Taran Swan en Nickelodeon Latinoamérica
¿Qué tan efectivo es el equipo ejecutivo? ¿Qué criterios usó para evaluar su efectividad?
Análisis de la situación Nickelodeon se lanzó en 1979 como un c anal de cable para niños de 2 a 11 años de edad; más tarde fueron adquiridos por Viacom, una potencia importante, en 1986. En 1 995, Nickelodeon era una red de cable básica y había comenzado la expansión internacional. Nickelodeon podría ser visto en más de 30 países en 1 998. Taran Swan, un graduado de Harvard Business Scho ol, estaba muy interesado en el mercado de
América Latina para la expansión de Nickelodeon y jugó un papel integral. S wan comenzó su carrera con Nickelodeon International en el desarrollo de negocios, pero se convirtió en ge rente general mientras ayudaba a revivir un lanzamiento europeo fallido. Después de finalizar el lanzamiento en Alemania, Swan agotó la mayor parte de 1995 y principios de 1996 completando la debida diligencia y escribiendo el plan de negocios para el acceso de Nickelodeon a América Latina. Competidores, como Cartoon Network y Fox Kids Network , ya se habían lanzado en Latinoamérica; el momento era correcto para ingresar al mercado antes de que se saturara demasiado con la competencia. En mayo de 1996 , convenció a la oficina corporativa de la ciudad de Nueva York de que distribuyera fondos de desarrollo para avanzar en el curso de acción de la planificación empresarial. En septiembre de 1996, Nickelodeon Latin America finalmente aseguró sus objetivos mínimos de distribución y Swan recibió la aprobación corporativa completa. El enfoque de gestión de Swan incluyó la contratación de individuos dotados y decididos y les permitió la libertad de tener éxito o fracasar. Taran utilizó métodos analíticos para el análisis para centrarse en la línea de fondo que comunicó a su equipo con regularidad. Swan se dedicó a formar un equipo que tomaría riesgos y pensaría fuera de la caja para tener éxito.
Oportunidad / Problema / Problema Swan estaba totalmente a cargo de conducir el plan de expansión de América Latina. El equipo estaba compuesto por individuos elegidos personalmente que habían contribuido directamente al rápido crecimiento en su división y que ahora era de un tamaño notable. Para controlar los costos, su socio hermano, MTV Latin America, compartió infraestructura y personal para ayudar en el lanzamiento en Miami, FL hasta que haya fuertes indicadores de éx ito para invertir recursos adicionales. Swan tuvo que construir el canal sabiendo que podría perder fondos en cualquier
momento. Los equipos de publicidad y ventas afiliadas de MTV fueron los responsables de vender Nickelodeon, lo que fue muy difícil ya que normalmente se centr aban en un público adulto. La administración de este nuevo equipo fue complicada y Swan no quiso comprometer e l precio o la calidad para ingresar al mercado. El número de c anales de cable en América Latina se e staba disparando, pero solo el 10% de la población en América Latina tenía cable, lo que limitaba el interés de los anunciantes. También hubo tensión entre los gerentes con diferentes estilos; algunos eran jóvenes y nuevos en la industria, mientras que otros eran de MTV o Nickelodeon. Debido a una condición médica que requiere que Swan permanezca en reposo durante el resto de su embarazo, habrá una ausencia de autoridad por hasta medio año o posiblemente más tiempo. Swan ha sido el principal responsable de la toma de decisiones de esta iniciativa; El principal problema de Nickelodeon es que enfrenta un riesgo significativo en la ausencia del liderazgo de Swan a diario, lo que podría causar una disminución de la productividad y el crecimiento en el plan de expansión. Hay varios ejemplos de este caso que proporcionan evidencia para apoyar e ste problema. Por ejemplo, el desacuerdo entre Byrne y Neuhaus donde Byrne quería mover sus oficinas con el dedicado personal de Nickelodeon, mientras que Neuhaus quería que el e quipo de ventas se ubicara dentro de la ubicación de MTV. Este conflicto justificó la necesidad de una figura de autoridad para resolver disputas. En segundo lugar, había presiones exter nas que debían ser manejadas. Swan practicaba notas ejecutivas quincenales de los jefes de departamento que se entregaban a los ejecutivos de Nueva York. Para aumentar la comunicación, Swan sostuvo reuniones con Jeff Dunn como COO de Nickelodeon, presidente de Nickelodeon y director general de Nickelodeon International. En ausencia de Swan, alguien tendría que asistir a e stas reuniones en nombre de la división. Por último, Swan ha iniciado una extensión de la red hacia Paraguay. La exposición adicional requerirá atención adicional del líder interino. El equipo también buscaba la oportunidad de llegar al mercado hispano de EE. UU. Las negociaciones est aban en curso con Telemundo, el canal en español en los Estados Unidos. Para continuar con é xito este proyecto, Nickelodeon necesita un representante para finalizar estas negociaciones. Debido a la intensidad del papel de Swan en la organización, o rganización, se debe tomar la decisión de nombrar un líder interino para ocupar el lugar de Swan.
Estrategia recomendada La estrategia recomendada es designar un líder interino dentro de la división. La compañía ahorrará tiempo y dinero implementando esta solución. Un reemplazo provisional interno tiene un conocimiento y una experiencia previos que son invaluables y fomentarán la cohesión gr upal que ya se ha creado. Un empleado establecido también ha instituido una cre dibilidad entre los miembros del personal de Nickelodeon.
Swan mostró un estilo de liderazgo que fomenta fuertemente las lí neas abiertas de comunicación y colaboración de las cuales hemos aprendido a partir de la lectura "Utiliza el poder de manera efectiva para influir en las personas".
En el caso, también señala que su estilo de gestión de hacer preguntas se ha contagiado a sus empleados, y se recomienda que encuentren un líder interino que continúe con este estilo de liderazgo. Swan ha sido muy activa en todos los aspectos de su equipo y espera que cada miembro trabaje en conjunto para contribuir positivamente. Se alienta a los empleados a trabajar en proyectos colectivamente y seguir los productos que se les asignan. El reemplazante interino compartirá un estilo de liderazgo similar en el que los em pleados de diferentes campos intercambien ideas entre sí para resolver colectivamente los problemas a me dida que surjan, lo que crea un ambiente de trabajo cómodo donde los empleados no tienen miedo de lanzar ideas y criticarse entre sí.
Implementación / Plan de Acción Taran Swan nombrará un líder interino. Esta solución proporcionará el resultado más positivo en su ausencia. Swan ha contratado y asesorado a varios candidatos creíbles para elegir, entre los que se incluyen Valerie McCarty, Donna Friedman, Stephen Gr ieder y Sonia Schwarz para asumir e ste papel. Cada uno de estos candidatos tiene un conjunto diferente de fortalezas (ver Anexo 7). El plan de acción propuesto evaluará a cada uno de estos empleados para seleccionar al mejor candidato. Administrar el equipo y poseer habilidades de liderazgo será de importancia crítica para el individuo que asume este rol interino. Hay 8 factores de la lectura, "Ocho maneras de construir equipos de colaboración", que Taran Swan ha demostrado que conducen al éxito que serán útiles para su reemplazo al modelo:
invertir en prácticas de relación de firma,
modelar el comportamiento colaborativo,
crear una cultura de regalo , asegurando las habilidades requeridas,
apoyando un fuerte sentido de comunidad,
asignando líderes de equipo que están orientados tanto a las t areas como a las relaciones, aprovechando las relaciones patrimoniales y
comprendiendo la claridad de las funciones y la ambigüedad de las tareas.
El nombramiento de una nueva persona traerá una nueva dinámica y energía al grupo. Se desarrollarán y mantendrán líneas de comunicación claras mediante la identificación de un líder.
Swan servirá como mentor para el nuevo líder que le permitirá el descanso personal que se necesita en este momento importante. Valerie McCarty cumplirá el puesto en ausencia de Swan. McCarty es originario de Puerto Rico y se mudó a Miami, lo que le da acceso directo al equipo para resolver cualquier problema que requiera la intervención de un responsable de la toma de decisiones. McCarty tiene mucha energía y entusiasmo y el personal responde bien a ella. Ella también tiene fuertes habilidades interpersonales y técnicas. McCarty puede ser agresivo, lo que Swan prefiere, y siempre se
responsabiliza por los resultados de ella y del equipo. Ella es una gran jugadora de equipo y está creciendo como líder como resultado de intervenir regularmente para Swan cuando sea necesario. A través de su participación y liderazgo, McCarty distribuirá información pertinente a los ejecutivos de Nickelodeon de forma regular. McCarty ha demostrado una actitud positiva y, lo que es más importante, resultados, por lo que podrá llevar a cabo las negociaciones necesarias para el mercado hispano de EE. UU. Y la expansión en Paraguay.
Expectativa El principal objetivo de McCarty a corto plazo será mantener el impulso y minimizar la interrupción del flujo de trabajo. Swan confiará en McCarty para la responsabilidad diaria / semanal en la oficina de Miami y McCarty abordará los problemas a medida que surjan. Swan actuará como mentor de forma remota, pero será responsabilidad de McCarty garantizar el flujo de t rabajo y la colaboración efectiva del equipo. McCarty debería poder hacer la tr ansición para hacerse cargo de la mayoría de las responsabilidades cotidianas de Swan en un plazo de 4 a 6 semanas. Esta línea de tiempo se puede reducir o ampliar e n función de su progreso. McCarty deberá pasar parte de su trabajo previo a otros miembros del equipo. El desafío más importante para McCarty será la implementación inicial de la visión de Swan en Paraguay, las negaciones de Te lemundo, y continuar enfocándose en la visión del equipo para la red. McCarty se convertirá de un líder interino a un líder permanente en Nickelodeon Latinoamérica si surge la necesidad. La preparación de McCarty a través de un plan de transición bien diseñado debería ser exitosa para Nicke lodeon, cada uno de los equipos principales y para McCarty personalmente.
Resumen: Taran Swan en Nickelodeon Latinoamérica Taran Swan inicia Nickelodeon Latinoamérica (LA)
Los líderes juegan un papel importante en la formación de la cultura de sus equipos (decida sobre composición, estructura, tarea)
Papel clave del líder es dar forma a la cultura
Los factores de cultura y diseño requieren un reajuste constante
Ella era una apasionada de la marca Nick y compartió una visión clara y objetivos futuros
Mantuvo buenas relaciones con todos los grupos, como la oficina corporativa, el per sonal compartido de MTV, anunciantes, afiliados, niños, etc., y administró su propio equipo.
Ella formó una cultura distinta al determinar qué trabajo de equipo se necesitaba, coordinar la composición y estructura del equipo, facilitar el proceso del equipo, crear una cultura de equipo única y orientar al equipo en la dirección correcta.
Cultura de comunicación abierta, intenso cuestionamiento y responsabilización de la gente
Swan determinó la composición de los miembros del equipo, se aseguró de que tuvieran los conocimientos y habilidades necesarios y definió sus roles y coordinación para
fomentar la eficiencia y aprovechar los talentos. Después de luchar por el talento reclutado, ella les dio la propiedad.
Como tenía que regresar a Nueva York debido a su embarazo de alto rie sgo, su objetivo era determinar cómo enfrentar los nuevos desafíos de liderazgo del futuro y si eso significaba instalar un director interino, ahora que se iba durante los proyectos clave de la El acuerdo de afiliación de Cablevision y el lanzamiento directo de Brasil.
Swan no nombra director interino y se maneja desde Nueva York mientras tiene 2 líderes interinos informale
