloads de 300 Kbps e uploads de 156 Kbps, porém com restrição de limite máximo de downloads em torno de 1 GB e 2 GB por mês dependendo do plano contratado. Satélite - StarOne Por se tratar de um serviço que utiliza antena de satélite mantém vantagem no atendimento de regiões que não tem infra-estrutura de cabeamento. Sua velocidade de download é de 300 Kbps e de upload de 76,8 Kbps. Os dois principais problemas deste serviço referem-se à restrição quanto ao uso de jogos pela Web em função da velocidade de download e upload e também ao alto custo de instalação e mensalidade. ADSL - Speedy É um dos mais populares que possibilita uma velocidade de 128 Kbps para upload e de 256 Kbps a 2 Mbps para download, muito embora as velocidades dependam da distância existente entre a instalação e a central telefônica. A velocidade máxima para as instalações mais distantes da central é de 256 Kbps. Este tipo de serviço utiliza a linha telefônica como meio físico e há a exigência do aluguel de um modem ADSL e a contratação de um provedor. Comparativo dos serviços de acesso rápido Uma análise comparativa envolvendo velocidades, taxa de instalação, mensalidade, aluguel do equipamento, exigência de provedor incluindo o valor total médio para cada um dos serviços oferecidos está resumida na tabela a seguir:

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V elo cidades

Taxa instalação

A Jato

Speed

64 a 512 Kbps

256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps

V irtua

StarOne

128 a 512 Kbps

300 Kbps

Gratuita para A desão de R$ 120 e assinantes TV A e R$ A uto -Intalação auto -instalação de 60,00 para não g ratuita o u R$ 59 g ratuita o u R$ 60,00 assinantes co m técnico co m técnico Gratuita

M ensalidade

R$ 1.399,00 para antena de 96 cm

Giro 1000 - R$ 49,90 64 Kbps - R$ 57,00 Giro 2000 - R$ 69,90 512 Kbps - R$ 256 Kbps - 48,90 (limites de 1 GB e 2 128 Kbps - R$ 49,90 195,00 2 Gbps - R$ 527,20 GB de tráfeg o ) 512 Kbps - R$ 140

A lug uel do equipamento R$ 19,00 Pro vedo r Não exig e V alo r to tal médio (256 Kbps o u mais) R$ 97,90 V alo res adicio nais

Giro

Não há

300 Kbps de R$ 339,00 a R$ 399,00 dependendo do pro vedo r

R$ 16,00 R$ 29,90 V alo r médio de R$ 44,90 Não exig e

Incluído

Incluído

A partir de R$ 14,90

Incluído no valo r

R$ 109,90 pro vedo r)

R$ 88,90

R$ 339,00

(co m R$ 99,80 (para 2 GB)

R$ 26,75 da assinatura da linha R$ 5,00 para cada R$ 16,90 telefô nica 100 M B adicio nais 109,00

a

R$ Não há

Fonte: Jornal da Tarde de 28 de Agosto de 2003.

Do lado corporativo os meios de conexão são os seguintes: Linhas Privadas (LPs) São as conhecidas como conexões síncronas de ponto-a-ponto. Atende aos casos onde se necessita de uma boa velocidade entre, por exemplo, uma matriz e suas filiais ou ainda entre a empresa e o seu provedor. Independente da quantidade de informações transmitidas, neste tipo de conexão, o custo refere-se apenas ao aluguel mensal da linha o que oferece vantagem para grandes volumes. Porém, por se tratar de uma linha ponto-a-ponto, não oferece a flexibilidade de transmissão para outras localidades que não tenham sido contratadas. X.25 O X.25 é um serviço oferecido por companhias telefônicas que proporciona a flexibilidade de transmissão para qualquer outra localidade conectada na rede. A tarifa depende do uso e o serviço incorpora funções de algumas camadas do padrão OSI/ISO, as quais


89

possibilitam roteamento de pacotes, detecção e correção de erros, entre outros. Frame-Relay A tendência mais forte são os circuitos Frame-Relay, onde o provedor e seus clientes se conectam através de nuvem, a partir da qual é fechado um circuito virtual de forma semelhante ao X.25. A grande vantagem do circuito Frame-Relay é a velocidade em banda larga, o que possibilita a trasmissão de dados, voz e imagem.

90


Capítulo 7 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Metodologia de Implantação Sumário do Capítulo 7.1

PMI (Project Management Institute): - Objetivos; - Histórico; - Entidades Envolvidas;

7.2

PMBOK (Project Management Body of Knowledge): - Introdução; - Conceituação de Projetos; - Características e Vantagens do PMBOK (Project Management Body of Knowledge); - Aplicações do PMBOK (Project Management Body of Knowledge);

7.3

Gestões PMBOK (Project Management Body of Knowledge): - Integração do Projeto; - Escopo do Projeto; - Tempo; - Custo; - Qualidade; - Recursos Humanos; - Comunicações; - Riscos; - Aquisições/Contratos;

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

91

7.4

Introdução à Metodologia de Implantação: - Por que a adoção de uma metodologia é relevante para a implantação de sistemas? - Descrição da Metodologia;

7.5

A implantação de um sistema através de fases: - Levantamento das necessidades do Cliente; - Planejamento; - Conscientização; - Treinamento; - Desenvolvimento de soluções específicas; - Acompanhamento; - Validação;

7.6

A implantação por Módulos: - Contábil; - Compras; - Faturamento; - Financeiro; - Estoque/Custos; - Livros Fiscais; - PCP; - Ativo Fixo; - Folha de Pagamento/Ponto Eletrônico; - EIS (Executive Information System) e Jornal da Empresa.

Objetivos do aprendizado

92

1.

Fornecer um conceito a respeito de projetos de forma geral;

2.

Descrever as principais características e objetivos do PMI (Project Management Institute);

3.

Fornecer um histórico a respeito do PMI (Project Management Institute) e o desenvolvimento do PMBOK (Project Management Body of Knowledge);


4.

Mostrar as diversas gestões do PMBOK (Project Management Body of Knowledge);

5.

Definir o que vem a ser uma metodologia para implantação de sistemas;

6.

Mostrar a importância do uso de uma metodologia de implantação de sistemas;

7.

Descrever e detalhar as fases de implantação de um sistema;

8.

Mostrar os requisitos necessários para a implantação dos diversos módulos de um sistema.

Palavras-chave - PMI (Project Management Institute). - PMBOK (Project Management Body of Knowledge). - Gerência de Projetos. - Processos de Gerenciamento de Projetos. - Gestão de Projetos. - Metodologia de Implantação. - Fases de Implantação. - Levantamento de Necessidades. - Planejamento. - Conscientização. - Treinamento. - Desenvolvimento de Soluções. - Acompanhamento. - Validação.


93

Gerenciamento de Projetos e a abordagem do PMBOK 2000-Project Management Body of Knowledge Objetivo O objetivo deste capítulo é destacar os componentes do principal documento que reflete hoje as áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos no mundo o PMBOK Guide 2000 Project Management Body of Knowledge. Criado pelo PMI, Project Management Institute, o PMBOK contempla todo o conhecimento inerente ao Gerenciamento de Projetos.

PMI Project Management Institute Conforme o site do PMI em São Paulo (www.pmisp.org.br), o Instituto foi criado em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia (EUA). É a principal associação mundial sem fins lucrativos, em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 90.000 associados em 125 países. Os associados são profissionais praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações. O PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Um resumo destes produtos e serviços estão detalhados no site do PMI® (www.pmi.com). O PMI é responsável pela certificação dos gerentes de projeto (PMP Project Management Professional). Esta certificação é reconhecida mundialmente, e é normatizada pelo ISO 9001.

94


Introdução ao PMBOK Ainda segundo o site do PMI, O principal documento padrão do PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMBOK® Guide representa o conhecimento dentro da profissão de Gerenciamento de Projetos, e fornece uma terminologia padrão. Serve como referência para profissionais que atuam em diversas áreas nas quais o Gerenciamento de Projetos está presente. Entre outros podemos citar Gerentes de Projetos e participantes/ executores de projetos; Gerente dos Gerentes de Projetos (PMO); Clientes e Patrocinadores de Projetos; Gerentes Funcionais com membros de sua equipe alocados em projetos; Professores que atuam em cadeiras de Gerência de Projetos e assuntos correlatos, etc. Portanto qualquer profissional envolvido de alguma forma em algum projeto tem um ponto de referência fundamental no PMBOK® Guide para compreensão das várias fases e processos que fazem parte de um projeto. O PMBOK® Guide ainda é utilizado pelo PMI Project Management Institute para seu programa de desenvolvimento profissional e programa de certificação (PMP Project Management Professional). Mas afinal, o que é um projeto? Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Temos inúmeros exemplos de projetos. Dentre eles, podemos citar:

Ø Implementação de uma nova estrutura administrativa; Ø Campanha política; Ø Construção de prédios, pontes, navios, etc; Ø Reestruturação do Setor de Tecnologia de Informação de uma empresa;

Ø Uma guerra; PMBOK - Project Management Body of Knowledge

95

Ø Lançamento de um novo produto ou serviço no mercado; Ø A informatização de uma fábrica, departamento contábil ou outros departamentos;

Ø Pesquisa de novos medicamentos; Ø Construção de um satélite e seu lançamento ao espaço; Ø Etc... Um projeto termina quando seus objetivos são alcançados. A partir deste ponto, tarefas rotineiras podem ser acionadas para manutenção do novo produto/serviço criado. E ele é único porque seu produto ou serviço nunca foram desenvolvidos antes. Mesmo uma construtora que já tenha construído vários prédios, por exemplo, quando projeta e cria um novo conjunto habitacional lida com vários elementos que são similares em projetos já desenvolvidos anteriormente, mas têm sua identidade única neste novo projeto. Os custos, os prazos, os profissionais e fornecedores envolvidos, o local, o plano de vendas, o solo, os materiais e máquinas utilizados, e assim por diante podem até ter interagido em um projeto anterior, mas lidam com uma situação totalmente inédita. O Gerenciamento de Projetos, conforme o PMBOK-2000 é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento; e em nove Áreas de Conhecimento: o Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento das Comunicações do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento das Aquisições/Contratos do Projeto.

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Exemplo de documentos de projeto Antes da apresentação do resumo do PMBOK, demonstramos o recorte da proposta de implantação de um projeto, representando a Gestão do Escopo; o recorte de um cronograma, representando a Gestão do Tempo; no cronograma e na proposta os respectivos custos por tarefa de resumo e por atividade, representando a Gestão de Custos. Ainda a Gestão de RH pode ser representada pela tabela de alocação do próprio cronograma. O cronograma foi desenvolvido para um projeto de saneamento do setor de administração de materiais e planejamento e controle de produção de uma fábrica cujos procedimentos internos e alimentação do sistema continham várias falhas. Citando o ciclo de vida do projeto ou grupo de processos, os vários tipos de controle e documentação, particulares aos processos dos quais fazem parte, criam uma diversidade e complexidade de documentação cujo foco não é o do nosso capítulo. Mas é interessante reportar ao leitor um pequeno exemplo da documentação de um projeto. No recorte da proposta, temos restrições delimitando o escopo, formalização quanto a quaisquer alterações no projeto, custos agrupados por recursos, por tarefas ou fases. No recorte do cronograma encontramos os custos por tarefa, a previsão relativa aos prazos, e ainda a previsão de desembolso financeiro por mês e recurso. Deverá ser formalizada a realização de cada atividade deste cronograma através do Documento de Validação de Consultoria Prestada. Este documento será usado como aceite e validação dos trabalhos efetuados e ainda servirá para que o gerente do projeto possa apontar as atividades realizadas. Ao longo do tempo a pasta do projeto conterá uma série de documentos como este, que irão refletir planejamento incial, realização de tarefas, alterações de escopo, atas de reunião, alterações de prazos, etc, além da formalização do término do projeto. Através da análise do PMBOK toma-se consciência dos inúmeros tipos de controle e documentação inerentes a um projeto.


97

Portanto, a seguir, temos o recorte da proposta do projeto, o resumo da alocação por recurso e referência para o fluxo de caixa mensal, o cronograma e o Documento de Validação de Consultoria Prestada.

98


Recorte da proposta do projeto INVESTIMENTOS (TEMPOS E CUSTOS) Implantação Prestação de Serviços de Consultoria Tomando como base projetos anteriores desta abrangência e o mapeamento validado pela CliEx, consideramos uma estimativa de 673 horas de trabalhos de configurações, definições, treinamentos, parametrizações, acompanhamento, validações e implantação em geral. O cronograma disponibilizado prevê a visita de um consultor cinco dias por semana, e a visita de um gerente de projeto uma vez por semana (vide calendário de alocação do cronograma). Também foi entregue uma previsão de desembolso de caixa para controle e análise pela Cliex, de sua disponibilidade financeira para este projeto. Os tempos previstos são uma estimativa, podendo oscilar para mais ou menos dependendo da finalização de tarefas pelo cliente ou não, e conforme houverem solicitações de consultoria diferentes das previstas no cronograma. No entanto, alterações no escopo só serão aceitas através dos procedimentos de controle de mudanças já definidos para este projeto. Customizações Específicas Nenhuma customização específica foi contemplada no mapeamento realizado. Caso seja necessário o desenvolvimento de alguma customização, esta deverá ser orçada e caso a CliEx aceite o prazo e custo da mesma, será inserida no cronograma atual e previsão de desembolso pela CliEx, já que não faz parte do atual escopo deste projeto. Os procedimentos de controle de mudança deverão ser seguidos. Estimativa Considerando o mapeamento feito para saneamento do atual descontrole na área de administração de materiais e planejamento e controle da produção, apresentamos a seguinte estimativa de atividades a serem realizadas:


99

Ativ idades por grupo Auditoria de Rede Treinam ento End Users Gerenciam ento de Projeto Atualização de Versão Estoque/Custos Manutenção na Base de Dados Definição do Procedimentos Internos Carga Inicial de Dados Entrada em Produção-Módulo Estoque Planejamento e Controle de Produção Entrada em Produção-Módulo PCP Total de horas prev istas

Resumo por Recurso Horas Previstas Gestão do Projeto 135 hrs Consultoria 448 hrs Auditoria da Rede 040 hrs Treinamento 050 hrs Total: 673 hrs

Custo por Hora R$ 100,00 R$ 60,00 R$ 100,00 R$ 60,00

H oras 40 50 135 50 129 39 50 40 40 70 30 673

Total R$ 13.500,00 R$ 26.880,00 R$ 4.000,00 R$ 3.000,00 R$ 47.380,00

Observações

Ø Na existência de particularidades e necessidades de

implementações nos processos padrões do sistema (funcionalidades), os números acima serão reavaliados;

Ø O número de horas acima é estimado, e pode oscilar para mais

ou menos dependendo de particularidades inerentes aos processos internos da Cliex, disponibilidade de recursos, identificação da necessidade de customizações não previstas, novas solicitações de usuários, suporte a outros módulos não previsto para esta fase, etc. Porém só serão aceitas alterações no escopo deste projeto com aceite formal por ambas as partes, com alteração do escopo, prazos / cronograma, custo;

Ø Os valores horas poderão ser atualizados conforme tabela de preços.

100


Ø As horas de translado (1 hora) não estão incluídas na estimativa de horas apresentada.

Considerações

Ø Com já foi citado, no caso de necessidades de customizações

específicas ou não identificadas na fase de mapeamento das necessidades ou variantes sobre os levantamentos de informações realizados neste mapeamento e tomados como base para a elaboração desta proposta, as mesmas deverão ser analisadas por equipe técnica especializada para a definição do novo escopo, assim como os custos que as envolvem;

Ø Como critério neste projeto, teremos sempre a utilização, como

primeira alternativa, dos recursos padrão do nosso sistema focando treinamento aos usuários no sentido de utilização das funcionalidades padrão. Como segunda alternativa, analisaremos os casos onde este procedimento poderá não se aplicar e, então trataremos as possíveis alterações no escopo conforme procedimentos de controle de mudanças do projeto;

Ø Para o escopo deste projeto não estamos considerando migrações de dados para o nosso sistema;

Ø Em casos de necessidades de comunicações via EDI, assim como interfaces com outros sistemas na empresa, as mesmas deverão ser analisadas por equipe técnica especializada;

Ø Para a elaboração da estimativa em questão, foram utilizadas as informações levantadas junto a empresa cliente;

Ø Os usuários ( Cliex ) participarão de treinamentos com o objetivo

de capacitá-los para a utilização dos recursos do produto. Este treinamento é fundamental para o sucesso da implantação do nosso sistema.


101

Exemplo do resumo de alocação por recurso e referência para fluxo de caixa mensal

102


Exemplo de cronograma


103

Documento de Validação de Consultoria Prestada

C lie nte :

C lie nte Exe mp lo

T a re f a R e s umo :

M a nute nçã o na B as e d e D ad o s

A tivid a d e :

M a nute nçã o na T a b e la d e Invent ár io

D a ta : _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _

Iní c io : _ _ :_ _

T é rmino : _ _ :_ _

S O L0 5 3 - G EN

R e a liz a d o : _ _ _ _ _ Hrs

D e ta lha me nto d a A tivid a d e :

C o ns ulto ria p re s ta d a p o r:

A s s ina tura :

V a lid aç ã o d o U s uá rio :

A s s ina tura :

Ob s:

C ro no g r ama a tua liz a d o e m: _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _

V is t o G e r.P ro jet o :

A seguir estão resumidas as nove áreas de conhecimento do PMBOK 2000. A aplicação das mesmas deve ser ajustada a complexidade e tipo de projeto. São elas:

104


Gestão da Integração do Projeto A Gestão da Integração é representada pelos processos necessários para assegurar que todas as gestões componentes do projeto estejam em sincronia. Estes processos são o desenvolvimento do plano do projeto, a execução do plano do projeto e o controle geral de mudanças. Como resultado da Gestão da Integração temos o conjunto de planos de todas gestões do projeto. Ela é apresentada em primeiro lugar de maneira a deixar claro a necessidade de que todos os planos se relacionem e estejam coordenados, em sincronia, permitindo a interação entre todos os componentes do projeto de maneira a assegurar o sucesso do mesmo. Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto:

Ø O plano geral do projeto utilizará todos os planos das gestões constitutivas de gerenciamento de projetos. Através de metodologias de planejamento, da habilidade e conhecimento dos envolvidos e de um sistema de informações de gerenciamento de projetos, onde dados históricos e estatísticos podem ser utilizados como referências para previsões no projeto em estudo, teremos como resultado o Plano Geral do Projeto.

Execução do Plano do Projeto:

Ø Tendo como guia o Plano Geral do Projeto e informações colhidas com o decorrer da execução das tarefas, temos nesta fase a efetivação de todas as atividades planejadas e o maior grau de consumo do orçamento;

Ø Durante a execução, devem ser capturados os dados relativos ao apontamento do cronograma, custos realizados, solicitações de alterações, ou seja, qualquer informação que reflita o andamento do projeto.

Ø Esta captura de dados vai permitir o controle sobre o projeto. Controle Geral de Mudanças:

Ø As informações colhidas durante a execução das atividades do

projeto, serão alvo de constantes análises, com periodicidade definida, para efetivo controle sobre o projeto, desvios nas suas


105

atividades e atitudes corretivas, assim como estratégias de negociação com as partes envolvidas caso necessário.

Ø O plano do projeto, os relatórios das atividades realizadas, relatórios de desempenho e solicitações de mudanças podem determinar a necessidade de novos planejamentos, e devem atualizar a base de dados do sistema de informações de gerenciamento de projetos.

Ø O controle geral de mudanças manterá o plano geral do projeto

atualizado, permitirá que o escopo obtido esteja em conformidade com as definições do plano do escopo, coordenando qualquer mudança nas outras gestões, tais como custo, qualidade, risco, etc.

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Gestão do Escopo do Projeto A Gestão do Escopo é representada pelos processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo trabalho, e apenas o trabalho necessário, para que a missão do projeto seja atingida. Os processos são a Iniciação, o Planejamento do Escopo, o Detalhamento do Escopo, a Verificação do Escopo e o Controle de Mudanças do Escopo. Deve ficar clara a diferença entre o escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto determina as funções e características do serviço ou produto a ser produzido pelo projeto. Já o escopo do projeto determina e quantifica o trabalho a ser executado para gerarmos o produto ou serviço do projeto tal como delimitado no seu escopo. Iniciação

Ø Com a identificação de uma necessidade de mercado, uma

exigência legal, uma solicitação específica de um cliente, uma necessidade de alteração de estrutura administrativa, entre outras , estudos são feitos para a criação de um projeto. Análise de empresas especializadas e a utilização de informações históricas gerarão o Project Charter , documento emitido pela alta administração da empresa, que formaliza a criação do projeto e atribui ao gerente do projeto a autoridade para execução do projeto através da mobilização de recursos das organizações envolvidas. São ainda identificadas e formalizadas as premissas e restrições inerentes ao projeto.

Planejamento do Escopo

Ø Tendo a definição do produto, o Project Charter, as restrições e as premissas, partimos para um detalhamento do produto resultante do projeto. Uma análise adequada de custos/ benefícios, a identificação de alternativas para ampliar o leque de opções para abordagens de várias soluções e a avaliação de especialistas formam o planejamento do escopo.

Ø Como resultante: ·

É formada a declaração do escopo, documento que justifica o projeto a partir da identificação das necessidades que deram origem ao mesmo. A declaração do escopo é o planejamento preliminar do


107

projeto; ·

A descrição do produto e dos subprodutos,

·

Componentes do produto a serem entregues e itens complementares, assim como a indicação do seu encerramento. Como itens complementares podemos citar manuais, relatórios com diversos fins, instruções de operação, modelos e formulários, etc.

·

Dados quantificados que indicam o sucesso do projeto, assim como seus indicadores conforme sistema de métrica adotado,

·

E metodologias a serem usadas.

Detalhamento do Escopo

Ø Este processo fornece a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Nesta

estrutura temos pacotes de produto a serem entregues, mensurados em custo, tempo e recursos. Estes pacotes permitem um melhor gerenciamento e a definição da linha de base para futuras comparações nos estudos de performance dos trabalhos desenvolvidos. Os responsáveis pelas atividades também são identificados neste processo.

Verificação do Escopo

Ø Formalização da aprovação do escopo por todos os envolvidos. Controle de Mudanças do Escopo

Ø Tem como foco qualquer alteração no escopo do projeto, e se

baseia em um sistema pré-definido de aceite de alterações, caso sejam necessárias. A Estrutura Analítica do Projeto, os relatórios de performance, as solicitações de mudanças e o plano de gestão do escopo são usados neste momento.

Ø Qualquer mudança no escopo deverá ser formalizada e receber

o aceite das partes envolvidas, alimentando planejamentos complementares.

Ø Temos ainda as ações corretivas adotadas e a alimentação da base de dados do projeto, com as lições aprendidas.

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Gestão do Tempo A Gestão do Tempo é representada pelos processos que efetivarão o cumprimento dos prazos envolvidos. São eles a Definição das Atividades, o Sequenciamento das Atividades, a Estimativa da Duração das Atividades, o Desenvolvimento do Cronograma e o Controle do Cronograma. A variação do tempo de execução das tarefas ou entrega dos produtos ou subprodutos em um projeto é um dos fatores de maior impacto nos custos e qualidade, assim como nas outras gestões. É também inúmeras vezes causa de conflitos e renegociações. A gestão do tempo pode ser definida como a perfeita sincronia de entrega dos produtos de fornecedores internos para clientes internos do projeto. Portanto, a sincronia nos prazos de entrega e recebimento é fundamental e crítica, e o seqüenciamento das atividades peça sem a qual o quebra-cabeças do projeto não se completará. Na gestão do tempo o elemento principal é o cronograma e seu respectivo controle. Definição das Atividades

Ø A Estrutura Analítica do Projeto, a declaração do escopo, as

informações históricas, as restrições e premissas são utilizadas para melhor detalhamento das tarefas a serem executadas. Utiliza-se a decomposição para obtermos componentes menores e mais facilmente administráveis, com o objetivo de melhor controle de gerenciamento. Podem ser utilizados também modelos de projetos similares para, a partir deles, termos a lista de atividades.

Ø Como resultante temos uma lista de atividades com todas as atividades a serem executadas, e caso necessário documentação acessória que facilita o entendimento e a realização das tarefas. Esta documentação acessória facilita outros processos de gerenciamento do projeto.


109

Seqüenciamento das Atividades

Ø Processo responsável pelo estudo e identificação das

dependências entre tarefas, permitindo a criação do cronograma e análises das estratégias de realização de tarefas. Como resultado temos um diagrama de rede, ou rede PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Estimativa da Duração das Atividades

Ø Com o conjunto formado pela lista de atividades, restrições,

premissas, recursos, coeficiente de produtividade e informações históricas, são atribuídas às tarefas o tempo necessário para realização das mesmas.

Ø É possível a partir deste ponto criar-se cenários onde frentes de tarefas concorrentes podem determinar alterações no prazo de entrega dos produtos, com impacto no prazo final do projeto.

Desenvolvimento do Cronograma

Ø De posse do diagrama de rede (PERT), das estimativas de duração, dos recursos a serem alocados, do calendário e de um estudo de folgas e flutuações, as datas de início e fim de cada atividade são determinadas.

Ø Análises matemáticas, como o Método do Caminho Crítico (CPM), por exemplo, compressões de duração, simulações, nivelamento heurístico dos recursos e softwares de gerenciamento de projeto são utilizados para a montagem do cronograma.

Controle do Cronograma

Ø Os elementos considerados neste processo são o cronograma, os relatórios de performance, as solicitações de mudanças e o plano de gerenciamento do cronograma.

Ø Cada tarefa realizada deve ser apontada no cronograma, de

maneira a permitir que análises periódicas sobre os prazos praticados e atividades realizadas as quais não estavam previstas sejam feitas. Desta forma, identificar que o cronograma foi alterado e a administração destas mudanças compõem o controle do cronograma.

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Ø Como resultante teremos o cronograma atualizado, as ações corretivas adotadas e as lições aprendidas, alimentando a base de dados relativa ao histórico do projeto.


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Gestão do Custo A Gestão do Custo é representada pelos processos necessários para cumprimento do orçamento. São eles o Planejamento dos Recursos, a Estimativa dos Custos, o Orçamento dos Custos e o Controle dos Custos. Planejamento dos Recursos

Ø Utilizando a Estrutura Analítica do Projeto EAP, informações

históricas, a declaração do escopo e a descrição dos recursos físicos necessários para a realização das tarefas, este processo determina quais recursos serão alocados. Os recursos podem ser pessoas, máquinas ou materiais. O resultado deste processo é a lista de recursos para cada tarefa da Estrutura Analítica do Projeto-EAP.

Estimativa dos Custos

Ø Os custos são originados pela utilização de recursos, sejam eles

de qualquer natureza. Com a Estrutura Analítica do Projeto-EAP, lista de recursos necessários e seus requisitos, taxas de custo dos recursos, estimativa de duração das tarefas e informações históricas, monta-se a estimativa de custos do projeto. O plano de gestão do custo será o resultado deste processo.

Ø O plano de gestão dos custos formaliza todos os procedimentos

a serem adotados para efetiva administração dos custos do projeto. Devem estar documentados a forma de gerenciamento dos custos, como lidar com as alterações nos custos, plano de contingência para uma necessidade de investimento ou capital imprevista, periodicidade de revisão do orçamento, periodicidade de revisão do plano de gerenciamento de custos e responsáveis pela gestão dos custos e controle dos mesmos.

Orçamento dos Custos

Ø Neste processo utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto e a estimativa de custos do projeto. Cada tarefa será valorizada com seu respectivo custo previsto, e o resultado será uma linha de base para acompanhamento do desempenho do projeto, assim como o fluxo de caixa do mesmo.

112


Controle dos Custos

Ø Os dados capturados com o andamento do projeto, no

apontamento do cronograma, por exemplo, a linha de base do custo, os relatórios de desempenho, as solicitações de alterações e o plano de gerenciamento de custos são os componentes utilizados no controle dos custos. Qualquer alteração nos custos do projeto, seja por solicitação direta de alguma parte envolvida, seja como decorrência indireta de alteração das outras gestões, como alterações nos prazos, por exemplo, deverá ser documentada, ser de conhecimento dos responsáveis pelo projeto, e ainda receber aceite dos mesmos.

Ø O sistema de controle de alterações nos custos definido no plano

de gerenciamento de custos deverá ser respeitado. O controle dos custos envolve, portanto: ·

Acompanhar a evolução dos custos do projeto, capturar informações para mensurar os desvios no projeto através da comparação do realizado com a linha de base, não permitir alterações nos custos previstos sem a devida autorização dos responsáveis pré-definidos no plano do gestão dos custos, promover as correções e alterações necessárias conforme o plano de gestão de custos e manter as partes envolvidas cientes das alterações em curso.


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Gestão da Qualidade A Gestão da Qualidade é representada pelos processos que determinam que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. São eles o Planejamento da Qualidade, a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade. Planejamento da Qualidade

Ø As políticas de qualidade, a declaração do escopo, a descrição

do produto, padrões e regulamentações adotadas são os componentes deste processo. Realizado concorrentemente com outros processos de planejamento resulta no plano de gerenciamento da qualidade.

Ø No plano de gerenciamento da qualidade é formalizado como

serão administrados os requerimentos de qualidade do projeto, como as alterações nestes requerimentos serão integradas ao projeto, periodicidade de revisão dos aspectos da qualidade, qual orçamento contemplará as necessidades de alteração da qualidade, responsáveis pelo gerenciamento e controle da qualidade e periodicidade de revisão do plano de gerenciamento da qualidade.

Garantia da Qualidade

Ø O plano de gerência da qualidade, dados obtidos das medições do controle da qualidade e definições operacionais integram este processo. Os recursos e atividades de planejamento da qualidade, junto com as auditorias da qualidade, cuja função é identificar eventuais desvios ou acertos, e prover de informações para tomada de atitudes corretivas ou preventivas resultam na melhoria da qualidade.

Controle da Qualidade

Ø Os dados de medições das atividades realizadas assim como

informações sobre os produtos fornecidos pelo projeto, o plano da gerência da qualidade, definições operacionais e listas de verificação são os componentes deste processo. Com inspeções, gráficos de controle, uso de estatísticas e análise de tendências temos o monitoramento dos resultados do projeto. Desta forma se identifica se os padrões de qualidade definidos estão sendo respeitados.

114


Ø O sistema de alteração definido no plano de gerenciamento da

qualidade também é considerado, e o resultado do processo de controle da qualidade é a melhoria da qualidade, a formalização das decisões de aceitação, documentação sobre possíveis retrabalhos, listas de verificações concluídas e ajustes em processos de produção dos produtos, ou nas atividades do projeto.


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Gestão dos Recursos Humanos A Gestão dos Recursos Humanos é representada pelos processos que vão garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto, sejam elas patrocinadores, clientes, executores, etc. São representadas pelo Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe e Desenvolvimento da Equipe. As habilidades requeridas para otimização dos processos de relacionamento interpessoal, e otimização dos resultados obtidos pelas atividades das pessoas têm uma ampla magnitude. É importante que os seguintes aspectos sejam de domínio do gerente de projeto: liderança, negociação, comunicação, delegação, motivação, instrução, desenvolvimento de equipes, administração de conflitos, avaliação de desempenho, recrutamento, seleção, regulamentação legal sobre as atividades desenvolvidas (saúde e segurança responsabilidades do departamento de RH mas desejáveis como de conhecimento do gerente de projetos) entre outros. Planejamento Organizacional

Ø O objetivo do planejamento organizacional é montar o plano de

gerência do pessoal. Os componentes usados são as interfaces do projeto, as necessidades de pessoal e as restrições. O perfil técnico e comportamental dos recursos disponíveis é mapeado, e cruzado com o perfil requerido pelo projeto.

Ø Partindo de projetos similares, de práticas de recursos humanos

e de conhecimento da teoria organizacional, é criada a atribuição de funções, assim como o mapa de responsabilidades das pessoas que estarão atuando no projeto.

Ø É montado o plano de gerenciamento dos recursos humanos,

assim como o organograma do projeto. O plano de gerenciamento dos recursos humanos deverá documentar, basicamente, quando e como serão alocadas e posteriormente dispensadas as pessoas, qual a política de premiação (se houver), de incentivo e de avaliação de performance, como será feito o treinamento e/ou reciclagem caso necessário e quais as responsabilidades das pessoas atuantes no projeto.

116


Montagem da Equipe

Ø O objetivo é conseguir que os profissionais necessários sejam

alocados. Utiliza-se do plano de gerenciamento de projetos, da descrição do quadro do pessoal necessário e de práticas de recrutamento. Através de negociações com outros gerentes de projeto, caso o profissional já esteja alocado, de alocação prévia ou de contratação de recursos externos à organização, temos finalmente formalizada e documentada a lista de pessoas que integrarão a equipe do projeto.

Desenvolvimento da Equipe

Ø Porém apenas alocar e desenvolver a equipe não basta. Como os projetos são temporários, em algum tempo estes profissionais poderão estar alocados em outro projeto. Podem ainda participar apenas de alguma fase do projeto. É muito importante que seja trabalhada a integração entre os participantes da equipe.

Ø Um sistema de reconhecimento e recompensa é necessário para

deixar claro à equipe quais os comportamentos desejados, e por quais critérios as atividades desenvolvidas pelas pessoas estarão sendo analisadas.

Ø Em relação ao ambiente físico, é indicado que estejam no mesmo

local para agilizar a comunicação e distribuição das informações, promovendo um ambiente facilitador de integração entre as pessoas. Caso não seja possível que a equipe trabalhe junta, reuniões periódicas com a presença de todos devem ser feitas.

Ø Finalizando, o treinamento dos membros da equipe, caso

necessário, deve ser previsto como tarefa do projeto, previsto em cronograma. É contraproducente esperar que o recurso se auto desenvolva, por exemplo, fora do horário do expediente ou nos finais de semana. Muitas vezes o projeto atravessa fases que promovem o trabalho além do horário normal previsto em cronograma, não deixando nenhum tempo disponível para que o profissional corra atrás de maior conhecimento inerente a uma tarefa. Isto prejudicará o projeto como se fosse uma baixa performance da pessoa em questão, quando na verdade é uma falha do gerente de projetos no momento de alocar o recurso com o perfil adequado. É sua obrigação conhecer a qualificação técnica do recurso disponibilizado, e promover seu treinamento em tempo hábil, planejando de forma a que seu conhecimento


117

tenha sido promovido antes da necessidade em alguma fase do projeto.

118


Gestão das Comunicações A gestão das comunicações é representada pelos processos que vão determinar a geração, captura, distribuição, armazenamento a apresentação das informações do projeto, no prazo e formato adequados. São eles o Planejamento das Comunicações, a Distribuição das Informações, o Relato de Desempenho e o Encerramento Administrativo. O gerenciamento das comunicações é fundamental para que os dados e as informações sejam veiculados para todos os interessados, no formato e na periodicidade já estabelecidos. Sem as devidas informações, os componentes da equipe não conhecerão as tarefas que devem ser executadas, o relacionamento destas tarefas com as tarefas de outros participantes do projeto, restrições técnicas ou premissas, assim como não saberão em qual contexto estão inseridos. Podem ficar sem saber se estão cumprindo com o mínimo esperado em relação a prazos e custos. E também podem deixar de informar outros integrantes quanto a alterações nos produtos do projeto, atitudes corretivas, etc. Sem as devidas informações, os gerentes de projeto não têm condições para administrar as demandas concorrentes entre frentes de trabalho porque as informações ou dados podem chegar tarde demais, se chegarem, ao seu conhecimento. Portanto, é vital para o sucesso do projeto que um sistema adequado ao projeto seja construído para captura e disseminação de comunicações. Planejamento das Comunicações

Ø O planejamento das comunicações tem como resultado o plano

de gerência das comunicações. Este deve documentar quais os procedimentos para coleta das informações e distribuição das mesmas. Deve ainda formalizar a periodicidade desta distribuição e os procedimentos para melhoria do plano de gerência das comunicações no decorrer do andamento do projeto.

Distribuição das Informações

Ø Como base temos o plano do projeto, o plano de gerência de PMBOK - Project Management Body of Knowledge

119

comunicações e as informações relativas ao resultado das atividades. Através de métodos de recuperação e distribuição de informações os registros do projeto são atualizados. Este podem ser compostos por qualquer meio que documente o projeto, como correspondências, anotações, etc. Relato de Desempenho

Ø Com a dinâmica atualização dos controles, como o cronograma,

orçamentos e outros inerentes ao projeto, uma base de dados é alimentada. Os dados são analisados através de revisões de desempenho e análise das variações ocorridas em função dos indicadores referentes a prazo e tempo. Também podem ser usados os indicadores relativos a escopo, risco e qualidade.

Ø Análises estatísticas e matemáticas podem ser usadas nos relatórios de desempenho. A análise de valor agregado é o método mais utilizado na medição do desempenho. Baseia-se nos apontamentos feitos dos dados relativos a escopo, custo e prazo. Este método utiliza três variáveis: o Valor Orçado, o Custo Real, e o Valor Agregado, o qual é o valor do trabalho realmente completado.

Ø São analisados relatórios que refletem a situação atual, a situação

planejada e a situação projetada de acordo com o andamento dos trabalhos.

Encerramento Administrativo

Ø Através dos relatórios de performance e da documentação do

projeto, será alimentado o arquivo do projeto, com os documentos, informações e dados, de maneira a termos a formalização do encerramento do projeto, com o aceite formal pelas partes envolvidas.

120


Gestão dos Riscos A Gestão de Riscos é representada pelos processos que identificam e analisam os riscos, e criam um plano de resposta adequado a ocorrência de qualquer risco previamente identificado. São eles a Identificação dos Riscos, a Quantificação dos Riscos, o Desenvolvimento das Respostas aos Riscos e o Controle das Respostas aos Riscos. O gerenciamento dos riscos consiste em mapear, analisar e avaliar riscos nas tarefas do projeto que comprometam o sucesso do mesmo. Quando pensamos em risco, dois itens merecem destaque: a probabilidade da sua ocorrência e o reflexo sobre o projeto em algum dos seus indicadores (tempo e custo, por exemplo) em termos de prejuízos ou benefícios. Planejamento da Gestão dos Riscos

Ø O planejamento da gestão dos riscos tem como resultado o plano

da gestão dos riscos. Este deve formalizar a metodologia a ser usada nas avaliações dos riscos; funções e responsabilidades da equipe de gestão dos riscos; orçamento para a gestão dos riscos; relatórios formatados, adequados aos planos de resposta aos riscos; processos de monitoração, ou seja, se o projeto será auditado, e caso seja, de que forma ele será auditado. E ainda, documenta como as informações do projeto serão guardadas de maneira a serem usadas neste ou em outros projetos; periodicidade das atividades de gestão dos riscos durante o projeto; tolerância, a qual identifica os limites além dos quais atitudes deverão ser tomadas; medição e análise para análise qualitativa e quantitativa.

Identificação dos Riscos

Ø Através da revisão do plano de gerenciamento dos riscos e de

outros planos do projeto, de reuniões e outros métodos de coleta de dados, como Brainstorming , Técnica Delphi, entrevistas, análise de forças, Checklist de verificação baseados em dados históricos, análise de premissas e técnicas de diagramação (Diagrama de causa e efeito - fishbone ou Ishikawa; Cartas de Fluxo de Processo e Diagrama de Influência) teremos os riscos mapeados e identificados.


121

Ø Os gatilhos também estarão identificados. Gatilhos ou sintomas de riscos serão as indicações de que um risco ocorreu, ou está para ocorrer, necessitando de uma atitude.

Análise Qualitativa dos Riscos

Ø A análise qualitativa dos riscos avalia o reflexo/impacto sobre o projeto e a probabilidade da ocorrência dos riscos previstos.

Ø Os componentes utilizados neste processo são o plano de

gerenciamento dos riscos, os riscos identificados, a avaliação da situação atual, o tipo do projeto, a precisão de dados, escalas de probabilidade e impacto e as premissas.

Ø Técnicas e ferramentas usadas com os componentes acima são

a Probabilidade de Risco e Impacto, a Matriz de Graduação da Probabilidade/Impacto de Risco, Testes nas Premissas e por fim, a Classificação da precisão dos dados.

Ø Como resultante temos a Classificação do Risco Global para o

Projeto, a Lista de Riscos Prioritários, Listas de Riscos para Análises e Gerenciamento Adicionais e a Tendência em resultados de análise qualitativa de riscos.

Análise Quantitativa dos Riscos

Ø A análise quantitativa dos riscos tem como objetivo analisar

numericamente a probabilidade de cada risco e seu reflexo nos objetivos do projeto, bem como o impacto no projeto como um todo.

Ø Temos como resultado a lista priorizada dos riscos quantificados,

a análise probabilística do projeto, as probabilidades de alcançar os objetivos de custo e de tempo e as tendências em resultados de análise quantitativa de risco.

Planejamento das Respostas aos Riscos

Ø Com os resultados dos processos anteriores, e utilizando-se de

quatro critérios que nortearão a resposta aos riscos, temos como resultante o plano de respostas aos riscos, os riscos residuais, os riscos secundários, os acordos contratuais, entradas para outros processos e entradas para um plano revisado do projeto.

122


Ø Os critérios usados para nortear o desenvolvimento do plano de respostas aos riscos serão: ·

Evitar o risco alterar o plano do projeto para eliminar a possibilidade de ocorrência deste risco identificado

·

Transferência passar as conseqüências de um risco, assim como a responsabilidade de resposta para outras partes envolvidas

·

Atenuação focar na redução das conseqüências de um risco para um nível de tolerância aceitável através de ações que reduzam a probabilidade da ocorrência do risco

·

Aceitação aceitar o risco e não desenvolver nenhuma ação preventiva

Ø O plano de respostas aos riscos deverá formalizar os riscos identificados; os responsáveis e responsabilidades atribuídas; os resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de risco; as respostas acordadas utilizando-se os critérios acima citados; o nível de risco residual esperado; atividades para colocar em ação a estratégia de resposta escolhida; orçamento e prazos previstos para as respostas; planos de contingência e planos de reserva.

Controle e Monitoração dos Riscos

Ø O controle e a monitoração dos riscos consiste em acompanhar

o andamento do projeto, e de acordo com os dados e informações obtidos, assegurar a execução dos planos de risco e assegurar seu sucesso, assim como identificar novos riscos. Novos e adequados planos de contingência podem nascer do processo de controle. Identificar que um gatilho ocorreu ou está para ocorrer, e que as devidas medidas sejam tomadas, em resumo, é a função deste processo.

Ø Através de auditorias do projeto e de resposta aos riscos,

revisões constantes nos riscos do projeto, análise do valor agregado, medidas de desempenho técnico e do planejamento adicional de resposta a risco temos como resultante o Plano de Workaround , as ações corretivas, as requisições de alterações no projeto, as atualizações no plano de resposta aos riscos, a alimentação do banco de dados de risco e a atualização do checklist de identificação de riscos.


123

Gestão das Aquisições/Contratos A Gestão das Aquisições/Contratos é representada pelos processos de aquisição de mercadorias, recursos e serviços de entidades externas ao projeto. São eles o Planejamento das Aquisições, a Preparação das Aquisições, o Obtenção de Propostas, a Seleção de Fornecedores, a Administração de Contratos e o Encerramento de Contratos. A gestão de aquisições/contratos estabelece relação com fornecedores externos ao projeto, e para prevenção dos riscos inerentes a este processo, cuida também do tipo de contrato com cada fornecedor, assim como formaliza nos contratos tópicos que minimizem preventivamente a ocorrência de problemas quanto a entrega dos produtos adquiridos em função da qualidade, prazo, e custo dos mesmos. Planejamento das Aquisições

Ø Identificando quais produtos e/ou serviços podem ser melhor

fornecidos por entidades externas ao projeto, utilizando-se de avaliação especializada e definindo qual o tipo de contrato é adequado nesta aquisição, temos como resultante o Plano de Gerenciamento de Aquisições e as Declarações de Trabalho.

Ø Este plano deve conter informações relativas a quais produtos

e/ou serviços deverão ser adquiridos, por quais fornecedores, dentro de qual prazo e custo, através de qual contrato firmado entre as partes. As Declarações de Trabalho fornecem a descrição detalhada do produto/serviço, formalizando todas as especificações técnicas e permitindo que os fornecedores possam avaliar se estão aptos a entregar os produtos citados.

Preparação das Aquisições

Ø Com o plano de gerência de aquisições, declaração do trabalho

e informações de outros planejamentos, através de avaliação especializada e formulários padrão (padrões de contratos, solicitação de compras, etc) são gerados os documentos de aquisição onde temos os editais, os critérios de avaliação das propostas dos fornecedores e as atualizações das declarações do trabalho.

124


Obtenção de Propostas

Ø Este processo objetiva a coleta de informações relativas a preços e condições de fornecimento dos fornecedores qualificados para suprir as necessidades do projeto.

Ø Com os editais e as listas de fornecedores qualificados, através de reuniões e de anúncios, temos as cotações ou propostas enviadas pelos possíveis fornecedores para posterior análise.

Seleção de Fornecedores

Ø Com as propostas dos fornecedores em mãos , utilizando-se

dos critérios de avaliação e respeitando-se as políticas da organização na qual o projeto está inserido, os seguintes passos são seguidos: ·

Negociação contratual esclarecimentos entre as partes e acordo sobre as cláusulas do contrato a ser formalizado.

·

Sistemas de ponderação são usados pesos numéricos para cada critério de avaliação, são atribuídas notas para cada fornecedor em cada critério, multiplicados o peso pela nota e totalizados os produtos para obtenção do resultado final.

·

Sistema de classificação definição de patamares mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação.

·

Estimativas independentes o contratante pode montar suas próprias estimativas de preço para servir como comparativo com os preços propostos pelos fornecedores.

Ø Desta forma teremos como resultante a formalização do contrato

de prestação de serviços ou venda de produtos de terceiros para o projeto.

Administração de Contratos

Ø Na administração de contratos deve-se assegurar que os

produtos e/ou serviços fornecidos estejam de acordo com os contratos firmados. Utiliza-se o contrato, os resultados do trabalho, as requisições de mudanças e as faturas dos fornecedores, e administra-se através de um sistema de controle de mudança contratual, relatórios de performance e sistemas


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de pagamento. Como resultante temos os elementos: correspondências, as mudanças contratuais caso necessárias e as requisições de pagamento. Encerramento de Contratos

Ø No encerramento dos contratos, processo parecido com o

encerramento administrativo, verifica-se a documentação do contrato, a entrega dos produtos e/ou serviços os quais devem ter sido entregues conforme o contratado, cronogramas, mudanças contratuais aprovadas, relatórios de performance, documentos financeiros que comprovem o pagamento dos fornecedores e qualquer documentação técnica inerente ao processo.

Ø Temos finalmente o arquivamento de toda a documentação, e

como resultante podemos ter auditorias de contratação, as quais analisam de forma estruturada todo o processamento desde o planejamento da contratação, até a finalização do mesmo.

126


Metodologia de Implantação A metodologia que se emprega para implantação de um sistema deve ter seus pontos bem definidos e planejados, pois este processo, embora pareça simples, tem-se mostrado como fator decisivo nas soluções ERP. Mais do que uma simples relação de tarefas, a metodologia aqui apresentada aborda questões fundamentais para o sucesso de uma implantação, tais como: Levantamento das Necessidades do Cliente

Ø Avaliação da situação da empresa; Ø Levantamento das práticas atuais; Ø Identificação das regras de negócio praticadas; Ø Conhecimento dos principais relatórios e instrumentos gerenciais;

Ø Levantamento das necessidades da empresa; Ø Identificação das necessidades de customização e/ou projetos especiais.

Planejamento

Ø Definição dos objetivos a serem alcançados; Ø Definição das etapas (módulo a módulo), especificando: ·

as atividades a serem executadas;

·

prazos para conclusão das atividades;

·

definição das responsabilidades;

·

acompanhamento das tarefas;

·

critérios para validação das atividades pelos usuários.

Conscientização

Ø Envolvimento e comprometimento da Alta Administração da empresa;

Ø Envolvimento de todos os profissionais envolvidos. PMBOK - Project Management Body of Knowledge

127

Treinamento

Ø Treinamento dos usuários em todas as regras de negócio pertinentes ao seu trabalho: ·

corpo gerencial;

·

corpo operacional;

·

específico do corpo operacional.

Desenvolvimento de soluções específicas

Ø Customizações; Ø Projetos especiais. Acompanhamento

Ø Participação da equipe responsável (Gerente Técnico, Coordenador de Implantação, Analistas de Suporte e Programadores quando necessário).

Validação

Ø Análise crítica da implantação; Ø Comparativo entre planejado x executado. A Metodologia de Implantação é acionada logo após a instalação dos produtos de software adquiridos e contratados. O primeiro passo para a implantação é o chamado Levantamento das Necessidades do Cliente, que determina as necessidades e prioridades da empresa, avaliando e selecionando todos os processos e regras de negócio que serão desenvolvidos pela metodologia. Caso necessário, é nesta etapa que são definidas customizações e/ou definições de projetos especiais. Cumprida a primeira etapa, o passo seguinte é o Planejamento para determinar as prioridades, através de um plano de ação, onde possam ser revistos os pontos de conflito e detalhadas as atividades a serem cumpridas. Neste estágio, é fundamental que seja alcançada a unificação dos objetivos da empresa, em todas as suas áreas de negócio. Determinar detalhadamente as tarefas a serem cumpridas, os responsáveis por sua execução e os prazos para cumprimento das

128


mesmas é a chave desta etapa. Outro aspecto fundamental é a definição clara dos critérios a serem adotados para a validação de cada etapa, procedimento a ser realizado pelo usuário da área e pelo responsável pelo projeto no cliente. Justifica-se o empenho e preocupação dedicados pela metodologia de implantação ao Planejamento face a compreensão de que o sucesso de um projeto de implantação está associado à boa qualidade e eficiência com que ele é concebido. Com o Levantamento das Necessidades e o Planejamento concluídos, e em paralelo o processo de Conscientização sendo efetivado com todos os envolvidos, chega o momento de iniciar o Treinamento dos usuários em todas as regras de negócio pertinentes ao seu trabalho. A fase de Treinamento acontece de três formas, envolvendo o Corpo Gerencial (tópicos do que o produto oferece e que tipo de informação extrair dele), Corpo Operacional (funcionalidades dos produtos de software) e Específico do Corpo Operacional (funcionalidades dos produtos de software em ambientes simulados de produção). Ainda no tópico Treinamento, é importante considerar o processo de reciclagem que pode ocorrer por mudanças na estrutura organizacional, implementações nos produtos de software ou nos objetivos previamente estipulados. O Desenvolvimento de customizações e/ou soluções específicas acontece quando o grau de aderência alcançado pelos produtos de software contratados não é satisfatório, ou determinadas atividades da empresa são tão específicas que requerem desenvolvimentos especiais. Cabe esclarecer que, por tratar-se de desenvolvimentos específicos, estes trabalhos são apresentados com as respectivas documentações técnicas e critérios para simulação, teste e validação. O Acompanhamento acontece desde o primeiro instante da aplicação da metodologia, transmitindo segurança aos usuários, assistindo todas as operações e processos contidos na implantação buscando sempre a melhoria contínua.


129

A etapa final da metodologia é a Validação, que consiste na determinação do grau de excelência na implantação dos produtos de software. Em síntese, nesta etapa cumpre-se o comparativo entre o executado e o planejado. A metodologia contempla tarefas genéricas, executadas previamente à implantação dos módulos de um sistema de gestão. São tarefas de configuração e referem-se, basicamente, a:

Ø Instalação dos sistemas; Ø Criação das empresas e filiais; Ø Definição de senhas e menus para os usuários. Quando da implantação dos módulos, procedimentos comuns são realizados, tais como:

Ø Definição dos parâmetros inerentes ao módulo; Ø Definição e preparação de cadastros comuns a vários módulos;

Ø Definição e preparação de cadastros específicos ao módulo em questão;

Ø Identificação de pontos de entrada; Ø Análise de relatórios; Ø Verificação de resultados e relatórios; Partindo para o detalhamento dos módulos, as principais atividades são: Módulo Contábil

Ø Cadastramento do Plano de Contas; Ø Cadastramento dos Históricos Padrões; Ø Cadastramento dos Centros de Custos; Ø Digitação dos Lançamentos Contábeis manuais; Ø Cadastramento dos Rateios; Ø Apuração de GGFs;

130


Ø Integração com Custos; Ø Implantação da Correção Integral do Balanço (V.M.); Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados de L&P. Módulo Compras

Ø Cadastramento de Produtos; Ø Cadastramento de Fornecedores; Ø Cadastramento de Produtos x Fornecedores; Ø Inclusão da Posição Atual de Solicitações de Compras; Ø Inclusão da Posição Atual de Pedidos de Compras; Ø Implantação das Cotações; Ø Implantação dos Tipos de Entrada; Ø Digitação das Notas Fiscais de Entrada; Ø Integração com o Financeiro; Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados; Ø Integração Contábil; Módulo Faturamento

Ø Cadastramento de Produtos Acabados; Ø Cadastramento de Clientes; Ø Cadastramento de Transportes; Ø Cadastramento de Vendedores; Ø Inclusão da Carteira de Pedidos de Vendas em aberto; Ø Configuração do layout de Nota Fiscal e Duplicata; Ø Liberação de Crédito e Estoque dos Pedidos de Vendas; Ø Implantação dos Tipos de Saída; Ø Geração de Notas Fiscais de Vendas; Ø Integração Financeira;


131

Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados; Ø Integração Contábil;

Módulo Financeiro (Contas a Pagar e a Receber) Ø Cadastramento das Naturezas de Receitas e Despesas; Ø Inclusão da posição atual dos Títulos a Receber; Ø Inclusão da posição atual dos Títulos a Pagar; Ø Configuração dos layouts de cheques; Ø Configuração dos Boletos Bancários; Ø Movimentação das Carteiras de Títulos a Pagar e a Receber: ·

Transferência/Borderô Automático;

·

Emissão de Boletos;

·

Baixas Manual e Automática de Títulos;

·

Emissão de Cheques;

·

Movimentação do Caixa;

Ø Acompanhamento e emissão das Carteiras de Títulos; Ø Simulação e emissão do Fluxo de Caixa; Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados; Ø Integração Contábil; Ø Emissão do Razão e Diário Auxiliar Clientes e Fornecedores; Ø Transferência Eletrônica de Dados (CNAB);

Módulo Estoque/Custos Ø Cadastramento de Produtos Diversos; Ø Cadastramento de Saldos Iniciais; Ø Cadastramento de Consumos Médios; Ø Cadastramento de Estruturas de Produtos; Ø Digitação das Movimentações Internas de Materiais;

132


Ø Controle das Ordens de Produção; Ø Cálculo do Custo Médio e/ou Standard; Ø Cálculo do Lote Econômico, Consumo Mês a Mês e Ponto de Pedido;

Ø Formulação da Planilha de Custos; Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados; Ø Integração Contábil; Módulo Livros Fiscais

Ø Complementação dos Tipos de Entradas e Saídas (TES); Ø Emissão dos Livros Modelo I, II, Apuração de ICMS e IPI; Ø Geração dos Títulos a Pagar de Impostos automáticos; Ø Emissão das GIAs; Módulo PCP

Ø Revisão das Estruturas; Ø Geração das Ordens de produção via Pedidos de Vendas; Ø Processamento da Projeção dos Estoques; Ø Emissão das Ordens de Produção; Ø Integração do módulo PCP com o módulo de Estoques e Custos; Ø Acompanhamento da Produção; Ø Cadastramento dos Recursos; Ø Cadastramento das Ferramentas; Ø Cadastramento das Operações por Produto; Ø Cadastramento do Calendário; Ø Alocação da Carga Máquina; Ø Emissão das Ordens de Produção com roteiros de Operações; Ø Apontamentos das Operações;


133

Ø Acompanhamento da Posição da Capacidade de Produção; Módulo Ativo Fixo

Ø Cadastramento dos Bens; Ø Cadastramento de Taxas; Ø Cadastramento de Ampliações; Ø Cálculo de Depreciação; Ø Ajustes do Cadastro de Bens, após o Cálculo de Depreciação; Ø Cadastramento dos Lançamentos Padronizados; Ø Integração Contábil; Módulo Folha de Pagamento/Ponto Eletrônico

Ø Cadastramento dos Funcionários; Ø Cadastramento de Turnos de Trabalhos; Ø Inclusão das Bases Iniciais; Ø Cálculo do Adiantamento e da Folha de Pagamento; Ø Emissão dos Relatórios da Folha de Pagamento; Ø Emissão dos Recibos de Pagamentos da Folha; Ø RE em disquete; Ø Relação de Líquidos, Mapa Vale-Transporte, etc; Ø Cálculo de Férias automático; Ø Cálculo de Rescisão automático; Ø Líquidos, RE em disquete; Ø Geração de Médias; Ø Provisionamentos (13o., Férias, etc); Ø Cadastramento de Cursos realizados; Ø Cadastramento de Currículos;

134


Módulos EIS (Executive Information System) e Jornal da Empresa

Ø Definição dos dados a serem apresentados; Ø Preparação das rotinas de apoio; Ø Montagem dos Gráficos e Telas;


135

Capítulo 8

UML (Unified Modeling Language) MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) Sumário do Capítulo 8.1

UML (Unified Modeling Language): - Objetivos; - Definição; - Aplicação; - Vantagens;

8.2

Diagramas UML (Unified Modeling Language): - Diagrama de Caso de Uso; - Diagrama de Classe; - Diagrama de Seqüência ; - Diagrama de Colaboração; - Diagrama de Estado; - Diagrama de Atividade;

8.3

MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) : - Objetivos; - Definição; - Aplicação; - Vantagens;

8.4

Elaboração e Representação de Modelos de EntidadeRelacionamento: - A abstração no modelo Entidade-Relacionamento; - Entidades e Tipos de Entidades; - O relacionamento entre Tipos de Entidades;

136


- Tipos de relacionamentos entre Entidades; - Entidades derivadas de relacionamentos N:N; - Definição de tabelas; - Geração de chaves primárias e chaves extrangeiras.


Fornecer um conceito genérico a respeito da linguagem UML;

2.

Demonstrar a aplicação prática e o uso da UML na modelagem de sistemas;

3.

Descrever as vantagens proporcionadas pela UM;

4.

Descrever características e simbologia dos diagramas UML na modelagem de sistemas de informação;

5.

Fornecer um conceito genérico a respeito da representação de modelos de Entidade-Relacionamento;

6.

Fornecer uma definição a respeito de Entidades e Tipos de Entidades;

7.

Descrever os tipos de relacionamentos existentes entre as entidades;

8.

Fornecer elementos para a geração de tabelas a partir de um modelo de Entidade-Relacionamento;

9.

Mostrar como são identificadas as chaves primárias e as chaves estrangeiras em uma tabela a partir de um modelo de Entidade-Relacionamento.

Palavras-chave - UML (Unified Modeling Language). - Requisitos Funcionais. - Arquitetura de Sistemas. - Modelagem de Sistemas.

UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)

137

Diagramas UML MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) Entidade de Dados Tipo de Entidade de Dados Modelagem de Dados Chave Primária Chave Estrangeira

Modelagem de Sistemas Utilizando UML A UML (Unified Modeling Language) é utilizada na modelagem de soluções de software para sistemas de informações como sistemas bancários, financeiros, comerciais, em sistemas de telecomunicações e defesa assim como serviços web e aplicações na área da medicina. Embora tenha sido idealizada para especificar sistemas de software, o uso da UML tem se estendido para outras áreas tais como o próprio hardware e até modelagem de dispositivos mecânicos. No entanto, o estudo aqui proposto se restringirá a aplicações comerciais, incorporando um exemplo para o sistema de ERP constante no exercício deste livro. No caso particular de sistemas de software, a UML tem sido utilizada para especificar, desenvolver e documentar seus elementos. A UML é uma linguagem com um conjunto de regras que pode oferecer as seguintes vantagens:

138

-

Possibilita a geração de uma documentação de referência;

-

Facilita a comunicação entre a equipe;

-

Proporciona uma melhor demonstração do modelo conceitual do sistema;

-

Demonstra com maior clareza as classes em um sistema distribuído na Web;

-

Proporciona a geração de uma modelagem de sistema


orientada a objetos.

Diagramas A modelagem em UML é realizada através de diagramas. Estes diagramas possibilitam, de forma genérica, a documentação tanto dos requisitos funcionais como da própria arquitetura do sistema. A tabela a seguir demonstra esta relação. Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama Diagrama

de de de de de de de

Caso de Uso Classes Seqüência Colaboração Estado Atividade Implantação

Requisitos Funcionais Arquitetura Arquitetura Arquitetura Arquitetura Requisitos Funcionais Arquitetura

Muito embora exista um amplo conjunto de diagramas em UML, a modelagem de um sistema pode ser realizada com apenas alguns deles. Naturalmente, poderão ser utilizados os diagramas mais apropriados em determinadas situações dependendo do tipo de detalhe ou aspecto que se deseja evidenciar em um sistema.

Diagrama de Caso de Uso Os diagramas de caso de uso são compostos, basicamente, de três componentes: os atores, os casos de uso e a interação. Um caso de uso agrupa um conjunto de pacotes com alta coesão interna e baixa dependência externa. Os diagramas de caso de uso representam a visão externa que um determinado ator pode obter do sistema através de um conjunto de objetos compondo um cenário específico e particular. Em um diagrama de caso de uso, um ator pode ser um usuário, um cliente, um fornecedor ou mesmo outro sistema e as interações são representadas pelas linhas e setas de direção que demonstram como um determinado ator interage com o sistema. Um ou mais casos de uso podem ser representados em um diagrama.


139

Gerar Nota Fiscal

Usa

Gerar Lançamento Contábil

Ator

Estende

Efetuar Cálculo

Um diagrama de caso de uso sempre se inicia a partir de um ator e representa a interação que pode ocorrer entre os diversos casos de uso. Um caso de uso pode usar ou estender outro caso de uso. Isto significa que em uma de suas atividades ele efetua a ativação de um outro caso de uso.

Gerar Entrada de Materiais

Usa

Gerar Lançamento Contábil

Ator

Gerar Requisição de Materiais

Usa

Um caso de uso estende outro caso de uso quando modifica algumas das atividades executadas por este último. Um caso prático é a geração da solicitação de compras de materiais que a partir de um pedido de vendas cria uma lista de compras com base na estrutura de produtos. Esta mesma lista de materiais pode ser gerada a partir dos saldos e pontos de pedido dos produtos.

140


Um diagrama de caso de uso para representar o exercício proposto no CD do livro exibe a interação conforme o exemplo a seguir:

Efetuar Lançamento Contábil

Usa Subscrever Capital Usa

Entrar com Materiais

Usa Usa

Gerar Requisição de Materiais de Consumo

Usa

Usa

Gerar o Faturamento

Controlar Produção PCP Controlar e Acompanhar o Financeiro

Gerar Pedido de Vendas

Usa

Usuário Gerar Solicitação de Compras de Materiais

Usa Gerar Solicitação de Compras de Material de Cons. Usa Gerar Cotações de Compras

Atualizar Cotação

Usa

Usa

Usa Analisar Cotação

Gerar Solicitação de Compras

Fornecedor

Gerar Ordens de Produção

Controlar a Produção Formar Preços

Efetuar Carga Máquina Cadastrar Produto

Definir Estrutura de Produto


141

Diagrama de Classes Um diagrama de classes representa uma estrutura estática dos elementos do modelo, incluindo a sua identificação, suas características (atributos) e seus comportamentos (métodos). Estes elementos são chamados de objetos e a representação no modelo é realizada através da categorização em diversas classes.

Pedido

Métodos

Atributos

+Número #Situação -Aprovação +Incluir() +Alterar() -Excluir() -Atender()

Tanto atributos como métodos podem ter visibilidade diferenciada conforme a tabela a seguir:

+ # -

Pública Protegida Privada

Além da identificação dos atributos e dos métodos de cada classe, um diagrama exibe as diversas associações que cada uma das classes mantém com as demais dentro do modelo. Estas associações podem ser resumidas, basicamente em quatro tipos.

Associação Uma associação é utilizada para indicar o relacionamento existente entre duas classes. O símbolo * indica a multiplicidade existente na associação.

142


Classe X

1

*

Classe Y

Agregação Uma agregação representa uma associação entre duas classes nas quais uma compõe o todo e a outra a parte. No exemplo, a classe X é o todo e a classe Y é a parte. Classe Y

Classe X

Generalização/Especificação Exibe o relacionamento existente entre classes mais genéricas (superclasses) e classes mais específicas (subclasses). Neste tipo de relacionamento são demonstradas também as heranças tanto de características (atributos) como de comportamento (métodos ou operações) existentes entre as superclasses e as subclasses.

Classe X

Classe Y

Dependência A associação de dependência representa a existência de uma classe dependente e outra independente. Qualquer mudança ocorrida na classe independente interfere diretamente na classe dependente. O exemplo a seguir indica que a classe X é dependente de alguns serviços da classe Y.


143

Classe X

Classe Y

Um diagrama de classes para representar o exercício proposto no CD do livro exibe um exemplo de conteúdos e associações entre as diversas classes. Para uma melhor visualização, neste diagrama estão representadas apenas as classes e as associações.

144


Ferramentas

Alocação de Ferramentas *

Recursos

Calendário

1 1

*

1

1

1 * 1

Ordem de Produção

1

1

1

Aloca de Recursos

1

*

Carga Máquina

1

* Acompanhame nto da Produção

1 1 * * 1 Requisição

1

*

Pedido de Vendas * *

*

Cliente

1

1

NF Saída *

1

1

Empenho

*

* Pedido Item

* 1

1

Estrutura do Produto

1

NF Saída, Item

* Consumos Médios

Preço de Venda 1

*

* Produtos

Despesa Administrativa

1

Publicidade

Lucro

Preço de Mercado

* *

1

1 Lote Econômico de Compras

*

Fornecedor

NF Entrada 1

*

1

*

1

Solicitação de Compras por Ponto de Pedido

1

* Pedido de Compras

1 *

*

1 *

* Solicitação de Compras

1 Fluxo de Caixa

* 1 Solicitação por Demanda

1

*

NF Entrada, Item

* Movimento Diário

Cotação 1

1


145

Diagrama de Interação O diagrama de classes exibe as classes de objetos e as possíveis associações existentes. Um caso de uso é uma representação estática utilizada para esboçar a estrutura genérica de um sistema e as possíveis visões que cada ator em particular tem do sistema. Estes diagramas não especificam o comportamento do sistema nem os diversos cenários para cada caso de uso. Esta especificação é realizada através de diagramas de interação identificados como diagramas de seqüência ou diagramas de colaboração.

Diagrama de Seqüência Diagramas de seqüência exibem a troca de mensagens que podem ocorrer entre um conjunto de objetos na realização de um caso de uso. Demonstra a implementação de um caso de uso levando em consideração o fator tempo.

O b je t o 1

Ev ento

C r ia ç ã o

O b je t o 2

A to r O p era çã o A u t o -d e le g a ç ã o

R e to r n o E l im in a ç ã o

146


O diagrama demonstra a interação no tempo de cima para baixo da esquerda para a direita. Dentro do diagrama são demonstradas as operações e os retornos das operações ocorridas entre os diversos objetos. Na demonstração do exemplo, tanto as operações como os retornos podem ser encarados como troca de mensagens entre os objetos. Um objeto pode ser criado ou mesmo eliminado por outro e neste último caso, o símbolo X demonstra sua eliminação. A autodelegação representa uma chamada que um objeto faz a si próprio.

Um diagrama de seqüência pode tanto representar a troca de mensagens síncronas como assíncronas. As mensagens síncronas indicam que haverá a espera pela resposta antes da troca de outras mensagens e são simbolizadas através de uma flecha sólida preenchida.

O envio de uma mensagem assíncrona indica que haverá continuidade do processo independente da obtenção da resposta. Este tipo de envio de mensagem é representado através de uma seta com meia ponta de flecha.

O conjunto de exemplos a seguir demonstram, através dos diagramas de seqüência, a interação dos casos de uso para a geração de pedidos de vendas, definição do ponto de pedido, geração de lote econômico, geração de solicitação de compras e cotação de compras.


147

Gerar Solicitação de Compras de

Usa

Gerar Pedido de Vendas Usuário Gerar Solicitação de Compras de

Usa

Usa

Gerar Cotações de Compras Fornecedor

No exemplo, um pedido de vendas gerado por um usuário serve de base para a elaboração da solicitação de compras de materiais e posterior geração da cotação de compras a ser enviada aos fornecedores. Esta mesma lista pode ser composta de materiais que não fazem parte de uma estrutura de produto e conseqüentemente não constam nos pedidos de vendas, como por exemplo materiais de consumo necessários para a produção. Neste caso a geração da lista de compras de materiais é gerada a partir do ponto de pedido e dos lotes econômicos de compras.

Diagrama de Seqüência da Geração de Pedido de Vendas Nesta seqüência são ilustradas as trocas de mensagens para a geração de um pedido de vendas, mediante um estímulo do usuário. A seqüência demonstra uma interação entre diversos objetos com o objetivo de criar um pedido de vendas e as respectivas ordens de produção. As setas de direção demonstram as respectivas mensagens (operações ou retornos de operações) entre os diversos objetos no decorrer do tempo. Alguns dos retornos das operações que acrescentam pouca clareza não constam no diagrama para não sobrecarregar a representação.

148


Janela

Pedido de Vendas

Cliente

Pedido Item

Produto

Ordem de Produção

Usuário Dados do Pedido

Inclui Pedido(Cliente)

Busca Dados do Cliente(Cliente)

Inclui item(Produto)

Busca Dados do Produto(Produto)

Gera Ordem de Produção(Produto)

Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação de Compras de Materiais Uma das formas de gerar a solicitação de compras de materiais é a partir de uma estrutura de produto que consta de um pedido de vendas e conseqüentemente de uma ordem de produção. Cada item de produto constante em uma ordem de produção gera solicitações de compras de materiais e posteriormente cotações de compras.


149

Ordem de Produção

Gera Empenho(Produto)

Empenho


Busca Estrutura do Produto(Produto)

Produto

Solicitação de Compras

Busca Dados do Produto(Produto)

Gera Solicitação de Compras(Estrutura do Produto)

Diagrama de Seqüência da Geração de Solicitação de Compras de Materiais de Consumo Além dos pedidos de vendas e suas respectivas ordens de produção, uma solicitação de compras é passível de adição de itens de produtos a partir do seu ponto de pedido. Tanto os itens de produtos gerados a partir das ordens de produção como os itens de produtos de consumo integram uma única solicitação de compras de materiais para a geração das cotações de compras.

150


Janela

Consumos Médios

Produtos

Lote Econômico de Compras

Solicitação de Compras

Usuário

Histórico de Vendas

Inclui Consumos Médios(Produto)

Atualiza Ponto de Pedido(Produto)

Gera Lote Econômico(Consumos Médios)

Gera Solicitação de Compras(Lote Econômico)

Diagrama de Seqüência da Geração da Cotação de Compras de Materiais Com base na solicitação de compras de materiais e considerando os fornecedores de cada produto é montada uma cotação de compras de materiais para cada fornecedor em particular.


151

So licita çã o d e C o m p ra s

C ota çã o

Fo rne ce d o r

Fo rne ce d o r

G e ra C ota çã o (S olicita ç ã o d e C om p ra s)

B u sca Fo rne ce d o r (P rod u to )

C ota çã o d e C om p ra s

Diagrama de Colaboração Os diagramas de colaboração exibem o vínculo existente entre os diversos objetos em um caso de uso. Além do vínculo, os diagramas de colaboração também exibem a troca de mensagens. O tratamento do tempo pode ser fornecido através da numeração das mensagens estabelecidas com vínculos entre os objetos. A ilustração a seguir demonstra o vínculo existente entre diversos objetos. A numeração estabelece a seqüência das mensagens e as mensagens assíncronas (paralelas) estão representadas, no exemplo, pelas seqüências 2.1 e 2.2.

152


Objeto 1

Ator 1:Mensagem

2.1:Mensagem Objeto 2

Objeto 3

2.2:Mensagem Objeto 4

É demonstrado, a seguir, o vínculo entre os objetos através de um diagrama de colaboração para representar a formação do preço de venda dos produtos utilizando o exemplo do exercício constante no livro.

Fo rm a r P re ço s U s u á r io

Diagrama de Colaboração da Formação de Preço de Venda dos Produtos Um amplo conjunto de fatores interferem na composição do preço de um produto a ser lançado no mercado. Estes fatores compõe uma ação e reação dentro de uma estrutura altamente complexa. Além da estrutura do produto e do custo standard de seus componentes outros elementos são levados em consideração na composição do preço do produto, entre os quais se destacam a despesa administrativa, a publicidade, o lucro e o preço praticado pelo mercado.


153

Janela de Formação de Preços Usuário 2:Busca Estrutura(Produto)


1:Efetua Formação de Preços(Produto)

Preço de Venda

3:Busca Preço(Produto)

4:Trata Despesa Administrativa

5:Trata Publicidade()

6:Trata Lucro()

7:Trata Preço de Mercado()

154


Produtos

Despesas Administrativa

Publicidade

Lucro

Preço de Mercado

Diagrama de Estados Um diagrama de estados possibilita a descrição do comportamento de um sistema através do detalhamento de todos os possíveis estados que cada um dos objetos pode assumir. Além deste detalhamento, demonstra como um determinado estado de um objeto pode reagir mediante diferentes eventos. O diagrama de estados representa o tratamento dado a cada estímulo recebido e as respectivas respostas fornecidas.

Estímulo

Estado

Resposta

Os diagramas de estado permitem não só a formalização do comportamento como a verificação dos eventos. Esta formalização, através da definição de todos os possíveis estados de um sistema, é bastante prática em pequenos escopos. Neste aspecto a orientação é que se utilize um diagrama de estados para uma classe de objetos em particular. Um diagrama de estados é composto por um conjunto de seqüências que a partir de um estado inicial demonstram as diversas transições de estado. O estado inicial é representado por um pequeno círculo preenchido seguido de uma seta.

O final de uma seqüência de transição de estados é indicado, em um diagrama, por uma seta de direção seguido por um círculo semi preenchido.

O exemplo a seguir demonstra os diferentes estados da classe nota fiscal de saída de acordo com o estudo de caso constante no livro.


155

Diagrama de Estado para a Classe Nota Fiscal de Saída

Solicitação de cancelamento da Nota Fiscal de Saída

Envio da Nota Fiscal de Saída

Incluindo Nota Fiscal de Saída

Cancelando Nota Fiscal de Saída

Confirmação de cancelamento

Requisição de análise da Nota Fiscal de Saída

Analisando Nota Fiscal de Saída

Requisição de inclusão de itens

Nota Fiscal de Saída cancelada

Liberando Nota Fiscal Solicitação de liberação da Nota Fiscal de Saída

Incluindo Itens da Nota Fiscal de Saída

Verificando Quantidade

Solicitação de verificação de crédito

Verificando Crédito

Solicitação de Emissão de Nota Fiscal de Saída

Emitindo Nota Fiscal de Saída

Neste exemplo, a liberação da nota fiscal é um superestado composto de dois subestados. Neste caso a liberação da nota fiscal ocorrerá somente após estes dois subestados oferecerem uma resposta positiva. A finalização da seqüência de estados poderá ocorrer tanto pelo cancelamento da nota fiscal de saída como pela emissão da mesma.

156


Diagrama de Atividade O diagrama de atividade é utilizado para representar o funcionamento interno de um determinado objeto. Esta representação inclui as ações que serão realizadas na execução de uma operação e como este conjunto de ações interfere nos demais objetos. Este tipo de diagrama possibilita a demonstração de atividades assíncronas, o que o diferencia de um fluxograma convencional. Os fluxogramas demonstram processos de forma seqüencial ao passo que os diagramas de atividade incorporam características de paralelismo em seus processos. Este paralelismo é representado através de diversos caminhos no diagrama, identificados como threads, que podem ser condicionais ou não. Estes caminhos são criados a partir da separação (fork) e, quando necessário, poderá haver uma junção (join) para manter o sincronismo das atividades. Tanto a separação como a junção, no diagrama é representado por uma barra horizontal. Uma junção tem origem em uma regra de negócio na modelagem de um sistema. Um exemplo prático da aplicação de uma junção de atividades é o atendimento de um pedido o qual não será completado enquanto não for feita a análise de crédito do cliente. Outro aspecto relevante em um diagrama de atividade é o tratamento condicional que é representado pelos desvios (branches) e intercalações (merges). Um desvio pode ocorrer mediante uma única entrada e diversas saídas ou desvios. Em um diagrama de atividade, o tratamento similar ao else relativo aos fluxogramas convencionais, é realizado por um determinado desvio quando todos os demais forem falsos.

Diagrama de Atividade para os Objetos da Classe Solicitação de Compras O exemplo a seguir demonstra dois caminhos com execução de tarefas distintas. Uma para a geração da solicitação de compras baseando-se nos pedidos de vendas e conseqüentes ordens de produção e empenhos e outra no ponto de pedido e lote econômico de compras. A solicitação de compras através dos pedidos de vendas busca na estrutura os itens que compõe os produtos. Para cada item do produto será verificada a quantidade demandada versus o lote UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)

157

econômico constante no cadastro. Caso a quantidade de lote econômico constante no cadastro seja maior que a quantidade demandada, prevalece a quantidade do lote econômico. Caso contrário, será considerada a quantidade demandada. Este é o exemplo do produto Rebite do exercício do livro no qual o lote econômico é uma caixa de 200 peças. Na junção dos dois caminhos, o diagrama demonstra que tanto um quanto o outro integram uma única solicitação de compras.

Receber Solicitação

Verificar Produtos

Verificar Estrutura de Produtos

Calcular Lote Econômico

Verificar Itens da Estrutura Estoque Mínimo > Quantidade Empenhada

Calcular Ponto de Pedido Gerar a QTD do Empenho

Gerar a QTD do Cadastro

Gerar QTD de Compra

Fechar Solicitação

158


Diagramas de Implementação Os diagramas de implementação descrevem o ambiente computacional de um sistema e são representados pelos diagramas de componentes e diagramas de implantação. Estes diagramas identificam o hardware envolvido e a implementação física dos diversos objetos. Um diagrama de componentes, também conhecido como diagrama de utilização, identifica a modelagem, organização e a dependência dos diversos módulos de um sistema.

Componente 1

Componente 2

Diagrama de Componentes Em um diagrama de componentes ou utilização, as dependências são demonstradas através das interfaces executáveis ou armazenáveis que são implementadas por determinadas classes e o respectivo uso destas interfaces por outras. O exemplo a seguir demonstra as dependências entre programas (exe) , bibliotecas (dll) e classes (cls). Este exemplo evidencia a dependência que o programa Gera Pedidos tem em relação às bibliotecas e mesmo em relação a outros programas, ou seja, faz uso de serviços fornecidos pelas bibliotecas e programas.


159

Programas (EXE) Gera Pedidos

Produtos

Bibliotecas (DLL) Pedido_ Compras

Pedido_ Vendas

Classes (CLS) Pedido

160

Pedido_ Item


Diagrama de Implantação A implementação física dos módulos do sistema nos diversos dispositivos físicos são demonstrados através dos diagramas de implantação. Muito embora a representação padrão na UML deste tipo de diagrama seja feita através de cubos que simbolizam os respectivos dispositivos, podem ser utilizados outros tipos para melhor caracterizar elementos específicos. O exemplo a seguir demonstra um exemplo de um diagrama de implantação na representação padrão UML.

INTERNET

IMPRESSORA

SERVIDOR DE ACESSOS

SERVIDOR DE IMPRESSÃO

ESTAÇÃO

LAN

SERVIDOR DE ARQUIVOS

SERVIDOR DE APLICAÇÕES


161

Modelagem de Dados Utilizando o MER (Modelo de Entidade-Relacionamento) Um aspecto extremamente importante, em se tratando de arquitetura de sistemas, é a própria arquitetura dos dados. Esta arquitetura compreende não só a identificação dos dados como campos, tamanhos, tipos, formatos, etc... mas também a estruturação e a organização dos dados bem como as suas relações com outros dados. As técnicas e metodologias tem por objetivo auxiliar os analistas nesta organização e estruturação dentro de um determinado domínio. Esta organização e estruturação consiste, basicamente, na elaboração de um modelo lógico de dados a ser implementado em um banco de dados real. Entre as diversas técnicas, destaca-se a normalização de arquivos como uma das primeiras a auxiliar a organização e a estruturação dos dados através da 1a., 2a., 3a e 4a. Forma Normal. A utilização de diagramas de Entidade-Relacionamento facilitam a modelagem de dados contemplando uma representação gráfica que melhora as condições de compreensão do modelo. Um diagrama de Entidade-Relacionamento consiste, basicamente, na representação das entidades categorizadas em tipos de entidades ou classes. Dentro de um modelo que um diagrama de EntidadeRelacionamento demonstra, estas categorias ou tipos de entidades são representados por um retângulo que descreve os diversos atributos ou propriedades de um conjunto de entidades em particular. No exemplo a seguir, são identificados pelo menos dois atributos: Id. (Identificação) do Vendedor e Nome.

Id . d o Vendedor Nom e

0 0 1 9 5 9 -3 Jo s é d a S ilv a 0 0 1 3 2 4 -2 C a rlo s E d u a rd o

162


0 0 2 3 5 9 -5 M a rc o s Jo s é

Note-se que, neste exemplo, José da Silva, Carlos Eduardo e Marcos José são entidades pertencentes a uma mesma classe ou categoria identificada como Vendedores.

Muito embora as entidades não sejam representadas no modelo de Entidade-Relacionamento, elas são importantes para a determinação das características que mantém em comum para o estabelecimento dos atributos ou propriedades de uma determinada categoria ou tipo de entidade.

Uma entidade, porém, pode pertencer a mais de uma categoria ou tipo de entidade como é o caso de uma pessoa física que pode ser um funcionário de um determinado banco e manter uma conta aberta no próprio banco, sendo considerado também como cliente.

Funcionários

Clientes

Id. Funcionário No m e

Id. Cliente No m e

001959-3 José da Silva

Abstraindo um conceito genérico a partir da demonstração deste exemplo é possível verificar a necessidade de estabelecer uma relação entre o tipo Funcionários e o tipo Clientes. É possível afirmar que um funcionário atende um ou mais clientes mas, este tipo de relação neste caso em particular gera uma situação na qual o funcionário estaria atendendo a si próprio. Sob o ponto de vista do modelo de Entidade-Relacionamento, criar para este exemplo dois tipos de entidades distintas e estabelecer uma relação gera uma redundância nos dados os quais serão implementados em duas tabelas distintas em um banco de dados. A ilustração deste exemplo é o caso típico da necessidade de representar tipos e subtipos de entidades. Assim, as entidades Funcionários e Clientes podem caracterizar dois subtipos de entidades de Pessoas. UML (The Unified Modeling Language) e MER (Modelo de Entidade-Relacionamento)

163

Pessoas CPF Nom e

Funcionários Férias

Clientes Conta Corrente

Na prática, fisicamente, esta solução pode ser implementada em apenas uma única tabela na qual exista um flag indicativo do tipo (Funcionários ou Clientes ou ambos) e uma regra de banco que estabelece, no caso do exemplo, que o campo conta corrente será preenchido apenas para as pessoas que forem clientes do banco.

Um relacionamento entre dois Tipos de Entidades estabelece que para um determinado elemento de um Tipo de Entidade existem relações com um ou mais elementos de outro Tipo de Entidade.

O que efetivamente amarra os dois tipos de entidades é a chave primária que pode ser representada por um código de item ou um número, visível ou não para o usuário. As chaves podem ser compostas de um ou mais itens ou campos, como por exemplo duas duplicatas com mesmo número, mas de dois fornecedores diferentes. Neste caso, a chave primária será composta com o número da duplicata e o número de identificação do fornecedor.

O exemplo a seguir demonstra a relação entre os Tipos de Entidades Vendedores e Clientes.

164


Id. Vendedor Nome

Id. Cliente Razão Social

002359-5 Marcos José

001324-2 Carlos Eduardo

Atende

Atende

001959-3 José da Silva

12.345-99 Alfa LTDA

25.456-87 Beta SA

23.456-67 Gama S/C

Neste exemplo existe uma relação clara entre os elementos do Tipo de Entidades Vendedores e os elementos do Tipo de Entidades Clientes: um determinado vendedor pode atender um ou mais clientes. Esta relação ocorre especificamente entre os elementos que são representados pelos Tipos de Entidades e o modelo, graficamente, deve expressar esta relação conforme mostra a tabela a seguir:

T ipo do Relacio nam ento Representação Sim bó lica Representação Gráfica

1 p ara 1

01:0 1

1 p ara N

1:N

N p ara N

N :N

Para representar a relação entre os Tipos de Entidades Vendedores e Clientes indicando que um vendedor pode atender vários clientes (1:N) é possível identificar o tipo de relação e a qualificação da relação conforme o exemplo a seguir.


165

Vendedores Id. Vendedor No m e

Atend e

1:N

Clientes Id. Cliente Razão Social

E não seria correto colocar-se na entidade Cliente vários campos que conteriam os vendedores que o atendem, mesmo que fossem apenas dois ou três o máximo definido. O diagrama de Entidade-Relacionamento a seguir é um recorte da modelagem de dados do exercício de ERP constante no livro.

166


Vendedores

Transportadoras Id. Transportadora Nome

. .

Plano de Contas

Id. Vendedor Nome Endereço

Número da Conta Descrição Natureza

.

.

Clientes Id. Cliente Nome Endereço

. Livros Fiscais

Conta Bancária

Id. Livro Descrição

Código da Agência Número da Conta

. .

. .

Pedidos

Notas Fiscais

Número do Pedido

Número da NF Tipo Série

. . .

. .

Itens do Pedido

Itens da NF

Número do Item QTD

Lançamentos

Número do Item QTD

Número do Lançamen. Data Valor

.

Produtos

Contas Receber

Código Descrição

Data Valor Total a Receber

. .

. .

ProdutoXClienten

t


167

Apesar de uma relação N:N entre dois Tipos de Entidades não poder ser implementada fisicamente, é possível representar este tipo de relação no modelo de Entidade-Relacionamento. No entanto, para implementar uma relação do tipo N:N deve-se criar um terceiro tipo de entidades identificada como derivada ou de amarração, conforme a seguir.

Nota Fiscal

Contas Receber

Núm ero do Título

Núm ero da Nota Tipo Série

Neste exemplo, uma nota fiscal pode gerar um conjunto de contas a receber através de diversos títulos e uma conta a receber pode através de um título englobar várias notas fiscais, de modo que a relação é do tipo N:N. A normalização pressupõe a criação de uma terceira tabela.

N F -C o n ta s N ú m e ro d a N o ta T ip o S é r ie

N F -C o n ta s N ú m e ro d o T ítu lo

N F -C o n ta s N ú m e ro d a N o ta N ú m e ro d o T ítu lo

Este terceiro Tipo de Entidade efetua a normalização de modo que a relação fique do tipo 1:N com duas tabelas para os dois Tipos de Entidades originais com os respectivos atributos e chaves e uma terceira que receberá os atributos chave destas duas tabelas. O exemplo a seguir demonstra as respectivas tabelas com as características dos campos como tipo, tamanho e indicativo de chave primária ou chave estrangeira. Uma chave estrangeira será criada para a tabela que originou-se no Tipo de Entidade que mantém N elementos em sua relação com outro Tipo de Entidade. É através da chave estrangeira que é possível identificar os registros que estão à ele relacionados em outra tabela.

168


NOT A FISCAL Cam po

T ipo

T a m a n ho Cha ve Cha ve Estra ngeira

Nú m ero d a Nota Nu m érico

6

Sim

Não

Tip o

AlfaN u m érico 4

Sim

Não

Série

Alfan u m érico

Sim

Não

4

CONTAS RECEBER Campo

Tipo

Número do Título

Numérico 6

Tamanho Chave Chave Estrangeira Sim

Não

NOTA-CONTAS Campo Número da Nota Tipo

Tipo Tamanho Chave Chave Estrangeira Numérico 6 Sim Sim Alfanumérico 4 Sim Sim

Série

Alfanumérico 4

Sim

Sim

A definição das tabelas trata como os dados serão implementados em um banco de dados. No entanto, a performance desta implementação para os acessos no dia-a-dia depende de como o modelo no diagrama de Entidade-Relacionamento foi organizado e estruturado. Um exemplo para evidenciar esta perspectiva é o trecho do recorte que relaciona Vendedores, Clientes e Notas Fiscais.


169

Vendedores Id Nom e Endereço

Clientes Id Nom e Endereço .

Notas Fiscais Núm ero Tipo Série .

Considerando que um vendedor atende a vários clientes e que cada cliente tem várias Notas Fiscais tal como no exemplo, é possível que em uma implementação física se possa realizar o acesso à informação sobre o vendedor a partir de uma nota fiscal. Neste caso é necessário que se busque o respectivo cliente para poder identificar o vendedor. Por outro lado, é possível também realizar uma lista de notas fiscais a partir de um determinado vendedor que de forma análoga será realizada através da pesquisa de todos os clientes do respectivo vendedor. Uma implementação deste tipo gera não apenas demora nos acessos como também um maior esforço na programação em função da necessidade de desenvolvimento de um processo de busca em mais de uma tabela. Este tipo de problema pode ser minimizado criandose um relacionamento adicional entre o Tipo de Entidade Vendedores e Notas Fiscais. O impacto disto no modelo físico será apenas a criação de mais uma chave estrangeira na tabela de Notas Fiscais que identifica o vendedor da nota fiscal.

170


Vendedores Código Nom e . .

Clientes Código Razão Social . .

Notas Fiscais Núm ero Tipo Série

Naturalmente, a preocupação do impacto no modelo físico causado pela estruturação e organização do diagrama de EntidadeRelacionamento deve ser um dos objetivos constantes na elaboração do modelo lógico de dados.


171

Capítulo 9

PDI - Plano Diretor de Informática Sumário do Capítulo 9.1

Plano Diretor de Informática;

9.2

Fase de Levantamento em um Plano Diretor de Informática: - Análise da situação da empresa; - Levantamento do Volume de Dados; - Análise do Fluxo de Dados; - Análise das Funções de Compras, Faturamento, Estoque, Custo, Planejamento e Controle da Produção, Financeira, Contabilidade, Ativo Fixo e Recursos Humanos;

9.3

Fase de Avaliação de Necessidades de Customização: - Conversão de Arquivos do Sistema já Existente; - Customizações a serem realizadas no Sistema a ser Implantado;

9.4

Fase de Avaliação dos Recursos Físicos: - Levantamento de Hardware e Software instalados; - Definição de Programa de Treinamento;

9.5

Elaboração de Plano e Cronograma Macro.


172

1.

Definir o que vem a ser um Plano Diretor de Informática;

2.

Descrever as fases da elaboração de um Plano Diretor de Informática;


3.

Mostrar as questões mais relevantes a serem levantadas em um Plano Diretor de Informática.

Palavras-chave - PDI Plano Diretor de Informática. - Diagnóstico da Empresa. - Customização. - Diagnóstico de Recursos Físicos. - Cronograma. O Plano Diretor de Informática é na verdade a base da implantação de um sistema ERP. As etapas descritas a seguir visam organizar melhor este trabalho. Servem também para verificar, através das perguntas apresentadas, e definir qual, entre os sistemas disponíveis, é o que melhor se adapta à empresa em estudo. O PDI possui 4 fases distintas em sua execução:

1ª Fase - Levantamento Levantamento dos objetivos e situação atual da empresa

Ø Situação atual; Ø Situação desejada; Ø Causas para mudança.

1.1 Situação Atual da Empresa Grande parte do sucesso de uma implantação depende também do conhecimento detalhado da empresa a que nos propusemos informatizar. Sendo assim, nesta fase temos como objetivo conhecer a situação em que a empresa se encontra. Devemos ter um panorama desde os usuários em geral até como a empresa atua administrativamente. Para isto, aconselha-se que sejam realizadas reuniões e entrevistas preliminares com os envolvidos, para obtermos basicamente as seguintes informações:

PDI - Plano Diretor de Informática

173

Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

O que faz? Quem Atende (Clientes)? Filiais? Quais seus Concorrentes? Quais são seus Departamentos? Quem são os responsáveis? Como está dividida fisicamente? Existem sistemas atuais? Quais? Ramos de Atividade? Produtos?

1.2 Volume de Dados O número de registros por arquivos, mesmo que estimado, mostra o porte da empresa e o volume de dados a serem processados. Esta informação pode ser utilizada pelo analista para avaliação da configuração de hardware necessária e poder compará-la com a existente, detectando eventual necessidade de investimento na aquisição ou upgrade de equipamentos.

1.3 Fluxo de Dados É necessário que se faça um estudo aprofundado de toda organização da empresa, descrevendo departamentos, usuários, rotinas diárias, fluxos e relatórios utilizados. Aconselha-se que sejam realizadas reuniões departamentais com os responsáveis e usuários para obtermos respostas mais específicas. Tem a finalidade principal de servir como base para estimar o cronograma de implantação. Para cada módulo em especial, as seguintes questões devem ser levantadas:

Compras 1. Questionar sobre o funcionamento do departamento de compras da empresa levando em consideração:

174


a) Onde nasce a necessidade de uma compra; b) Quem compra; c) Se existem documentos para solicitação de uma compra; d) Se existe um critério para cotações; e) Se existe o desenvolvimento de fornecedores; 2. Avaliar a estrutura do departamento de compras em nível de compradores, se existe o conceito de grupo de compras e a hierarquia existente. Questionar se existe uma central de compras ou locais distintos que também compram. 3. Questionar se existe alguma regra para a aprovação de valores a serem comprados em nível de alçada. 4. Detectar de que forma a informação de uma solicitação de compra chega até o departamento de compra: a) Verbal; b) Via sistema de computação; c) Via papel; 5. O planejamento de compras é efetuado com base: a) Em estoque mínimo; b) De acordo com a produção; c) Sem um critério previamente definido; d) De acordo com um planejamento estratégico; (Dividir os itens em dois grupos: Matéria-prima e Produtos de consumo); 6. Questionar a utilização de conceitos básicos pela empresa. Lote econômico melhor quantidade a ser comprada levando em consideração o custo de um item. Ponto de pedido quantidade em estoque que define o momento da compra de um item. Estoque de segurança quantidade mínima em estoque visando garantir possíveis falhas no abastecimento. Avaliar o critério da utilização de cada um destes conceitos no departamento de compras. 7. Questionar se existe definido um número genérico de cotações mínimas para cada compra ou se é caso a caso. 8. Questionar os critérios para a escolha de um fornecedor:


175

a) Preço; b) Qualidade; c) Prazo; d) Não dependência de um único fornecedor; 9. Questionar sobre o modelo do pedido de compras hoje utilizado, bem como, o destino de cada via do mesmo. 10. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor de compras. 11. Deficiências de um setor de compras: a) Falta de integração com os demais setores:

• Compras de última hora; • Compras de quantidades erradas; b) Falta uma política definida para:

• Quem compra o quê; • Quem aprova uma compra; • Quantidades a serem compradas; • Desenvolvimento de novos fornecedores; c) Falta de informações; d) Questionar as desvantagens do sistema atual; 12. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.

Faturamento 1. Descrever o departamento de vendas/faturamento: a) Funcionários envolvidos/hierarquia; b) Canais de distribuição:

• Vendedores internos; • Representantes externos; • Distribuidores; • Telemarketing; • Mala direta; 176


c) Tipo de venda:

• Atacado; • Varejo; • Exportação; d) Características dos produtos a serem comercializados:

• Encomenda; • Estoque; • Serviços; e) Impostos:

• Descrever se existe alguma tributação específica para ramo da empresa;

• Incentivos; f) Listar as séries dos talonários utilizados pela empresa. 2. Identificar a atuação dos agentes externos no departamento de vendas. 3. Questionar a meta de vendas: a) Média crescente dos últimos meses; b) Estudo de mercado; c) Avaliação pelos próprios vendedores; 4. Origem dos pedidos de vendas: a) Verbal; b) Telefone; c) Fax; d) Correio; e) Interligação micro/micro; 5. Numeração dos pedidos: a) Numeração via talonário; b) Numeração via sistema; c) Numeração aleatória; 6. Tabela de preços: a) Cada cliente tem um preço; b) Cada região tem um preço;


177

c) Definida por quantidade; d) Diferenciada por tributação; e) Cada caso é um caso; f) Periodicidade das tabelas; 7. Política de descontos: a) Não existem descontos; b) Descontos em cascata; c) Descontos item a item diferenciados; d) Descontos por quantidade; e) Descontos por pontualidade; f) Descontos diferenciados por cliente; 8. Aprovação de Crédito: a) Vendedor é co-responsável pela aprovação de um crédito; b) Existe um departamento só para aprovação de crédito; c) Não existe aprovação de crédito; d) Crédito aprovado obedecendo a um limite pré-estabelecido; e) Crédito cancelado se existirem títulos atrasados; 9. Características do pedido de vendas: a) Número de vias e o respectivo destino; b) Tipo de formulário utilizado; c) Pedido pré-formatado; d) Pedido a ser discriminado; 10. Notas fiscais emitidas pelo faturamento não de vendas: a) Devolução de compras; b) Remessa de demonstração; c) Simples remessa; d) Questionar se existe alguma operação peculiar da empresa; e) Questionar de quem é a responsabilidade da emissão de notas não de vendas;

178


11. Liberação dos estoques para faturamento: a) Manual O pedido é primeiro separado e depois emitida a nota fiscal; b) Automática O pedido deve ser liberado via sistema, dependente do estoque; c) Existência de faturamentos parciais; d) Questionar quem comanda a liberação do faturamento; 12. Questionar a política de comissionamento sobre vendas: a) b) c) d) e) f)

Percentuais únicos; Percentuais por produto; Percentuais por grupo de produto; Comissionamento sobre a baixa de um título; Comissionamento sobre a emissão de um título; Definição de valor base para a aplicação dos percentuais de comissão;

13. Despesas gerais ou acessórias: a) Frete Cálculo do frete/tributação/forma de apresentação na nota fiscal; b) Seguro Cálculo do seguro; c) Encargos financeiros Fórmula; 14. Principais transações via faturamento a) b) c) d)

Vendas; Exportação; Consignação seguida de vendas; Remessas diversas;

15. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor de faturamento. 16. Deficiências do setor de faturamento: a) b) c) d) e)

Ausência de uma política definida de metas; Burocracia muito grande; Atrasos constantes na entrega; Falta de dados e estatísticas; Falta política de crédito;


179

f)

Questionar as desvantagens do sistema atual.

17. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.

Estoque 1. Forma de estocagem e armazenagem: a) b) c) d) e)

Prateleiras; Gavetas; Pilhas; Ruas; Escaninhos.

2. Entrega do material solicitado: a) b) c) d) e)

Entrega no almoxarifado ou no controle de qualidade; Entrega direto na linha de montagem; Material armazenado em sub-almoxarifados; Entrega imediata; Entrega não imediata.

3. Requisições: a) b) c) d)

Verbais; Documento pré-formatado sem numeração; Documento pré-formatado com numeração; Eletrônica via sistema.

4. Matérias-primas: a) Requisitadas para uma determinada ordem de produção; b) Requisitadas para processo sem a definição da ordem de produção. Apresentar o critério de rateio da matéria-prima para um item produzido sem ordem de produção. 5. Almoxarifado: a) Rígido controle de todas as entradas e saídas; b) Controle das entradas e saídas dos materiais da produção; c) Controle das entradas e saídas de materiais A de uma curva ABC; d) Controle paralelo dos itens sem requisição. Definir o controle.

180


6. Kardex: a) Manual por fichas; b) Por sistema de computação. 7. Beneficiamento Externo: a) b) c) d)

Listar os produtos que são beneficiados; Existe controle do estoque externo; O estoque externo não é controlado; Descrever como é agregado o custo do beneficiamento.

8. Grupos de produtos: a) Definição e critério; b) Motivo da definição; c) Código inteligente ou seqüencial. Definir o critério. 9. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor de estoque. 10. Codificação de produtos: a) Seqüencial; b) Sem uma estrutura definida; c) Com uma estrutura definida Descrever a estrutura. 11. Deficiências do setor de estoque: a) b) c) d) e)

Ausência de apontamentos; Falta de Kardex; Atrasos no envio de documentos; Falta de controle da entrada e saída de materiais; Questionar as desvantagens do sistema atual.


Custo 1. Custo dos produtos acabados: a) Custo com base em requisições por ordem de produção; b) Custo com base em uma estrutura de produto.


181

2. Gastos gerais de fabricação: a) Rateio via estrutura dos produtos produzidos; b) Apontamentos durante a produção. 3. Mão-de-obra indireta e rateios: a) Rateio via estrutura dos produtos produzidos; b) Apontamentos durante a produção. 4. Método do cálculo do custo: a) b) c) d) e)

Lifo (UEPS); Fifo (PEPS); Médio diário; Médio mensal; Standard.

5. Custo em diversas moedas: a) US$; b) Moeda forte; c) Moeda corrente. 6. Ferramenta para o cálculo do custo: a) Via sistema; b) Manual; c) Planilha eletrônica. 7. Setor de custos: a) Um departamento independente; b) Um departamento integrado à contabilidade. 8. Apuração de custos: a) Último dia do mês; b) Até o quinto dia do mês subseqüente; c) Custo on-line ou em tempo real. 9. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor de custos. 10. Deficiências do setor de custos: a) Falta de apontamentos;

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b) Atraso constante de documentos; c) Rateios; d) Questionar as desvantagens do sistema atual. 11. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.

Planejamento e Controle da Produção 1. Planejamento da produção: a) Por encomenda com base nos pedidos de venda; b) Por previsão de vendas; c) Por estoque de reposição. 2. Questionar sobre a existência de lotes de produção e se a empresa segue à risca: a) Produção contínua e seriada; b) Produção sob encomenda. 3. Periodicidade do planejamento de produção: a) b) c) d)

Diária; Semanal; Mensal; Mista (especificar).

4. Questionar se os produtos acabados têm estrutura definida. 5. Ferramentas e métodos para o cálculo das necessidades: a) Ferramentas Manual, planilha ou sistema de PCP; b) Método MRP, Just-in-Time, Kanban ou ponto de pedido. 6. Ordem de Produção: a) Questionar a existência de ordens de produção; b) Numeração:

• Seqüencial: geral ou por departamento; • Mesmo número do pedido de venda que deu origem; • OP genérica por período. 7. Questionar a existência do roteiro de operações e exemplificar.


183

8. Tempo médio de fabricação de um produto:

• Tempo decorrido entre a fabricação e disponibilização para uso.

9. Novos produtos: a) Questionar quem dispara o processo de cadastramento de um novo produto; b) Questionar quem é responsável pelo cadastramento; c) Questionar quem define a estrutura do novo produto; d) Questionar quem define o roteiro de operações. 10. Processos e máquinas predominantes: a) Descrever genericamente os grandes processos e as principais máquinas. 11. Ferramentaria necessária: a) Descrever se há necessidade de ferramentas para o setup das máquinas. 12. Setups diversos: a) O tempo de setup não é constante; b) Falhas de equipamentos são freqüentes. 13. Turnos: a) Turno 1; b) Turno 2; c) Turno 3. 14. Questionar os apontamentos das operações. 15. Perdas e defeitos: a) b) c) d) e)

Existem apontamentos dos defeitos e perdas; Não existem apontamentos; Produtos são vendidos como qualidade inferior; Produtos sofrem retrabalho; Produtos são sucateados.

16. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor do planejamento e controle de estoque.

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17. Deficiências do setor: a) b) c) d)

Falta de planejamento estratégico; Carência de informações manuais ou de sistemas; Dados cadastrais errados; Questionar as desvantagens do sistema atual.


Financeiro 1. Questionar sobre o funcionamento do departamento financeiro da empresa levando em consideração: a) b) c) d) e)

Como são controlados os títulos a receber; Como são controlados os títulos a pagar; Se o limite de crédito é função do departamento; Periodicidade do fluxo de caixa; Como são controladas as contas bancárias e as aplicações.

2. Tipos de cobrança: a) b) c) d)

Simples; Escritural; Caução; Operação desconto.

3. Questionar os bancos que a empresa trabalha e com quais operações em cada um deles. 4. Comunicação Remota com bancos: a) Questionar quais bancos e se existem manuais em poder da empresa sobre a comunicação remota; b) Questionar quais são as operações efetuadas na comunicação remota:

• Prorrogações; • Baixa; • Emissão; • Descontos; • Pagamentos parciais. PDI - Plano Diretor de Informática

185

5. Questionar sobre a forma de atuação da cobrança: a) Com assessoria externa; b) Via banco com instrução de protesto; c) Via banco sem instrução de protesto. 6. Instrumento de cobrança: a) Duplicata; b) Boleto; c) Carnê. 7. Concessão de descontos: a) Descontos só nas baixas; b) Descontos parciais. 8. Controle dos juros não recebidos: a) Não é controlado; b) Controle manual com emissão de carta de débito manual; c) Controle via computador. 9. Borderô: a) Separação de títulos manualmente para colocação nos bancos; b) Separação de títulos via sistema. 10. Questionar se os recebimentos e/ou pagamentos são individualizados por grupo (natureza) e qual a sua estrutura: a) Exemplo: 0001 - despesa com folha de pagamento 0002 - impostos 0003 - compra de matéria-prima 11. Questionar sobre o funcionamento do Contas a Pagar quanto à: a) b) c) d)

Como é feita a solicitação de um pagamento; Quem emite o cheque; Se existe uma relação dos cheques a serem assinados; Se é um cheque para cada pagamento ou um por banco.

12. Emissão de cheques: a) Emissão de cheque manual;

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b) Emissão de cheque via programa exclusivo/impressora especial; c) Emissão de cheque via sistema financeiro; d) Para quais bancos emite cheque via sistema ou programa. 13. Tesouraria: a) b) c) d)

Existe o setor de tesouraria; Qual é sua função; Realiza pagamento no caixa; Responsável pelo pagamento no banco.

14. Fluxo de caixa: a) Existe fluxo de caixa; b) Não existe fluxo de caixa; c) Como está estruturado o fluxo de caixa:

• Por natureza (grupo) dos pagamentos/recebimentos; • Considera saldos bancários; • Controle só por totais diários; •Periodicidade de emissão. 15. Razão e diário auxiliar: a) Existe razão e diário auxiliar no financeiro; b) Existe razão e diário só na contabilidade. 16. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor financeiro. 17. Deficiências do setor financeiro: a) b) c) d) e)

Falta controle dos pagamentos futuros; Atraso na informação dos recebimentos; Ausência do fluxo de caixa; Descontrole sobre juros devidos e não pagos; Questionar as desvantagens do sistema atual.

18. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os


187

aspectos relevantes de um sistema para o setor.

Contabilidade 1. Questionar sobre o funcionamento do departamento contábil da empresa levando em consideração: a) Existe integração contábil com os demais setores; b) A contabilidade é integrada aos custos; c) Existem somente lançamentos manuais. 2. Controle contábil: a) Contabilidade externa; b) Contabilidade manual; c) Contabilidade via sistema. 3. Ferramenta de apuração dos resultados: a) Planilhas; b) Sistema de computação; c) Relatórios manuais. 4. Centro de custos: a) Centro de custo contábil; b) Centro de custo extra-contábil; c) Questionar sobre o critério da codificação do centro de custo. Exemplo: xxyy onde xx = Diretoria yy = setor 5. Custos: a) Funciona como um setor independente da contabilidade; b) Funciona agregado a contabilidade. 6. Moedas: a) Moedas que são utilizadas na contabilidade; b) Contabilidade só na moeda corrente. 7. Correção integral do balanço: a) Via conversão dos lançamentos um a um em moeda forte; b) Via conversão dos lançamentos em valores distintos de moedas dependendo da conta contábil. 8. Diários auxiliares:

188


a) b) c) d)

No contas a pagar; No contas a receber; No ativo fixo; Na tesouraria.

9. Lançamentos no LALUR: a) Lançamentos no livro de apuração do resultado para aplicação do Imposto de Renda; b) Existe alguma particularidade da empresa na apuração do IR. 10. Questionar sobre possíveis lançamentos automáticos na contabilidade. 11. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor contábil. 12. Deficiências do setor Contábil: a) b) c) d)

Grande volume de dados; Informações atrasadas; Fluxo de papel incorreto; Questionar as desvantagens do sistema atual.


Livros Fiscais 1. Livros de entrada e saída (modelo 1 e 2): a) Escriturados manualmente; b) Sistema específico; c) Escriturados externamente. 2. Regime atual da empresa: a) Escrituração via disquete; b) Escrituração em livros; c) Regime mecanográfico ou Especial. 3. Escrituração via disquete: a) Questionar qual é o software utilizado; b) Questionar quais são os livros.


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4. Anexar os principais relatórios do setor fiscal. 5. Deficiências do setor fiscal: a) Falta de documentação; b) Atraso no envio da documentação pelos demais setores; c) Questionar as desvantagens do sistema atual. 6. Listar as vantagens da rotina ou sistema atual e questionar os aspectos relevantes de um sistema para o setor.

Ativo Fixo 1. Questionar sobre o funcionamento do departamento levando em consideração: a) b) c) d) e)

Bens não são controlados; Bens controlados por grupo em fichas, manualmente; Bens controlados por grupo, via sistema; Bens controlados um a um em fichas, manualmente; Bens controlados um a um, via sistema.

2. Patrimônio Líquido: a) Capital e investimento são controlados dentro do sistema de ativo. 3. Ampliações e reforma de Bens: a) Lançamento como despesa e não ativação; b) Ativação no próprio Bem; c) Criação de outro Bem. 4. Razão auxiliar: a) Existe razão auxiliar do ativo; b) Razão somente na contabilidade. 5. Questionar se os seguros são controlados junto com o ativo fixo. 6. Questionar se a empresa possui algum incentivo para a depreciação de seus Bens: a) Depreciação acelerada; b) Incentivo fiscal. 7. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios,

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controles paralelos e estatísticas do setor do ativo fixo. 8. Deficiências do setor do ativo fixo: a) b) c) d)

Falta de informações; Falta de auditoria; Divergências do controle físico com o contábil; Questionar as desvantagens do sistema atual.


Folha de Pagamento 1. Questionar sobre o funcionamento do departamento de folha de pagamento levando em consideração: a) Folha de pagamento processada externamente; b) Folha de pagamento, manual; c) Folha de pagamento, via sistema. 2. Listar os sindicatos que atuam na empresa e o processo de dissídio. 3. Listar as rotinas automatizadas: a) b) c) d) e) f) g)

Recibo de pagamento; Impostos; Férias; Rescisão; 13º salário; DIRF/RAIS; Recursos Humanos.

4. Resumo do cálculo das médias para efeito do 13º salário e férias: a) Cálculo da média em horas; b) Cálculo da média em valores. 5. Pagamento a funcionários: a) Via cheque; b) Em espécie; c) Via depósito bancário.


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6. Listar os bancos que efetuam o pagamento de salários. 7. DARP/RE: a) Manual; b) Via sistema. 8. Provisionamento de férias e 13º salário: a) Mês a mês durante o ano; b) Somente no segundo semestre. 9. Datas para adiantamento e folha: a) Adiantamento de 50% dia 20 e 50% no quinto dia útil; b) Adiantamento de 40% dia 20 e 60% no quinto dia útil; c) Adiantamento de 50% dia 15 e 50% no dia 30. 10. Questionar sobre férias coletivas: a) b) c) d)

Não existem; Setoriais; Geral; Questionar o período das férias coletivas.

11. Anexar ao levantamento de dados os principais relatórios, controles paralelos e estatísticas do setor. 12. Deficiências do setor: a) b) c) d)

Falta de pessoal qualificado; Atraso nos apontamentos; Decisões de última hora; Questionar as desvantagens do sistema atual.


2ª Fase Avaliação de Necessidades de Customização Verificação de necessidade dos seguintes pontos: 1º Conversão de arquivos

• Definindo padrão de arquivos; 192


•Plataforma e sistema atuais. 1. Questionar sobre arquivos a serem convertidos destacando: a) b) c) d) e) f) g)

real necessidade da conversão; volume de dados; relacionamento, caso exista, com outros arquivos; necessidade de desenvolvimento de rotinas para conversão; padrão dos arquivos (.TXT, .DBF, SQL, etc); plataforma atual; sistemas atuais.

2º Customizações

• Definindo rotinas de processamento/atualização; • Definindo relatórios. 1. Questionar sobre rotinas específicas a serem desenvolvidas destacando: a) real necessidade do desenvolvimento; b) no caso de relatórios, verificar a possibilidade de compará-los com relatórios existentes no sistema; c) detalhar todos os parâmetros necessários; d) detalhar, no caso de relatórios, as ordens possíveis de impressão; e) detalhar para todas as rotinas a serem desenvolvidas: 1º horas necessárias para o levantamento detalhado; 2º horas necessárias para o desenvolvimento; 3º horas necessárias para a instalação e testes, com os respectivos valores.

3ª Fase Avaliação dos Recursos Físicos 1º Verificação do ambiente atual hardware e definições padrões

Ø Avaliação do parque instalado com base no volume de dados, módulos e número de usuários;

•

Definição de configurações mínimas:


193

1. Hardware: a) questionar sobre a existência de uma rede. Caso positivo, qual? b) para quantos usuários (a rede)? c) quantos usuários acessarão o sistema, simultanea-mente? d) quantas estações estão conectadas à rede? e) qual a configuração e localização física de cada uma das estações e conseqüentes necessidades de contratações e/ou realocações;

•

Definição de programa de treinamento, com base em módulos utilizados.

1. Definir os usuários envolvidos no processo, direta e indiretamente (desde que sejam responsáveis por decisões que afetem o processo): a) definir os nomes dos envolvidos e suas atribuições básicas; b) definir a relação usuários x módulos; c) avaliar os pontos críticos entre número de módulos e usuários: Muitos módulos para um usuário; Usuários de um setor atuando em outro e vice-versa, proporcionando problemas pelo desconhecimento da área de atuação. d) avaliar a necessidade de treinamento de cada usuário, levando em conta o conhecimento das rotinas administrativas e conhecimentos de microinformática.

4ª Fase - Elaboração de Plano e Cronograma Macro 1º

Elaboração de PDI contendo:

Ø Diagnóstico da situação atual (retrato) • sistemas atuais; • parque instalado; • usuários envolvidos;

194


• fluxo atual de informações; • pontos críticos; • pontos de atrito com o novo sistema. Ø Sugestão para melhoria dos pontos críticos • aonde e quais sistemas deverão ser implantados; • mudanças necessárias no parque instalado (hardware); • treinamento dos envolvidos no processo; • sugestão de novo fluxo de informações; • resolução dos pontos de atrito, através das seguintes alternativas:

• • • • • • •

mudança de procedimentos; alteração no sistema padrão; criação de rotinas específicas; definição dos profissionais envolvidos; prazos para execução dos serviços; horas previstas, dos profissionais definidos, para o projeto; custos envolvidos e forma de pagamento.

2º Elaboração de um cronograma macro:

Ø Definição dos módulos a serem implantados, contendo: • prioridades de implantação dos módulos; • prazos de implantação dos módulos; • pré-requisitos para cada tarefa e/ou módulo.


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Capítulo 10

Análise de Softwares de Gestão - ERP Sumário do Capítulo 10.1 Softwares de Gestão: - Aspectos relevantes para a análise de Softwares de Gestão; 10.2 Rotinas Genéricas: - Descrição de Rotinas Genéricas; - A importância do uso das Rotinas Genéricas sob diferentesaspectos; 10.3 Gráficos: características relevantes para a apresentação de gráficos; 10.4 Diferenciais a serem considerados em um Software de Gestão para cada área.


Mostrar a importância de manter critérios para a análise de Softwares de Gestão;

2.

Descrever os diversos aspectos que devem ser levados em consideração para a análise de um Software de Gestão por área;

3.

Possibilitar a aquisição de subsídios para a Análise de Softwares de Gestão.

Palavras-chave - Rotinas Genéricas. - Filtros de Consultas. - Segurança de Acesso.

196


- Arquivo de log. - Back-up. - Help On-Line. - Importação/Exportação de Dados. - Gráficos. A seguir é apresentada uma completa lista de rotinas, características, condições, facilidades e recursos tecnológicos que devem contemplar um sistema de gestão e que têm como objetivo orientar as empresas na escolha de um software ERP.

Rotinas Genéricas Capacidade de processar várias empresas e filiais. Faz consolidações das filiais e das empresas. Os arquivos podem ser alocados em vários servidores de dados. As regras de negócios podem ser alocadas em vários servidores de aplicação. O software é apresentado em diversos idiomas. Quais? Trabalha com dicionário de dados ativo:

Ø Permite incluir novos campos; Ø Excluir campos; Ø Excluí-lo das telas e relatórios; Ø Excluí-lo do browse do cadastramento; Ø Alterar seu tamanho; Ø Alterar sua máscara de edição; Ø Inserção de zero à esquerda em campo alfa;

Análise dos Softwares de Gestão - ERP

197

Ø Alterar sua validação; • Utilização de funções gerais; • Utilização de funções próprias (usuário); • Uso de .and. e .or. . Ø Acesso a arquivos ou tabelas relacionados; Ø Acesso a outros campos digitados na mesma tela. Uso de fórmulas definidas pelo usuário. Inicialização baseada em registro anterior (carry on). Inicializador Padrão na inclusão de registros. Inicialização baseada em outros campos digitados (gatilhos). Alterar a ordem de apresentação dos campos. Acessar diretamente o registro via várias seqüências. Visualizar todos os seus dados. Criar arquivos próprios. Alteração on-line do banco de dados. Calculadora. Agenda do sistema. Controle da agenda por usuário. Possui mailing entre os usuários. Controle de spooling de impressão:

Ø Permite visualização na tela dos relatórios; Ø Emissão parcial do relatório; Ø Emissão de várias cópias do relatório. Consultas genéricas:

Ø Permite consultas com filtros; Ø Filtros com expressão (fórmula); Ø Consultas com filtros de arquivos relacionados; Ø Visualizar vários arquivos simultaneamente; Ø Estes arquivos podem ser relacionados; Ø Alterar a ordem de apresentação dos dados; 198


Ø Pesquisar determinado registro; Ø Criar índices próprios; Ø Alterar a ordem das colunas; Ø Congelar determinada coluna; Ø Visualizar os dados em tela cheia; Ø Imprimir a consulta; Ø Salvar as opções definidas para futura recuperação; Ø Fornece subtotalizações nas consultas. Quanto à segurança de uso do sistema:

Ø Permite bloqueio a determinado programa (menu p/senha); Ø Bloqueio a determinado campo/arquivo; Ø Bloqueio de alteração; Ø Bloqueio de visualização; Ø Bloqueio a determinada função; Ø Bloqueio a determinado módulo; Ø Bloqueio a determinada empresa; Ø Faz o log de digitação: • Grava usuário/data nos registros gravados; • Grava arquivo de log. Quanto à segurança física dos dados:

Ø Faz back-up/restauração dos arquivos; Ø Este back-up é on-line; Ø O back-up comprime dados; Ø Faz roll back de transação após queda do sistema; Ø Controla a integridade referencial. Gerador de relatórios:

Ø Permite acessar qualquer arquivo;


199

Ø Acessar arquivos externos; Ø Filtros flexíveis; Ø Até nove níveis de totais; Ø Relatórios sintetizados; Ø Itens com várias linhas; Ø Criação de índices próprios; Ø Uso de fórmulas; Ø Somatório de campos no arquivo inteiro. Gatilho acionado via digitação de um campo; Gatilho acionado via atualização de arquivos; Gerador de consultas:

Ø Recupera dados de qualquer arquivo; Ø Permite funções próprias; Ø Permite filtros flexíveis; Ø Possui funções inerentes à consulta; Ø Agrupamento de células; Ø Uso de fórmulas. Help:

Ø Help on-line em nível de campo (sensível ao contexto); Ø Help pode ser alterado pelo usuário; Ø Help possui palavras-chave que acessam outro help (hipertexto); Ø Help com conceitos gerais dos programas; Ø Help com vídeo e voz ou outro tipo de animação. Release da versão documentada no próprio sistema; Tem facilidade para importação/exportação de dados:

Ø Importa/exporta arquivos texto; Ø Importa/exporta arquivos DBF; Ø Importa/exporta arquivos Cobol; 200


Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Importa/exporta arquivos SQL; Nesta exportação permite o uso de fórmulas; Nesta exportação permite o uso de somatórios com filtro; Permite o uso de filtros; Importa/exporta arquivos Excel; Importa/exporta arquivos de outras linguagens; Exporta um arquivo a partir de vários arquivos de origem; Faz atualização automática nas importações (financeiro, contábil, etc).

Gráficos Permite vários tipos de gráficos; Definição das legendas; Acessar qualquer arquivo; Filtros flexíveis; Somatórios de campos; Uso de fórmulas; Funções inerentes ao módulo; Funções próprias; Número ilimitado de colunas.

Financeiro Controla os títulos a pagar, classificando-os por natureza (duplicatas, folha, impostos, etc). Controla os títulos a receber. Controla saldos bancários. Este controle é feito por agência/conta. Facilidade para reconciliação com extrato. Recepção via modem dos movimentos da conta. Considera a disponibilidade dos cheques depositados. Considera a disponibilidade dos recebimentos. Controla fluxo de caixa:


201

Ø Apresenta em tela o saldo diário projetado. Ø Considera vencimento real. Ø Fornece analítico em nível de título. Ø Considera títulos provisórios. Ø Considera pedidos de compras. Ø Considera pedidos de vendas. Ø Considera solicitações de compras. Ø Considera previsões de vendas. Ø Considera rendimento das aplicações. Ø Imprime fluxo em forma de coluna separado por natureza. Ø Faz simulação financeira. Ø Apresenta gráfico no fluxo. Faz controle orçamentário.

Ø Controle em nível de natureza. Ø Permite até dez níveis de totais, definidos pelo usuário. Ø Permite quebras invertidas (ex: bbbbbbaaaaa). Ø Permite criação de índices próprios. Ø Emite comparativo entre orçado e realizado. Ø O comparativo trata até 12 meses. Ø O orçamento pode ser feito em até cinco moedas. Ø Trabalha com regime de competência ou de caixa. Relatório detalhando títulos. Relatório sintetizado por natureza. Valor do título em várias moedas. Relatórios/consultas em qualquer destas moedas. Controla movimento bancário. Trata pagamentos ou recebimentos eventuais. Emite borderô de cobrança.

202


Sugere quais títulos devem ser enviados ao banco: Ø Leva em consideração o cliente; Ø Leva em consideração o valor do título; Ø Leva em consideração a data de vencimento; Ø Leva em consideração o valor do contrato/saldo. Mantém os dados do contrato de financiamento. Emite borderô de pagamento. Emite o comprovante de depósito de cheques. Emite cheques e cópia de cheques: Ø Separa os cheques por banco e praça; Ø Permite formatação de cheques específicos; Ø Impressão em formulário contínuo e folha solta; Ø Permite aglutinar vários títulos em um cheque; Ø Controla cheques cancelados; Ø Restabelece o título correspondente; Ø Controla o responsável pela emissão do cheque. Controla a quitação do título após a baixa. Faz baixa de título automática. Facilita sua seleção. Baixa de títulos parciais. Na baixa aceita descontos, taxa de permanência, multa, etc. Controla adiantamentos.

Ø Na baixa avisa/considera adiantamentos realizados. Permite a substituição de notas a pagar por fatura/duplicata. Contabilização automática de baixas e emissão. Lançamento contábil completo na movimentação bancária. Posição das carteiras a receber e a pagar em qualquer seqüência. Relação de títulos vencidos. Carta/extrato para clientes em atraso. Emite ficha cadastral. Permite vários tipos de operações bancárias (cobrança simples,


203

caução e desconto). Faz transferência automática considerando restrições. Emite avisos de procedimento para bancos:

Ø Faz o follow-up deste aviso. Controla aplicações financeiras e seus resgates.

Ø Calcula os impostos envolvidos. Ø Permite resgates parciais. Ø Possui rotina própria para o FAF. Ø Várias aplicações do mesmo tipo na mesma conta. Emite diário e razão auxiliar de clientes e fornecedores. Emite aging dos títulos a receber/pagar. Separa os títulos por natureza (vendas, serviços, empréstimos, impostos, aluguéis), banco, vendedor, vencimento. Gera títulos de comissões pela emissão e baixa de duplicatas. Controla juros devidos e não pagos:

Ø Gera títulos dos juros devidos e não pagos. Emite boleto para cobrança escritural. Faz envio e recepção de títulos para banco via modem (padrão CNAB). Emite ordem de pagamento. Emite histórico de clientes. Mantém estatísticas sobre pagamento dos clientes. Mantém histórico de atrasos. Histórico de títulos protestados. Histórico de cheques devolvidos. Emite documento para consultas comerciais de terceiros. Consulta sobre a posição dos clientes e fornecedores. Controla limite de crédito dos clientes.

Ø Este limite pode ser por moeda forte. Ø O limite tem data de vencimento. Ø O limite sofre algum ajuste automático. 204


Nas posições a receber e a pagar permite consolidação por sacado independente da filial ou loja. Faz consolidação por empresa agrupando filiais em todos os relatórios/consultas. Faz consolidação de várias empresas. Tem facilidade para se cadastrar o endereço de cobrança, considera retenção bancária na atualização do saldo bancário. Fornece motivo de não pagamento de um título. Mantém histórico do processo de cobrança de um título. Considera IR retido na fonte. Considera ISS retido na fonte.

Contabilidade Permite código de contas até um número ilimitado de dígitos. Faz consolidação entre empresas. Faz consolidação entre filiais. Faz controle por centro de custos. O centro de custo pode pertencer à conta. O centro de custo pode ser um campo (arquivo) separado. Rotina de abertura automática de contas para os centros de custos. Mantém mais de 12 meses em aberto. Permite lançamentos retroativos. Permite fechamento do exercício fora de dezembro. Permite fechamento do mês fora do dia 30. Tem dígito verificador em nível de conta. Faz a correção integral. Controla mais que uma moeda: Ø Faz conversão pela data do lançamento; Ø Idem pela taxa média do mês; Ø Idem pela data de vencimento do pagamento/recebimento; Ø Idem pela taxa do último dia do mês. Calcula e lança variação monetária das contas expostas. Calcula variação residual caso conversão pelo vencimento.


205

Emite balancete corrigido em Reais. Aceita lançamentos padronizados. Aceita históricos padronizados: Ø Aceita históricos longos, com várias linhas de continuação; Ø Permite complementar histórico padronizado. Quanto aos rateios: Ø Rateio de um lançamento com base em percentuais cadastrados; Ø Rateio do movimento mensal de uma conta; Ø Rateio do saldo de uma conta; Ø Rateio de um grupo (mesmo centro de custo) de contas . Possibilita bloqueio da conta. Processa diário auxiliar para qualquer conta. Faz controle orçamentário: Ø Orça mais que 12 meses; Ø Orça mais que uma moeda; Ø Orça grupo de contas independente do plano. Quadro contábil em qualquer formato/moeda/agrupamento. Gera lançamentos automáticos de: Ø Compra on-line; Ø Compra batch; Ø Requisições on-line; Ø Requisições batch; Ø Produção on-line; Ø Produção batch; Ø Depreciação batch; Ø Correção monetária batch; Ø Folha de pagamento batch e on-line; Ø Recebimento de títulos on-line; Ø Recebimento de títulos batch; Ø Pagamentos de títulos on-line; Ø Pagamentos de títulos batch; Ø Movimentação bancária on-line; Ø Movimentação bancária batch; Ø Aplicações/resgates on-line; Ø Aplicações/resgates batch;

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Ø Encerramento de lucros e perdas batch. No lançamento automático: Ø Permite lançamento com várias linhas; Ø Uso de fórmula no débito/crédito; Ø Uso de fórmula no histórico; Ø Uso de fórmula no valor; Ø Fórmulas diferentes dependendo da moeda; Ø Aglutina lançamentos por seção de digitação; Ø Aglutina lançamentos por um período definido pelo usuário; Ø Aglutina dependendo da linha do lançamento; Ø Permite alterar o lançamento antes de sua efetivação. Emite razão, diário em formulário especial; Emite balancete, despesa por centro de custo; Emite balanço no formato oficial; Emite quadros contábeis; Emite demonstração de lucros e perdas no formato oficial; Emite o mapa de origens e aplicações; Emite o mapa de mutação patrimonial; Processa o LALUR.

Estoque/Custo Calcula custo on-line. Permite o reprocessamento em batch. Calcula custo em mais que uma moeda. Controla vários almoxarifados. Cada almoxarifado tem seu próprio custo unitário. Controla produtos em poder de terceiros. Controla produtos de terceiros em nosso poder. Trata beneficiamento em terceiros. Controla estoques em consignação. Controla por grade com adaptação nas compras, produção e vendas. Controla produtos no controle de qualidade.


207

Ø Faz estatísticas de rejeição no CQ. Ø Grava resultados dos testes. Ø Emite certificado de garantia. Controla o saldo em processo.

Ø Discrimina o saldo em processo dos materiais diretos. Ø Discrimina o saldo dos materiais com apropriação pelo Standard. Ø Controla o valor das ordens de produção não concluídas. Controla depósito fechado (PEPS). Perdas:

Ø Faz estatísticas das perdas; Ø Trata perda do produto acabado. Gera requisições automáticas:

Ø Permite alterar a requisição automática (empenho). Gera produção automaticamente se estoque negativo. Calcula Custo Standard:

Ø Reajusta Custo Standard da matéria-prima automaticamente; Ø Permite Custo Standard em mais de uma moeda. Discrimina o Custo (matéria-prima, mão-de-obra, GGF, etc). Permite simular custos, mudando-se a estrutura. O cálculo do custo da mão-de-obra é automático. Calcula o preço de venda com base no custo.

Ø Ø Ø Ø

Permite a definição de fórmulas próprias para este cálculo. Permite o cálculo de custo sem a abertura de ordem de produção. Considera as despesas gerais (adm. e vendas) no preço de venda. Considera os créditos de impostos no cálculo dos custos.

Gera lançamentos de custos na contabilidade. Emite o kardex. Emite o kardex do processo. Permite mais que um processo (centro de custo). Permite gerar requisições automáticas no início da OP.

208


Mostra a evolução do custo real

.

Mostra o motivo da variação do custo:

Ø Ø Ø Ø Ø

pelos preços de compra; pela eficiência da mão-de-obra; pela ociosidade dos recursos de produção; pela variação no consumo das matérias-primas; pela variação do custo da mão-de-obra e GGF;

Permite a apropriação de débito direto. Fornece facilidades para o inventário: Relação para controle do inventário; Etiqueta para contagem; Lista das diferenças inventário x saldo contabilizado; Permite o inventário rotativo, com data aleatória; Faz o acerto automático do inventário; Custeia as diferenças de inventário.

Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Controla mais que uma unidade de medida:

Ø Faz a conversão automática de uma para outra. Prevê produtos hidroscópicos (perda de peso com o tempo). Calcula lote econômico. Considera curva ABC. Considera valor máximo de compras/mês. Calcula previsão de consumo: Ø Média simples; Ø Média ponderada; Ø Regressão linear; Ø Correlação múltipla Ø Considera sazonalidade. Calcula ponto de pedido: Ø Considera consumo médio; Ø Considera estoque de segurança; Ø Considera prazo de entrega; Ø Este prazo é ajustado pelo programa. Faz tratamento de sucatas. Faz tratamento de subproduto. Indica quais itens são obsoletos.


209

Calcula o custo de armazenagem. Imprime documentos para digitação (requisições, produção, etc). Controla prazo de validade da mercadoria. Aceita várias tabelas de preços.

PCP Planejamento e Controle da Produção Faz cadastramento da estrutura.

Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Controla a validade dos componentes pela data. Controla a validade dos componentes pelo exaurimento. Apresenta a estrutura de forma gráfica. Permite duplicação de estruturas. Permite mudar a unidade de medida dos componentes. Permite até mais que 99 níveis. Trata produtos fantasmas. Itens alternativos no PCP (se não tiver X, use Y). Montagem de estruturas com diferenciação no código seletivo. Permite quantidade base do conjunto. Cadastramento da perda standard para controle de variação.

Ordens de Produção: Ø Abertura de OPs baseada na previsão de vendas;

Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Abertura de OPs baseada nos pedidos de vendas; Empenho dos componentes de uma OP; Abertura automática das OPs dos componentes; Impressão na OP dos componentes; Impressão destes componentes em seqüência própria; Impressão das operações nas OPs; Impressão em código de barra do número da OP.

Cancelamento automático das OPs/SCs se cancelamento da previsão ou pedido de vendas; Alteração automática das OPs/SCs se alteração da previsão ou pedido de vendas:

Ø Emite uma listagem das OPs/SCs canceladas; 210


Ø Idem para os pedidos de compras; Ø Cancelamento das OPs filhos se cancelamento da OP pai; Ø Permite impressão aglutinada de OPs. MRP (projeção de estoques): Ø Calcula necessidade de componentes e matérias-primas; Ø Leva em consideração prazos e datas de entrega; Ø Considera sábados, domingos e feriados; Ø Leva em consideração lote econômico; Ø Leva em consideração ponto de pedido; Ø Apresenta resumo diário, semanal, mensal, etc; Ø Gera OPs e Solicitações de Compras. Rastreabilidade:

Ø Controla estoques por lotes; Ø Informa o lote da matéria-prima usada num lote de venda; Ø Informa lotes de vendas que usaram um mesmo lote de MP/PI.

Carga de Máquina Permite ancoragem pelo início ou pelo fim. Inverte a ancoragem pelo fim se a data atual for atingida. Quantidade de recursos alternativos por operação. Recursos alternativos com tempos diferenciados. Considera calendário semanal por máquina. Controla feriados

.

Controla linhas de produção. Considera tempo de sobreposição por tempo ou peças. Considera tempos de desdobramento. Prioriza ordens de produção. Operações considerando capacidade volumétrica (forno). Verifica a seqüência das operações digitadas. Emissão de mensagens relacionadas a faltas, antecipações, sobras, postergações, cancelamentos, etc (na projeção). Considera disponibilidade da ferramenta na alocação da operação. Considera vida útil da ferramenta. Considera bloqueios de máquinas (por ex. para manutenção).


211

Considera operações esporádicas. Considera setup. Recalcula setup dependente da operação anterior. Visualização da carga de máquina. Visualização do histograma. Visualização da carga cumulativa. Realoca as solicitações de compras se necessário. Considera disponibilidade da matéria-prima. Faz compressibilidade das operações se necessário. Controle de manutenção das máquinas Informação da produção: Ø Leitura de códigos de barra; Ø Leitura de coletor eletrônico; Ø Leitura de balança eletrônica.

.

Compras Faz solicitações de compras a partir do ponto de pedido. Emite e controla cotações de compras. Mantém fornecedores por produto. Faz rodízio de fornecedores (empresa pública). Seleciona os fornecedores pela sua performance. Reclassifica o fornecedor a partir das entregas e do CQ. Controla solicitação/pedido por alçada (senha/valor). Analisa cotações de compras selecionando a melhor:

Ø Faz análise pelo valor presente (condição de pagto); Ø Faz análise pela qualidade dos produtos do fornecedor: • Pelos atrasos do fornecedor; • Pelas devoluções do fornecedor; • Pelas divergências de preços do fornecedor Controle das justificativas de escolha. Faz estatísticas do desempenho do fornecedor. Mantém um histórico das cotações. Follow up com histórico dos pedidos de compra.

212


.

Mantém pedidos parciais. Controla contratos de fornecimento (em nível de preço, quantidade, data de entrega, etc). Controla reajustes de preços destes contratos. Separa todos os relatórios/consultas por comprador. Emite relatório de divergência. Trata devidamente itens que não sejam de estoque. Permite data de entrega diferente para cada item do pedido. Mantém código do produto no fornecedor. Considera frete no pedido de compra. Envia/recebe dados via EDI-Eletronic Data Interchange. Envia/recebe dados via Internet.

Faturamento Faz controle de reservas/cotações. Faz um histórico das reservas/cotações perdidas. Faz estatísticas das reservas ganhas/perdidas. Amarra pedidos de vendas às ordens de produção. Gera roteiro de entregas. Controla a saída da mercadoria. Controla comissões de vendas.

Ø Comissões pagas pela emissão do pedido, pelo faturamento e pelas baixas.

Ø Aceita mais que um vendedor por nota. Ø Permite comissão por produto. Integração com outros módulos: Integrado com contas a receber; Integrado com estoques; Integrado com o livro fiscal; Integrado com estoque/custos.

Ø Ø Ø Ø

Quanto às condições de pagamento:

Ø

Permite até 36 parcelas;


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Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Datas fixas (dia no mês ou dia da semana) de pagamento; Permite informar o valor das parcelas; Informar as parcelas em porcentagem; Colocar os vencimentos específicos (digitados); Atrelar um acréscimo financeiro à condição; Este acréscimo pode ser destacado ou embutido no preço.

Faz faturamento automático de embalagem. Quanto ao reajuste de preços:

Ø Via fórmula no pedido: • Faz faturamento automático de reajuste a posteriori; • Emite planilha demonstrativa do reajuste. Faz um controle da maior compra, maior saldo, etc, pelo cliente, sem considerar a filial do cliente. Permite liberar um pedido em várias notas. Tratamento de importação/exportação de mercadorias (emissão de guias, verificação de pagamentos das taxas, follow-up, etc). Gera automaticamente nota de transferência de entrada. Nível de prioridade de clientes na liberação dos pedidos de vendas. Processa liberação de crédito: Ø Pelo risco, baseado em títulos atrasados; Ø Pelo limite de crédito; Ø Restringe a liberação manual; Ø Restringe a liberação manual por alçada. Processa liberação pelo estoque: Ø Faz, opcionalmente, liberação parcial; Ø Cancela resíduos de pedidos. Verificação da nota de devolução quanto a preço, produto, etc. Menção do número da nota de venda quando entrega futura. Em todos os relatórios permite filtrar pelo tipo de saída. Follow up das previsões de vendas em relação ao real: Ø Produto-a-produto; Ø Mês a mês; Ø Em R$ e moeda forte; Ø Quanto ao preço de venda; Ø Controle de cotas de vendedores.

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Controla visitas a clientes. Permite número de série do produto na nota de venda. Conceito de família de produtos para facilitar a previsão de vendas. Estatísticas de vendas de longo alcance por cliente/produto. Emite etiquetas para embalagem. Emite romaneio de vendas. Emite nota de complemento de preço.

Fiscal Emite o registro de entrada (Mod. 1 e 1A). Emite o registro de saída (Mod. 2 e 2A). Emite o registro de inventário (Mod. 7). Emite o livro apuração do IPI e ICMS (Mod. 8 e 9). Emite o quadro outros débitos/créditos do Mod. 8/9. Emite o registro de controle da produção e estoque (Mod. 3). Emite a relação da DIPI. Emite o detalhamento de operações. Emite a relação do ICMS solidário. Emite o registro do ISS. Permite acertos nos livros fiscais. Considera base de IPI reduzido. Considera base de ICMS reduzido. Considera alíquota de ICMS reduzida. Considera desconto referente a venda na zona franca. Considera IPI incluso na base do ICMS. Considera compra com crédito de ICMS. Considera compra com crédito de IPI. Considera venda para pessoa física fora do estado. Considera ICMS complementar. Destaca IPI nas devoluções de matéria-prima. Emite nota de complemento de IPI. Emite nota de complemento de ICMS.


215

Gera títulos referente ao IPI/ICMS a pagar. Corrige estes títulos automaticamente. Permite o pagamento dos impostos pela data de saída ao invés da emissão. Emite a guia de pagamento dos impostos (DARF). Considera saldos de créditos de meses anteriores. Emite a guia de ICMS. Permite a digitação de lotes de notas ao consumidor. Gera arquivos e livros em meio magnético para regime especial.

Ativo Fixo Controla os bens separando reavaliações, ampliações e reformas. Controla a localização física. Contabiliza a depreciação. Contabiliza as baixas. Trabalha com mais que uma moeda. Cada moeda tem sua taxa de depreciação. A depreciação pode ser informada em valor. Possui rotina para depreciação exponencial. Calcula saldos de Bens implantados retroativamente. Permite transferência de Bens de centro de custo. Permite transferência de Bens de filiais. Permite transferência de Bens de empresas. Permite baixa parcial de Bens. Considera o motivo da baixa. Controla o seguro dos Bens. Trata itens com quantidade ( ex: 200 cadeiras). Trata a lei 8200.

Folha de Pagamento e Recursos Humanos Permite fórmulas para cálculos de verbas. Permite a mudança de seqüência dos cálculos das verbas. Faz adiantamento quinzenal em percentual.

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Trata horistas e mensalistas. Trata tarefeiros. Trata folha semanal. Controla contratos de experiência. Faz declaração de responsabilidade de dependentes. Emite aviso de férias. Considera faltas não justificadas. Emite recibo de férias. Emite recibo de férias coletivas. Emite e calcula rescisão. Emite e calcula rescisão complementar. Controla cargos e salários. Controla rotatividade de funcionários. Mantém dados dos dependentes do funcionário. Controla vale-refeição. Controla vale-transporte. Emite guia do INSS. Emite a RE do FGTS em meio magnético. Controla assistência médica. Emite o registro do funcionário. Mostra foto do funcionário na tela. Controla evolução salarial do funcionário. Calcula dissídio salarial. Considera antecipações. Considera proporcionalidade em relação a admissão. Calcula 1ª e 2ª parcela do 13º salário. Emite DIRF em formulário/meio magnético. Emite RAIS em formulário/meio magnético. Emite relação de líquido em formulário/meio magnético. Emite a relação de admitidos/demitidos em meio magnético.


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Emite A.S. para fins de aposentadoria. Permite calcular salários diferenciados por função. Permite reestruturação de cálculos através de novas fórmulas. Permite geração de relatórios de horas trabalhadas x custo mãode-obra. Permite escolher ordenação de relatórios. Permite criar novas ordenações para cálculos e relatórios. Armazena currículos de funcionários. Aceita currículos por Internet. Seleciona funcionários para exercer determinado cargo. Controla cursos e treinamento de funcionários. Disponibiliza terminal para funcionário. Controla exames médicos do funcionário.

Ponto Eletrônico Permite configuração do registro de acordo com o relógio. Controla pelo menos 99 horários de trabalho. Controla turnos com revezamento. Controla compensações. Controla acesso de funcionários fora do horário de trabalho. Emite relatórios oficiais exigidos por lei (espelho de ponto). Emite relatórios estatísticos de horas, absenteísmo, evolução de horas trabalhadas. Controla catracas eletrônicas.

Lojas e Comércio Varejista Disponibiliza tela front-end para o caixa. Emite a nota ao cliente. Aceita código de barra para os produtos. Emite estatística por produto. Emite estatística por vendedor. Controla o preço de venda real em relação a uma tabela.

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Calcula comissão de vendas. Fornece o custo dos produtos vendidos. Tem tela de sugestão de vendas para o cliente. Controla o estoque do depósito. Controla o estoque do balcão. Controla o saldo bancário/caixa. Controla sangrias. Controla cheques pré-datados. Controla as despesas da loja. Interliga-se com PDV. Armazena dados de endereço dos clientes. Emite etiquetas de mala direta. É claro que esta lista não se esgota com os pontos apresentados, e nela devem ser incluídas as necessidades específicas da empresa, mas serve de base para uma avaliação inicial do sistema a ser implementado.


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Capítulo 14

Gestão Contábil e de Custos 14.1 Introdução: - Conceitos básicos de contabilidade e custos; - Plano de Contas: Objetivo, Definição e Classificação; 14.2 Custos: - Categorização de Custos; - Composição do Custo das Mercadorias Vendidas; - Apropriação de Custos: Tipos de Apropriação, Vantagens e Desvantagens; -

Centro de Custos: Criação de Centros de Custos e apropriação de custos por Centro de Custos;

- Regime de Caixa e Regime de Competência; - Custo Standard e Custo Real; 14.3 Índices Econômicos e Financeiros: - Definição, Composição e Finalidade dos Índices Econômicos e Financeiros; - Índices de Liquidez, Rentabilidade, Giro de Estoque, Inadimplência e Rotatividade de Mão-de-Obra.


220

1.

Fornecer elementos básicos do propósito de um plano de contas bem como sua estrutura geral;

2.

Mostrar as formas de apropriação de custos;

3.

Fornecer elementos para a análise dos critérios de apropriação de custos;


4.

Oferecer subsídios para análise de elementos e adoção de critérios para a criação de novos centros de custos;

5.

Fornecer os conceitos para a compreensão do Regime de Caixa e Regime de Competência.;

6.

Oferecer conceito teórico para a compreensão dos Índices Econômicos e Financeiros quanto aos seus objetivos e sua composição.

Palavras-chave - Plano de contas. - Ativo. - Passivo. - Despesas. - Receitas. - Custos. - Custo da Mercadoria Vendida. - Centro de Custos. - Regime de Competência. - Regime de Caixa. - Custo Standard. - Índices Econômicos. - Índices Financeiros.

Gestão Contábil e de Custos

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Contabilidade e Custos Através da Contabilidade, é possível ter-se uma fotografia da empresa em seu aspecto econômico e financeiro. Todos os fatos que concretizam uma mudança em seu patrimônio são ali registrados. Por isso, planos ou suposições que ainda não se realizaram ficam fora da Contabilidade. É o caso, por exemplo, de pedidos de vendas ou de compras, ordens de produção e outros, que somente são contabilizados na emissão ou chegada da nota ou no momento em que o produto a ser produzido se torna real. O Plano de Contas, que é a relação de todas as contas existentes na contabilidade da empresa, precisa ser muito bem estudado, pois é o instrumento que permitirá a análise dos números da empresa através do Balanço, Demonstração de Resultados, Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos e das Mutações do Patrimônio Líquido. No Razão tem-se os lançamentos discriminados de cada conta.

Plano de Contas As contas precisam ser suficientemente detalhadas, para permitir uma boa análise, e não tão sintéticas, a ponto de impedir que se saiba a origem de seus valores. Dividem-se em quatro grandes grupos: Ativo, Passivo, Despesas e Receitas. Dentro do Ativo, temos em primeiro lugar o Circulante a Curto Prazo. Caixa e Bancos devem ser discriminados por conta bancária, pois para cada uma delas recebemos um extrato diferente. Dentro da conta Bancos temos ainda os vários tipos: Conta Movimento, é aquela disponível para saques e depósitos; Conta 13º Salário, que é na verdade uma reserva que se faz durante o ano para pagamento desta obrigação em novembro e dezembro. A rigor, não permite saque para outras finalidades.

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Inclui-se também contas de Aplicações Financeiras, tais como o FAF, Fundos de Renda Fixa e Variável, CDBs, Debêntures, ações negociadas em bolsa etc, onde são contabilizados os valores investidos e que por isso mesmo não têm uma liquidez imediata. A seguir, temos a conta Duplicatas a Receber. Uma polêmica inevitável é se esta conta deve, na contabilidade, ser discriminada por cliente. Pelo grande número e pelo fato que estes já são controlados individualmente no setor financeiro, é praxe aglutinar os grupos de clientes, discriminando-os apenas em, por exemplo, clientes internos e externos, isto evidentemente se a empresa também atuar em exportações. Neste grupo temos o que chamamos de Contas Redutoras, ou seja, que reduzem o valor da conta-pai. A rigor, deveriam ser colocadas no passivo, pois seu saldo é sempre credor, mas aqui colocadas permitem uma melhor análise. Estamos falando da conta Provisão para Devedores Duvidosos. Debita-se mensalmente a despesa correspondente com um pequeno valor e credita-se a Provisão. Se um cliente realmente deixar de pagar, debita-se a provisão e credita-se o cliente, baixando definitivamente a pendência. Assim, evitam-se impactos no resultado quando alguma dívida grande é considerada incobrável. É uma espécie de reserva mensal. Outro exemplo de Conta Redutora de Duplicatas a Receber é a Perda com a Variação Monetária ou Inflação. Continuando ainda no Circulante, temos Outros Créditos de alta liquidez tais como Promissórias a Receber, Cheques Pré-datados, Juros a Receber, Créditos de Funcionários, tais como adiantamentos e empréstimos. Outra conta normalmente colocada no Circulante é o Imposto a Recuperar (ICMS e IPI). Nela, debita-se o imposto recuperado nas compras de matéria-prima, já que os itens entram no estoque pelo valor líquido, ou seja, subtraindo-se os impostos recuperados. No passivo é colocada a conta de impostos a pagar, contrapartida das despesas. Posteriormente paga-se a diferença.


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Encerrando o Circulante temos as contas de Estoque. Estas devem estar absolutamente coerentes com a classificação dos itens cadastrados. As Contas de Estoque sintetizam o Kardex. Portanto devemos ter subcontas de Produtos Acabados, Mercadorias para Revenda, Produtos Intermediários, Matérias-Primas, Embalagens, Importações em Andamento, Materiais de Consumo, subdivididos em materiais para manutenção, elétrica, segurança, higiene, copa, vestuário, escritório, etc. e por último, mas talvez a mais importante, Produtos em Processo. Esta conta agrega os itens requisitados para as ordens de produção que ainda não se encerraram, ou seja, que não foram transferidas para o estoque de Acabados ou para o nível seguinte de Intermediário. Agrega também os itens de apropriação pelo Standard, do qual falaremos mais tarde. Pode-se ainda colocar neste grupo a conta de Adiantamento para Fornecedores e em casos especiais uma Provisão (conta redutora) para estoque obsoleto e perdas. E entramos no Realizável. Neste grupo classificam-se valores depositados em investimentos mobiliários de difícil liquidez, como Empréstimos Compulsórios para a Eletrobrás, Telesp e outras repartições públicas e investimentos em ações de companhias fechadas. Finalizando o Ativo, temos o grupo Ativo Permanente, que na sua parte mobiliária se confunde com o Realizável e nele podemos colocar investimentos feitos em empresas do próprio grupo, marcas e patentes, cessão de direitos etc. Já os Ativos Imobilizados representam os terrenos, edificações, instalações, veículos, móveis e utensílios, máquinas, ferramentas e computadores. Cabe também uma conta para adiantamentos a fornecedores e obras em andamento. Como conta redutora, temos a Depreciação Acumulada dos itens que sofrem desgaste com o tempo e uso. Os valores desta conta advêm da despesa com depreciações, que descarregam desta forma no resultado mensal o custo das máquinas e equipamentos. O detalhe desta despesa é que ela não gera uma saída do caixa, e por isso aparece como entrada, somada ao lucro, no Mapa de Origens de Recursos e Aplicações.

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O Passivo é dividido em Passivo Circulante, Exigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido. Vale aqui o mesmo argumento, mencionado em clientes, para a conta fornecedores. Pode ser sumarizado em uma conta, já que no Financeiro o controle é individualizado. O Patrimônio Líquido, ou seja o Ativo menos o Exigível, é constituído pelo Capital, Reservas e os Lucros Suspensos e do Exercício. As Reservas são oriundas de valores lançados em despesas ou ativos pendentes com o propósito de reduzir-se o lucro e a conseqüente distribuição, retendo-se o recurso para uma determinada finalidade. Reserva para aumento de capital, reserva legal, reserva para compra de um imóvel, são exemplos que aparecem em balanços publicados. O Lucro do Exercício é parte distribuído aos acionista através de dividendos e parte transferido para Lucros Suspensos. O Lucro Suspenso representa o resultado da empresa não distribuído aos acionistas. Tanto as Reservas como o Lucro Suspenso são depois, por decisão da assembléia, transferidos para a conta Capital, sacramentando assim o aumento do valor da empresa. Uma parcela proporcional desse valor representa cotação de uma ação no mercado da Bolsa de Valores. Este é um modelo do plano de contas sugerido pelo SIGA Advanced. Adequa-se perfeitamente ao esquema de Lançamentos Contábeis Automáticos. Nada impede, porém, que a empresa adote outros princípios.

Custos As Contas de Despesa são divididas em 4 grandes grupos:

•

Custo da Mercadoria Vendida;

•

Despesas Gerais de Fabricação;

•

Administrativas e;

•

Vendas.

O Custo da Mercadoria Vendida absorve os custos de Matéria-Prima e todas as Despesas Gerais de Fabricação. As Despesas Gerais de Fabricação são apropriadas ao custo através de


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mecanismos que serão estudados a seguir. Já as Despesas Administrativas e de Vendas são subtraídas diretamente do Resultado. Pode-se ainda eleger outros grupos de despesas que, em determinada empresa, podem não se encaixar nem em administrativa nem em vendas, como Despesas Financeiras, Despesas com Coligadas, com Novos Projetos, etc. Voltando às Despesas ou Gastos Gerais de Fabricação, costuma-se dividir este bloco em 2 subgrupos: Pessoal e GGF. Em Gastos com Pessoal considera-se, além dos salários e horas extras, todas as demais remunerações recebidas pelos funcionários e, é claro, os encargos sociais: INSS, FGTS, Férias, 13º Salário, Aviso Prévio, Salário Educação, Indenizações, Horas Paradas, Vale-Refeição, Transporte, Assistência Médica, Seguros, Cursos, Treinamentos e Viagens. Em Gastos Gerais considera-se o resto, como depreciações e amortizações, energia elétrica, água e esgoto, telefone, gás, correios, aluguéis, material de consumo (manutenção, elétricos, higiene, segurança, alimentação, escritório, etc), perdas, seguros, fretes, impostos, donativos, contribuições a sindicatos e associações de classe, manutenção e serviços de terceiros, etc. Todo este detalhamento de despesas pode ou não ser propagado para o custo individual de cada produto. Em caso afirmativo é preciso manter os valores diferenciados ao nível de taxa horária ou de outro critério por centro de custo. Assim apropria-se a cada processo de produção, os valores discriminados, mantendo-se, inclusive esta discriminação nos estoques. Como resultado, o Custo das Mercadorias Vendidas terá este detalhamento. O que se questiona é se isto vale a pena. Além de ser bastante trabalhoso (mesmo considerando-se a informatização), como estas despesas mantêm entre si uma relação basicamente constante, qualquer análise pode ser feita

226


pelos valores totais apresentados no balancete. Neste caso a taxa horária de cada centro de custo engloba todas as suas despesas, de Pessoal aos Gastos Gerais de Fabricação. O Sistema trabalha dessa forma, utilizando a taxa única por centro de custo. Ainda no tema de Gastos Gerais, há a discriminação por Centro de Custos. Se a fábrica é pequena e uniforme no que tange às suas operações, ela pode ser considerada como um único Centro de Custo. Sua taxa horária será a divisão da soma dos gastos pela quantidade de horas trabalhadas. E o que significa horas trabalhadas em um sistema de custos? A soma das horas pagas a todos os funcionários, baseadas no cartão de ponto? As horas apontadas individualmente por eles quando executavam determinada tarefa? As horas apontadas nas ordens de produção? Ou ainda as horas padrão predefinidas na estrutura dos produtos multiplicada pela quantidade produzida destes itens? E poderíamos ainda questionar se a quantidade de horas é o melhor critério para distribuir os gastos gerais, lembrando, mais uma vez, que os gastos gerais basicamente são todos aqueles gerados na fábrica, exceto a matéria-prima. O peso do produto, a energia consumida, o custo da matéria-prima envolvida ou seu preço de venda, são em alguns casos usados como critérios alternativos para o citado rateio. Há ainda empresas que fazem um mix destes critérios criando uma unidade chamada Pontos. Se o critério for Horas, uma sugestão é considerar as horas padrão da estrutura do produto multiplicada pela quantidade produzida. Isto elimina o pesado trabalho de apontamento e permite um bom controle, comparando esta quantidade com aquelas apontadas no SIGAPONTO. De qualquer forma, o objetivo é um só: distribuir todo o gasto da forma mais coerente possível e usando um critério que não dê muito trabalho para ser calculado, podendo ser feito de forma automática. É válido o trocadilho: há empresas onde o cálculo do custo custa mais que o próprio produto. O importante é que a empresa não perca mercado por custear de forma incorreta seus produtos e conseqüentemente, calcule preços irreais.


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Um bom exemplo é o caso de uma fábrica que tenha máquinas antigas e novas. Supondo que o critério adotado foi o de horas e que a depreciação das máquinas novas seja alta, não seria justo que peças ainda fabricadas nas máquinas antigas, totalmente depreciadas, mas morosas, recebam um alto custo para cada hora de trabalho. Nestes casos o correto é abrir-se dois centros de custo, cada um com taxa horária própria. E note que abrir um centro de custo é muito mais do que simplesmente dar um novo código àquele setor da fábrica. É abrir em cada conta de despesa uma subconta para controlar os seus gastos. Esta abertura, no Sistema, é feita de forma automática e de acordo com as despesas que ele faz. Um outro aspecto referente aos Gastos Gerais de Fabricação referese à divisão entre custos Fixos e Variáveis ou Diretos. Enquanto Matéria-Prima é um custo tipicamente variável, as despesas administrativas são tipicamente fixas e as de vendas se dividem entre fixas (salários, certos gastos de promoção, etc) e variáveis (ICMS, comissões, etc). No GGF, esta divisão é mais trabalhosa, pois muitos deles são semivariáveis, ou seja, são fixos para determinados intervalos de produção, aumentando ou diminuindo de forma não proporcional ao volume produzido. De qualquer forma a divisão entre fixos e variáveis é importante para se calcular a Contribuição Marginal de cada produto. A Contribuição Marginal é o valor faturado menos as despesas variáveis, ou seja, é quanto a empresa ganha se produzir uma peça a mais. Este valor é muito importante em certos tipos de decisão. Imaginem a situação em que nos é oferecido um certo tipo de propaganda que, segundo pesquisas, vende um certo número de peças a mais a cada real investido. À primeira vista poderia se tomar a decisão analisando-se o lucro unitário. Se ele for maior que o gasto publicitário, positiva-se a publicidade. Em caso contrário, não.

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Esta decisão no entanto não é a mais correta, pois se a Contribuição Marginal for maior que este gasto com propaganda ela já será vantajosa, mesmo que o lucro unitário seja menor. Assim, se um produto tem o preço de $1000, custo variável de $500 e um custo fixo de $300 para um certo volume de produção/vendas com um conseqüente lucro de $200, a propaganda será vantajosa, mesmo que ela custe $400 para proporcionar a venda adicional de 1 peça, pois a Contribuição Marginal é $500. A divisão do GGF em Fixo e Variável deve ser feita por conta e caso uma determinada despesa tenha comportamento duplo, deve-se ou dividi-la em duas contas ou abrir dois centros de custo. O importante é que esta diferenciação envolva todos os níveis, dos produtos intermediários até o acabado, transitando assim nos estoques. Isto significa que tanto os registros de movimentação como Requisições, Produção e Vendas como aqueles que mantêm o saldo em estoque devem ter campos separados para o valor da matéria-prima, dos gastos gerais fixos e dos gastos gerais variáveis. Desta forma, o Custo da Mercadoria Vendida também estará subdividido nestes três tópicos. Explorado o tema da estrutura das contas de despesas, vejamos como se faz sua contabilização e correspondente apropriação. O fato gerador das despesas é a emissão do documento que torna obrigatório o seu pagamento. Existem no entanto dois regimes para se fazer a contabilização: Regime de Competência e Regime de Caixa. O Regime de Competência é o correto em especial do ponto de vista fiscal, onde as despesas são contabilizadas no mês a que competem, podendo ainda ser amortizadas por vários períodos. No Regime de Caixa contabiliza-se a despesa quando do seu pagamento, principalmente em caso de parcelamentos. É usado, por exemplo, na pseudocontabilidade que existe no módulo financeiro do sistema. É claro que quando se adota o regime de caixa para as despesas, este deve ser adotado também para as receitas.


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No caso do Regime de Competência, fortemente defendido pelos contadores, deve-se inclusive fazer amortizações independente do documento gerador e de seu pagamento. Assim, se uma Nota de Seguro for emitida em janeiro, seu prazo de validade for um ano e o pagamento em 7 parcelas, a contabilização deve inicialmente gerar um débito na conta de Despesas Pendentes e crédito em Seguros a Pagar. Depois, a cada mês, um débito na despesa propriamente dita com 1/12 do valor original e crédito no Pendente. De forma semelhante, as despesas devem ser apropriadas corretamente à cada Centro de Custo, o que por vezes é feito através do rateio on-line ou mensal, a partir de uma tabela de percentuais previamente estabelecida. Assim, por exemplo, a Conta de Energia Elétrica é lançada pelo seu valor total e o sistema faz a divisão para cada Centro de Custo. O rateio mensal tem o mesmo efeito, porém baseia-se no movimento completo do mês reduzindo a quantidade de lançamentos, em especial, nos casos em que há muitos documentos da mesma despesa no mês. E finalmente o rateio entre os Centros de Custo. Como somente os centros produtivos geram produção, apenas eles têm onde descarregar seus custos, isto é, nas Ordens de Produção. Mas para tal é preciso transferir o total das despesas dos Centros Indiretos (almoxarifado, departamento de pessoal, médico, manutenção, serviços gerais, etc) para os Diretos. Também nesta etapa é necessário estabelecer-se um critério justo, transformá-lo em percentual, e fazer-se a transferência através de um crédito no Centro de Custo Indireto e um débito nos Produtivos. Recomenda-se fazer tal transferência em um grupo de contas separado, como se fosse uma determinada natureza. Um ponto discutido é se este rateio, chamado de RKW, deve ser feito em um único lance dos indiretos para os produtivos ou se deve passar de um indireto para todos os demais, descendo hierarquicamente até

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os produtivos. Assim, por exemplo, as despesas do Centro de Custo Pessoal seriam inicialmente rateadas para todos os demais, inclusive os outros indiretos, com base na quantidade de pessoas de cada um, o que certamente é o critério mais justo. A seguir o de Serviços Gerais com base na área de cada departamento, e assim por diante. No sistema, este rateio é feito em um único lance, no caso, as despesas do Departamento Pessoal são rateadas somente para os centros produtivos. Um pequeno exemplo mostra que as diferenças não são significativas. Sistema RKW tradicional:


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Critérios de Rateio:


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Qual o valor total das despesas da Usinagem e do Acabamento a ser considerado para cálculo de suas taxas unitárias? Usando o método RKW e respeitando a seqüência dos Centros de Custos de acordo com o Plano de Contas, teríamos:

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Taxa unitária da Usinagem: 20150/1000 = 20,15 Taxa unitária do Acabamento: 25150/1350 = 18,63 Caso as transferências fossem feitas em um único lance, como é feito no sistema, teríamos: Usinagem: 15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06 Acabamento: 18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69 Concentradas as despesas nos centros produtivos, o próximo passo é sua transferência para o Processo onde serão apropriadas às Ordens de Produção. Assim, a cada lançamento de horas em uma OP faz-se, à semelhança de uma requisição de matéria-prima, a sua valorização pela taxa horária do Centro de Custo correspondente e adiciona-se o valor na OP, acompanhado de um lançamento contábil que debita o Processo e credita as despesas. Também este crédito deve ser feito em um grupo de despesas à parte. Este grupo, através dos créditos, indicará o valor apropriado, que nem sempre será o mesmo que o contabilizado. Isto acontecerá quando o custo for on-line, pois neste caso usa-se como taxa horária um valor definido no início do mês que nem sempre será equivalente à taxa real, calculável somente no seu encerramento, após o fechamento da folha e contabilização de todas as despesas. Esta diferença de apropriação deve sempre ajustar o resultado do mês, e no caso de ser muito alta é recomendável o recálculo do custo para que o valor por produto não fique distorcido.


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Custo da Mão-de-Obra e Gastos Gerais

Para melhor entender todo este processo façamos um pequeno exemplo: Despesa prevista de Pessoal do centro de custo Acabamento: $10.000 Número de horas previstas: 1.000 Taxa horária prevista: $10 Se os valores reais foram 12.000 de despesa e 800 horas trabalhadas, a apropriação on-line somou 8.000, ou seja, uma diferença de 4.000, que sem dúvida teria de ajustar o resultado do mês. No recálculo, a taxa horária passaria a ser de 12.000/800 = 15 não havendo diferença de apropriação, pois as 800 horas seriam valorizadas a $15 cada. Este é um ponto a ser analisado quando se usa custo on-line.

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Antes de encerrarmos esta parte de despesas e custos uma explicação de como funciona a apropriação da matéria-prima nas Ordens de Produção. Apropriação dos Custos às Ordens de Produção

Em princípio esta apropriação é feita com base nas Requisições. É ela que define em qual OP foi usado determinado material, valorizando-a geralmente pelo seu custo médio. Porém, dois detalhes operacionais provocam a necessidade de um tratamento especial. O primeiro refere-se ao fato de que muitas empresas simplesmente não fazem requisições. O estoque é aberto e o pessoal, quando muito, recebe uma lista do que deve ser usado naquela OP (pick list) e se utiliza da matériaprima de acordo com suas necessidades. Para esta situação existe no sistema as requisições automáticas. As Requisições Automáticas são geradas a partir do empenho que por sua vez é baseado na estrutura do produto. O momento desta geração pode ser ou quando a OP se inicia ou no seu encerramento,


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informado a partir da entrada do produto produzido no respectivo estoque. O Empenho pode, por sua vez, ser ajustado caso se perceba que, por um motivo qualquer, esteja incorreto ou ainda fazer-se requisições ou devoluções adicionais que ajustem a quantidade realmente utilizada. No caso de produção parcial o sistema baixa apenas parte do empenho. As Requisições Automáticas têm o inconveniente de não permitir que o saldo em estoque do sistema coincida exatamente com o saldo físico, pois é muito difícil fazer com que as requisições automáticas sejam geradas no momento exato em que elas ocorrem na fábrica. De qualquer forma ganha-se bastante com esta dispensa de digitação. O segundo detalhe está relacionado com itens de difícil controle. Rebites, tintas, parafusos, enfim itens de baixo custo, mas que nem por isto devem ser tratados como material de consumo, não podem ser requisitados separadamente para cada Ordem de Produção. Este controle positivamente não se justifica. Assim requisita-se em grandes quantidades sem especificar a que OP se destina. O destino é o próprio processo e de lá apropria-se para as várias ordens com base na estrutura dos produtos. Logo, este mecanismo chamado de Apropriação Indireta ou pelo Standard, obriga que estes componentes de custo mais baixo, também estejam pendurados nas estruturas dos produtos. Considerando que o uso destes componentes pode não coincidir com o estabelecido na estrutura, recomenda-se de tempos em tempos que se faça um inventário no processo, verificando se o saldo físico bate com o do sistema. As diferenças devem ser lançadas em uma conta de perdas ou ganhos. Ainda falando em lançamentos contábeis, note que tanto as requisições digitadas manualmente como as automáticas, e aquelas que terão depois a apropriação pelo Standard provocam um débito no Processo e um crédito no estoque correspondente.

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A apropriação em si feita pelo Standard, no entanto não gera nenhum lançamento, pois o item não sai do processo. A produção, por sua vez, é que gera o crédito no Processo, transferindo os seus custos para o estoque de intermediários ou acabados pelo valor total da OP. Se a produção for parcial, sua valorização engloba apenas parte do custo da OP. Se for total, mesmo que a quantidade seja menor que o previsto na OP, todo o seu custo é incorporado ao item produzido. E se houver produção de um produto secundário ou sobras de sucatas que serão reaproveitadas, faz-se uma devolução valorizando-a pelo custo de mercado, pois é impossível deixar que o sistema tome a decisão de quanto eles devem receber do valor total da OP. Há necessidade ainda de se frisar a possibilidade de Ordens de Produção de Retrabalho, ou seja, aquelas em que há um problema com o produto que pode ser corrigido sem necessidade de se agregar mais matéria-prima. Devido a este e outros casos é preciso prever a existência de vários Tipos de Movimentação, cada uma com um tratamento apropriado.

Custo Standard A metodologia do Custo Standard é altamente utilizada fora do Brasil. Seu uso por aqui tem sido inibido por dois fatores principais: a)

Nossa persistente inflação que durante décadas não permitia nenhuma comparação a médio ou longo prazo levando-se em consideração valores contabililizados. É certo que a conversão destes valores para uma moeda forte ou para um índice que refletisse a desvalorização resolveria em parte o problema, mas o nível de nossas oscilações somadasàs próprias variações das moedas fortes, obrigava o ajuste muito freqüente dos valores Standard estabelecidos;


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b)

A Legislação do Imposto de Renda ameaça, em seu código, glosar todo o sistema de custos se o adotado for Standard e não houver um correto ajuste para que o lucro da empresa seja corrigido. Isto complicou ainda mais depois que o recolhimento deste tributo passou a ser mensal. Cabe aqui uma explicação de como este fato pode afetar o lucro da empresa: quando se adota o custo Standard, todas as movimentações e conseqüentemente o estoque são valorizados por cifras pré-determinadas, ou seja, os valores Standard. As variações por sua vez são descarregadas diretamente contra o resultado, sejam elas positivas ou negativas. Isto faz com que, se por exemplo, o estoque, em especial o de acabados, ficar muito alto no final do mês e as variações forem significativas e positivas o lucro da empresa naquele período ficará bem menor e o pagamento do imposto de renda será postergado enquanto se mantiver esta situação.

Exemplo: Custo standard do produto acabado: $100 Produtos vendidos: 500 Produção: 1000 Estoque inicial: 0 Variações de custo: -$20.000 (produção ao custo real de $120) Preço de venda: $150

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O que o imposto de renda exige e isto de acordo com o regime mensal ou anual é que a variação dos custos seja apropriada aos produtos e conseqüentemente aos estoques, não podendo, como foi feito no exemplo acima, descarregá-la diretamente contra o resultado. Este procedimento é possível, embora trabalhoso e conflitante com a filosofia do custo Standard. Aliás, uma análise do custo Standard nos leva a concluir o seguinte:

Ø O método do custo Standard tem como vantagem nos mostrar aonde está o problema.

Imagine o Diretor de uma empresa perguntando ao gerente responsável qual foi o custo de nossos produtos neste mês? No método tradicional do custo médio receberia como resposta: Este mês foi $120, contra $100 do mês passado e $150 do mês retrasado. E de forma alguma, ou somente com muito trabalho, teria uma explicação razoável do porquê destas diferenças. Já no Custo Standard, não receberia como resposta o custo do produto em si, pois este é Standard e já conhecido. Por outro lado saberia o total das variações de preços de compra de matéria-prima, do seu consumo no processo produtivo, da eficiência da mão-de-obra, das perdas entre outras. E com estes valores certamente tomaria ações muito mais eficazes, pois saberia quais as reais anomalias que ocorreram dentro da empresa. E somente mexeria no preço de venda se constatasse que determinada variação não é esporádica mas sim permanente. Neste caso alteraria o Standard que, automaticamente, levaria a uma atualização dos preços. O aliado do Custo Standard é o Sistema de Orçamentos. Enquanto o Custo Standard fornece as variações ligadas a ações que têm um padrão, o Orçamento verifica a diferença entre valores reais e valores previstos de contas que ou sejam despesas fixas ou


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metas predefinidas de vendas com suas conseqüentes despesas variáveis. E o importante é a ação rápida e eficaz a ser tomada pela direção da empresa quando algo sai dos trilhos. Para tal é fundamental um planejamento que defina quais os valores orçados a serem respeitados e quais os Standards a serem adotados para atingir-se os objetivos. O sistema foi desenhado de tal forma que, embora toda a contabilização seja feita pelo custo médio real, obtém-se através de relatórios e consultas todas as variações obtidas somente quando se usa o Custo Standard. Para se ter estes números de forma clara e acessível, é preciso montar um esquema contábil próprio que é apresentado a seguir sob a forma de exercício. (Este exercício pode ser praticado no Sistema, e por isso há algumas explicações apropriadas no texto). Os principais fatores a serem analisados e que afetam a lucratividade de uma empresa são os seguintes: volume de vendas, preço aplicado, custos diretos e indiretos e a eficiência do processo produtivo. Comecemos pelas Vendas. A apresentação destes valores pode ser feita por produto, grupo ou total geral. São os seguintes: Variação nas Vendas Quantidade Vendida x Quantidade Orçada (volume) Preço Médio Real x Preço Standard Divergências no Mix de Vendas Valor Total das Vendas Variação nos Custos Um primeiro ponto a ser analisado é que o Custo da Mercadoria Vendida de um determinado período, que afeta diretamente o lucro, difere do Custo de Produção. Esta diferença cresce à medida que haja um aumento dos estoques. Todas as variações e índices no entanto são possíveis somente em cima do custo da produção. Portanto o impacto que uma variação do custo gera no lucro do mês é calculado através da proporcionalidade entre o custo da produção e o CMV, que é na verdade a diferença de apropriação ou, mais corretamente, adotar-se o esquema completo do Custo Stan-

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dard. Nele calcula-se o lucro com base no Custo Standard e todas as variações são aplicadas diretamente contra o resultado do mês. As variações em relação a um Standard que devem ser analisadas são as seguintes:

Ø Variação nos preços de compras. Também aqui pode-se obtê-la

para cada ordem de produção e para as quantidades definidas nas estruturas. Esta variação pode ocorrer devido a um problema de qualidade da matéria-prima, uma falha no processo de produção ou, por que não dizer, um erro na estrutura do produto.

Ø Variação na eficiência da mão-de-obra. É a diferença entre as horas realmente utilizadas no processo de produção e o padrão estabelecido na estrutura. Esta variação somente ocorre e está sujeita a uma medição se houver apontamento.

Ø Variação no custo da mão-de-obra e dos gastos gerais de

fabricação. Este custo pode variar em função de um aumento no valor (aumento de salários, taxas de encargos mais altas, preços de compra dos gastos gerais elevados) ou uma redução no volume de produção provocada por uma queda nas vendas. A variação dos valores pode ser medida com mais detalhes com o comparativo entre os valores orçado e real de cada despesa por centro de custo. Para se ter o valor exato do aumento do custo provocado pela falta de serviço basta abrir uma ordem de produção na qual se aponta especificamente estas horas. Este valor depois é subtraído do resultado. Uma verificação do índice de rotatividade e dos salários em função dos cargos complementa esta análise.

Ø Variação na Perda de Produção. É o valor perdido (ou ganho) em

função das perdas de produção. Note que no cadastro de produtos há uma previsão de perdas, evidentemente considerada no cálculo da variação. Por exemplo, suponha que, pelo padrão, a cada 10 Produtos Acabados bons um é perdido. Ao abrir-se uma OP de 10 PA, o sistema irá requisitar material para produzir 11, sabendo que um será perdido. Se esta perda fugir deste padrão teremos a variação. De forma semelhante temos as perdas que ocorrem durante o processamento (fundições, processos químicos, operações de corte, etc). Neste


243

caso para cada matéria-prima informa-se, na estrutura, o percentual de sua perda e o sistema gerará uma necessidade que supra esta lacuna. As seguintes premissas constituem a base do exercício: Produto: PA composto de 1 MP e 4 horas de mão-de-obra O Preço Standard da MP é R$100,00 A capacidade ideal da fábrica é de 50 PAs/mês O salário total da produção é de R$ 3.500,00 O MC é um material de consumo, portanto não entra na estrutura. São usadas 12 peças/mês. Cada MC também custa R$100,00. As despesas administrativas são de R$2.000,00. O ICMS é de 18%. O lucro total desejado é de R$5.000,00 ou R$100,00 por peça. O exercício terá a seguinte seqüência: 1.

Cálculo do Resultado Orçado;

2.

Cálculo do Resultado com base no Custo Real On-Line;

3.

Cálculo do Resultado com base no Custo Real Mensal;

4.

Cálculo do Resultado com base no Custo Standard puro;

5.

Análise das Variações no Custo Real On-Line.

Os Produtos a serem considerados são: PA, MP e MC

244

PA

Tipo PA, Nome Produto Acabado, Unidade PC, Conta 133 (estoque de Produtos Acabados), Tipo de Saída 501, Alíquota ICMS 18 %, Local 01

MP

Tipo MP, Nome Matéria-Prima, Unidade KG, Conta 130 (estoque de Matéria-Prima), Tipo de Entrada 001, Alíquota ICMS 18 %, Custo Std 100,00, Local 01

MC

Tipo MC, Nome Material de Consumo, Unidade PC, Conta 132 (estoque de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004, Alíquota ICMS 18 %, Custo Std 100,00, Local 01


Resultado Orçado: Custo direto do PA:

Cálculo do Custo Unitário da MOD+GGF Salário: MC: 12 x R$ 100,00 Total:

R$

3.500,00 1.200,00 4.700,00

Total de horas/mês: 200 (equivalente à produção de 50 PA) Custo unitário:

4.700,00/200 = 23,50

Ou seja, o Custo Standard da Mão-de-Obra é de $ 23,50 Cálculo do preço de vendas: Custo direto: Despesa Administrativa: Lucro: ICMS sobre vendas: Preço de Venda (PV):

176,00 2.000/50 = + 40,00 5.000/50 = + 100,00 + 0.18 de PV 385,36

Portanto o orçamento contábil é o seguinte: Venda: 50 PAs x 385,36 ICMS: 18 % de 19.268,00 CMV: 50 PAs x 176,00 Despesas Administrativas: Lucro:

19.268,00 3.468,00 8.800,00 2.000,00 5.000,00


245

Custo Real On-Line Os seguintes acidentes acontecem no real:

Ø Os preços da MP e do MC são de R$110,00 cada e não R$100,00; Ø São compradas 5 MPs e 3 MCs a mais (55 e 15); Ø As vendas são de apenas 45 PAs e não 50; Ø O preço de venda é de R$ 360,00 (desconto médio de 25,36); Ø São produzidos 48 PAs (3 a mais do que o necessário); Ø Um PA é rejeitado no controle de qualidade com perda total; Ø São necessárias 4 MPs a mais, portanto 52; Ø É apontada 1 hora a mais; Ø São consumidos 15 MC e não 12; Ø Os salários pagos chegam a R$ 4.000,00 e não R$ 3.500,00; Ø As despesas administrativas chegam a R$ 3.000,00 e não R$ 2.000,00.

O Plano de Contas é o seguinte: Ativo

Ø Cliente Ø Estoque de Matéria-Prima Ø Estoque em Processo Ø Estoque de Material de Consumo Ø Estoque de Produto Acabado Ø Diferença de Apropriação Passivo

Ø Fornecedores Ø ICMS a pagar Ø Folha a pagar

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Despesas

Ø Despesa Administrativa Ø Despesa com ICMS Ø Despesas MOD + GGF Transferência para Processo

Ø Custo da Mercadoria Vendida Receitas

Ø Receitas

Movimentações e Lançamentos Contábeis É necessário que os arquivos de Produtos, Saldos, Clientes, Fornecedores, Plano de Contas, Tipo de Entrada e Saída, Tipo de Movimentações, Lançamentos Padronizados, Condições de Pagamento, Estruturas e Consumos Médios estejam disponíveis em seu status inicial adequado. As movimentações são feitas em telas apropriadas, com geração de lançamentos automáticos. Contabilização:


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Compra de 55MP a R$110,00 com recuperação de ICMS D* Estoque de Matéria-Prima D ICMS a Pagar C Fornecedores Entrada de uma NF de Compra NF número Fornecedor Produto Quantidade Preço Unitário

4.961,00 1.089,00 6.050,00 Tipo N 000001 000001/01 MP 55 $110,00

Valor Total

$6050,00.

* D é Débito (lado esquerdo) e C é Crédito (lado direito)

O ICMS é calculado automaticamente. Um segundo produto: MC Quantidade Preço Unitário Valor total

15 $110,00 $1650,00.

Pelo Tipo de Entrada este produto não tem crédito de ICMS. A duplicata a pagar e os lançamentos contábeis são gravados automaticamente. Compra de 15 MC a R$ R$ 110,00 sem recuperação de ICMS D Estoque de Material de Consumo 1.650,00 C Fornecedores 1.650,00 Abertura da Ordem de Produção: Empenho de 48 MP e 192 horas

48 PA

A Solicitação de Compras e o Empenho são gerados automaticamente. Requisição adicional de 4 MP ao custo médio de R$90,20 D Estoque em Processo C Estoque de Matéria-Prima

360,80 360,80

A requisição é apropriada na OP do PA e no fundo é uma perda adicional.

248


Requisição adicional de 1 hora de MOD ao custo de R$23,50 D Estoque em Processo C Transferência p/ Processo

23,50 23,50

É claro que para detectar que foram consumidas horas a mais que o padrão houve necessidade de apontamento. Requisição de 15 MC ao custo médio de 110,00 no centro de custo 0001. D Despesas com MOD+GGF 1.650,00 C Estoque de Material de Consumo 1.650,00 Produção de 47 peças boas e 1 perda Requisição automática de 48 MP ao custo médio de R$90.20 D Estoque em Processo 4.329,60 C Estoque de Matéria-Prima 4.329,60 Transferência de 192 horas a 23,50 cada Veja que 192 é a quantidade Standard de horas para os 48 PA. D Estoque em Processo 4.512,00 C Transferência p/ Processo 4.512,00 Produção de 47 PA ao custo unitário 196,296 (9.225,90 / 47) D Estoque de Produto Acabado 9.225,90* *(360,80+23,50+4329,60+4512,00) C Estoque em Processo 9.225,90 Despesa com salários D Despesas com MOD + GGF C Folha a Pagar

4.000,00 4.000,00

Venda de 45 PA a R$ 360,00, através de nota fiscal, o que gera os seguintes lançamentos contábeis: D Clientes C Receitas Pelo custo de 196,296 cada D CMV C Estoque de PA Despesa com ICMS D Despesa com ICMS C ICMS a pagar

16.200,00 16.200,00 8.833,32 8.833,32 18% de 16.200,00 2.916,00 2.916,00


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Despesas Administrativas: D Despesa Administrativa C Fornecedores

3.000,00 3.000,00

Baseado nestas movimentações, o resultado será o seguinte: VENDA: 45 PA a R$ 360,00 16.200,00 ICMS: 18 % de 16.200,00 2.916,00 CMV: 45 PA a R$ 196,296 8.833,32 Despesas Administrativas 3.000,00 Lucro 1.450,68 Este foi o lucro do mês, considerando o custo unitário da MOD + GGF a R$23,50. Este, no entanto, não foi o custo real. Como o processo foi on-line não teríamos como ter o valor real, pois a maior parte das despesas do mês, em especial a folha de pagamento, somente são processadas no final do período. A solução a ser adotada é ajustar-se o custo unitário da MOD+GGF para o mês seguinte, de tal forma que, no final do exercício anual a diferença de apropriação esteja próxima de zero. Este ajuste tem a ver com a análise dos acidentes ocorridos no mês, ou seja, se existe ou não a probabilidade deles ocorrerem novamente no mês seguinte. Enfim, foram mesmo acidentes ou fazem parte de uma nova conjuntura? De qualquer forma para se chegar ao lucro REAL do mês basta incluir 2 lançamentos contábeis. Um descarrega a diferença de apropriação no resultado e outro ajusta os estoques ao seu valor real. Neste caso, se necessário for, o custo da MOD+GGF deve ser recalculado para o mês seguinte, sem o ajuste acima mencionado, mas refletindo a nova realidade. É claro que o ajuste dos estoques deve também ser feito nos saldos de cada item.

250


O valor da diferença de apropriação a lançar é o saldo da conta sintética de DESPESA, no caso, R$ 1.114,50, isto é, (4000 + 1650) 4535,50. D Diferença de Apropriação C Transferência p/ Processo

1.114,50 1.114,50

Já o ajuste do estoque é mais complexo. É preciso antes calcular-se o custo real do PA: 4.690,40 (MP) + 4.000 (salário) + 1.650 (MC) = 10.340,40 10.340,40 / 47 = 220,00 ( custo unitário real de cada PA) Ajuste: (2 x 220,00) 392,58 (saldo atual da conta de PA) = 47,42 D Estoque de Produto Acabado 47,42 C Diferença de Apropriação 47,42 Portanto, o lucro REAL do mês foi de : Lucro on-line Diferença de apropriação Ajuste do estoque Lucro REAL

1.450,68 1.114,50 + 47,42 383,60

Note que o estoque de MP não precisa ser ajustado pois ele já está calculado pelo custo médio real.

Custo Mensal

Se rodássemos o recálculo agora obteríamos exatamente este resultado. O Recálculo do custo médio, que geralmente é processado no final do mês, utiliza o método tradicional de custeio, dentro de 3 alternativas: 1.

Mensal o processamento é feito na seguinte seqüência: trata inicialmente todas as compras, depois as ordens de produção, do nível mais baixo para o mais alto (PA) e sempre processando todas as requisições antes da produção e por último custeando as vendas.

2.

Diário análogo ao anterior, mas dentro do conceito dia.

3.

Seqüêncial processa na seqüência em que os movimentos foram digitados.


251

Regime de Caixa Veja que, mesmo se fizéssemos o cálculo do lucro pelo Regime de Caixa (mas considerando o estoque final !), o resultado seria o mesmo.

252


As desvantagens do Recálculo, embora seja o método mais empregado em função de sua praticidade, em relação ao custo online são as seguintes: 1.

Não se tem o lucro da empresa no dia-a-dia, o que muitas vezes impede ações corretivas rápidas;

2.

Impede o cálculo das variações que serão vistos a seguir.

Portanto, o recálculo somente deve ser rodado se a diferença de apropriação for muito grande e seu cálculo for complexo (isto depende da quantidade de itens, de contas e de centros de custos). Custo Standard Puro Neste caso trabalha-se com contas de variações inseridas no próprio plano, de tal forma que todos os lançamentos são feitos pelo standard e pelo real, refletindo nestas contas os desvios. O maior ou menor detalhamento destas contas é decisão do usuário. O plano de contas, seria assim enriquecido pelas seguintes contas:

Ø Variação no Preço de Compra; Ø Variação no Consumo de MP; Gestão Contábil e de Custos

253

Ø Variação na Eficiência da Mão-de-Obra; Ø Variação na taxa horária da MOD; Ø Variação pelo Volume de Produção; Ø Variação no Consumo de MC; Ø Variação pela Perda de PA; Ø Variação no Preço de Venda; Ø Variação no Volume de Vendas; Ø Variação na despesa com ICMS. Custo Standard

Os movimentos e lançamentos contábeis seriam feitos da seguinte forma: Compra de 55 MP a R$ 110,00 c/recuperação de ICMS D Variação no Preço de Compra D ICMS a Pagar C Fornecedores

4.961,00 1.089,00 6.050,00

Compra de 15 MC a R$ R$ 110,00 sem recuperação de ICMS D Variação no Preço de Compra C Fornecedores

254


1.650,00 1.650,00

Compra pelo valor standard 55 MP a R$ 82,00 D Estoque de Matéria-Prima C Variação no Preço de Compra

4.510,00 4.510,00

Compra pelo valor standard 15 MC a R$ 100,00 D Estoque de Material de Consumo 1.500,00 C Variação no Preço de Compra 1.500,00 Abertura da Ordem de Produção

48 PA

Empenho de 48 MP e 192 horas Requisição de 52MP ao custo standard de R$ 82,00 D Variação no Consumo de MP C Estoque de Matéria-Prima

4.264,00 4.264,00

Requisição standard de 48 MP a R$ 82,00 D Estoque em Processo C Variação no Consumo de MP

3.936,00 3.936,00

Requisição standard de 192 hr a R$ 23,50 D Estoque em Processo 4.512,00 C Variação na Eficiência da Mão-de-Obra 4.512,00 Requisição de 193 hr apontadas a R$ 23,50 D Variação na Eficiência da Mão-de-Obra 4.535,50 C Variação pelo Volume de Produção 4.535,50 MOD+GGF para a produção planejada (50 PA) D Variação pelo Volume de Produção 4.700,00 C Variação na taxa horária da MOD 3.500,00 C Variação no Consumo de MC 1.200,00 Pelo valor real da Folha de Pagamento D Variação na taxa horária da MOD C Folha a Pagar

4.000,00 4.000,00

Requisição de 15 MC ao custo standard de R$ 100,00 D Variação no Consumo de MC C Estoque de MC

1.500,00 1.500,00


255

Produção de 47 peças boas e 1 perda Produção de 48 PA ao custo standard de D Variação pela Perda de PA C Estoque em Processo

176,00 8.448,00 8.448,00

Entrada no estoque de PA de apenas 47 PA bons, a 176,00 D Estoque de Produto Acabado C Variação pela Perda de PA

8.272,00 8.272,00

Custo Standard - Vendas

Venda de 45 PA ao custo R$ 176,00 cada D CMV C Estoque de PA

7.920,00 7.920,00

Vendas Venda de 50 PA a R$ 385,36 D Variação no Volume de Vendas C Receitas Standard

19.268,00 19.268,00

Venda de 45 PA ao preço standard de R$ 385,36 D Variação no Preço de Venda C Variação no Volume de Vendas

17.341,20 17.341,20

Venda de 45 PA ao preço real de R$ 360,00

256


D Clientes C Variação no Preço de Vendas

16.200,00 16.200,00

Pelo ICMS Standard ( 18% de 19.268,00) D Despesa com ICMS 3.468,24 C Variação na Despesa com ICMS 3.468,24 Pelo ICMS real (18% de 16.200,00) D Variação na Despesa com ICMS C ICMS a Pagar

2.916,00 2.916,00

O resultado será:


257

Para se chegar ao lucro REAL, ainda é preciso um ajuste no estoque. Este ajuste somente é feito ao final do exercício. É exatamente levar

258


aos estoques o que lhe cabe das variações.

Para se trabalhar no sistema com o método de Custo Standard puro seria necessário a elaboração de uma série de lançamentos automáticos específicos, ou seja, é possível mas não recomendado e porque não dizer desnecessário. O que se prega é a utilização do custeio on-line com quantidades reais e custos médios para a matéria-prima e valor Standard, ajustado a cada mês, para a MOD+GGF, ou seja, plenamente aceito pelo imposto de renda e propício para o cálculo das variações. Há um conjunto de relatórios que fornece as variações calculadas e detalhadas por produto, matéria-prima, ordem de produção, centro de custo, comprador, cliente e vendedor. Índices Econômicos e Financeiros São relações entre os números do balanço que indicam a tendência da empresa e servem como medidas de sua performance e eficiência. Índices de Liquidez Medem a disponibilidade financeira do caixa. Considera a liquidez dos ativos caixa, bancos, títulos a receber a curto e longo prazo, estoques, aplicações e por que não dizer imobilizados em relação aos passivos títulos a pagar a curto e médio prazo, financiamentos e dividendos. Índices de Rentabilidade O lucro em relação às vendas, em relação ao capital próprio ou ao passivo como um todo. Uma comparação com as taxas de juros do mercado é importante numa chamada de capital. O valor dos novos investimentos em relação ao lucro informa para onde está indo o dinheiro. Índices de Giro de Estoque Determina qual o estoque médio em relação às vendas. Quais itens estão dormindo nas prateleiras. Por outro lado, quais


259

vendas deixaram de ser feitas, provavelmente, por falta de produtos. Índices de Inadimplência (contas a receber e a pagar) Valores atrasados em relação ao total a receber, idade dos títulos, risco dos atrasados e prazos médios de pagamento e recebimento. Índice de Rotatividade de Mão-de-Obra Quantidade de admissões e demissões em relação à quantidade de funcionários, por centro de custo, período, nível salarial, etc. Estes índices podem ser melhor analisados nos seguintes relatórios:

Ø Relação dos Produtos Vendidos; Ø Relação de Real x Standard; Ø Balancetes; Ø Posição Geral da Cobrança; Ø Comparativo de valores Orçados x Reais; Ø Faturamento por prazo; Ø Análise dos Estoques; Ø Fluxo de Caixa.

260


Capítulo 15

Gestão de Materiais Sumário do Capítulo 15.1 Introdução: - Conceitos básicos no Planejamento, Administração e Controle de Materiais: Lote Econômico, Ponto de Pedido e Níveis de Segurança no Estoque; - Just in Time; - Vantagens e Desvantagens na manutenção dos estoques; 15.2 Lote Econômico de Compras: - Definição de Lote Econômico de Compras; - Efeitos da Globalização; - O surgimento da concorrência sem fronteiras; - Elementos básicos na composição do Lote Econômico de Compras; - Cálculo do Lote Econômico de Compras; 15.3 Ponto de Pedido: - A importância do Ponto de Pedido para o Planejamento e Controle da Produção; - Elementos que integram o cálculo do Ponto de Pedido; 15.4 Planejamento da Produção: - Conceitos e elementos básicos; - Vantagens e desvantagens dos métodos de planejamento baseados em Previsão de Vendas; 15.5 O Processo Produtivo: - Abordagem genérica dos recursos produtivos; - Tempo de sobreposição ou overlap;

Gestão de Materiais

261

- Tempo de desdobramento ou split-time; - Qualidade ISO-9000 para processos produtivos.


Fornecer conceitos básicos sobre Lote Econômico e Ponto de Pedido;

2.

Oferecer subsídios de análise em elementos fundamentais para a adoção de políticas de administração de suprimentos;

3.

Mostrar as vantagens e desvantagens que os altos níveis de estoque podem proporcionar;

4.

Apresentar os elementos que compõem o cálculo do Lote Econômico;

5.

Apresentar os elementos e os critérios que devem ser considerados para o Ponto de Pedido;

6.

Apresentar Métodos de Previsão de Consumo: Regressão Linear, Correlação Simples e Correlação Múltipla;

7.

Mostrar a importância de manter informações por lotes de produção no atendimento de quesitos de qualidade exigidos na norma ISO-9000.

Palavras-chave - Lote Econômico. - Ponto de Pedido. - Estoque de Segurança. - Regressão Linear. - Correlação Simples. - Correlação Múltipla. - Tempo de sobreposição. - Tempo de desdobramento. - Rastreabilidade.

262


Quando se fala em Planejamento e Controle da Produção, MRP, Ponto de Pedido, Lote Econômico, Estoque de Segurança no fundo o que se está procurando otimizar é o processo de Suprimento de matérias-primas, produtos intermediários e acabados, na forma mais eficiente e econômica.

Lote Econômico Todos os sistemas de administração de materiais procuram manter o estoque em níveis mínimos sem que no entanto haja falta do material. A manutenção dos estoques no nível mínimo (também conhecido como Just in Time) é feita comprando/produzindo apenas o necessário para atender a demanda imediata. Com isso, a quantidade de encomendas cresce, pois sempre, independente da política de administração, a quantidade consumida ou vendida em um determinado período de tempo é a mesma. A principal vantagem de se manter um estoque médio em patamares baixos é financeira. Estoques baixos demandam menor capital de giro. Não é preciso recorrer a financiamentos externos e com isso não se paga juros. E se houver capital próprio, o mesmo é liberado para ser aplicado, oferecendo um rendimento extra para a empresa. Há ainda outros fatores que trazem vantagens quando se tem níveis de estoques reduzidos:

Ø Menor necessidade de espaço para armazenamento; Ø Menor risco de obsolescência e deterioração; Ø Menor custo de seguro; Ø Menor risco de desperdício. Por outro lado adquirir-se materiais em quantidades elevadas também traz suas vantagens:

Ø Possibilidade de obtenção de melhor preço e descontos especiais; Ø Economia no transporte; Ø Menor quantidade de cotações, pedidos, ordens de produção e pagamentos;


263

Ø Menor gasto com set-up ou preparação de máquinas; Ø Maior disponibilidade e variedade em estoque, o que incrementa vendas e ajuda na produção;

Ø Em tempos de inflação o estoque pode ser uma boa aplicação; Ø Possibilidade de comprar de melhores fontes, ou seja, do próprio fabricante, de distribuidores e de atacadistas;

Ø Menor risco de falta de material por se comprar menos vezes. O conflito entre as vantagens e desvantagens na quantidade a encomendar a cada nova compra/produção é resolvido com o cálculo do Lote Econômico. Para este cálculo existe uma fórmula que estabelece a quantidade na qual a soma dos custos de aquisição e de manutenção é mínima. Note que o valor total gasto em um certo período com a aquisição do produto não é afetado pelo tamanho do lote. Parte-se do princípio que o consumo e o preço independem do lote. A fórmula leva em consideração os seguintes aspectos:

264


Lote econômico

I

Custo de armazenagem. Pode ser usada a taxa de juros mensal corrente no mercado. É claro que esta taxa difere bastante se a empresa toma emprestado ou aplica o excesso do dinheiro necessário para financiar o estoque. De qualquer forma, como ela inclui também os demais custos (armazenagem, obsolescência, etc), convém considerar a taxa de juros para empréstimos acrescida de 1 ou 2 pontos percentuais. Assim, por exemplo, a uma taxa anual de 24 % pode-se considerar um índice igual a 3 como razoável, isto é, 24/12 meses +1.

Como o índice é aplicado sobre o suposto estoque médio de cada item é preciso também incluir na fórmula o seu custo unitário, já que o estoque médio é igual ao lote econômico em valor dividido por dois. Isto porque, desconsiderando-se o estoque de segurança, o estoque máximo é o próprio lote e o mínimo é zero. P

Custo de cada pedido ou ordem de produção. Considera-se aqui os valores gastos pelos setores envolvidos dividido pela quantidade de pedidos e ordens emitidos no mês. Este valor tem caído bastante nos últimos anos em função da própria informatização destes setores, da melhor comunicação clientefornecedor e da agilização nos processos de entrega e de preparação de máquinas. O Kanban, por exemplo, é outra forma de reduzir o custo deste processo. Há de se considerar também,


265

no caso de compras, que um mesmo pedido pode ser entregue parceladamente, ou mesmo ser estabelecido um contrato de prazo mais longo. Neste caso, o lote econômico é a quantidade entregue em cada remessa. C Consumo médio mensal. É este número, na verdade, o divisor de águas entre as duas políticas básicas existentes no processo de Suprimentos:

ð Pelo ponto de pedido ð Pelo MRP No frigir dos ovos compra-se o que se consome. Portanto, é preciso ter esta previsão. Para os itens dependentes o cálculo é feito em cima da previsão de vendas com base na estrutura de produtos. Se esta previsão estiver correta, pode-se comprar no momento certo e na quantidade necessária. Somente em casos mais esporádicos é que se lançaria mão do lote econômico, adquirindo-se uma quantidade superior à necessária devido à economia obtida. Mas para os materiais independentes da previsão de vendas, ou seja, aqueles que não estão pendurados em nenhuma estrutura, a solução é calcular o consumo médio e estabelecer como momento de compra aquele em que o ponto de pedido foi atingido. Este ponto, por sua vez, também chamado de Ponto de Alerta, de Encomenda ou mesmo de Estoque Mínimo será o consumo médio dividido pelo prazo de entrega mais o estoque de segurança. Falaremos do estoque de segurança mais para frente. É o consumo médio que determinará quantas vezes um item será comprado ou produzido por mês de acordo com o lote econômico. Desta forma teríamos: Custos de armazenamento: LE . c . i 2 ou seja, estoque médio multiplicado pelo custo unitário do item multiplicado pelo índice referente ao custo de armazenamento

266


Custos dos Pedidos:

CM . CP LE

Olhando-se no gráfico pode-se ver que a equação do Custo de Armazenagem gera uma reta ao passo que a equação do Custo dos Pedidos é uma parábola. Consequentemente a equação que representa a soma de ambas é também uma parábola cujo ponto mínimo coincide, no eixo dos X, com o ponto onde as 2 equações se cruzam. Logo, o LE será o ideal quando: LE . c . i = CM . CP 2 LE ou LE . c . i = CM . CP 2 LE ou LE2 = 2 . CM . CP c.i

ou

LE =

2 . CM . CP c.i

onde:

Ø LE Lote Econômico; Ø CM

Consumo médio mensal;

Ø CP

Custo de cada pedido;

Ø c Custo unitário do produto; Ø i Taxa de armazenagem (já dividida por 100). Sabemos que esta fórmula, pelos próprios fatores vistos, e que ela deixa de contemplar, não é das mais perfeitas. Mas é a única que existe. Vejamos um exemplo: CP c i CM

= = = =

300 20 0,03 1000

LE

=

2 . 1000 . 300 = 20 . 0,03

600000 = 0,6

1000000 = 1000

ou seja, o lote econômico é de 1.000 peças, equivalendo a 1 compra por mês.


267

Custo de Armazenagem: LE Custo 250 75 500 150 1000 300 1500 450 2000 600 2500 750 Custo dos Pedidos LE Custo TOTAL 250 1200 1275 500 600 750 1000 300 600 1500 200 650 2000 150 750 2500 120 870 Na prática, especialmente entre os comerciantes, tem-se adotado o número de meses para definir a quantidade a adquirir a cada nova encomenda, ou seja, se compra ou se produz para ½ mês, 1 mês, 1 semana, 6 meses, etc. E na verdade, é esta freqüência que se informa no sistema para o cálculo do lote econômico, com três ajustes porém. A fórmula, no entanto, continua sendo o guia desta política. Normalmente aplicase a fórmula a um pequeno grupo de materiais e depois adota-se o seu resultado como regra geral. O primeiro ajuste se refere às classes dos produtos. A fórmula traz resultados bastante diferentes para itens da classe A,B ou C. O que significam estas classes? É a classificação dos produtos de acordo com o gasto mensal total. Multiplica-se o consumo médio mensal pelo custo unitário e faz-se uma classificação em ordem descendente destes totais.

268


Desta forma, itens ou com alto consumo em quantidade ou com custos unitários mais elevados tendem a ser de classe A. São normalmente as matérias-primas mais usadas, os materiais de consumo caros, enfim, aqueles que mais merecem nossa atenção, pois o seu estoque médio tende a ser alto, recebendo assim um forte impacto da taxa de armazenagem. O custo do pedido terá pouca influência nestes casos e assim a tendência é uma compra ou produção mais picada, ou seja, com lotes pequenos. O inverso é verdadeiro para os itens baratos ou de pouco consumo. Não vale a pena, por exemplo, comprar semanalmente uma quantidade pequena de lâmpadas. O custo dos pedidos (fazer cotação, emitir o pedido, receber o material, emitir a ordem de pagamento) seria bem maior do que manter um estoque para pelo menos 3 meses de consumo. Assim, itens de classe C tendem a ter lotes econômicos maiores. Por isso no sistema informa-se uma periodicidade de compra diferente para cada classe. Ao se fazer a curva ABC há de se considerar ainda qual o percentual do gasto total a ser atribuído a cada classe. 30%, 30% e 40% respectivamente para as classes A,B e C são percentuais razoáveis e normalmente adotados. Somente quando se tem uma classe A com poucos itens e significativa é que se muda esta relação colocando-se, por exemplo, 20%, 30% e 50%. Um segundo aspecto a ser considerado é a divisão, ao se fazer o cálculo da curva ABC, dos grupos de itens considerados. Não se pode misturar matéria-prima com material de consumo, pois neste caso certamente todos os materiais de consumo cairiam para a classe C e todas as matérias-primas ficariam na classe A. Um terceiro e último ajuste refere-se à disponibilidade financeira. Não se pode permitir que, de acordo com os critérios adotados, os lotes econômicos fiquem tão altos que exijam um financiamento externo. Para evitar este fato pode-se estipular qual é o valor máximo que a


269

empresa tem para financiamento do estoque. Ultrapassado este valor, o sistema achata os lotes econômicos de tal forma que as compras do mês não ultrapassem o valor determinado. A vantagem é que este achatamento é feito de forma harmônica, não prejudicando nenhum item em particular. Para o cálculo da disponibilidade financeira deve-se recorrer ao fluxo de caixa, verificar qual o pior dia do mês, em termos de saldo de caixa e somar este saldo ao valor médio das compras nos últimos meses. Com isto a tendência será, a partir da nova política, aplicar-se até o último centavo disponível em estoque, mas sem jamais recorrer-se a financiamentos externos. Normalmente o retorno do investimento em estoque é superior ao de uma aplicação financeira, mas inferior ao custo de um empréstimo.

Ponto de Pedido O Ponto de Pedido é o equivalente ao consumo no prazo de entrega mais o estoque de segurança. Logo a dificuldade em estabelecer o ponto ideal está justamente em calcular-se médias confiáveis para o prazo e o consumo. Tanto em um como em outro, apela-se para métodos estatísticos, como os que serão vistos a seguir. De qualquer forma, para evitar-se faltas de estoque motivadas por consumos ou prazos acima do previsto, trabalha-se com Estoque de Segurança.

270


O Estoque de Segurança é o saldo que teríamos quando da chegada de uma nova encomenda, caso o prazo e o consumo tenham se mantido na média. Serve justamente como proteção para eventuais anormalidades. Será tanto mais alto quanto menor forem os índices de confiabilidade, medidos pelo desvio padrão, das médias apuradas. Influi também o custo da falta do produto, que pode ser catastrófico ou sem importância, dependendo da existência de um alternativo, do próprio prazo de entrega e, é claro, das conseqüencias que sua falta trará. Considere, por exemplo, as 10 últimas entregas: Prazos de Entrega: Média:

5,3,6,5,8,7,5,4,10,3 5,6 dias

Consumo diário: Média:

90,110,80,100,90,105,95,109,120,90 98

Ponto de Pedido:

98 . 5,6 = 548,8

Qual o Estoque de Segurança para se ter 100 % de confiança que não haverá falta de material? A primeira resposta parece ser 10 * 120 que daria 1.200 para o


271

ponto de pedido e 1.200-549 = 651 para o estoque de segurança, ou seja, considerar-se os valores máximos de cada série. Mas mesmo com este estoque de segurança não teremos uma confiança de 100 % que jamais haverá falta de material. Isto porque estatisticamente é possível e até provável que em algum momento teremos prazos superiores a 10 dias e consumos diários superiores a 120 peças. Para se ter a probabilidade exata de cada valor é necessário o uso de complexas fórmulas estatísticas, das quais aqui damos apenas uma idéia geral: O primeiro conceito é o do desvio padrão. A fórmula de cálculo do Desvio Padrão é: desvio padrão = O desvio calculado do prazo de entrega é de 2,2, ou seja, é a soma de 0,36+6,76+0,16+0,36+5,76+1,96+0,36+2,56+19,36 +6,76, que são os desvios elevados ao quadrado dividido por nove, cujo resultado é 4,93 e a raiz quadrada é 2,2. Usa-se raiz quadrada e potenciação apenas para evitar compensações entre diferenças positivas e negativas em relação à média, já que qualquer número elevado ao quadrado é sempre positivo. Baseado no desvio padrão é feita a Distribuição Normal, cujo cálculo é por demais complexo para este texto, e que nos dá justamente as porcentagens de confiança de cada valor. No caso dos Prazos de Entrega teríamos como Distribuição Normal o seguinte: Confiança 50 % 80 % 90 % 95 % 97 % 99 % 100 %

272

Dias

5,6 7,4 8,4 9,2 9,7 12,4 infinito, ou seja, não se pode jamais garantir um prazo com 100% de certeza


Depende, como já mencionado, das conseqüências da falta do material, o estabelecimento do estoque de segurança. Se por exemplo, se queira que em 99 % das vezes não falte, multiplicase 12,4 x 98 = 1.215. Isto sem considerar a distribuição normal do Consumo Médio, que também não garante um consumo de 98 peças.

Consumo Médio O cálculo do consumo médio serve na verdade para se apurar qual será o consumo futuro provável de determinado item. Por isso é válido em casos onde é relativamente estável. Caso contrário, em especial quando houver uma tendência de crescimento ou queda, outros métodos devem ser utilizados. É o caso da regressão linear, que estabelece uma equação que reflita esta tendência e que pode assim ser usada para calcular o consumo futuro. O cálculo da média é feito tomando-se a soma do consumo dos últimos 12 meses dividido pela quantidade de meses. Pode-se também dar um peso a determinados meses, para ajuste da média. Se houver sazonabilidade o mais correto é considerar apenas o mês em questão e de preferência, com uma massa de 3 ou mais anos.

Mas se houver tendência, ou seja, se o consumo estiver aumentando ou abaixando há necessidade de se fazer uma projeção do futuro. Esta projeção é feita através de uma Regressão Linear na qual, baseado no passado, estabelece-se uma equação que representa uma reta e a partir daí chega-se ao consumo dos próximos meses. Se, por exemplo, o consumo dos últimos meses foi de 2,4,6,8,10,12,14,16,18 peças, facilmente conclui-se que o consumo do próximo mês será de 20 e não de 10 que é a média. Ou seja, a equação Y = AX + B, que representa a reta, neste caso é y = 2x + 0, onde A indica a inclinação da reta e B o ponto em que a reta cruza Y.


273

X é o número do mês e Y o consumo.

Pelo gráfico tem-se que o consumo no mês 1 é 2, no mês 2 é 4 e assim por diante. Mas, se o consumo não for regular, sofrendo altos e baixos, mas mesmo assim seguir uma tendência, o método que calcula os valores de A e B da reta é o dos Mínimos Quadrados. Com este método é calculada a inclinação (A) e posição (B) da reta que mais se aproxima dos pontos que representam o consumo no passado. Exemplo: Mês 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Consumo 2 5 6 9 12 11 14 15 18 21

Por este método A = å (X . Y) (( å X . å Y) / meses) å X2 (( å X . å X) / meses ) B = ( å Y / meses) (A . ( å X/meses))

274


Logo como Y = AX + B, Consumo no próximo mês = A . próximo mês + B Mês (X) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Consumo (Y) 2 5 6 9 12 11 14 15 18 21

X.Y 2 10 18 36 60 66 98 120 162 210

X.X 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100

55

113

782

385 ( soma)

A = 782 (( 55 . 113 )/10) 385 (( 55 . 55 )/10) A = 782 621,5 = 160,5 = 1,94 385 302,5 82,5 B = ( 113 / 10 ) ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 10,67 = 0,63 Logo, a equação da reta que reflete o passado é: Y = 1,94 X + 0,63 Consumo no mês 11: Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97 Consumo no mês 12: Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96 Caso o consumo no passado refletisse uma parábola, a equação que a representa seria de segundo grau: Y = AX2 + BX + C. De forma semelhante é feito o cálculo das constantes A,B e C e a partir delas calcula-se a projeção do consumo. A regressão linear projeta a tendência sempre baseada unicamente


275

no passado. Uma outra técnica estatística permite que se projete a tendência baseada em outros fatores, fatores estes para os quais nós temos uma certeza maior de que os valores futuros se tornarão realidade. Assim, suponha que o consumo teve um determinado comportamento no passado. Fazendo-se a regressão chegar-se-ia em determinado valor previsto. Mas vamos supor que na realidade o consumo só ocorre se houver investimento em propaganda. Assim se não houver propaganda no próximo mês, o consumo cairá, fato que o método da regressão não detecta. O que se faz é estabelecer-se correlações. Relacionar-se consumo com gastos de propaganda é uma correlação simples. Já relacionar-se consumo com mais fatores, como por exemplo, com gastos em propaganda, crescimento da população e preço aplicado é uma correlação múltipla. As chances de acertar aumentam. Mas o importante é fazer-se a correlação apenas com fatores que realmente têm a mesma tendência que o consumo. Para tal existe uma fórmula na qual se calcula o índice de correlação para cada um dos fatores. Quanto mais próximo de 1 for o índice, mais relacionado ele é. Ao se fazer depois o cálculo da previsão do consumo, dá-se mais força aos fatores que têm forte correlação e abandona-se aqueles em que a relação é fraca. Deve-se também evitar fatores que possam, apenas por coincidência, ter uma forte correlação, como por exemplo, consumo de bolas de futebol com o gasto de energia elétrica. Para que tal não aconteça, a amostra do passado não pode ser pequena. Para projetar depois o consumo do item que está sendo estudado, é preciso que se saiba, de antemão, a previsão dos outros fatores nos meses cujos consumos serão previstos. Como curiosidade, a fórmula para cálculo do índice de correlação é:

276


å(xi1 x1) . (xi2 x2) å(xi1 x1)2 . å(xi2 x2)2 Onde i é o número do mês, x é o consumo e 1, 2 ... são os fatores. A correlação é tanto maior quanto mais próximo de 1 for o resultado. Exemplo: Fator 1: 2, 4, 6 Média = 4 Fator 2: 6,12,18 Média = 12 Como se vê, os fatores 1 e 2 são absolutamente correlacionados. Vejamos o cálculo do índice de correlação: (2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) = (4+0+4) . (36+0+36) 12+0+12 = 24 = 24 = 1 8 . 72 576 24 Notem que os métodos aqui analisados para o cálculo do consumo de determinado material são usados também e, principalmente, para o cálculo de Previsão de Vendas. É importante também mencionar que existe um bom número de softwares no mercado especializados nestes complexos cálculos estatísticos.

MRP I Material Requirement Planning O MRP tem como objetivo gerar Ordens de Produção e Solicitações de Compras baseado em uma Previsão de Vendas. Ao contrário do Ponto de Pedido, onde a ordem é emitida independentemente de uma demanda futura, o MRP é mais eficiente pois, se não houver uma previsão de demanda, nada é gerado, mesmo que o estoque vá a zero. Por outro lado o MRP só funciona se houver uma Previsão confiável, o que nem sempre é fácil na prática. A indústria automobilística, por exemplo, trabalha muito com previsões, mas também é muito sensível a qualquer mudança da política econômica. E estas


277

mudanças, se feitas em cima da hora e em quantidades significativas, causam enormes problemas no processo produtivo. Em vista disto o MRP tem de fazer algo mais do que a simples explosão dos produtos acabados e descer nível a nível até chegar às matérias-primas. Muito disto é conseguido graças a informações adicionais incluídas na estrutura dos produtos, tais como componentes alternativos, seqüência de montagem, etc. Façamos um pequeno exemplo para que fique bem claro como funciona este processo básico de explosão. Estrutura: PA PI (1)

MP1 (1) MP2 (1)

O número entre parêntesis indica a quantidade do filho em relação ao pai, ou seja, em cada PA é usada uma unidade de PI e uma de MP2, em cada PI uma unidade de MP1. No exemplo ainda se colocaram os conceitos de Lote Econômico e Lote Mínimo. A rigor estas quantidade mínimas não deveriam ser colocadas em um processo de MRP, ainda mais se considerarmos a febre de Just in Time que existe hoje em dia. Recordando, LE é a quantidade ideal a ser produzida ou comprada a cada ordem de produção ou pedido de compras e Lote Mínimo é um múltiplo da quantidade a ser encomendada seja por questões de embalagem, seja porque determinada máquina faz mais que uma peça por ciclo. Também se colocou um Estoque de Segurança, que é assim subtraído do saldo existente no cálculo das necessidades. O cálculo da necessidade é o seguinte:

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(Previsão de Vendas + Empenhos) (Saldo Atual Estoque de Segurança) (Pedidos de Compra + Ordens de Produção) A soma Previsão de Vendas + Empenhos também é chamada de Previsão de Saídas. A cada abertura de Ordem de Produção tem-se a geração de empenhos para todos os seus filhos, multiplicando-se a quantidade da Ordem pela quantidade da Estrutura. A soma Pedidos de Compra + Ordens de Produção em aberto também é chamada de Previsão de Entradas. A necessidade, por sua vez, é ajustada para cima ou se for menor que o Lote Econômico ou se não for um múltiplo do Lote Mínimo. Situação atual:

PA

PI

MP1

MP2

Lote Econ ômico

10

50

2000

100

Lote Mínimo

10

50

20

10

Estoque de Segurança

20

10

50

25

0

0

100

200

40

10

0

0

100

200

300

400

2000

500

0

0

0

40

10

40

Pedidos de Compra Ordens de Produção Saldo Atual Previsão de Venda Empenhos

A solução para este caso é a seguinte:


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PA

PI

MP1

MP2

Saldo Inicial

80

190

250

375

Previsão de Entradas

40

10

100

200

2000

40 500 1880 2420

10 2250

40 1880

2260

1920

Previsão de Saídas

Necessidade

1880

2220

1910

1495

Quantidade a encomendar

1880

2250

2000

1500

Como se vê, o que o MRP na verdade faz é uma Projeção do saldo em estoque, calculando as Previsões de Saída e as Necessidades de acordo com os dados disponíveis.

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Ordens de Produção

Neste primeiro exemplo, não foram consideradas nem as datas, nem as restrições de recursos para a produção prevista. As datas, para se saber quando cada entrada ou saída devem de fato ocorrer. E as restrições para tornar o plano viável. Para considerar as datas é necessário conhecer o prazo de produção de cada item produzido e também o prazo de entrega dos itens comprados. Com os prazos de produção se calcula a data início das ordens de produção que são sugeridas pelo MRP. E assim recua-se no tempo, a cada nível que se desce na estrutura. Assim, por exemplo, se os prazos dos produtos acima fosse: PA

- 10 dias

PI - 5 dias

e a Previsão de Vendas das 2.000 peças de PA fosse para o dia 30/04, a data final da OP do PI teria de ser dia 20 e a compra da MP1


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teria de chegar no dia 15. Pelo prazo de entrega de MP1 chega-se à data em que o Pedido de Compra deve ser realizado. Esta informação consta da Solicitação de Compra. É claro também que se tivermos um Pedido de Compra com data de entrega prevista para o dia 20 e surgir uma necessidade para o dia 18, um novo pedido terá de ser gerado, mesmo que não haja outra necessidade para aquele já colocado. Na verdade, o correto em uma situação destas é eliminar-se todas as previsões de entrada, sejam pedidos ou ordens de produção, geradas desnecessariamente. É claro que, em certas situações, em especial quando se tratar de Pedidos de Compras, este cancelamento não é mais possível. Outro fator a ser verificado na Projeção de Estoques é a questão de produtos alternativos. No momento em que se tem a possibilidade de usar outra matéria-prima, disponível no estoque, não há realmente razão para se comprar mais um lote da original. O que é preciso verificar é se o sistema não irá utilizar produtos alternativos que depois farão falta em estruturas onde eles são originais. Para tanto esta decisão é deixada para o final do processamento, quando então é possível verificar a melhor opção de compra/produção. Ainda em relação às estruturas temos a opção dos acessórios. Acessórios são itens que nem sempre são solicitados pelo cliente e, portanto, são agregados à estrutura no momento do Pedido de Venda.

Carga Máquina MRP II Manufactoring Resources Planning Estabelecido o que deve ser produzido através da abertura das ordens de produção, o grande problema passa a ser o planejamento de como realizar esta tarefa. Uma fábrica é um conjunto de máquinas, pessoas, ferramentas e outros recursos que trabalham dentro de um determinado horário. As ordens de produção por sua vez devem ser entregues nas datas estabelecidas pelo setor de vendas. Os vários componentes de uma estrutura de produtos por sua vez são dependentes entre si, ou seja, a seqüência de fabricação precisa seguir uma certa ordem, principalmente na montagem final. O primeiro passo é estabelecer os roteiros de operação. Cada

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componente da estrutura deve ter o seu. Para cada operação define-se o seu tempo, a máquina onde é realizada, a ferramenta, o tempo de sobreposição e o tempo de desdobramento. As operações são numeradas de forma ascendente, respeitando sua seqüência. O tempo de operação pode ser estabelecido para um determinado lote, já que é comum este tempo, se medido para uma determinada peça, ser demasiado pequeno, mesmo que medido em segundos. Normalmente o tempo total de operação é proporcional à quantidade de peças, mas há exceções. Por exemplo, a operação secar tem tempo fixo, seja para uma peça, seja para um conjunto maior delas. Alem do tempo da operação propriamente dito, há ainda o tempo de Setup ou preparação da máquina. Este tempo, que é fixo, e que por isso afeta o cálculo do lote econômico, é sempre somado ao tempo variável, independente da quantidade de peças a produzir. Na prática, este tempo nem sempre é o mesmo pois muitas vezes depende da própria operação anterior. Isto acontece por exemplo em gráficas, onde dependendo da cor anterior fica mais fácil ou mais difícil a limpeza da impressora para receber a nova tinta. Para otimizar este processo, trabalha-se com grupos de operações, procurando manter-se aquelas do mesmo grupo, adjacentes. A operação pode, também, ser feita em máquinas alternativas. Seja uma máquina idêntica, pois cada uma é tratada individualmente, como semelhante, mas realizando a tarefa de forma adequada. É claro que para cada tipo de máquina os tempos de Setup e operação podem variar. Quanto maior o número de máquinas alternativas, maior flexibilidade terá o processo de carga de máquinas. Além das máquinas, pode-se ter mais recursos escassos. Ferramentas, como moldes, facas de corte, dispositivos, precisam também estar disponíveis quando a máquina for alocada. É fácil perceber que a adição de cada recurso complica exponencialmente a sua alocação pois é preciso conciliar em um determinado momento suas disponibilidades. O mesmo é válido para pessoas. Também em relação às máquinas, há detalhes a serem considerados quanto à sua capacidade. Embora a maioria das operações dependa apenas do fator tempo para serem alocadas, outras como fornos e estufas têm uma capacidade limitada a uma certa quantidade de peças e podem, dentro de certas


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circunstâncias, tratar peças diferentes simultaneamente. Como foi falado, as operações seguem uma determinada seqüência. Assim, como numa rede PERT, uma operação é dependente da anterior. Mas nem sempre a operação anterior precisa estar totalmente concluída para que a próxima se inicie. Se o lote for grande, por exemplo, pode-se muito bem transferir um sublote para a estação seguinte antes que todos eles estejam concluídos. Isto depende da própria distância entre as estações, de sua natureza e seu tempo total. Por outro lado, não é muito vantajoso criar-se uma operação para cada etapa do processo quando se tratar de uma produção em série, pois o controle neste trecho da fabricação é praticamente impossível e porque não dizer, desnecessário. De qualquer forma, o tempo de sobreposição ou overlap permite a execução de duas operações paralelamente. Este tempo, quer seja informado em percentual ou em valor absoluto, indica a partir de quando pode iniciar-se a operação seguinte. Já o tempo de desdobramento ou split-time, é aquele mínimo em que se pode quebrar uma operação para otimizar a alocação das máquinas. Esta quebra pode ser feita para alocar uma operação que, por exemplo, levaria 10 horas para ser realizada em duas etapas, cada uma de 5 horas, seja usando máquinas diferentes, seja aproveitando-se 2 tempos livres deste tamanho. A questão do tempo disponível de cada máquina tem também uma série de detalhes a serem analisados. Inicialmente, o seu calendário, que informa o horário de trabalho em cada dia da semana, inclusive nos fins de semana e feriados e bloqueios a que ela está sujeita, em função de uma manutenção preventiva ou mesmo corretiva. É neste ponto que há a integração com o módulo de Manutenção Industrial, que gera estes bloqueios automaticamente. O que o processo de Carga Máquina faz é, a partir das ordens de produção e suas datas de entrega, alocar as operações, minuto a

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minuto, nos recursos disponíveis. Se a máquina estiver ocupada e não for compartilhada, é feita uma navegação no tempo até encontrar o tempo disponível necessário. Esta navegação pode ser feita a partir do início ou do fim para o começo. O ideal é fazê-la pelo fim, ou seja, parte-se da data de entrega prevista da ordem de produção do produto pai e daí aloca-se e recuam-se no tempo, se necessário, todas as suas operações e as operações das ordens de seus componentes. Ideal, pois elimina o estoque ao entregar a mercadoria no momento exato de sua necessidade. Por outro lado, se apesar de tudo, o tempo disponível não for suficiente, gerando um planejamento com datas anteriores à atual, ou mesmo se houver interesse em se iniciar a produção mais cedo, faz-se a navegação do início para o fim. Parte-se da disponibilidade das matérias-primas e começa-se o processo o mais cedo possível, alocando para frente as operações cujos recursos estejam ocupados. Com isso, a data fim da ordem de produção do produto pai será estabelecida pelo sistema e, se atraso houver, este pode ser contornado, seja avisando o cliente, seja tomando uma das seguintes medidas:

Ø reduzir os tempos de operação; Ø aumentar as horas disponíveis, via horas extras; Ø aumentar os recursos disponíveis, mesmo que seja através de terceirização;

Ø otimizar o processo, via redução do tempo de desdobramento ou aumento da sobreposição.

No Sistema, um relatório que ajuda bastante na eliminação de gargalos dentro da fábrica é o Mapa de Recuos e Avanços. Este relatório fornece a diferença entre o momento ideal em que uma operação deveria ser alocada e o momento real que isto foi possível, em virtude de haverem máquinas ocupadas. Este processo de navegação é usado quando a carga é finita. No caso de carga infinita, a navegação não é feita e a resposta do sistema limita-se a informar o excesso de carga que cada recurso recebeu. Vejamos um exercício simples de carga de máquina, onde 2


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produtos necessitam usar o mesmo recurso e devem ser entregues na mesma data-fim. Boneco Cabeça

Boneca Cabeça

Roteiro de operações do Boneco e da Boneca Operação Máquina Tempo Lote A Lixar Lixadeira 5 hr 10 B Montar Montadora 10 hr 10 Roteiro de operações da Cabeça Operação Máquina Tempo Lote A Pintar Estufa 5 hr 10 Disponibilidade de máquinas:

Ø 2 Montadoras; Ø 1 Lixadeira; Ø 1 Estufa. Horário de trabalho: das 8hs às 18hs sem intervalo para almoço e sem fim de semana Previsão de Vendas 30/04 30/04

50 Bonecos 50 Bonecas

Foram abertas 4 Ordens de Produção: 50 50 50 50

Bonecos Bonecas Cabeças Cabeças

A navegação será feita do fim para o início. Resultado: OP Boneco B Montar Montadora 1 Dia 25/4 8 hs ao dia 29/4 18 hs A Lixar Lixadeira Dia 22/4 13 hs ao dia 24/4 18 hs OP Boneca B Montar Montadora 2 Dia 25/4 8 hs ao dia 29/4 18 hs A Lixar Lixadeira Dia 20/4 8 hs ao dia 22/4 13 hs

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Esta operação teve que navegar para o dia 20, quando o certo seria seu início no dia 22. Mas neste dia a lixadeira já está ocupada. OP Cabeça A Pintar Estufa A Pintar Estufa

Dia 20/4 8 hs ao dia 22/4 13 hs Dia 17/4 13 hs ao dia 19/4 18 hs

A operação que teve que ser recuada Lixar Boneca apareceria no mapa de Recuos e Avanços indicando assim ao usuário que um aumento neste recurso, melhoraria o balanceamento da fábrica, portanto sua capacidade real, pois trata-se de um gargalo.

Rastreabilidade Imagine um Laboratório que produza remédios recebendo uma informação que um paciente, ao medicar-se com seu produto, teve uma reação que quase o levou a morte. Feitos os exames, descobriu-se que a causa foi o uso indevido de uma matéria-prima, cujo prazo de validade provavelmente estaria expirado. Como irá o Laboratório descobrir qual o lote de matéria-prima usado na fabricação do citado medicamento? E mais. Onde estarão todos os demais produtos usados por este famigerado lote vencido? Esta é a função da rotina de Rastreabilidade, cada vez mais exigida nos processos de fabricação que atendam aos quesitos de qualidade exigidos na norma ISO-9000. O princípio de seu funcionamento é simples. À medida que chegam os materiais dos fornecedores é dado a eles um número de Lote. Caso o fornecedor também adote este controle, é claro que o seu número também é registrado. E aqui já começa o primeiro trabalho adicional. Os saldos de estoque são controlados por Lote, o que obriga à criação de mais um arquivo com pelo menos o número do lote, data de entrada, saldo físico e via de regra data de validade. Ao serem requisitados para as suas Ordens de Produção, mencionase também nesta transação o número do lote. É comum adotar-se, em especial nos casos de requisições automáticas o critério FIFO (First In First Out).


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A produção da OP, por sua vez, também recebe o seu número de lote ao dar entrada no próximo estágio de estoque. E assim caminha o processo até o produto acabado permitindo então que na Nota Fiscal de Venda conste o número do lote referente ao último estágio de produção. Para amarrar os lotes é criado mais um arquivo que contém o número do lote, da requisição, da ordem de produção, código do material, quantidade e data, viabilizando assim as consultas de rastreabilidade. Basicamente o sistema oferece dois tipos de informações:

Ø Onde determinado lote foi usado; Ø Que lotes de matéria-prima foram usados em determinado lote de produto, OP ou nota de saída, isto em todos os níveis.

Vale salientar que a rotina de rastreabilidade é relativamente simples, embora trabalhosa, quando para cada ordem de produção se utiliza apenas um lote de determinada matéria-prima. Torna-se complicada quando, por exemplo, para uma determinada OP usa-se dois lotes de uma mesma matéria-prima. E esta OP por questões de fabricação (por exemplo carga em um forno) também gera mais que um lote. Exemplo: Lotes da matéria-prima: Lotes produzidos:

AeB CeD

Ocorre que o lote C precisaria ser subdividido em sublotes C1 e C2, de acordo com o uso de MP (A ou B) . O mesmo para o lote D. Imagine agora a multiplicidade de combinações que isto pode gerar quando se tem várias matérias-primas nesta ou em pior situação. Só mesmo usando um supercomputador para resolver este problema! O sistema resolve esse problema quebrando a OP em múltiplos sublotes de produção.

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Capítulo 16

Gestão Administrativa Sumário do Capítulo 16.1 Introdução: - Funções básicas da área Financeira, Contábil e de Ativo Fixo; - Conceito de Título, Título Provisório e Compensações; - Operações bancárias: Desconto Simples e Cobrança Caucionada ou Vinculada; 16.2 Fluxo de Caixa: - Definição de Fluxo de Caixa; - Operações que afetam um Fluxo de Caixa; 16.3 Operações Bancárias: - Desconto Simples; - Cobrança Caucionada ou Vinculada; 16.4 Variação Monetária e Correção Monetária: Definição e Métodos utilizados; 16.5 Ativo Fixo: - Depreciação; - Reavaliação; - Baixas; - Ampliações e Reformas; 16.6 Recursos Humanos: Características e componentes de cálculo.


Oferecer uma abordagem genérica sobre a área Financeira, Contábil,de Ativo Fixo e RH;

Gestão Administrativa

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2.

Mostrar a importância de uma ferramenta de ERP (Enterprise Resource Planning) na otimização dos recursos da empresa e na obtenção de informações sobre a taxa de retorno sobre o capital investido;

3.

Fornecer uma visão genérica sobre o funcionamento de um Fluxo de Caixa quanto aos objetivos, às necessidades e as vantagens de sua utilização;

4.

Detalhar aspectos relevantes para o bom funcionamento de um Fluxo de Caixa;

5.

Introduzir o conceito de Variação Monetária e Correção Monetária;

6.

Descrever os métodos utilizados na Correção Monetária;

7.

Fornecer os conceitos básicos a respeito de Correção Monetária, Depreciação, Reavaliação, Baixa, Ampliação e Reforma do Ativo Fixo;

8.

Oferecer uma visão genérica sobre a complexidade dos elementos e cálculos que compõem um Sistema de Recursos Humanos.

Palavras-chave - Return on Investiment. - Fluxo de Caixa. - Desconto. - Cobrança. - Variação Monetária. - Correção Monetária. - FASB. - Correção Integral. - Ativo Fixo.

290


- Depreciação de Ativo Fixo. - Reavaliação de Ativo Fixo. - Recursos Humanos. - Folha de Pagamento. Até aqui foi exaustivamente tratado como funciona a parte de Administração de Materiais de um sistema de gestão integrado. É, sem dúvida, a parte mais complexa de uma empresa, mas nem por isso a mais importante. É na administração contábil, financeira e RH que se procura otimizar o destino de outros recursos da empresa, igualmente escassos e difíceis de se obter: dinheiro e gente. E para tal é preciso saber exatamente onde está cada centavo da empresa, qual sua liquidez e disponibilidade. Obter um maior Giro e um maior ROI Return On Investment ou Taxa de Retorno sobre o Capital Investido, somente é possível com ferramentas de ERP. Os módulos financeiro, contábil e ativo fixo cumprem esta tarefa. O grande desafio da administração financeira é conseguir uma alta taxa de retorno do capital. A vida de uma empresa depende da compra e venda de mercadoria e serviços. Neste processo, ela paga seus fornecedores e recebe de seus clientes. Entre seus fornecedores estão também os funcionários que de alguma forma vendem seus serviços e recebem os valores correspondentes através da Folha de Pagamento. E, além dos funcionários, outro credor mais importante ainda são os acionistas, que recebem seus valores através da distribuição dos lucros, via dividendos. Em toda esta movimentação, os detalhes são enormes e podem ser resumidos no seguinte:

Ø Negociação de vencimentos de títulos a pagar e a receber; Ø Atenção à necessidade de pagamentos imprevistos; Ø Compensações referentes à adiantamentos; Ø Desconto de títulos para suprir o capital de giro ou outros financiamentos;


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Ø Melhor aplicação dos recursos disponíveis; Ø Moedas e o problema da desvalorização cambial; Ø Controle de crédito e da inadimplência; Ø Orçamentos e a contabilidade financeira.

Vencimentos Os títulos, uma vez emitidos, têm uma data de vencimento que é considerada no Fluxo de Caixa como a data em que o dinheiro estará disponível ou deverá ser desembolsado. O Fluxo de Caixa é ferramenta importante para o setor financeiro e é comum vermos situações complicadas simplesmente porque houve precipitação em um determinado desembolso e atraso em uma entrada. Assim sendo, é objetivo do sistema precaver-se contra estas incertezas e procurar acertar de forma exata este movimento de dinheiro, que hoje, baseado em sistemas informatizados não permite deslizes que, antes, eram acertados pelo gerente da agência bancária mais próxima. Assim, no sistema, há tratamento especial para o cálculo efetivo da data de vencimento. Este vencimento, chamado de real (nada a ver com a denominação de nossa moeda), considera inicialmente os fins de semana e feriados, jogando-o para o próximo dia útil. Considera ainda a retenção bancária, que embora hoje seja cada vez menor, exatamente em função da informática, ainda existe quando, por exemplo, um título é pago pontualmente, porém em outra unidade da federação. Até mesmo cálculos automáticos de atrasos para clientes que não costumam pagar seus títulos em dia são levados em consideração para afinar ao máximo os eventos em suas datas efetivas.

Títulos Provisórios Da mesma forma que as datas, outra dificuldade de qualquer Fluxo de Caixa é prever efetivamente todos os valores que irão sair do caixa nos próximos dias ou meses.

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A carteira de títulos a pagar apresenta as duplicatas implementadas na entrada das notas fiscais de compras. Comissões de vendas, guias de imposto e a folha de pagamento com seus encargos também são implantados automaticamente. Até mesmo os Pedidos de Compras são, opcionalmente, considerados. A data de vencimento neste caso é considerada pelo prazo de entrega mais a condição de pagamento acertada no respectivo pedido. E assim qualquer outra previsão de saída de caixa não presente nos tópicos acima é implementada através dos Títulos Provisórios. Sua finalidade é estar presente no fluxo de caixa e ser substituído o mais rápido possível por um título real, ou mesmo pelo seu pagamento direto. Um exemplo desta situação são certos aluguéis a serem pagos via recibo e que muitas vezes pega de surpresa quem trabalha com sistemas que somente lançam valores baseados em um documento fiscal. Há também uma rotina evitando que estes títulos provisórios fiquem duplicados quando da chegada do título real. O Sistema avisa sobre sua existência tão logo seja mencionado o código do fornecedor. Tudo isto também é válido para os títulos a receber.

Compensações Em um sistema financeiro é importante que haja um controle para se evitar duplicidades de pagamentos e recebimentos. Isto é bem fácil de acontecer quando se trabalha com antecipações. Em projetos de prazo mais longo é comum haver pagamentos antecipados e que depois são descontados da duplicata final, que apresenta o valor total. O sistema, além de impedir que ocorra, por falta de controle, o pagamento integral da citada duplicata, permite um tratamento contábil da compensação dos valores e relata, com clareza, no razonete o jogo de valores. Também em devoluções, seja de vendas seja de compras, há todo um tratamento de notas de crédito que deduzem os respectivos valores dos títulos originais.


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Operações Bancárias O sistema bancário brasileiro oferece várias opções de financiar uma empresa. Além dos empréstimos convencionais onde o cliente normalmente assina uma ou várias notas promissórias com o valor da dívida acrescida de juros e comissões ou ainda oferece um bem em garantia, a forma mais comum de financiar uma empresa comercial é trabalhar com os títulos emitidos contra seus clientes. É uma boa garantia que o Banco tem e fácil de ser conseguida pela empresa. Na verdade o que o Banco faz é apenas antecipar o valor da duplicata para a qual foi dado um prazo mais longo de pagamento. Dentro deste esquema há 2 tipos básicos de financiamentos:

Ø Desconto simples; Ø Cobrança caucionada ou vinculada. No Desconto Simples a empresa literalmente entrega os títulos ao Banco e este credita na sua conta o total do valor, já subtraindo os juros e comissões. Mas a empresa continua respondendo pelo não pagamento do título em seu vencimento, recebendo, no caso, um débito, normalmente inesperado, em sua conta corrente. Como vemos, o controle não é tão fácil assim. Primeiro é preciso desconsiderar a entrada dos valores destes títulos em seu vencimento, pois o dinheiro já foi creditado no ato do desconto. Assim, eles precisam ser desconsiderados no fluxo de caixa. Por outro lado, não podem ser simplesmente baixados, pois a empresa ainda responde por eles. Enfim, o que o sistema faz é dar a eles uma condição especial de modo que não participem do fluxo de caixa. Situação mais complicada ainda ocorre com os títulos colocados em cobrança caucionada ou vinculada. Trata-se de um financiamento onde as duplicatas servem de garantia, mas dentro de um processo rotativo. Normalmente o valor da garantia é 20% acima do valor do empréstimo. O contrato é longo, normalmente 1 ano, e durante sua vigência os títulos pagos podem ser substituídos por novos e o valor recebido é creditado na conta da empresa.

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Caso o título não seja pago, o banco pede sua substituição e o mesmo passa para a cobrança simples. No final do contrato os títulos pagos são retidos exatamente para cobrir o pagamento do empréstimo e o que sobrar também vai para crédito da conta corrente. Este tipo de contrato, além de ter uma taxa de juros menor e ter um prazo maior, é mais fácil de ser aprovado pelos Bancos do que o Desconto Simples. É claro que em todos estes casos há necessidade de se analisar cuidadosamente qual a real taxa de juros que está sendo cobrada. Para tal a fórmula do valor presente é a melhor entre as muitas disponíveis em qualquer compêndio de matemática financeira.

Aplicações e Empréstimos O controle destas operações afeta diretamente o fluxo de caixa e no sistema elas podem ser simuladas para atingir-se a melhor combinação. A diversidade de aplicações em nosso mercado CDB, fundos de renda fixa ou variável, mercado de ações, compra de moedas estrangeiras, a tradicional caderneta de poupança e muitos outros provoca a criação de rotinas específicas para elas.

Moedas e as Desvalorizações Cambiais Apesar da baixa inflação que finalmente parece ser fato consumado em nosso país, a questão das várias moedas é, ainda, um ponto que deve ser tratado tanto em sistemas financeiros como de contabilidade. Mesmo porque, uma oscilação entre as várias moedas do mundo sempre existirá, dependendo da saúde econômica de um país em relação a outro. No aspecto financeiro, há de se considerar que alguns bens da empresa, seja papel moeda, sejam títulos, sejam ativos podem e devem ser gravados em moeda estrangeira. Com a oscilação do câmbio, no entanto, estes bens mudam de valor em real e no seu vencimento ou alienação passam por um processo de valorização ou desvalorização, diferença esta que precisa ser devidamente contabilizada. No sistema, a solução para estes casos foi a criação de um campo que indica o tipo de moeda em que está gravado o valor. Há também um arquivo de moedas que reflete dia-a-dia o valor do


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câmbio das moedas estrangeiras em relação ao real. Desta forma, pode-se, a qualquer momento emitir-se um relatório em qualquer moeda e converter todos os valores para Real ou Dólar ou UFIR ou qualquer outra preestabelecida. Já no sistema de estoque, cada moeda tem seu próprio campo e seus valores são históricos, ou seja, são convertidos pela taxa do dia do fato. Mas note que apenas a Entrada do Material proveniente de uma compra é que sofre a conversão. Daí em diante, o sistema trabalha com a própria moeda estrangeira. Assim, as requisições que são apropriadas às Ordens de Produção são valorizadas, por exemplo, pelo custo médio em dólar, que constitui um campo próprio no arquivo de Saldos. Também nas OPs há um campo próprio para as moedas estrangeiras, de modo que quando é feita a valorização do produto produzido, não há mais necessidade de conversão. E assim o processo continua até a definição do Custo da Mercadoria Vendida.

Variação Monetária, Correção Integral e FASB: O objetivo do cálculo da Variação Monetária é ajustar o balancete de uma empresa, em especial com relação à conta de Lucros e Perdas, cujos números são falsos em decorrência dos efeitos de uma desvalorização da moeda, causada pela inflação. Muitas empresas chegaram a distribuir dividendos achando que estavam tendo lucros altíssimos e logo depois quebraram, pois o resultado apresentado era ilusório. A questão de como fazer este acerto é polêmica, porque nem todos concordam quanto ao momento em que se deve fazer o ajuste. Tomemos um exemplo: A empresa vende uma mercadoria à prazo para receber o valor em 60 dias. Imaginando-se que se tenha a previsão de inflação, como deveria ser lançada a receita: em dólar pela taxa de hoje e lançar o prejuízo no dia do recebimento? Ou considerá-lo já no dia da venda, deixando para o dia do vencimento apenas o ajuste do resíduo causado pela diferença de previsão da taxa? Ou ainda, lançá-lo ao final de cada mês?

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É basicamente nestas diferenças de conceitos que surgiram os vários métodos de correção: a Correção Monetária imposta por lei em 1967 e extinta em 1996, o FASB, adotado pelas empresas multinacionais, e a Correção Integral, idealizada pela CVM para as sociedades anônimas de capital aberto. A Correção Monetária fazia o acerto nos valores em cruzeiros ajustando as contas que nada perdem com a inflação, ou seja, o imobilizado. Ela não corrigia o estoque pois considerava que a empresa somente usufrui o lucro no ato da venda. Assim, a realização do lucro e sua taxação, ocorre no momento da venda. Se a empresa corrige o imobilizado é justo também que o Capital e o restante do patrimônio líquido sejam corrigidos. Afinal o acionista também deve ser beneficiado, pois é ele o proprietário deste imobilizado. Com isso a empresa somente pagava imposto de renda sobre a diferença entre a valorização do imobilizado e do patrimônio. Já o FASB se preocupa com o balancete em dólar. Partindo do princípio que os valores ali registrados foram convertidos pela taxa do dia do lançamento, o que se faz é dividir os valores em reais das contas que exatamente perdem ou ganham com a inflação pela taxa atual do dólar. Assim, se a conta caixa apresentar um saldo de R$1.000,00, convertido pela taxa de R$50,00 referente à data de sua entrada, o saldo em dólar será de US$20,00. Supondo que hoje, no fechamento, a taxa seja de R$ 80,00, o saldo real em caixa é de apenas US$12,50, ou seja, se convertêssemos agora os reais para dólar teríamos realizado uma perda de US$7,50 devido a inflação, e é exatamente isto que a matriz estrangeira quer saber. Esta despesa é debitada em uma conta Ganho e Perdas com a Inflação e o crédito é feito na própria conta caixa, ou em uma subconta. O mesmo raciocínio é válido para todas as contas do Circulante, como duplicatas e outros títulos a receber e de forma inversa, no contas a pagar. Nele, cada vez que o pagamento é postergado há um ganho, pois o valor desembolsado em dólar é menor. O FASB pede justamente isto: que se ajuste os valores para o câmbio corrente lançando em contas apropriadas os ganhos e perdas


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obtidos. As perdas do caixa devem ser debitadas em Despesas Financeiras abatendo-as das Receitas Financeiras, normalmente altíssimas, porém ilusórias em períodos de inflação. As perdas do Contas a Receber devem reduzir o valor das Receitas com Vendas, que assim refletirão os prejuízos obtidos com as vendas a prazo. Por outro lado, os ganhos obtidos com as contas a pagar de Fornecedores devem ser creditados ao Custo da Mercadoria Vendida, que será assim reduzido em função dos pagamentos com prazos dilatados. O FASB não apresenta um efeito idêntico ao da Correção Monetária, pois cada um trata o Estoque de forma oposta. Enquanto a Correção Monetária não corrige o estoque, fazendo com que o lucro da desvalorização do custo seja realizado somente no ato da venda, o FASB ao não considerar o Estoque como um item do Circulante, está na verdade considerando que ele se valoriza com a inflação, o que no fundo é uma realidade (na verdade este era um benefício que o governo concedia às empresas, pois já que a lei exigia a correção do imobilizado, taxando-a, porque já não corrigir também o estoque no fechamento do exercício? Certamente nenhum governante da época percebeu esta falha!). Para talvez igualar os resultados e, porque não dizer, corrigir a falha mencionada, em 1992, a CVM Comissão dos Valores Mobiliários, autarquia federal que tem como uma de suas missões proteger acionistas que aplicam suas economias em empresas de capital aberto , estabeleceu que as empresas S/A de capital aberto apresentassem seus demonstrativos segundo novas regras. Estas regras, denominadas de Correção Integral chegam ao mesmo resultado que o FASB, mas evidentemente usando os índices de variação da UFIR. A idéia era que este mecanismo viesse a ser adotado posteriormente para efeito de tributação do imposto de renda, mas com o declínio da inflação e o plano Real, qualquer tipo de correção oficial foi eliminado a partir de 1996. O sistema mantém as rotinas de Variação Monetária em seu módulo contábil através dos seguintes mecanismos, mesmo porque as empresas estrangeiras, apesar dos baixos índices de inflação, não têm intenções de abandonar o FASB: 1. No cadastramento das contas coloca-se, se ela for sujeita à variação, ou seja, se for uma conta sujeita aos efeitos da inflação

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(Caixa, Bancos, Contas a Receber e a Pagar, enfim todo o Circulante) a conta que deve ser a contrapartida de sua perda ou ganho. Exemplos: Conta caixa: receitas financeiras. Contas a receber: receitas com vendas. Contas a pagar: custo da mercadoria vendida, etc. 2. Pode-se também mencionar uma conta diferente da própria para servir de Redutora. Assim, por exemplo, em vez de creditar-se na própria conta caixa a sua perda com a inflação, cria-se uma outra específica para este fim, que sintetizada com a própria, nos dá o novo saldo em moeda forte. Com isso os valores das variações ficam destacados dos operacionais. 3. Informa-se qual a conversão que deve ser feita no ato do lançamento para cada conta: usando-se o dólar do dia, o médio do mês, o da data de vencimento do título ou um informado pelo usuário no ato do próprio lançamento. A vantagem de usar a taxa do dia do vencimento (caso de compras e vendas), embora seja sempre uma previsão, é que neste caso está se fazendo o tratamento da Variação Monetária de imediato, no momento do lançamento e com isto, ao final do mês, é feito apenas o ajuste entre a taxa prevista e a real. Ou seja, antecipa-se ao máximo o ajuste do resultado. 4. Mantém-se um Plano de Contas para cada moeda, cada um com seu saldo baseado nos lançamentos convertidos. 5. Mantém-se um arquivo com as taxas diárias em relação ao Real de cada moeda, arquivo este que deve prever as taxas futuras caso alguma conta faça a conversão pela data do vencimento. 6. Ao final do mês, ou do exercício contábil, processa-se a rotina de Variação Monetária, que faz os seguintes procedimentos: 6.1

Para cada conta do Circulante, ou seja, aquelas para as quais foram cadastradas contas de Variação Monetária, divide-se o saldo em Real pela taxa da moeda correspondente no dia do fechamento. O resultado é o novo saldo da conta em moeda forte. A diferença, positiva ou negativa, é debitada ou creditada na conta de Variação e creditada ou debitada na conta Redutora. As contas de Variação farão parte do resultado da empresa em moeda forte.


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Note que as contas que não sofrem variação como Estoques, Imobilizado e Patrimônio Líquido (ou seja, quase exatamente aquelas que sofriam os efeitos da Correção Monetária) permanecem com seus valores históricos em moeda forte, isto é, convertidos pela taxa do dia do lançamento. 6.2

Para efeito de emissão de um Balancete com Correção Integral, reconverte-se os saldos em UFIR para Real, pela taxa atual. O que ocorre: as contas do Imobilizado e Patrimônio Líquido aumentam de valor. As contas do Circulante permanecem iguais, pois temos agora uma menor quantidade de UFIRs, mas multiplicadas por uma taxa maior. Mas as contas de Estoque, que não sofreram a tal da Variação, têm agora o mesmo comportamento do Imobilizado, ou seja, têm seu valor aumentado, refletindo em Real o seu valor atualizado. E o reflexo desta ação é o aumento do Lucro e a conseqüente tributação, embora os itens ainda não tenham sido vendidos. Apesar da não obrigatoriedade e dos baixos índices de inflação, muitas empresas, especialmente as multinacionais, continuam a processar a Correção Integral de seus balanços. Analisemos um exercício, onde ainda é considerada uma alta taxa de inflação: Situação inicial (dia 1): Taxa do dólar Caixa Saldo Devedor de Capital Saldo Credor de

R$ 50 R$ 1000 e US$ 20 R$ 1000 e US$ 20

Dia 15: Taxa do dólar:

R$ 60

Lançamentos: Receita de Vendas: R$ 2400 US$ 40 Debita Contas a Receber e Credita Receita com Vendas Receita com Aplicação: R$ 240 US$ 4 Debita Caixa e Credita Receita Financeira

300


Saldo no final do mês: Caixa Saldo Devedor de US$ 24 Contas a Receber Saldo Devedor de US$ 40 Capital Saldo Credor de US$ 20 Receitas Saldo Credor de US$ 4 Financeiras Receita Saldo Credor de US$ 40 com Vendas Resultado antes da Correção Ativo/Passivo US$ 64

R$ 1240 R$ 2400 R$ 1000 R$ 240 R$ 2400 2640 R$ 3640

Taxa do dólar: R$ 80 Contas com Variação: Caixa e Contas a Receber. Ajuste de Saldos em dólar: Caixa: de US$24 para R$1240/80 = US$15,5 isto é, menos US$8,5 Contas a Receber: de US$40 para R$2400/80 = US$30, menos US$10 Débito em Receita Financeira e Crédito no Caixa: US$8,5 Débito em Receita com Vendas e Crédito no Contas a Receber: US$ 10 Resultado em Dólar: Receita com Vendas: Receita Financeira: Resultado:

40 -

10 =

4 -

8,5 =

44

30,0 - 4,5 25,5 isto é -18,5


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Em Real (Balancete com Correção Integral, só que em dólar): Caixa: C/R: Capital: RF : RV :

15,5. 80 = 1240 30 . 80 = 2400 3640 (ativo) 20 . 80 = 1600 -4,5 . 80 = -360 30 . 80 = 2400 3640 (passivo)

Resultado: 2040 e não 2640, isto é, menos 600 Ativo/Passivo US$45,5 R$3640 Como se vê neste caso, os efeitos de uma Correção Integral são idênticos aos da Correção Monetária tradicional, baseada na legislação de 1967. No fundo o que houve foi uma correção do Capital, que perdeu R$ 30, ou seja a variação de 50 para 80 no câmbio, para cada dólar. Como tínhamos US$ 20 de capital, a perda foi de R$600. Na verdade a perda foi em cima do Circulante Líquido ou seja do Caixa + Contas a Receber. Fazendo um exemplo rápido, onde exista Estoque vemos que aí sim as duas correções resultam em valores diferentes. Situação Inicial ( Taxa do dólar: R$ 50) Estoque R$ 1000 US$ 20 Capital R$ 1000 US$ 20 Lançamentos (Taxa do dólar: R$ 60) Receita com Vendas:

R$2400 US$ 40

Esta receita foi proveniente da venda de 50 % do estoque CMV R$500 US$ 10 Saldos no final do mês:

302

Contas a Receber Estoque CMV

R$ 2400 R$ 500 R$ 500

US$ 40 US$ 10 US$ 10

Capital Receita com Vendas

R$ 1000 R$ 2400

US$ 20 US$ 40

Ativo/Passivo

R$ 3400

US$ 60


Cálculo da Variação Monetária, com base no FASB/Correção Integral (Taxa do dólar: R$ 80) Contas a Receber: de US$ 40 para R$ 2400/ 80 = US$ 30, isto é, menos 10 Débito em Receita com Vendas e crédito em Contas a Receber US$ 10 Resultado em Dólar: Receita com Vendas: 40 10 = 30 CMV : 10 10 Resultado: 30 20, isto é, menos 10 Em Real (Balancete com Correção Integral, só que em dólar): C/R: 30 . 80 = 2400 Estoque: 10 . 80 = 800 (o estoque VALORIZOU-SE com a inflação) CMV: 10 . 80 = 800 Capital: RV :

20 . 80 = 1600 30 . 80 = 2400

Resultado: 2400-800 = 1600 e não 1900 isto é, menos 300 Ativo/Passivo: US$50 R$4000 Vamos agora ver qual seria o resultado pela Correção Monetária Receita: 2400 -CMV: 500 - CM do Capital: 600 Resultado: 1300 ou seja, menor que os 1600 obtidos com a Correção Integral, sendo que os 300 a mais equivalem exatamente à valorização do Estoque.

Análise de Crédito e Controle de Inadimplência A análise de crédito é feita com base em informações comerciais obtidas em outras empresas que, de preferência, tenham já feitos negócios com o futuro cliente. A Internet certamente facilita esta tarefa, fornecendo muitas informações difíceis de se obter até pouco tempo atrás. No sistema, duas rotinas controlam e evitam a venda para clientes que apresentam algum perigo. Para cada cliente é definido um risco de A a E, risco este que aceita ou rejeita um pedido dependente do volume de títulos em atraso. O risco é informado ou pode ser gerado


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automaticamente de acordo com critérios pré-estabelecidos. Além do risco há também o Limite de Crédito evitando que, se o pior acontecer, pelo menos as perdas não sejam muito altas. Também este valor pode ser calculado de forma automática, inclusive baseado em informações obtidas da rede mundial. Via Internet o sistema consegue acessar, por exemplo, informações do SERASA ou do SCI e assim atualizar dados de clientes como títulos protestados, cheques sem fundos, falências e concordatas. O controle de inadimplência é feito através de uma reação rápida quando o primeiro atraso ocorrer. Suspensão de assistência, interrupção de fornecimento, envio de cartas de advertência e finalmente medidas judiciais são atos que podem e devem ser acionados via sistema.

Orçamentos e a Contabilidade Financeira A contabilidade é o meio pelo qual se obtém os resultados econômicos de uma empresa. Mas o fato de trabalhar pelo regime de competência, pelo seu aspecto oficial e fiscal e por que não dizer, pela sua complexidade no cumprimento das normas atuárias estabelecidas, fez com que surgissem as chamadas contabilidades paralelas. Caracterizam-se por serem simplificadas, tratam os dados do jeito que a empresa quer e principalmente trabalham em regime de caixa, ou seja, o que vale é a entrada e saída do dinheiro proveniente de todas as operações realizadas. Assim, se a venda ou compra for à prazo, interfere no resultado no mês do recebimento ou pagamento, inclusive se parcelado. O mesmo com as aquisições de ativos e outras transações que envolvem trabalhosas rotinas de amortização. Desta forma cria-se no próprio módulo financeiro uma pseudocontabilidade. Nela a conta é substituída pela natureza e os lançamentos contábeis por movimentações financeiras e bancárias. O orçamento para cada natureza possibilita um planejamento e controle muito mais eficiente do fluxo de caixa, pois permite que se compare a previsão com o realizado e este com o devido em função das datas de vencimento.

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Ativo Fixo O controle do Imobilizado de uma empresa teve na complicada legislação da Correção Monetária o seu mote para a informática. Se formos considerar apenas o controle de bens de uma empresa e o cálculo de sua depreciação, que sem dúvida, é elemento importante na composição dos custos das empresas, concluímos que esta parte poderia ser simplesmente uma sub-rotina da contabilidade. Mas a necessidade que o governo teve, nos anos que convivemos com a inflação, em complicar o mecanismo da correção fez com que se criasse softwares especializados em Ativo Fixo. As manobras para recolher mais impostos de um lado e as reavaliações que as empresas faziam para supervalorizarem os efeitos da inflação, proporcionou um sem-número de leis que somente um especialista era capaz de decifrar. E tudo porque não havia um índice de inflação aceito unanimemente. Mas como este tempo já passou e não deve voltar tão cedo, esqueçamo-lo. É claro que o processo de depreciação também apresenta seus poréns. É um custo que representa o uso e desgaste que ocorre com um bem de alto valor. Da mesma forma que não seria certo considerá-lo como uma simples despesa no mês de aquisição, aniquilando o lucro do período, não é certo também pensar como alguns ilusionistas: isto não é despesa, é investimento e jamais subtraí-lo do resultado. O mecanismo da depreciação lembra um conta-gotas. Descarrega em despesas, mês a mês, o valor de aquisição diluindo o seu custo durante o uso do bem e, o que é mais importante, guardando o dinheiro necessário à sua reposição. Só que evidentemente a empresa não vai tirar o dinheiro do caixa e colocá-lo em um cofre para no final da vida útil do bem fazer a nova aquisição. O objetivo na verdade é reduzir o lucro impedindo que os acionistas, vendo um lucro alto, saquem, através de dividendos, este dinheiro que deve ser resguardado. Assim, a despesa com depreciação é creditada em uma conta chamada Depreciação Acumulada e seus recursos são usados para reforçar o capital de giro da empresa, através do aumento do circulante. Circulante este que evidentemente sofre, em momentos diferentes, o impacto da aquisição, mesmo que ela seja parcelada.


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Ao analisar um Mapa de Origens e Aplicações sempre aparece como Origem a despesa de depreciação do mês, já que ela reduziu o lucro mas não reduziu o caixa, e por outro lado, em Aplicações, as aquisições de bens. Vida útil do bem Um computador nos dias atuais dura 5 anos? E uma máquina fabril, com o atual desenvolvimento tecnológico, pode se manter por 10 anos? Pois estes são os tempos de vida útil estabelecidos pela legislação do imposto de renda. Vantagem para o acionista que não vê seu lucro diminuído (mas pode estar sendo enganado e ter surpresas desagradáveis no futuro), desvantagem para a empresa que paga imposto de renda mais alto hoje, embora se considerarmos o período todo, o valor seja igual. No sistema, por exemplo, a taxa de depreciação anual, que no fundo reflete o tempo de vida útil (10% para 10 anos, 20% para 5 anos e 2% para 50 anos caso de edifícios e outros imóveis), pode ser diferente para cada uma das moedas previstas no sistema. Assim, na contabilidade em Real, é usada a taxa legal, enquanto que para as demais, em especial em dólar, é usada uma mais realista, já que normalmente a matriz da multinacional está mais interessada no resultado efetivo da empresa do que naquele camuflado pela legislação. Existem também, casos em que a depreciação varia durante a vida útil do bem, normalmente acelerando o processo. Diante de um laudo emitido por autoridade competente, pode até ser usado na contabilidade oficial. Os critérios variam, mas resumem-se nos seguintes:

Ø A taxa mensal aumenta conforme o bem perde em produtividade; Ø A taxa diminui de tal forma que a soma da depreciação mais as despesas de manutenção, crescentes com o desgaste do bem, fiquem mais ou menos constantes durante sua vida;

Ø A taxa é maior porque o bem trabalha 24 horas por dia, fins de semana ou mesmo em condições desfavoráveis.

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Reavaliação A reavaliação de um bem, usada até pelo governo quando reconheceu que os índices de inflação oficiais não condiziam com a realidade (lei 8200), é na verdade usada quando uma empresa quer aumentar seu valor patrimonial, seja em uma oferta de venda, seja na busca de uma garantia para um financiamento, seja para mascarar um prejuízo operacional. É aplicável mais nos casos de imóveis, que por um motivo qualquer têm seus valores aumentados de forma significativa. De qualquer forma é um procedimento que foge dos padrões contábeis estabelecidos, onde um fato só deve ser registrado no ato de sua concretização. Neste caso, na venda do imóvel, cujo lucro seria contabilizado na conta Lucro na Venda de Ativos. Qualquer reavaliação depende de laudo oficial. A reavaliação também é depreciada, mas via de regra separadamente do valor original e considerando o período que ainda resta de vida útil. Baixas Como já foi dito a depreciação é debitada em despesas e creditada em Depreciação Acumulada. Embora seja uma conta com saldo credor é ela mantida no ativo, reduzindo o valor do Imobilizado, que apresenta assim um saldo sintético real, ou seja, aquele que seria obtido se hoje vendêssemos os bens. Portanto, ao encerrar a depreciação, ou seja, ao final da vida útil do bem, esteja ele funcionando ou não, seu valor residual é zero. Por isso não se justifica sua baixa, pois se ele ainda está em funcionamento, deve constar do balanço da empresa, refletindo sua existência. Portanto, a baixa de um bem somente deve ocorrer quando de seu sucateamento, venda, roubo ou outro tipo de desativação. Neste caso credita-se a conta do Ativo, debita-se a depreciação acumulada e debita-se o caixa, se algum valor foi recebido. E, neste caso, pode haver um lucro ou prejuízo (se houver valor residual), que será então lançado em uma conta de resultado. O caso fica um pouco mais complicado se for uma baixa parcial. Se, por exemplo, for um bem facilmente divisível, como a compra de


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100 cadeiras, é comum baixar-se parte delas e o cálculo da proporcionalidade é uma simples regra de 3. Os lançamentos contábeis e o valor residual são feitos em cima destes valores. Exemplo: 100 cadeiras adquiridas a R$ 180,00 cada uma = R$ 18.000,00 Após 12 meses: Depreciação acumulada = R$ 1.800,00 isto é, 18.000 / 120 meses (10 anos) . 12 meses Venda de 30 cadeiras a R$ 100,00 cada Caixa: Depreciação Acumulada: cadeiras) Ativo Móveis e Utensílios: Prejuízo na venda:

R$ 3.000,00 R$ 540,00 (só das 30 R$ 5.400,00 R$ 1.860,00

Na verdade cada cadeira deveria ter sido vendida por R$ 162,00, isto é, R$ 180,00 R$ 18,00 da depreciação anual, dando o total de R$ 4.860,00. Ampliações e Reformas Da mesma forma, ampliações e reformas de bens já imobilizados podem ou ser agregadas a ele e ter o valor da depreciação mensal aumentado e o prazo mantido ou serem considerados itens a parte e ter uma depreciação própria, alongando assim a vida do bem. A opção pode até ser feita de acordo com o interesse econômico da empresa, ou seja, sua necessidade de gerar despesa. Quanto à obrigatoriedade de imobilizar uma aquisição, a regra que manda é o seu valor. O imposto de renda pode glozar um balanço que apresente grandes aquisições lançadas em despesas, até mesmo em casos de, por exemplo, um grande trabalho de consultoria que visou reorganizar a estrutura departamental da empresa. E finalizando estes comentários sobre ativo fixo, um resumo de sua real necessidade de controle:

Ø Precaver-se de furtos de bens, tão difíceis de se comprar e tão

fáceis de desaparecer. Para tal deve-se usar as etiquetas impressas pelo próprio sistema, que coladas nos bens e com código de barras, permitem um rápido e eficiente inventário

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dos mesmos;

Ø Responsabilizar pessoas dentro da organização, através de relatórios por centro de custo;

Ø Apuração de um custo mais exato pois é fato comum termos máquinas caras e com alta produtividade e máquinas velhas e obsoletas mas com custo baixo. Nem sempre a modernidade é a melhor solução. De qualquer forma a decisão somente pode ser tomada com um detalhado controle de custos de depreciação.

RH Recursos Humanos É história que, antigamente, uma empresa poderia se considerar informatizada quando seus holleriths estivessem finalmente sendo impressos pelo cérebro eletrônico da empresa. A folha de pagamento foi sem dúvida o sistema que mais rapidamente se adaptou aos novos recursos do processamento de dados. Alto volume de cálculos e dados, periodicidade quinzenal e necessidade de um processamento rápido o tempo entre a puxada do cartão de ponto e o pagamento é no máximo de dois dias fez com que este setor fosse sempre o primeiro a ser informatizado e colaborou para êxito de muitos birôs de serviços independentes. Mas nossa complexa legislação a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) fez com que os programas da folha, por incrível que pareça, se coloquem entre os mais difíceis de serem desenvolvidos e mantidos, exigindo sempre um grupo especializado de programadores. Mas a evolução deste módulo tem sido enorme nos últimos anos, transformando os prosaicos sistemas de Folha em completos sistemas de Recursos Humanos. Inicialmente analisemos o básico: A base do sistema está no cadastro de funcionários, um verdadeiro arsenal de informações que atende não somente o pagamento mensal mas também as rotinas anuais como 13º Salário, férias, RAIS, FGTS, DIRF, entre outros. Quanto aos vencimentos e descontos normais da folha, o importante é a flexibilidade de cálculo que deve existir. Esta questão, aliás toca


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em um importante ponto de qualquer software de gestão: a sua flexibilidade. Até onde podemos customizar uma fórmula? Fazer uma expressão matemática, utilizando os campos disponíveis nos arquivos é suficiente ? E que tamanho poderia ter esta expressão? A verdade é que em muitos casos isto não resolve. Basta analisar o cálculo do nosso imposto de renda pessoa física. A taxa é variável de acordo com o total de vencimentos tributáveis, mas dentro de um esquema de cascata. Exemplo: Até De De Acima de

R$ 200,00 isento R$ 201,00 a R$ 500,00 alíquota de 8% R$ 501,00 a R$ 1000,00 alíquota de 12% R$ 1000,00 alíquota de 15%

Como o cálculo é em cascata se o valor do vencimento for, por exemplo, R$ 1100,00, o IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) não será de 15% de R$ 1100,00 que daria R$ 165,00. O certo é : Isento até R$ 200,00 8% de R$ 300,00 (500,00 200,00) 12% de R$ 500,00 (1000,00 500,00) 15% de R$ 100,00 (1100,00 1000,00) Total do imposto

= 24,00 = 60,00 = 15,00 = 99,00

Fazer este cálculo em uma única expressão, mesmo usando os valores a deduzir que normalmente aparecem nas tabelas publicadas é praticamente impossível. Portanto, é preciso que as fórmulas de cálculo de cada provento ou desconto sejam customizadas através de verdadeiras rotinas programáveis, com possibilidade de Ifs, Elses, Whiles, Cases e prolongando-se por dezenas ou mesmo centenas de linhas de código. O sistema possibilita esta opção através do uso de um interpretador de código em Run-Time, ou seja, o usuário escreve a rotina em uma sintaxe preestabelecida, dá a ela um nome e a cita como sendo a fórmula de cálculo de um determinado provento/desconto. Este recurso é propagado nos demais módulos do sistema.

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Outro ponto interessante em sistemas de folha é a questão das Bases. Para cada fim a base é diferente. Para efeito de FGTS entra Ajuda de Custo, já para Imposto de Renda, não. Prêmios, comissões, férias, aviso prévio, salário família, auxílios maternidade e natalidade, adicionais noturnos, insalubridade e periculosidade são vencimentos que podem ou não participar das base de INSS, FGTS, 13º Salário, Férias, Aviso Prévio, Imposto de Renda, Hora Extra e outras. Benefícios como Assistência Médica, Vale-Transporte, Cesta Básica, Vale-Refeição, Seguro de Vida e Acidentes e uma série de outros também são tratados na folha, seja como um vencimento adicional, seja descontando um valor simbólico em troca de uma vantagem oferecida. Adiantamentos, cálculo do IRRF, FGTS, INSS, Contribuição Sindical, Férias e seu Abono, Comissões, Rescisões e Afastamentos, 13º Salário, Troco, Adicional por tempo de serviço, DSR, Dissídios, Salário Família são, entre outras, rotinas que fazem da folha um sistema com nível de complexidade acima do normal. Em se tratando de relatórios a lista é bastante extensa: recibo de pagamento (nome correto de hollerith), cheques, relação de líquidos, a própria folha, relação dos vencimentos, descontos e tributos, ficha financeira, relação de admitidos e demitidos são os principais, sendo que muitos deles são gerados em meio magnético. O cartão de ponto por sua vez é substituído pelo relógio eletrônico, onde o funcionário, ou passa o seu crachá, ou simplesmente sua impressão digital e um smart-card, se for um dispositivo que aceita esta entrada. O sistema de Folha de Pagamento no entanto evoluiu muito. Primeiro passou a ser um sistema de Gestão de Pessoal e depois um completo sistema de Recursos Humanos. Nele incorpora-se: Terminal de Consulta do Funcionário: possibilita ao funcionário consultar seus dados através da rede. É claro que um forte esquema de senhas garante o sigilo. Situação de férias, lançamentos no demonstrativo de pagamento no mês, extrato de FGTS, marcações de ponto são algumas das consultas disponíveis. Também é possível que o próprio funcionário


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atualize seu cadastro como endereço e outros dados, sempre sob a auditoria do departamento de pessoal. Recrutamento e Seleção de Pessoal: todo o controle e análise de currículos que a empresa recebe são tratados por esta rotina. Estes currículos podem ser preenchidos em uma página pré-formatada da Internet de tal forma que é possível uma pré-seleção dos candidatos a determinado cargo. Substituições, promoções e análises de cargos e funções são automatizados quando se tem no sistema informações sobre todas as características de cada funcionário. É claro que um criterioso esquema de pontuação consegue tornar mais exato aferir-se o nível de qualidade de cada funcionário, pois são considerados cursos e testes realizados, conhecimento de idiomas, histórico profissional, participação em seminários, eventos e viagens, etc. Os próprios testes são automatizados e até corrigidos de acordo com as respostas do candidato. Controle de exames médicos e do estado de saúde dos funcionários. Benefícios concedidos aos familiares e suas características. Apesar de possuir características não tão exatas e bem definidas como os demais setores da empresa, o RH vem procurando tornar cada vez mais a administração de pessoal uma atividade altamente técnica e baseada em critérios científicos e isentos de decisões subjetivas.

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Capítulo 17

Fluxo Sistêmico Sumário do Capítulo 17.1 A integração em Sistemas; 17.2 Integração por Lançamentos; 17.3 Integração através de Suprimentos; 17.4 Integração através de Custeio de Produtos.


Mostrar a importância, vantagens e desvantagens de um sistema que mantém integração de módulos;

2.

Descrever os tipos de integração em um sistema de ERP;

3.

Detalhar o modo como pode ser obtida a integração entre os diversos módulos de um sistema;

4.

Mostrar as vantagens e desvantagens da integração em sistemas de ERP.

Palavras-chave - Integração. - Supply Chain Management. - Lançamentos Automáticos. O fluxo geral do SIGA Advanced, verdadeiro ícone com o qual ele se identifica, mostra os pontos de ligação entre os vários departamentos de uma empresa, em especial do setor industrial.

Fluxo Sistêmico

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MICROSIGA EDI FORNECEDOR

FORNECEDOR

PEDIDO DE COMPRA


MOVIMENTAÇÃO DE TÍTULOS

IMPORTAÇÃO

RECEBIMENTO DE MERCADORIA

COTAÇÃO


CONTAS A PAGAR

BANCO


LANÇAMENTO

ATIVO FIXO

FLUXO DE CAIXA


PONTO ELETRÔNICO

CONTABILIDADE

ESTOQUE MP /MC ORÇAMENTO

FOLHA DE PAGAMENTO

SIMULAÇÃO PREÇOS DE VENDA


PROJEÇÃO DE ESTOQUE

REQUISIÇÕES

SCANNER DE IMAGEM MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

PREVISÃO DE VENDAS

ESTATÍSTICAS

ORDEM DE PRODUÇÃO

LIVROS FISCAIS

CARGA MÁQUINA CONTROLE DE PRODUÇÃO


CENTROS IMPRODUTIVOS

CUSTOS

PRODUÇÃO

COLETOR ELETRÔNICO

DEMONSTRAÇÃO DE L&P MENSAL ACUMULADO FATURAMENTO CMV MARGEM BRUTA

ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

CLIENTES

CONSULTA A BANCO DE INFORMAÇÃO

PEDIDOS DE VENDAS



FATURAMENTO

CONTAS A RECEBER


ORÇADO REAL ORÇADO REAL FATURAMENTO CUSTO MERCADORIA VENDIDA RESP. VENDAS/ADM. ETC RESULTADO

MOVIMENTAÇÃO DE TÍTULOS

BANCO

MICROSIGA EDI CLIENTE

Lançamentos Automáticos O ponto mais importante da integração são os lançamentos contábeis automáticos (L.A.). São rotinas disparadas a partir das telas de entrada dos vários módulos e de qualquer outra rotina cujos cálculos afetem alguma conta contábil. As contas a serem movimentadas, bem como o histórico e os valores são parametrizados em uma tabela-mestre.

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Os lançamentos, que são gerados automaticamente, são os seguintes:

a) Pelas compras de materiais: débito a Estoque correspondente e crédito a Fornecedores; b) Pelas despesas: débito em Despesas e crédito a Fornecedores e outras Contas a Pagar; c) Pelas Requisições: débito a Processo ou Despesa com material de consumo e crédito ao Estoque correspondente; d) Pelos rateios dos centros de custos improdutivos nos produtivos: débito à Transferência de Rateio dos Centros Produtivos e crédito à Transferência dos Centros Improdutivos; e) Pela absorção dos custos: débito ao Processo e crédito à Despesas Industriais; f)

Pela produção: débito a estoque de Semi-Acabados e Acabados e crédito a processo;

g) Pelas vendas ao valor de custo: débito ao Custo da Mercadoria Vendida e crédito a Estoque de Produtos Acabados; h) Pelas Vendas ao Valor Faturado: débito a clientes e Despesas com ICMS, Cofins e PIS e crédito a Receitas, ICMS, Cofins, PIS e IPI a recolher; i)

Pelos Recebimentos de duplicatas: débito a Banco e Despesas com descontos concedidos e crédito a Clientes e Receitas de Juros;

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j)

Pelo Pagamento das Obrigações: débito a Fornecedores e Despesas com Juros e crédito a Bancos e Receita com Descontos Obtidos;

k) Pela folha de pagamento: débito às Despesas com Pessoal e Encargos e crédito a Contas a Pagar, Provisões de Férias, 13º e adiantamentos de salários; l)

Pela depreciação do ativo fixo: débito a Despesas com Depreciação e crédito a Depreciação Acumulada;

m) Pelo Encerramento das contas de resultado (final do exercício): débito a Receitas e crédito a Conta Lucro do Exercício, débito a conta Lucro do Exercício e crédito à Despesas. Com isso é possível manter-se a contabilidade absolutamente atualizada e em tempo real, além de manter os saldos íntegros com os demais arquivos do sistema. Considerando que a contabilidade retrata a situação econômica e financeira da empresa é fácil perceber as vantagens obtidas com este procedimento. Note que no fluxo tudo aponta para o quadro que mostra o Resultado da Empresa, objetivo maior de qualquer sistema ERP.

Supply Chain Management Outro ponto forte de integração é a geração automática do suprimento. A partir dos pedidos de clientes ou estatísticas de vendas, abrem-se as ordens de produção e as solicitações de compras. A partir desta é gerada a cotação de compras, sua atualização e análise e finalmente o pedido.

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Compras

A partir do Pedido de Compras é feito o follow-up ou acompanhamento das encomendas feitas aos fornecedores. Cada vez mais esta distância fica reduzida chegando-se ao extremo em que o próprio sistema controla o processo de produção dos fornecedores. Estes passam a ser parceiros, sócios minoritários e praticamente assumem o papel de subsidiárias.

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O Supply Chain Management objetiva esta integração com o propósito de agilizar a operação de fornecimento. São pontos básicos manter a estrutura e o controle dos estoques dos fornecedores, uma comunicação on-line por onde transitam os pedidos de compra e suas alterações e também a quitação de títulos quando esta não é feita via banco. Uma cena que será vista brevemente, pode assim ser descrita: feita uma requisição de material, o ponto de pedido é atingido. Ou ainda, um pedido de vendas é registrado, gerando uma necessidade de compras. A partir disto, o sistema gera automaticamente as cotações e via Internet, as envia aos vários fornecedores credenciados. Para que estes possam recebê-las, via sistema, uma padronização neste tipo de documento é necessária, recomendando-se para tal aquela publicada pela ASSESPRO-SP. Ela permite que sistemas concorrentes conversem entre si seguindo uma determinada norma. Recebidas as cotações, todas as condições de fornecimento, inclusive preço, prazo de entrega e condições de pagamento são reenviadas via Internet ao solicitante. A própria análise das ofertas recebidas, com a escolha daquela que melhores condições apresenta pode ser feita de forma automática, principalmente nos casos onde o preço é fator decisivo. Definido o vencedor da concorrência, emite-se o Pedido de Compra, que também, utilizando o formato padrão definido pela ASSESPRO-SP, viaja pela Internet de forma automática e sem intervenção humana, para converter-se em Pedido de Venda e proceder aos trâmites de despacho. Ou seja, automatiza-se todo o processo, desde a detecção da necessidade até a efetivação do suprimento.

Custos Todo o processo de custos também é feito buscando seus dados em subprodutos de outros módulos. As requisições e produções, digitadas para atualizarem os estoques, são valorizadas automaticamente. O mesmo com os itens vendidos. E a partir destes dados, os lançamentos contábeis.

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A integração entre o Recebimento de Materiais e o Faturamento com o Financeiro é feita a partir de algumas informações adicionais, como condição de pagamento e moeda, colocadas nas telas que tratam estes tipos de transação. São óbvias as muitas vantagens obtidas com esta integração:

Ø Ø Ø Ø Ø

Menor volume de digitação; Maior transparência nas atualizações; Informações on-line; Redução de fraudes, pois aumentam as dificuldades; Maior integridade de dados.

É claro que esta integração também tem seu custo:

Ø Necessidade de bons equipamentos, principalmente uma rede estável;

Ø Redução na performance dos programas de entrada de dados; Ø Conseqüências danosas em casos de falhas, sejam quais forem suas origens.

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Teoria Do ERP

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