1.GİRİŞ...............................................................................................................................................3 2.TAMİR BAKIM FAALİYETLERİ ve KLASİK BAKIM YÖNTEMLERİ.................................5 TAMİR/BAKIM KARARI................................................................................................................6 3. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TOTAL PRODUCTIVE MAİNTENANCE) ........................11 4.TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİNİN EN ÜST DÜZEYE YÜKSELTİLMESİ....................25 KAYIP ENGELLEME.....................................................................................................................31 OPERASYON ORANI....................................................................................................................31 BELİRLENEN.................................................................................................................................31 DURUŞLAR....................................................................................................................................31 (MAKİNA / SAAT).........................................................................................................................31 DESTEK GÜCÜ..............................................................................................................................31 YÜKLEME SAATİ.........................................................................................................................31 YÜK ZAMANI................................................................................................................................31 ÇALIŞMA........................................................................................................................................31 ZAMANI..........................................................................................................................................31 NET ÇALIŞMA...............................................................................................................................31 ZAMANI..........................................................................................................................................31 DURUŞ............................................................................................................................................31 KAYIPLARI....................................................................................................................................31 EFEKTİF..........................................................................................................................................31 ZAMAN...........................................................................................................................................31 NET OPERASYON.........................................................................................................................31 ZAMANI..........................................................................................................................................31 PERFORMANS...............................................................................................................................31 KAYIPLARI....................................................................................................................................31 OPERASYON..................................................................................................................................31 DEĞERİ...........................................................................................................................................31 FAYDALI........................................................................................................................................31 ZAMAN...........................................................................................................................................31 HATA...............................................................................................................................................31 ENERJİ.............................................................................................................................................31 GİRDİSİ...........................................................................................................................................31 MALZEME......................................................................................................................................31 (AĞIRLIK).......................................................................................................................................31 ÖLÇÜ...............................................................................................................................................31 APARATLARI.................................................................................................................................31 ÖZEL................................................................................................................................................31 ÜRÜNLERİN...................................................................................................................................31 AĞIRLIĞI........................................................................................................................................31 VERİMLİ.........................................................................................................................................31 ENERJİ.............................................................................................................................................31 5 TÜB İLE ÜRETİMDE KULLANILAN DİĞER SİSTEMLER ARASINDA İLİŞKİLER.......50 6 TÜB UYGULAMA PROGRAMI................................................................................................53 7 .BİLGİSAYAR DESTEKLİ BAKIM YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMALARININ SAĞLADIĞI TASARRUFLAR......................................................................................................66 8.TÜB UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER..........................................................................68 9.“TOPLAM VERİMLİ BAKIM” YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA PLANI........................74 10.SONUÇ.......................................................................................................................................85 KAYNAKLAR.................................................................................................................................87
1
2
1.GİRİŞ Üretimin, temel amacı mutlak müşteri memnuniyeti olarak söylenebilir. Gün geçtikçe firmalar arası rekabetin artması sonucu, firmalar için ayakta kalmanın şartı, firmanın bu amacı gerçekleştirmeleri olarak gösterilmiştir. Müşteri memnuniyeti için her firma çeşitli üretim metotlarını kendi üretim sistemi ve organizasyonlarına uyarlamaktadır. Teknolojiyi maksimum insan gücünü de minimum olarak kullanan günde yirmi dört saat çalışan, üretim sistemlerinin gelişmesiyle ürün kalitesinin, verimlilik, maliyet, güvenlik, sağlık gibi temel öğelerin gittikçe ekipmana bağlanmakta olduğu söylenebilmektedir. Üretimin aksamaması, üretim kalitesinin düşmemesi, üretimde kayıpların ve bu kayıplarla birlikte maliyetlerin artmaması için, ekipmanın teknoloji ve otomasyon düzeyinin artmasıyla bakımın, bakım için gereken insan gücünün, eğitim becerisinin, motivasyonun ve organizasyonun önemi de artmaktadır. Bakım faaliyetleri, bir üretim tesisinin en kritik faaliyetleri arasında olduğu belirtilmelidir. Bu faaliyetlerin bilinçli ve planlı bir şekilde yürütülmesi önemlidir. Üretilen malın maliyetinin %6 sının bakım giderlerinin oluşturduğu ve iyi bir planlama ile bu giderlerin %30 %50 oranında azalabildiği görülmüştür. Belirtilen amaçlar ve düşünceler dahilinde incelenecek temel konu olan son dönemin popüler yaklaşımlarından biri olan Toplam Üretken Bakım (TÜB), Japonya da bölümünde uygulanan
üretim
zamanla genişleterek tüm şirket genelinde uygulamaya geçilen bir
yöntemdir. Yani üst yönetimden en uçtaki işçiye kadar herkesin katılımı esasına dayanır. İşletme için kayıpları en alt seviyeye indirmeyi hedefleyen, bunun için ekipman kalite ve fonksiyonlarının, operatörlerin sorumlu olduğu ekipman hakkında düşünce şekillerinin değiştirilmesi gerektiğini kabul eden bir sistem olarak TÜB ı açıklayabiliriz. Bünyesinde bilinen planlı ve arızi faaliyetleri barındırmasıyla birlikte bakım azaltma, tasarım aşamasında bakım kolaylaştırma, makine operatörlerinin sorumluluk ve motivasyonlarını arttırma çalışmalarını içeren, başarısı için de bütün işletmedeki tüm birimlerin birbirleriyle iletişimlerinin sürekli ve sağlıklı yürütülmesini gerektiren, bir anlayış olması TÜB ın özellikleri arasında sayılmaktadır. Kısaca TÜB işletmelerin üretim performanslarını yükseltme amaçlı bir bakım yöntemi olarak belirtilebilir. TÜB ın incelenmesine, bakım sistemlerinin ve bakım kavramının 3
incelenmesi ile başlayacak, TÜB ın tanımı farklılıkları ortaya konulacak, TÜB sistemlerle olan ilişkisi açıklanıp uygulama programının adımları incelenecektir. Önemini henüz idrak etmeye başladığım daha doğrusu yeni tanıştığım bu konuyu almamda beni teşvik eden Sayın Doç.Dr.Mesut ÖZGÜRLER’e teşekkürü bir borç bilirim.
4
2.TAMİR BAKIM FAALİYETLERİ ve KLASİK BAKIM YÖNTEMLERİ 2.1.Arıza ve hataların nedenleri Kronik arızaların bir çok nedeni olmakla birlikte en önemli neden olarak insan faktörü olmaktadır. Arızalar, üretimin durması, üretim hatalarının ortaya çıkması
teslimatların
gecikmesi ve bunların sonucu olarak birbirlerine bağlantılı olan parasal kayıp, müşteri kaybı, prestij kaybı gibi sonuçlar doğurabilir, bu sonuçlarda bir tek makine da görülen arızadan bile kaynaklanabilir. Arızalardan kaçınmak için, elemanların arızalı ekipmanların anormal durumlarını (alışılmamış
derecede ses ve titreşim gibi) önceden tespit etmesi
gerekmektedir.Arızaların nedenleri incelendiğinde insan faktörlerinin önemli bir yer tutması nedeniyle “sıfır arıza” durumuna sahip bir işyeri meydana getirmek mümkün olabilecektir. Arızaları azaltma veya ortadan kaldırmanın yollarından biri de TÜB dır. Sıfır hata için temel adım bakım elemanları tarafından yapılan uzmanlık düzeyindeki işlerin yanı sıra operatörler tarafından yerine getirilmesi gereken günlük kontroller ve diğer bakım işlemleridir. Fakat bu yeterli bir çalışma değildir;
arızaların bir çok nedeni vardır ve
problemler, bir veya birden çok olumsuzluğun birleşiminden kaynaklanabilmektedir. Üretim aksaklıklarına yol açan kronikleşmiş hatalardan kaçınmak şarttır,
bunun için
sistemli bir çalışma ile arıza sebeplerini listelemek, ne kadar önemsiz olursa olsun bu sebepleri ortadan kaldırmak için gerekenler yapılmalıdır. 2.2.Klasik bakım yöntemleri
Yüksek verimli makinelerin ve bu makinelerden oluşan tesislerin kullanıldığı modern endüstride, her boydaki kuruluş için, üretim söz konusu olduğunda bakım onarım faaliyetleri vazgeçilmez bir uğraş olmak zorundadır. Arızaların oluşması üretim planını aksatıp büyük finansal kayıplara yol açtığı görülmüştür. İşletmelerde bakım onarımın değil üretimin planlara göre yürümesi zorunludur.(6) İşletmeler kendileri için nasıl ve hangi ölçekte bir bakım sistemi ve yöntemi oluşturacaklarını düşünmek zorundadırlar. Böylece işletme ekonomisi bilimi içinde, işletmenin oluşturacağı ürün maliyetinde hem sermaye hem yatırım
yapılan tesislerin
amortisman ve faydalı ömür süreleri içinde, tesis ve mal varlıklarını koruyarak, optimum bir bakım maliyetini hedefleyerek, bakım yöntemini ve organizasyonunu oluşturmak, yönetimin en önemli görevi olmaktadır. (6) Bu noktada bir tesisin düzenli ve sürekli çalışabilmesi, karlılığı, bakım ekibinin çalışma sistemine randımanı ve tecrübesine bağlıdır.(2) 5
İşletme için en önemli sorun bakım yönteminin nasıl ve kimler tarafından yapılacağı konusu olarak dikkat çekmektedir. İşletme bu soruya cevap verebilmesi için iyi bir ekonomik analiz yapması gereklidir. İşletme bakımı dışarıya mı yaptıracağı yada kendi içinde bu işi yapacak ekip kuracağı kararına varılırken işletmedeki makine parkının büyüklüğü, üretim sürecinin niteliği bakım giderleri, eğitim sağlanması gibi faktörleri yöneticiler göz önüne almak zorundadır. Bir diğer önemli konu da makinelerin belirli aralıklarla mı bakıma alınacağı, yada arıza çıkınca mı müdahale edileceğidir. Periyodik bakım k ararlarında en uygun bakım aralığının belirlenmesidir.(8)
TAMİR/BAKIM KARARI İÇERİDE (İNHOUSE)
DIŞARIDAN ALIM (OUTSOURCİNG)
Tamir bakım ekibi kuracak Ekipman temin edilecek Eğitim sağlanacak
Arızalarda sağlanacak Veya periyodik olarak
Bakım sıklığı?
Yenileme kararı
Şekil 1: Tamir Bakım kararları Yakın geçmişte kullanılmış üç adet bakım sisteminden bahsetmek mümkündür •
Arıza oluştuğu zaman yapılan bakım
•
Periyodik koruyucu bakım
•
Makine performansına dayalı bakım
6
2.2.1.Arıza olduğu zaman bakım (Arızi bakım-Breakdown Maintenance) Yüksek maliyeti olmayan ve çok sayıda yedeği bulunan tesis ve atölyelerde uygulanan bir arıza olduğunda uygulanan bakım sistemidir. Makinelerde beklenmedik bir arızada yedeğinin bulunmaması durumunda program dışı bir bakım gerekecektir. Bu bakım sisteminin başlıca dezavantajları: •
Makinelerin yedeklerinin bulundurulması işletmeye hem sermaye hem de depolama açısından büyük yük getirmesi,
•
Hasarın ne zaman meydana geleceği bilinmediğinden gerçek bir üretim planı yapılması mümkün olmamasıdır.(2)
2.2.2.Periyodik koruyucu bakım Endüstride en çok kullanılan bakım yöntemidir. Bakım ekibinin deneyimi, makinelerin geçmişteki performans ve çalışma şartları göz önüne alınarak bakıma alınacağı zaman ve bakımda hangi parçaların değiştirileceğine karar verilir.Bu bakım sisteminin amaçları: •
Üretim için optimum sayıda ekipmanı hazır duruma getirmek,
•
Makinelerin ömrünü kabul edilebilir düzeye getirmek,
•
Makinelerin arızalanmalarını en aza indirmek,
•
Üretim giderlerini azaltmak.
Olarak sıralanabilir. (8) Bu yöntemin dezavantajları ise: •
Üretim, planlanan periyotlarda yine umulmadık, beklenmeyen arızalardan dolayı durmaya mahkumdur. Bu ani ve plansız üretim durmaları hem bakım ekibini güç durumda bırakabilir, hem de üretim planını bozar.
•
Bakım ekibi, plan ve programı yapılmış ama gerçekte belki o anda gerekmeyen bakım için zaman kaybedecektir. Bundan dolayı çok sayıda bakım personelini istihdam edilmesi gerekecektir.
•
Periyodik bakım sırasında, gerek istatistik ve gerekse tecrübelerle değişmesi planlanan parçalar, belki de ömürlerini tamamlamadan değiştirilmek zorunda kalacaktır. Ayrıca bir parçada oluşan hasar, hesapta olmayan başka parçalarda da hasar yaratacağından bir çok parçanın stokta hazır bulundurulması gerekecektir. Bu da yedek parça maliyetini arttıracağı gibi stoklama problemi de getirir
•
Planlı periyodik bakım sırasında, özellikle hassas makinelerin sökülüp tekrar monte edilmeleri, çalışma hassasiyetini ve ayarını bozabilir. Bu ayarsız süre içinde üretim hatalı ve düşük olacaktır. Periyodik bakımdan sonra, gerek ayar 7
gerekse yeni parçalardaki sürtünme ve aşınmalar dolayısıyla makinenin rejim haline gelmesi için bir süre geçecektir. Yeni ayarlamalar ve ilk aşınmalardan sonra iyi çalışma şartların dönülecektir ama, bu arada üretim kalitesinde ve miktarında düşme olacaktır.(2) Olmaktadır. 2.2.3.Makinenin performansına dayalı bakım (Kestirimci Bakım)
Bu bakım sisteminin ana prensibi, makinelerin performansının incelenerek ne zaman bakıma gerek olacağına karar verilmesidir. Kısa süre üretime ara verilerek daha önce den belirlenen arıza onarılmaktadır. Burada makinelerle ilgili bazı parametrelerin kontrolü ve ölçümü yapılması gerekmektedir. Bu ölçüm ve kontrollere göre makinenin çalışma şartları hakkında fikir oluşur ve hasarın gelişmesi izlenir ve hatayı oluşturan sebep belirlenir. Hatanın teşhisinden sonra, gerekli yedek parça temin edilerek, üretim durdurulur ve mümkün olan en kısa sürede bakım yapılıp tekrar üretime devam edilir.(2) 2.3.İşletmelerde uygulanan bakım türlerinin prensipleri
İşletmelerin, varlıklarını sürdürebilmesi için ürettiğini ekonomik koşullarda satıp kar etmesine bağlıdır. Ayrıca firmanın rakip firmalarla fiyat ve kalite yarışı yaparak ayakta kalması gerekmektedir. Bu açıdan üretim sisteminin tümü ile aksamadan çalışmasını sürdürmek için bakımı belli bir plan doğrultusunda yürütmek, beklenmedik arızaları minimumda tutmak, gereklidir böylece işletmenin güvenirliliği artacaktır. İşletmelerde kullanılan bakım yöntemlerinin çıkışı üç ana prensipten ortaya çıkmaktadır: •
Düzeltici bakım; arıza sonucu bakım olarak gözlenir, ortaya çıkışı plansızdır, arızaları ortadan kaldırmak ve acilen çare bularak tamir edilmesi amaçlı yapılır
•
Önleyici bakım; denetleme ve izleme yöntemidir, belirli aralıklarla yapılan denetimlerle ve istatistiksel yöntemlerle beklenmedik arızalara karşı belli bir emniyet sağlanır. Bünyesinde ilk prensibin uygulamalarını barındıran planlı bir bakım yöntemidir.
•
İyileştirme-geliştirme amaçlı bakım; makinenin tüm ekipmanının orijinali üzerinde tasarımı ile ilgili değişikliklere kadar giden bakım faaliyetidir
8
2.4.Tamir bakım faaliyetlerinin üretime etkisi Bir tesisin verimli ve karlı bir biçimde çalışması için önde gelen koşullardan birisi uygun bir kapasitede kurulması ve bu kapasiteden azami düzeyde yararlanılmasıdır. Makine ve tesislerin kapasitelerinden nominal olarak faydalanamamanın çeşitli nedenleri bulunmaktadır (projelerin iyi hazırlanamamaları, iş gücü verimliliği düşüklüğü, yönetim yetersizliği, genel ekonomik koşullar, ...vb.). Bunlara ek olarak, özellikle otomasyon ağırlıklı sektörlerde arızalar nedeniyle makine duruşlarının kapasitenin düşük kullanımında, yani üretim programının aksamasına yol açmasında büyük payı olduğu bir gerçektir. Buda işletmenin ayakta kalabilmesi için ortadan kaldırması veya minimum düzeye getirmesi gerektiği üretimi etkileyen faktörlerden biridir. Bu noktada vurgulanması gereken üretim için makine ve teçhizat kullanımı söz konusu olduğunda bakımın vazgeçilmez bir uğraş olmasıdır.(6) Tamir ve bakım faaliyetlerindeki aksaklıklar üretim akışını, verimliliği ve dolayısıyla üretilen mamulün maliyetini olumsuz etkileyeceği unutulmamalıdır. Ayrıca bakım sorunlarını tasarım aşamasında çözümleyebilecekken, ihmal veya bilgisizlik nedeniyle geciktirilerek sonraki aşamalarda ele alınması yapılacak modifikasyonun maliyetinin katlanarak artmasını sağlar. Üretilen malın maliyetinin %6 sına kadar çıkan payın bakım giderlerine ait olduğu bilinmektedir. Bakım sorunlarını tesisin faaliyette olduğu sürece doğru zamanda ele almak işletme için önemli yararlar sağlayabilmektedir. 0,1 1 10 100 1000
Ön etüdler aşaması, sözleşmeden önce Tasarım aşaması, sözleşmeden sonra İmalat safhası, imalatçının fabrikasında Montaj aşaması, işletmeye almadan önce İşletme dönemi
Tablo 1: Maliyetlerin Katlanarak Artması
Bir özet olarak tamir-bakım faaliyetlerinin üretimini etkileyen ve işletmelerin tamirbakım politikaların oluştururken dikkate alması gereken çeşitli özellikler aşağıda sıralandığı gibidir:
9
•
Üretim sisteminin büyümesi veya üretim miktarının artması tamir bakım faaliyetlerinin önemini arttırmaktadır. Sürekli ve özelliklede proses imalat tüplerinde sipariş tipi üretime göre bakım planlamasının daha önem taşıdığı görülmektedir sipariş tipi üretimde arızalanan veya bakıma alınan makinelerin yokluğunu bir ölçüde giderme olanağı bulunmaktadır.
•
Otomasyonun ağırlı taşıdığı sektörlerde arızaların giderilmesi için iyi yetiştirilmiş personele ihtiyaç vardır
•
Tamir bakım faaliyetleri sadece üretimin aksamasını minimum düzeyde tutmak olarak düşünülmemelidir; bir makinenin bakıma alınması diğer makinelerin boş kalmasına yol açıyorsa kapasite kaybı var demektir. Çok makineli sistemlerde bu kaybın önlenmesi de ayrı bir sorundur.
•
Tamir bakım işlerini yürütecek insan gücünden yararlanma oranının yüksek tutulması gerekmektedir.bu oranın %100 olması arızanın belirsizlikleri yüzünden imkansızdır. Bu oranın yüksek oluşu tamir bakım faaliyetlerinin düşürülmesi açısından önemlidir.
•
Tamir bakım faaliyetlerindeki aksaklıkların üretim akışını, maliyetleri ve verimliliği kötü yönde etkileyeceği unutulmamalıdır.
•
Bakım sorunlarını doğru zamanda ele almak işletme için önemli yararlar sağlayabilmektedir.
•
Bakım faaliyetlerinde tesislerin teknolojik şartlar yanında işletme ve çevre şartları ile yakından ilgilidir. Bu nedenle her işletme kendi durumuna göre bir bakım politikası dizayn etmesi zorunludur.
•
Makinelerin arıza yapana kadar çalıştırılması genellikle işletmenin orta ve uygun vadeli ekonomisine uygun düşmemektedir.
•
Periyodik bakımların yapılmasına rağmen endüstride, çoğu hallerde, malzemenin faydalı ömründen yararlanılamadığı görülmüştür.
Sonuçta bakım yöneticisi asgari maliyetle ürünün devamlılığın sağlamak amacıyla makinelerin ihtiyacı olan bakım işlerini asgariye indirip duruş zamanı azaltmak, zamanında bakım sağlamak, direkt işçilik ve malzeme giderlerini azaltıp, malzemenin ömründen azami yararlanılarak ekonomiklik sağlamak için çalışacaktır. (6) Tamir-bakım faaliyetlerinde görülen aksaklıkların maliyetlere yansıması aşağıdaki gibidir: •
Makine ve onları çalıştıran operatörlerin boş kalması.
•
Dolaylı işçilik ve imalat masraflarının artması.
10
•
Müşteri taleplerinin karşılanamaması ve dolayısıyla müşteri memnuniyetinin düşmesi.
•
Aksaklığın meydana geldiği departmanla ilgili olan departmanlardaki gecikme ve boş beklemeler.
•
Hatalı ürün oranının artması ve beklenen kaliteyi yakalayamama.
•
Siparişlerin zamanında teslim edilememesi sebebiyle müşteri kaybetme.
3. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TOTAL PRODUCTIVE MAİNTENANCE) 3.1.TÜB kavramının ortaya çıkışı Özellikle 2. Dünya Savaşından sonra Japon endüstri yönetimi imalat beceri tekniklerini ABD ‘den ithal edip bir takım değişikliklerden sonra kendi tekniklerini uygulamaya başlamışlardır. Japon ürünlerinin, bu süreçten ve uygulamalardan sonra kazandıkları üstün kalite özelliklerinin tüm dünyaya yayılmasıyla bütün dünya gözlerini Japon yönetim sistemlerine çevirmiştir. Japonlar elli yıl öncesinin amerikan tarzı bir bakım sistemi olan Üretken Bakımı kendi ülkelerine ithal etmiştir. 1969 yılında bir Toyota gurubu üyesi olan, otomobil parçaları üreticisi Nippodenso Co. Ltd. tarafından tanıtılmış ve şirket tüm üyelerin katılımıyla üretken bakım sistemini; Toplam Üretken Bakımı benimsemiştir. 1971 mali yılında PM (Japonya)ödülü kazanmıştır. Böylelikle TÜB ilk olarak Toyota şirketler gurubunda yayılmıştır.
11
TÜB ın temeli, operatörün makinesini sahiplenmesi, makinesinin farkına varması, makine, enerji hammadde ve kendisi ile ürün, yani girdiler ile çıktılar arasında ilişkiyi kurması, makine ve enerji bilgilerini ön plana çıkararak bunları iş hayatına yansıtması şeklindedir. TÜB’ ın temel amacı üretimde çalışana verilen değeri ön plana çıkararak kalite ve verimliliği maksimum değere ulaştırmaktır.TÜB, üretim araçlarının sıfır hata ve sıfır kayıp ile üretir hale getire bilinmesiyle, kalite ve verimliliğin üst sınırlarının sürekli zorlandığı bir sistem olarak ürünlerin, firmalar arası artan rekabetin içinde, rekabet güçlerini devamlı geliştirebilmek amacıyla uygulanacak bir sistemdir. TÜB ilk Toyota gurubu içinde yayılmakla beraber sonraları otomobil, makine, yarı iletken endüstrileri gibi imalat ve montaj endüstrilerinde uygulanmaya geçilmiş, 1980 lerde kimyasal gıda maddeleri, çimento, ve seramik gibi proses endüstrilerinde uygulanmaları görülmüştür. TÜB ın ilk uygulamaları üretim faaliyetlerinde görülmekle beraber, son zamanlarda üretim kapsamı genişletilerek şirketin bütün departmanlarına (örnek olarak sekreterlik ve mühendislik gibi) yayılmasıyla, TÜB ın üretimle sınırlandırılmasına oranla çok daha etkili olması sağlanmıştır. Bu sayede şirketin daha etkileyici sonuçlar alması sağlanır, ve en üst yönetimden, işçilere, ofis sekreterlerinden tüm mühendislere kadar tüm birimlerin iştiraki gerçekleştirilir.
3.2.ÜB ın gelişimi
Toplam üretken bakım ın temelini teşkil eden,
Üretken Bakım (PM-Productive
maintenance), Koruyucu bakım , koruyucu bakımın bir parçası olarak yapılan ve ekipmanı ilk durumuna getirici rol oynayan üretim tipinin de ötesinde bir yere sahip olan; ayni arızanın tekrar meydana gelme ihtimalini düşüren, onarımları özendirici rol oynayan
Düzeltici
Bakım(CM-Corrective maintenance), bakımı kolay ve daha iyi bir ekipman imal edebilme amacına yönelik bir çaba ile tasarım aşamasını da bünyesine dahil eden Bakım Koruması kavramlarından doğmuştur. Bakım sözcüğünün anlamı, belli şartları idame ettirebilmek için ihtiyaç duyulan faaliyetler olarak belirtilir. Bu faaliyetler
kalite, performans ve emniyet faktörlerini de kapsayan
üretime ilişkin en uygun şartların tümünden oluşuyorsa, PM kavramına bu şartların sürekli korunması için ihtiyaç vardır. Çünkü, PM verimliliğin maksimum düzeye çıkarılması amacına yöneliktir. 12
Yukarıda özetlenmiş olan, PM nin içine aldığı dört faaliyet türü aşağıda gösterilmiş ve en önemlileri olan ilk üçü açıklanmıştır: •
Koruyucu Bakım: Arızaların ve hatalı ürünlerin önlenmesini amaçlar, günlük faaliyetler, ekipman kontrolleri, hassas ölçümler, belirli periyotlarda kısmi veya genel bakımlar, yağ değiştirme, yağlama ve benzeri rutin işlemleri içerir. Ayrıca işçiler ekipmanların bozulmalarının kayıtlarını tutar, böylece problemlere sebep olmadan önce değiştirilmesi ya da onarılması gereken aşınmış parçalar belirlenir.
•
İyileştirme Amaçlı Bakım:Faaliyetleri, ekipmanın durumunu iyileştirme ve dolayısıyla ileride meydana gelebilecek arıza ve hataları azaltmaya yönelik çalışmalardır. Ekipman bakımını kolaylaştırıcı bir yönü de vardır, kullanılan ekipmanın zayıf yönleri tespit edildiğinde bunları ortadan kaldırmak için tasarlanmış bazı iyileştirme işlemleri yapılmalıdır. Bu, ekipman operatörlerinin her günkü rutin işlerinin yanı sıra, kontrol, yağlama, parça değiştirme işlemlerinde kolaylaştıracaktır.
•
Bakım Koruması: Yeni bir ekipmanın geliştirilmesinde bakım koruma karamı projelendirme safhasında önem kazanmaktadır. Bu amaca yönelik faaliyetlerle; ekipmanın güvenirliliği, kolay bakımı olması, kullanıcıyla dost kılınması sağlanır ve böylece operatörlerin takım sökme, takma, bağlama, ayar vb. gibi işlemleri kolaylıkla yapması, makineyi kolay kullanabilmesi amaçlanır.
•
Olay Sonrası Bakım
3.3.ÜB ile TÜB arasındaki farklar
TÜB ın tanımına geçilmeden önce TÜB anlayışının temeli olan ÜB ile TÜB arasındaki farkların gösterilmesi sayesinde TÜB tanım ve gelişim süreci daha iyi anlaşılabilecektir. TARZ 1. TÜB
ÖZELLİKLER TÜB mümkün olan en büyük derecede üretim sistemlerinin verimliliğinin geliştirilmesi için baştan başa bütün uğraşlar için tasarlanmıştır.
ÜB
Ekipman uzmanlarına odaklanmıştır. O nedenle ÜB, ekipman üretimi ve bakımı yolu ile ekipman verimliliğini maksimize etmek için her ne kadar çabalasa da , baştan başa bir üretim verimliliğini gerçekleştiremez..
2. TÜB
TÜB’ ın karakteristiği, operatörlerin kendi ekipmanlarının bakımını yapmak ve korumak zorunda oluşudur. Ekipman kontrolü (arızanın teşhisi) ve tamiri uzman 13
bakım personeli tarafından bakılırken, rutin bakım (temizlik, yağlama, contaların sıkılması, kontrol vb.) operatörlerin sorumluluğu altındadır. ÜB
Rutin bakım, kontrol ve tamiri de kapsayan bütün bakım işleri bakım
3. TÜB
personelinin sorumluluğunda iken, operatörler üretime adanmışlardır. TÜB, bütün üyelerin katılımındaki küçük gurup faaliyetlerini belirtir. Resmi organizasyonla birleştirilmiş küçük gurup aktiviteleri anlamına gelir (en üst yönetimden, orta kademeli personele, işletmedeki en uçtaki işçiye kadar). Bu ‘üst üste bindirilmiş küçük gurup faaliyetleri’ olarak adlandırılmaktadır.
ÜB
Tüm üyelerin katılımının sağlandığı küçük gurup faaliyetleri yoktur.
Tablo 2: ÜB ve TÜB Arasındaki Farklar(1)
3.4.TÜB ın Tanımı
TÜB ilk ileri sürüldüğünde sıkı bir şekilde üretim bölümünün içindeyken, daha sonraları TÜB ın faaliyetleri daha da genişleyerek şirket geneline uygulanmaya başlanmıştır. Bu açıdan her iki uygulamanın tanımı da incelenecektir. •
TÜB ekipman etkinliğini maksimize etmeyi hedefler(baştan başa verimli çalışma
•
ilerlemesi). TÜB ekipmanın bütün ömrü için tasarlanan Üretken bakımın toplam bir sistemini
•
kurmayı amaçlar. TÜB ekipman gerektiren planlama, imalat, ve bakım bölümünü de içeren tüm
•
bölümlerde işler. TÜB en üst yönetimden makine başındaki işçiye kadar herkesin katılımı esasına
•
dayanır. TÜB, üretken bakım yöntemini motivasyon yönetimi sayesinde uygulamaktadır (küçük gurup faaliyetleri gibi).
Tablo 3: TÜB Tanımı (üretim Kısmı İçin)
•
TÜB ekipman etkinliğini maksimize eden ortak bir sistem yaratmayı hedefler 14
•
(baştan başa verimli çalışma ilerlemesi). TÜB işletmenin en uç kısmındaki oluşabilecek tüm kayıpları önlemek için bir sistem yaratır ve son ürün üzerine odaklanır. Bu sistem, üretim sisteminin tüm ömür çevirimine “sıfır iş kazası, sıfır arıza ve sıfır hata” hedeflerini gerçekleştiren
• •
sistemler içerir. TÜB üretim, geliştirme ve idari bölümlerde kapsayan tüm bölümlerde uygulanır. TÜB en üst yönetimden makine başındaki işçiye kadar herkesin katılımı esasına
•
dayanır. TÜB, organizasyondaki tüm kademelerdeki küçük gurup faaliyetleri sayesinde sıfır kayıp elde etmeyi başarır.
Tablo 4: Yeni TÜB Tanımı (Şirket Genelinde TÜB) (1) Tanımlardan hareketle TÜB, ekipman için toplam verimi hedefleyen, koruyucu bakım sistemi, iyileştirme amaçlı bakım, bakım koruması gibi üretken bakım faaliyetlerinin toplamı şeklinde bir yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz. Bununla birlikte TÜB, en üst yönetimden makine başındaki işçiye kadar tüm elemanları kapsayan bir organizasyonla küçük gurup faaliyetleri oluşturulup üretken bakımı özendirici veya geliştirici çalışmalar yapılmasını sağlayan bir sistem oluşturulmasını da kapsar.
3.5.TÜB ın gelişiminin 8 Önemli dayanak noktası Başta TÜB gerçekleşmesinde beş temel öğe uygulanmaktaydı: •
Ekipman verimini arttırmak üzere tasarlanmış iyileştirme faaliyetlerini uygulamaya koymak. Bunun için “yedi büyük kayıp” olarak sınıflandırılan ekipman verimliliğin karşısına olumsuz bir etki olarak çıkan kriterleri ortadan kaldırmak suretiyle sağlanır.
•
Ekipman operatörleri tarafından yürütülecek bir kullanıcı bakım sistemi tesis etmek. Bu sistem operatörlerin “ekipman bilinci” ve “ekipman becerisi”ne sahip olacak şekilde yetiştirilmesinden sonra olur.
•
Bir planlı bakım sistemi tesis etmek. Bu, şekilde bakım bölümünün verimi arttırılır.
•
Yetiştirme kursları düzenlemek. Bu kurslar, ekipman operatörlerine kendi beceri düzeylerini yükseltmelerine yardımcı olur.
15
•
Bakım koruması tasarımı ve erken ekipman yönetimi için bir sistem oluşturmak. Bakım koruması tasarımı, daha az bakım gerektiren özellikte ekipman vücuda getirir; erken ekipmanın normal olarak belli bir üretim miktarını daha az süre çalışarak sağlayabilmesini mümkün kılar(1)(2)
TÜB ın üretim bölümünden, tüm şirket çapında uygulanmasına geçilmesiyle birlikte beş temel öğede değişiklik yapılarak ve üç yeni öğe eklenerek TÜB ın sekiz öğesi oluşturuldu. TÜB üretim bölümünde uygulanan beş temel öğesinden ilk dördü “Üretim bölümü için verimlilik geliştirme sisteminin kurulması” içinde birleştirildi. Beşinci öğede ise “yeni ürünler ve yeni ekipmanlar için bakım koruması ve erken ekipman yönetimi” şekliyle odaklanma ürün tasarımından ileri götürüldü. Yeni üç temel öğe ise:
•
Kalite bakım sisteminin kurulması
•
İdari ve denetim bölümlerinde verimlilik geliştirme sistemi kurulması
•
Güvenlik/hijyen ve çevresel sistemlerin kurulması(1)
Olarak belirtilmiştir.
3.6.TÜB ın karakteristik özellikleri ve hedefleri •
TÜB ın sıfır hedefleri: Bu kavram engelleme ile açıklanabilir sıfır durumunun sağlanabilmesi için engelleme, engelleme içinde önceden tespit şarttır. Bu mantıkla yola çıkarak operatörlerin temizleme , yağlama, muayene etme gibi rutin işleri aksaksız yapması yapmasıyla ileride meydana gelecek bozuklukların önlenmesi, ekipman üzerinde gözlemlenen anormalliklerin erken teşhisi ile olmaktadır. Operatörlerin kendi tecrübe ve ölçümlerine dayanarak tespit edecekleri bozukluk için önlem alınmalıdır. Bunun için, operatörlerin ve bakım personelinin anormalliklere zamanında tepki vermeleri gerekmektedir. Böylece sıfır hata ve sıfır arıza işletme için ulaşılabilir olmaktadır.
•
Sistem oluşturulması: İşyeri ortamında insan ve makine iç içe bulunmaktadır. TÜB, işyerlerinde insanlar ve makinelerin rollerinin açık biçimde anlaşılacağı bir sistem 16
oluşturulmasını amaçlar. Söz konusu roller optimum düzeyde bir insan- makine sistemi yaratmak üzere doğru yapılandırması sağlanmalıdır;böylece insan-makine sistemlerinden oluşan işyerleri için en uygun şartları geliştirilmesi sağlanır. TÜB insanların rollerini belirlerken, çalışanların kişisel sorumluluklarını üstlenmelerini amaçlar. Bu noktada operatörler için kalite bilincinin yerleştirilmesi ve geliştirilmesi, kullandıkları ekipmanla ilgili hareket tarzlarını ve düşüncelerini değiştirmesinin sağlanması gereklidir. Üretim ve bakım elemanlarının ortak çalışmaları ile, sorumlulukları paylaşarak, tutum ve davranışların değiştirilmesine karşı oluşabilecek direnç aşılabilir. Ayrıca çalışanlara kendi işleriyle gurur duymalarını ve motivasyon sağlanması da önemlidir. Bu çalışmanın da temeli çalışanlara geniş bir kurum kültürü aşılamak sayesinde olabilmektedir. . Özet olarak TÜB ın temel hedeflerinden birinin işyerinin toplam kalitesini arttırmak olduğunu söyleyebiliriz. Bunun için TÜB ın ilgi alanı ekipman, insan, ve işyerindeki değişikliklerdir. TÜB aslında bu gelişmeyi sağlarken, bir noktada makinelere dokunmamaları, fikirlerini ifade etmemeleri ve proses, materyal, ürünler hakkında gelişmeler için yeni öneriler yaratmamaları söylenen işçi ve operatörlerin morallerini düzeltmede önemli bir adım atmıştır. Operatörler, TÜB ile birlikte yeni rollerini üstlenerek yeni işgücü pazarları için alt yapı oluşturabileceklerdir. Ayrıca iş güvenliğini arttırmak için çalışmalar yapabileceklerdir. Bu iki tarafında kazançlı çıktığı bir durum olarak dikkati çekmektedir. Böylece operatörler Dr. William Edwards Deming in tanımladığı gibi ; “Geleneklerce yoksun bırakılmış işçiler için temel hak” olan onurlarını kazanacaklardır. Bakım teknikerlerinin makinelerin temizleme, yağlama, ayarlama ve kurma işlemleri gibi rutin işleri operatörler tarafından yapılması sonucu daha çok zamanlarını kendi işlerine vererek PM programına uyabilecekler, çok nadir olarak ihmal edecekler ve üretken bakımı uygulamak için daha iyi yollar bulabileceklerdir.
17
1. Temizlik muayene demektir 2. Muayene anormalliklerin keşfi demektir 3. Anormallikler, orijinal duruma getirilecek veya iyileştirecek şeyler demektir 4. Orijinal duruma getirme ve iyileştirme, olumlu etkiler demektir 5. Olumlu etkiler işyerinin gururudur FAALİYET PROGRAMI
Motivasyon • Bölüm şefleri • Kendi işleriyle gururlanma
İnsanların değişimi
Ekipman değişimi
Faaliyetlerin değişimi; • İyileştirmeye Davranışların değişimi; yönelik olumlu Arıza ve hataların başarıyıfaaliyetler engelleyen • Tam kapsamlı etkenler olarak Bakım yönetimi görülmelidir.
18
Etkiler; sıfır hata, sıfır arıza hedefleri
İşyerinin değişimi
Şekil 2: TÜB Hedefleri
3.7.TÜB ın iş hedefleri TÜB, işletmeler için aşağıdaki iş hedeflerini sunmaktadır: •
Dünya çapında başarı
•
Müşteri memnuniyeti
•
Maliyette rekabet edebilme gücü
•
Pazar payının arttırılması
Yukarda ki
hedeflere yönelmek için TÜB ın tek başına bir yönerge olmadığı
belirtilmelidir.Bu hedeflere yönelmek için TÜB ın, işletmenin iş yapma biçimi, vizyonu gibi kavramlarla ilgisi mantıksal bağı bulunmaktadır.
TKY 19
SÜREKLİ GELİŞME
İNSAN
TEKNOLOJİ UYGULAMASI
TÜB
Şekil 3: TÜB ve İş hedefleri İlişkisi
3.8.Üretimde verimliliği geliştirme ve TÜB
İşletme girdilerinden en yüksek derecede faydalanarak daha çok çıktı elde etmek yüksek verimlilik amaçlarının ifadesidir. TÜB, üç anlamı bünyesinde barındırır •
Toplam verimlilik: Ekonomik karlılık ve verimlilik
•
Toplam bakım sistemi: Bakım önlemesi ve bakım geliştirme tekniklerin koruyucu bakıma eklenmesi
•
Toplam katılım: Küçük gurup aktiviteleriyle, operatörlerce yapılacak bakım.
TÜB ın işletmeler için önemini vurgulamak için TÜB ı uygulayan firmalardaki verimlilik artışı örnek olarak gösterilebilir. İşletmeler Birinci sınıf bir bakım verimliliğini TÜB ile %100 den %200 lere çıkarabilmektedir. Bugün, dünya çapında 1/3 bilyon dolarlık bakım harcamalarının sadece çöpe atıldığını bilmek TÜB ın önemini kavranması için yeterli olabilmektedir. Sonuçta işletmeler kıt kaynakları en akılcı , en ekonomik biçimde kullanmak zorundadırlar. Bu noktada işletmeler minimum girdiden maksimum çıktı elde ederek verimliliği yükseltme çalışmalarında bulunurlar. İşletmenin girdileri, genel sınıflandırmaya göre: •
İnsan gücü,
•
Makine
•
Malzeme
•
Sermaye
•
Yönetim 20
Olarak sınıflandırılabilir. Çıktılar ise: •
Üretim miktarı
•
Kalite
•
Maliyet
•
Teslimat
•
Güvenlik/sağlık
•
Moral
Olmaktadır. Çıktılar sınıflandırılırken genellikle tek başına ürün olarak sınıflandırılması bir hatadır. TÜB için verimlilik kavramı için girdi ve çıktı arasındaki ilişki aşağıdaki paragraftaki gibi belirtilebil: TÜB, toplam ekipman etkinliğini hedef almaktadır, bir yandan da ekipmanın çalışma koşullarının ideale ulaşmasını amaçlamaktadır. Buradan hareketle TÜB, ekipmanın genel çalışma koşullarını ideale getirmeye çalışırken çıktıların ise maksimizasyonuna, bir yandan da girdilerin minmizasyonuna, özen göstererek verimliliği arttırmada bir yardımcı olarak ifade edilebilmektedir.” Üretimde otomasyonun artmasıyla daha çok çıktı için ekipmanın etkin çalışması sağlanması gerekmektedir. Verimliliğin gelişmesine olumsuz bir şekilde etkileyen en önemli faktörlerin başında kayıplar gelmektedir. İşletme için verimliliği etkileyen ve TÜB ın yoğun bir biçimde savaştığı yedi kayıbı da içeren on altı kayıp aşağıdaki tabloda belirtilmiştir:
(1) Makine verimliliğini etkileyen 7 büyük kayıp Arıza kayıpları Kurma/ayar kayıpları Kesici takım kayıpları Isınma kayıpları Küçük duruşlar/önemsiz kayıplar Hız kayıpları Eksikler/yeniden çalışma kayıpları (2) Ekipman işleme hızını etkileyen kayıp Fabrikayı kapatma (SD) kayıpları 21
(3)İmalatçı çalışma verimliliğini etkileyen 5 büyük kayıp Yönetimsel kayıplar Harekete geçmedeki gecikmeler Tertip, düzen kayıpları Otomatik sistemlerin eksikliği sonucu ortaya çıkan kayıplar İşleme ve işe alışma kayıpları (4)Üretim
kaynaklarının
kullanımını
etkileyen 3 büyük kayıp Ürün kayıpları Enerji kayıplaruı Kalıp, jig, fikstür kaypları Tablo 5: On Altı Büyük Kayıp
TÜB yöneticilerin verimlilikte üstlenmeleri gereken görevler aşağıda belirtilmiştir.
Üretim miktarı
Kalite
Güven duyulacak çıktı üretme isteği
Yüksek kalitede ürün üretmek
Maliyet En az maliyette en yüksek kalitede ürün üretmek Yöneticinin görevleri
Çalışma ortamının değişmesi Teslimat Sağlıklı üretim programları hazırlamak 22
Güvenlik Güvenli ortam için eğitimler vermek önleyici Çalışmalar hazırlamak
Moral
Küçük gurup aktivitelerini yaygınlaştırarak Ödüllendirme sisteminin geliştilmesi
Şekil 4: TÜB Yöneticilerinin Verimlilikte Üstlenmesi Gereken Görevler
Verimlilik kavramında girdi ve çıktı, aşağıdaki tabloda açıklanmıştır.
MALİ KAYNAK
YÖNETİM METODU
GİRDİ ÇIKTI ÜRETİM
İNSAN GÜCÜ
MAKİNE
MALZEME ÜRETİM KONTROL KALİTE KONTROL MALİYET KONTROL TESLİMAT KONTROL GÜVENLİK/ ÇEVRE BEŞERİ İLİŞKİLER
KALİTE MALİYET TESLİMAT GÜVENLİK MORAL METODLAR
İNSAN GÜCÜ TESİS ENVANTER PLANLAMA MÜHENDİSLİK KONTROL /BAKIM
Tablo 6: Girdi ve Çıktı Faaliyetleri Arasındaki İlişkiler
23
ÇIKTI / GİRDİ= VERİMLİLİK
24
3.9.Tüb In Başarıya Ulaşması Ve İnsan Faktörü TÜB ın başarıya ulaşması için altı faktör bulunmaktadır: •
Çalışma isteği ve motivasyon
•
Yetenekli elemanlar
•
İşletmelerde tüm departmanların desteği
•
Sistemli gurup çalışmaları
•
Etkin haberleşme
•
Eğitim
Bu altı faktörden bahsederken ilk üç faktörün diğerlerine nazaran daha çok önemli olduğu söylenmektedir. TÜB, bütün çalışanların katılımıyla gerçekleşmektedir. Bu açıdan ve değişimin merkezinde insanın bulunması açısından TÜB ile başarıya ulaşmak için ilk ihtiyaç duyulanların başında iyi, saygılı, sabırlı dinleyiciler ve eski konseptteki otoritenin yerini alan, bütün insanların yardımlarına tam ilgi gösteren, tanıma ve kabul etme fonksiyonlarını bulunduran liderlik çevresi gelmektedir. Kısacası TÜB ın eğitici, kolaylaştırıcı, rolleri hakkında bilinçli liderlere ihtiyacı olduğu söylenmelidir. Ancak
bu yolla işçilerin,değişime karşı çıkışları engellenebilir,
kendine
güvenlerini kazanmaları sağlanabilir, kendine olan saygılarını büyütebilir ve prosesler, materyaller, ve ürünlerdeki gelişmeler hakkında yeni fikirler yaratabilir.
4.TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİNİN EN ÜST DÜZEYE YÜKSELTİLMESİ Bir üretim ortamında girdiler çok genel olarak İNSANGÜCÜ, MAKİNE ve MALZEME olarak sınıflanabilir. Çıktılar ise genel olarak altı özellikle tanımlanır. Bunlar;
25
-
ÜRETİM MİKTARI KALİTE MALİYET TESLİMAT SAĞLIK/GÜVENLİK (İSİG) MORAL ‘ dir.
VERİMLİLİK artışı girdilerin en aza indirilerek, çıktıların en üst düzeye çıkartılması ile
Çıktı mümkündür ( Verimlilik = ). Girdi TABLO 2’de GİRDİLER ile ÇIKTILAR arasındaki ilişkiler gösterilmiştir. Çıktılar içinde yer alan MALİYET’in bileşenleri ise TABLO-3’te, yine maliyetlere temel teşkil eden KAYIPların bileşenleri de TABLO-4’te açıklanmıştır.
4.1.Ekipman Etkinliğini Artırmanın Temel Prensipleri : Bunun için; 1) Detaylı ve doğru ölçümlerin yapılması, 2) Kesin önceliklerin belirlenmesi, 3) Açık Hedeflerin tayini gereklidir. TVB bir ekipmanın/prosesin genel çalışma koşullarını en iyi düzeye getirebilmek için süreç öncesinde, sırasında ve sonrasında oluşabilecek KAYIPLARI sıfır düzeyine getirmeye çalışır. Üretim sürecinde oluşan onaltı büyük kayıp; İŞ GÜCÜ kayıplarını, ENERJİ ve MALZEME kayıplarını da içermektedir. TABLO-5’te detaylı olarak açıklanmıştır. Toplam Ekipman Verimliliğinin hesaplanmasında kullanılan kayıplar üç ana kategoride ve altı ayrı başlık altında toplanmaktadır. Japon yaklaşımı buna son yıllarda bir kayıp daha eklemiştir. Bkz. TABLO-6. (TOPLAM EKİPMAN Verimliliğinin Hesaplanması) Oluşan 6 kayıp şunlardır; I.
4.1.1.Çalışmadan Geçen Zaman
1) Ekipman Arızası 2) Kurma ve ayarlar (Kalıp değiştirme, ürün değiştirme, renk değiştirme vb.) II.
4.1.2.Hız Kayıpları
3) Boş kalma ve küçük duruşlar (malzeme hattında tıkanıklık vb.) 4) Düşük hızda çalışma (Tasarım hızı ile fiili hız farkları) III.
4.1.3.Hatalar
5) KALİTE hataları (Kalite bozuklukları, ıskartalar, tamir gerektiren ürünler) 6) Başlangıçtaki (start-up) düşük verim (üretim başlangıcındaki “ısınma” zamanı) Altı kayıbın önlenebilmesi için öncelikle bunların sebep olduğu kayıpların sayısal olarak ölçülebilmesi gerekir. TVB yaklaşımı bu amaçla TABLO-6 ‘da gösterilen hesaplama yöntemini önermektedir. Bu tabloda küçük duruşların ve düşük hızın birlikte ölçümü olarak tanımlanan PERFORMANS VERİMİ ’nin alt bileşenleri de şu şekilde açıklanmaktadır :
26
Üretim Faaliyetlerinde "Girdiler" ile "Çıktılar" Arasındaki İlişkiler Girdi Çıktı
Parasal İşgücü
Makina
Malzeme
Teknik
Üretim
Üretim Kontrolü
Kalite
Kalite Kontrol
Maliyet
Maliyet Kontrolü
Sevkiyat
Sevkiyat Kontrolü
İş Güvenliği
İş Güvenliği ve Çevre Koruma
Moral
İnsan İlişkileri
Çıktı Metod
İşgücünün Yönetimi
Üretim Mühendisliği ve Bakım
TABLO - 2
27
Malzeme Stok Kontrolü
Çıktı Girdi
=Verim
Fabrika çalışmalarında en üst hedef
Maliyet Kaybı Ağacı ÜretimMaliyeti Sabit Maliyetler
Değişken Maliyetler
İşlem hacmine göre üretkenlik
Hammadde kaybı oranı
Birden çok ekipmana nezaret Nezaretsiz makina çalıştırma
Ekipman yükleme oranı
Yönetim kaybı
Bakımzamanı
Çalışma verimliliği
Performans oranı
Kullanılabilirlik
İş parçasını otomatik koyma ve alma zamanı
Setup ve ayar kaybı
Toplam Ekipman verimliliği
Küçük duruşlar ve rölanti kaybı
Ayar sayısı
Hata sayısı
Setup sayısı
Hata süresi oranı
Başlama kaybı ve fireler
Küçük duruşların sayısı Yeniden işlemsüresi Küçük duruşlarda MTBF
Hata sıklığı oranı
1 setup için zaman
Kusurlu ürün kaybı
Hata kaybı
Hata zamanı
Toplamzaman
Hız kaybı
Kaliteli ürün oranı
Malzeme kullanılabilirlik katsayısı
Makina rölanti zamanı
MTBF Arızalar arasında ortalama zaman MTTR Ortalama arızayı giderme süresi Sıfır hatalı ekipman sayısı
TABLO - 3
28
Yönetilecek kilit noktalar
29
Ekipman Kayıp Yapılanma Matrisi ToplamÜretimMaliyeti MALİYET YAPILANMASI
ÜretimMaliyeti Değişken Maliyetler
KAYIP YAPILANMASI
Ekipman Verimliliği
Duruş Kayıpları
Hız Kayıpları
Hurda Kayıpları
Ham madde Maliyeti
Yakıt Maliyeti
Elektrik Maliyeti
Sabit Maliyetler Sarf Malzeme Maliyeti
Direk İşçilik Maliyeti
Kalıp Maliyeti
Bakım Onarım Maliyeti
Finansman Maliyeti
Yönetim Maliyeti
Sevk Maliyeti
TOPLAM KAYIP (Milyon J apon yeni) 130
Arıza
250
Set-up
370
Devreye alma
25
Kısa duruşlar
30
Düşük tempo
25
Boş bekleme
45
Hurda
35
Rötuş
15
Tamamlama
20 150
Hareket kaybı
95
Hat dengeleme
130
Arıza bekleme
75
Ayar kaybı
85
Elde tutma kaybı
Birim Ürün Verimliliği
Endirek İşçilik Maliyeti
Planlı Duruşlar
Yönetimkaybı
İşçilik Verimliliği
Genel İdari Giderler
8
Enerji kaybı
15
Sarf malz.kaybı
10
Hurda malzeme
35
TABLO - 4
30
ÜRETİM SÜRECİNDE OLUŞAN ONALTI BÜYÜK KAYIP 1.1.2 İŞ GÜCÜ DİĞER BÖLÜMLERDEN
9- YÖNETİM KAYBI
1.1.1 EKİPM AN
BELİRLENEN
NET ÇALIŞMA
1- ARIZA KAYBI
YÜKLEME SAATİ
2- SET-UP VE AYAR KAYBI
ÇALIŞMA DURUŞ
10- OPERASYON HAREKET KAYBI
EFEKTİF
11- HAT ORGANİZASYON KAYBI
FAYDALI
NET OPERASYON PERFORMANS
ZAMAN
OPERASYON
3- KESİCİ TAKIM KAYBI 4- İŞ BAŞLANGICI KAYBI 1.1.2.1.2
HATA
DEĞERİ
12- OTOMASYON HATALARI KAYBI
13- ÖLÇÜM VE AYAR KAYIPLARI
KAYIP ENGELLEME
8- STANDART KAYIP
1.1.2.1.2.1.1.2 ÇALIŞMA 1.1.2.1.2.1.1.1 ÇALIŞMA YÜK ZAMANI
DİĞER DURUŞ KAYIPLARI
5- KÜÇÜK DURUŞ KAYIPLARI 6- HIZ KAYIPLARI
1.1.2.1.1.2 ENERJ 1.1.2.1.1.1 MALZ İ EME ENERJİ
VERİMLİ ENERJİ
15- ENERJİ KAYBI
MALZEME
7- HATA VE YENİDEN İŞLEM KAYIPLARI ÖLÇÜ
ÖZEL ÜRÜNLERİN
14- VERİM KAYBI
1.0.0.1.1.1.1 TABLO - 5
31
16- APARAT KAYBI
7 Büyük Ekipman Kaybı ile TOPLAM EKİPMAN VERİMLİLİĞİ (OEE) Ekipman
7 Büyük Kayıp (1) Ekipman Arızası
Tezgah Yükleme Süresi (TYS)
K.Değerli Çalışma Zamanı (KDÇS)
Iskarta (I)
Net Çalışma Süresi (NÇS)
Toplam Ekipman Verimi Hesabı Kullanılabilirlik =
(2) Set-up ve ayar Duruş (D)
Üretim (Ü)
Çalışma Süresi (ÇY)
Arasındaki İlişki
(3) Kesme bıçağı değişimi
(TYS)
Örnek 460' - D' Kullanılabilirlik = 460'
(4) Start-up (5) Küçük duruşlar, rölanti
(TYS) - (D)
Performans = Oranı
x 100
x100 =% 87
Birim x Ürün Zaman Sayısı (ÇS)
x100
Örnek 0,5 x 400 Performans = x100 = % 50 Oranı 400
(6) Hız kayıpları (7) Hurda ve yeniden işleme
Kalite = Oranı Örnek Kalite = Oranı
Ürün sayısı - Iskarta x100 Ürün sayısı 400 - 8 400
x100 = % 98
OEE =Kullanılabilirlik x Performans Oranı x Kalite Oranı (Örnek) OEE =0,87 x 0,50 x 0,98 =% 42,6 TABLO - 6
32
PERFORMANS= ( NET ÇALIŞMA ORANI ) x (NET ÇALIŞMA HIZI ORANI) GÜNLÜK ÜRETİM x FİİLİ BİRİM ÜRETİM ZAMANI
İDEAL BİRİM ÜRETİM ZAMANI
=
x GÜNLÜK ÇALIŞMA ZAMANI
FİİLİ BİRİM ÜRETİM ZAMANI
Bu formülde “NET ÇALIŞMA ORANI” küçük duruşların “performans verimi” üzerindeki etkisini gösterirken, “NET ÇALIŞMA HIZI ORANI” da hattaki düşük hızın etkisini göstermektedir. Örnek : GÜNLÜK ÜRETİM MİKTARI : 400 adet FİİLİ BİRİM ÜRETİM ZAMANI : 0.8 dak./birim GÜNLÜK ÇALIŞMA ZAMANI : 400 dak. [GÜNLÜK YÜKLEME ZAMANI – (ARIZA + KURMA AYAR) ZAMANI] ÖRN : 460 dak. – 60 dak. İDEAL BİRİM ÜRETİM ZAMANI : 0.5 dak./birim olduğunda; 400 adet x 0.8 dak./birim PERFORMANS VERİMİ =
0.5 dak./birim x
400 dak.
x 100 = %50 0.8 dak./birim
0.8
0.63
“FİİLİ BİRİM ÜRETİM” zamanı, “İDEAL BİRİM ÜRETİM” zamanına (TEORİK HIZ) yaklaştığı oranda, “NET ÇALIŞMA HIZI ORANI” artar. “NET ÇALIŞMA HIZI ORANLARI” çeşitli proseslerde (otomasyonlu hatlarda) %90-100 arasında değişmektedir. “NET ÇALIŞMA HIZI ORANLARI” ise yine proseslere bağlı olarak %60-80 arasındadır. “PERFORMANS VERİMİ” ise yine proseslere bağlı olarak %60 ile %85 arasında değişebilmektedir. Örnekte de görüldüğü gibi, “NET ÇALIŞMA HIZI ORANI” arttırılabilirse, PERFORMANS VERİMİ de artmış olur. III.
4.2.KAYIP SEBEPLERİ YAPISI
Kayıp sebepleri temel olarak iki kategoriye ayrılmaktadır : ♦ Aniden ortaya çıkan kayıplar, ♦ Kronik Tip kayıplar
33
Aniden ortaya çıkan kayıp tek bir sebebe dayanabilir. Kronik kayıp ise birden fazla sebepten kaynaklandığı gibi bileşik sebeplerden de ortaya çıkabilir. Kronik kayıplar; sebepleri direkt analiz etmek yerine bütün faktörler incelenerek ve bütün kötü sebeplerin ölçümü yapılarak incelenerek ortadan kaldırılmalıdır. TABLO-7 ve TABLO-8 ‘de Kayıp Sebeplerinin Yapısı şematik olarak açıklanmıştır. Tablo-6’da gösterilen üretim sürecinde oluşan altı kayıbın analizi aşağıdaki bölümde yer almaktadır.
34
Kayıp Sebepleri Yapısı Aniden Ortaya Çıkan
Kronik Tip Sebep
Sebep Sebep
Sebep
Sebep
Sebep
Sebep Sebep Tek Sebep
Birden Fazla Sebep
Bileşik Sebep
Tek Sebep :
Tek bir sebep sonuçtan sorumlu
Birden fazla sebep :
Bir tane sonuç var, ama her seferinde değişen birden fazla sebep var.
Bileşik Sebep :
Tek başına bir sebep sonucu doğurmuyor. Farklı sebeplerin biraraya gelmesi sorunu doğuruyor. Sebep kombinasyonları her seferinde değişir.
* Kronik kayıplar, sebepleri direkt analiz etmek yerine bütün faktörler incelenerek ve bütün kötü sebeplerin ölçümü yapılarak ortadan kaldırılmalıdır.
TABLO - 7
35
Aniden Ortaya Çıkan ve Kronik Kayıplar Kayıp Oranı
Aniden ortaya çıkan kayıplar En iyinin elde edilmesi (Sıfırlama) Kronik kayıplar Zaman
Bölüm
Aniden Ortaya Çıkan Kayıplar
Kronik Kayıplar
Kayıp Tipi
Aniden ortaya çıkan yeni bir durum; Belirli bir dağılım aşılarak ortaya çıkan ani olumsuzluk.
Kayıp olayı belirli bir dağılımla sürekli vardır. - Kısa periyodlarla tekrarlar, - Kantitatif olarak tekrar süreklidir.
Gerçekleşme
Şimdiki seviyeye kıyasla bir kayıp olarak tanınır.
Teknik seviye ile en yüksek değer kıyaslanarak tanımlanır.
Sebep
Sebep kendini belli etmeden monoton bir şekilde gelişir. Geçmişteki deneyim veya önsezi yolu ile tesbit edilebilir.
Sebeplerin dizilimi açık değildir. Geçmişteki tecrübe ve önsezi işe yaramamaktadır.
Karşı Tedbirler
Çoğu kere yerinde halledilir. Onarım tedbirleri geçerlidir.
Değişik tedbirler denenmesine rağmen çözülememektedir.. Yeni ve değişik karşı tedbirler gerekmektedir. TABLO - 8
36
IV. 1)
4.3.ALTI BÜYÜK KAYIP
4.3.1.EKİPMAN ARIZASI KAYIPLARI :
Ekipman arızaları ekipmanın tamamen duruşuna yol açan arızalar olduğu gibi, hız kaybı, ayar zorlukları, sık küçük duruşlar gibi durumlara yol açan arızalarda olabilir. Ekipman arızalarının önlenmesinde çok kesin ekipman hatalarının giderilmesi kadar, önemsiz gibi görünen, gözden kaçan, gizli kalabilen hataların da giderilmesi gerekir. Ekipman hatalarının gizli kalabilmesinin sebepleri şunlardır : ♦ Fiziki sebepler : Yetersiz kontrol; kötü ekipman yerleşimi veya montajı, tozlanma ve kirlenme, ♦ Psikolojik sebepler; görünen hatalara bilinçli olarak önem vermemek; problemi olduğundan küçük tahmin etmek; semptomları ortada olmasına rağmen problemi görmemek. Her türlü hatanın ortaya çıkartılıp, giderilmesinde aşağıdaki beş önlem esas kabul edilebilir; 1) 2) 3) 4) 5)
Tasarım zayıflıklarının düzeltilmesi, Doğru işletme prosedürlerine uyulması Standart fonksiyonlardan sapmaların giderilmesi İyi tanımlanmış bazı temel şartların (temizleme, yağlama, sıkılama gibi) sürdürülmesi, Operatör ve bakım becerilerinin geliştirilmesi
TABLO-9’da Fiziki ve Psikolojik sebepler gösterilmiştir. TOPLAM VERİMLİ BAKIM çalışmaları kapsamında SIFIR ARIZAYA ULAŞMAK için atılması gereken adımlar TABLO-10’da detaylı bir şekilde açıklanmıştır. Aşamalar : 1) Arıza dağılım frekansının düzensizliğini azaltma 2) Parça ömrünü uzatma 3) Bozulan kısımları onararak orijinal hale getirmek, 4) Parça ömrünü kestirmekten oluşmaktadır. TVB’nin beş prensibinin sıfır arızaya ulaşmanın koşulları ile uyuşumu da TABLO-11’de gösterilmiştir. 2)
4.3.2.KURMA VE AYAR KAYIPLARI
Bir ekipman üzerinde bir ürünün üretiminin tamamlandığı andan, diğer bir ürünün standart kalitede üretiminin başladığı ana kadar geçen zaman o ekipmanın "kurma ve ayar” zamanı olarak görülebilir (örnek : Sürekli dökümler KALIP ebat değişimi, Haddehaneler A,B,C programları vb.) . Kurma ve ayar faaliyetlerinin bileşenlerinin ağırlıkları örnek olarak TABLO-12’de verilmiştir.
37
FAALİYET
%
Kalıpların ve aparatların sökülmesi
%15
Temizlik
%5
Kalıpların ve aparatların hazırlanıp, yerleştirilmesi
%20
Merkezleme, ölçme
%10
Deneme üretimi ve ayarlar
%50 TABLO-12
38
Sıfır Arızaya Ulaşmak İçin Dört Aşama Aşama
Temel Faaliyetler
Konu
1. Aşama
2. Aşama
3. Aşama
4. Aşama
Arıza dağılımfrekansının düzensizliğini azaltma
Parça ömrünü uzatma
Bozulan kısımları onararak orijinal hale getirmek
Parça ömrünü kestirmek
* Uzun zamandır müdahale edilmeyen kötüleşmenin onarılarak orijinal hale getirilmesi. - Gizli bozuklukların ele alınması. * Cebri kötüleşmenin önlenmesi. - Temel şartları belirle. - Üretim şartlarına uyum ve takip.
* Tasarımdaki zayıf nokta ların iyileştirilmesi. - Mukavemet ve hassasiyet iyileştirme, - Şartlara uyan parçaları belirleme, - Aşırı yükleme zayıflığını iyileştirmek. * Rastgele arızaları önlemek. - Üretim ve bakım becerilerini geliştirmek, - Üretim hatalarına karşı önlem almak. * Harici kötüleşmenin restorasyonu.
TABLO 10
39
* Kötüleşmenin zaman bazlı bakımı nın yapılması. - Parça ömrünü belirle. - Zaman bazlı gözlem ve test standartları, - Zaman bazlı değişim kriteri, - Bakım yapılabilirliğinin geliştirilmesi. * Ekipman içindeki anormalliğin belirtilerini duygularla algılama. - Belirti veren ve vermeyen ekipmanlar, - Anormallik olmadan görülebilecek işaretler, - Belirtileri nasıl anlayabiliriz.
* Teşhis teknikleriyle parça ömrünü belirleme. * Arıza analiz teknikleri. - Çatlak düzlemi analizi, - Malzeme yorulması analizi, - Dişli yüzey analizi, - Daha uzun servis süresi önlemleri, - Servis süresi belirlemekten kötüleşmenin zaman bazlı restorasyonuna geçiş.
Sıfır Arızanın 5 Önemi ve TÜB'ın 5 Sütunu Kobetsu-Kaizen
1.
Temel şartları oluştur.
2.
Çalışma şartlarını koru.
J ishu-Hozen
3.
Bozulanları onar.
Planlı Bakım
4.
Tasarımdaki zayıf noktaları iyileştir.
5.
Beceri seviyesini arttır.
(ODAKLANMIŞ İYİLEŞTİRMELER)
(OTONOM BAKIM)
Eğitim Ekipman Ön-akış Kontrolü
TABLO - 11
40
Kurma ve ayar zamanlarını olumlu yönde etkileyebilmek ve bu kayıpları azaltabilmek için sistematik bir araştırma yapmak ve çalışmaları standartlaştırmak gerekir. Bunun için aşağıda sıralanan değişkenleri iyi anlamak, aralarındaki ilişkileri iyi tespit etmek ve incelemek şarttır. Bunlar; -
İŞ METODLARI (Yöntemler, operatörün fiziki imkanları ve becerileri), KALIPLAR ve APARATLAR (Fiziki şekiller, mekanizmaları, doğruluk düzeyleri), DOĞRULUK (Gereken doğruluk düzeyi, doğruluk ve ayar ilişkisi), TEKNİK PROBLEMLER (Gerekli teknik iyileştirmeler), YÖNETİM ve DENETİM (değerlendirme gereksinimleri).
Metodlarda, yöntemlerde, kullanılan aparatlarda, yapılan ayarlarda bir rast gelelik varsa veya operatöre göre değişiyorsa, kurma ve ayarları kontrol etmek, azaltmak zorlaşacaktır ve hatta bu durum zaman içinde üretim problemlerine yol açacaktır. Kurma (setup) zamanının azaltılmasında ilk adım, ekipman çalışırken yapılabilecek, HARİCİ KURMA olarak adlandırılan faaliyetlerin icrası için ekipmanın durmasını gerektiren ve DAHİLİ KURMA olarak tanımlanan faaliyetlerden ayrılmasıdır. HARİCİ KURMA : Kalıpların ve aparatların önceden hazırlanması, çalışma alanının ve stok yerlerinin hazırlanması, kısmi setup ve ön ısıtmadır. Bu çalışmalar planlanarak önceden yapılmalıdır. DAHİLİ KURMA : Aparat değiştirme, kalıp değiştirme, merkezleme, ince ayarlar gibi faaliyetlerdir. Yedek parça, malzeme, alet-edevat vb. malzemelerin önceden hazır olması ve düzenli bir iş akışı planı bulunması çok büyük zaman tasarrufları sağlayacaktır. Bazen, harici kurma olarak nitelenebilecek faaliyetler dahili kurma faaliyetleri arasına gizlenir. Bunları tespit için aşağıdaki sorulara yanıt verilmelidir: -
Önceden yapılabilecek hazırlıklar nelerdir? Hangi gereçler hazır tutulmalıdır? Lazım olan gereçler ve aparatlar, kalıplar iyi durumda mıdır? Sökülen kalıplar ve aparatlar nereye konacaktır, nasıl taşınacaktır? Gerekli olan parçalar ve/veya yedekler var mıdır kaç adet gereklidir?
Ekipmanın duruş süresini en aza indirmeye yönelik olarak dahili kurmanın üç temel kuralı vardır : i) Parça ve gereç aranmaması ii) Gereksiz hareket edilmemesi iii) Yanlış parça veya gereç kullanılmaması “Öte yandan, dahili kurma içerisindeki bazı faaliyetlerin modifiye edilerek kısmen veya tamamen harici kurma içine alınmaları mümkündür.” Bunun için kullanılabilecek yöntemler şunlardır : 1. Ön Montaj; 2. Çok amaçlı aparatların geliştirilmesi; 3. Dahili kurma içerisindeki ayarların mümkün olduğunca önlenmesi Dahili kurma içerisindeki faaliyetlerin hızlandırılması için : 1. Tespit mekanizmalarının basitleştirilmesi; hidrolik kenetleme mekanizmalarının adaptasyonu 2. Kolay monte edilen aparat ve kalıpların tasarımı, geliştirilmesi; 3. Birden fazla operatör kullanımı gerektiğinde, işlerin paralel yapılması, iş bölümünün bilinçli olması
41
Ayar faaliyetleri temelde malzemelerin, parçaların, kalıpların doğru yerleştirilmesine, merkezlemeye ve ölçmeye yöneliktir. Zaman kayıplarının en aza indirilebilmesi için ayarların amaçlarının, metodlarının, sebeplerinin ve alternatiflerinin incelenmesi gerekir. 3)
BOŞ KALMA VE KÜÇÜK DURUŞ KAYIPLARI :
“Boş kalma (rölantide çalışma) ekipmanın üretim yapmadan çalışmasıdır. Genellikle, gerek boş kalmaya, gerekse küçük duruşlara GEÇİCİ AKSAKLIKLAR sebep olur (malzemenin transfer hattında takılması, bir sensörün aktive olarak ekipmanı durdurması gibi).” Bu aksaklıklar çabuk farkedilir ve olağan operasyona dönüş kolaylıkla ve hızla gerçekleştirilir. Ancak, boş kalmanın ve küçük duruşların sıklaşması ekipman etkinliğini belirgin şekilde olumsuz etkileyecektir. Öte yandan, otomasyonun artması ile birlikte, boş kalma ve küçük duruşlar artma eğilimine girerlerken, bunların fark edilmelerinde de gecikmeler başlayabilir. “Boş kalma ve küçük duruşların önlenebilmesi için öncelikle bunların iyi tanımlanması, özelliklerinin ve sebeplerinin bilinmesi gerekir. Küçük duruşların en çok rastlanan sebebi ekipmanın (veya transfer hattının) aşırı yüklenmesi ile malzeme veya işlenen parçada kalite, şekil anormallikleridir. Boş kalmanın en sık rastlanan sebebi ise malzeme akışının durmasıdır. Burada transfer hattındaki gizli hatalar ve aksaklıklar ile duruşu hemen fark edecek sensörler önemlidir (otomasyon). “ Boş kalma ve küçük duruşların sistematik bir şekilde üzerine gidilmeyip, süregelmelerinde aşağıdaki özellikler önemlidir: ♦ Farkedildiklerinde kolay giderilmeleri dolayısı ile operatörler ve bakım elemanları tarafından problem olarak görülmemeleri, hoş görülmeleri; ♦ Oluşum zamanlarının ve sıklığının çok değişir olması; ♦ Oluşum yerlerinin çok değişir olması; ♦ Sebep oldukları kayıpların fark edilmemesi veya ölçülememesi. Boş kalma ve küçük duruşların önlenmesine yönelik olarak takip edilecek temel stratejiler şunlardır: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Parça ve aparatlardaki küçük hataların giderilmesi, İyi tanımlanmış temel ekipman şartlarının sürdürülmesi, Doğru işletme prosedürlerinin gözden geçirilmesi, Optimal şartların tanımlanması, Tasarım zayıflıklarının düzeltilmesi.
42
4.3.3. DÜŞÜK HIZDA ÇALIŞMA KAYIPLARI : Hız kaybı ile kast edilen; ekipmanın tasarım hızı ile, gerçekleşen (fiili) üretim hızı arasındaki farka karşılık gelen üretim kayıplarıdır; doğal olarak bu gibi kayıpları önlemenin yolu ekipmanı tasarım hızında çalıştırmaktır. Öte yandan, tasarım aşamasında belirlenen hızlara erişmekte pratik problemler bulunabilir; tasarım zayıflıkları, üretim hattındaki değişiklikler, ürün şekillerindeki değişiklikler (product mix) tasarım hızına erişmeyi fiilen imkansız kılabilir. Dolayısı ile, her ekipman ve her ürün tipi için bir “STANDARD” HIZ belirlenmesi ve hız kaybı ölçümlerinde baz olarak, tasarım hızı yerine bu STANDARD HIZIN kullanılması daha yaygın ve doğru bir uygulamadır. Ekipman hızının standart hıza arttırmada en sık karşılaşılan problemler şunlardır : ♦ Muğlak Ekipman Özellikleri : Tasarım aşamasında hedeflenen tasarım hızının açıkça
belirtilmesi atlanmış olabilir. Bu durum ekipmanın doğal hızının ötesinde çalıştırılarak hızlı yıpranmasına, arızalara veya gereksiz yere çok yavaş çalıştırılarak hız kayıplarına yol açabilir. Bu durum eski veya kuruluş içi tasarlanmış ekipmanlarda daha sık görülür.
♦ Geçmişte Yaşanan Kalite veya Mekanik Problemleri : Geçmişte ortaya çıkmış ve
çözülmemiş olan bazı kalite veya mekanik problemleri yüzünden ekipmanı STANDART HIZINDA çalıştırmaktan kaçınma olabilir. Bu çözülmemiş problemler zaman içinde “çözümü imkansız” olarak kabul edilir ve gerçek sebeplerinin araştırılmasına çaba gösterilmeyerek, düşük hız ile kifayet edilir. Ancak çoğu kez bu gibi problemler küçük hatalardan ortaya çıkmaktadır veya gelişen teknolojik imkanlar ve kontrol mekanizmaları ile rahatlıkla çözülebilecek konumdadır.
♦ Hız artışının ortaya çıkardığı problemlerin yetersiz incelenmesi : Bazen hız artışları ekipmanda mevcut bulunan ancak düşük hızlarda fark edilmeyen gizli hataları ortaya çıkarırlar. Bu gibi durumlarda, hız artışı gizli hataları ortaya çıkaran basit ve etkin bir yöntem olarak görülmelidir. Ancak, birçok kuruluş bu şekilde ortaya çıkan problemlerin sebeplerini araştırmak yerine, sadece artan hatalı üretim, arızalar ve ayar sıklıkları gibi, semptomlarını gidermeye çalışırlar. Bu yaklaşımın sonucu olarak da fiili hız STANDARD hızın altında kalır.
STANDART HIZA erişmek için yapılacak sistematik bir inceleme aşağıda TABLO –13 ’te özetlenmiştir.
1) Mevcut Düzeylerin Tespiti
-
Hız Darboğaz İşlemler Duruş Sıklığı Hatalı Üretim Oranı
2) Spesifikasyonlarla mevcut durumun karşılaştırılması
-
Spesifikasyonlar nelerdir? Standard hız ile fiili hızın farkı Değişik ürünlerin hızlarının farkları
3) Geçmiş Problemlerin İncelenmesi
-
Hız artışı denenmiş mi? Çıkan problemler ve alınan önlemler Hatalı ürün oranlarındaki eğilimler Benzer ekipmanlarda görülen farklar
4) Ekipmanın çalışma prensiplerinin ve
-
Teori ve prensiplerle ilgili problemler
43
teorisinin incelenmesi
-
İşlem çevre şartları Teorik değerler
5) Fiili Mekanizmaların İncelenmesi
-
Girdi/Çıktı oranları Stress araştırılması Dönen parçaların incelenmesi Parça spesifikasyonların incelenmesi
6) Mevcut Durumun İncelenmesi
-
Birim işlem zamanı Boş (rölanti) zaman Parçaların doğruluk düzeyleri Göz, kulak ve dokunma ile kontrol
7) Problemlerin Listelenmesi
-
Optimal şartlarda karşılaştırma Mekanik problemler Doğruluk problemleri Teori ve prensiplerden kaynaklanan problemler
8) Problemleri Çözmeye Yönelik Önlemler Alınması
-
Öncelik sırasına göre önlemler
9) Deneme Çalıştırmaları
TABLO-13 : Standart Hıza Erişme Çalışmasının Aşamaları
4.3.4.KALİTE HATALARI KAYIPLARI Kalite hataları kayıpları bir ekipmanın ürettiği tamamen veya kısmen hatalı ürünlerin yol açtığı kayıplardır. Düzeltilemeyecek düzeyde hatalı ürünlerin sebep olacağı kayıplar açıktır. Ancak, bazı hatalı ürünler tamir edilecek veya düzeltilecek durumda olsalar bile ilgili işçilik ve ekipman zamanı bir KALİTE HATASI KAYBI olarak nitelendirilmelidir. Kalite hataları kayıplarının önlenmesinde önemli olan faktörler şunlardır : ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Ekipman çalışma prensipleri, Ekipman fiziki mekanizması, Doğru ayarlar ve işletme, Aparatların ve kalıpların doğruluk düzeyi, Çalışma metodları
44
Kalite hatalarının kaynaklarının belirlenmesinde en sık kullanılan yöntem normal (hatasız) ürünlerin ve şartların, anormal (hatalı) ürün ve şartlarla karşılaştırılarak, belirgin farkların (yer, biçim, düzey ve sebepleri olarak) tespitidir. Bu çerçevede öncelikle hatalı ve hatasız ürünler karşılaştırılır, şartlar bazında takip edilir. Daha sonra, hatalı ürünleri üreten ekipman, proses, aparat ve kalıplar, hatasız ürünleri üretenlerle şekil, boyut, yüzey vb. farklarını belirlemek için karşılaştırılır. Bundan sonra da hatalı ve hatasız ürünleri üreten ekipmanların aparat ve kalıpları değiştirilerek üretim ve karşılaştırma yapılır.
4.3.5.BASLANGIÇ KAYIPLARI Bir ürünün üretiminin başlaması sırasında, kararlı hız (Stabil Hız) ve kalitede üretime erişene kadar geçen sürede, üretim sürecinden, aparatlarından, kalıplarından, ayarlardan, operatör becerisinden kaynaklanan verim düşüklükleri BAŞLANGIÇ KAYIPLARI olarak adlandırılır. Ekipman başına üretilen ürün çeşidi çok olan kuruluşlarda bu kayıplar önemli düzeylere varabilir. Yukarıda sayılan her bir madde iyileştirme alanı olarak kabul edilir ve başlangıç kayıplarının azaltılması çareleri aranır.
4.4.BİREYSEL İYİLEŞTİRMENİN 7 ADIMI KAYIPLARIN azaltılması ve VERİMLİLİĞİN artırılması önceki bölümlerde detaylı olarak açıklanmaya çalışılmıştır. Ancak her süreçte olduğu gibi bu iyileştirmeleri yapacak olanlarda çalışanlar ve işgücüdür. Toplam Verimli Bakım felsefesi ışığında Bireysel İyileştirmeler nasıl olmalı sorusuna cevap verebilecek sistematik bir yaklaşımı TABLO-14’te vermekteyiz. Ulaşılacak sonuç; bireysel iyileştirme çabaları ile iyileştirme ekiplerinin oluşturulması ve toplam verimliliğin artırılmasıdır. Buna göre; çalışmalar 1) Hazırlık ve 2) Uygulama olmak iki aşamadan oluşmaktadır. Hazırlık aşamasında yer alan adımlar : 1. Hedef üretim hatları ve ekipmanların seçimi 2. Proje ekiplerinin oluşturulması 3. Mevcut kayıpların ölçülmesi,
Uygulama aşamasında yer alan adımlar ise : 1. İyileştirme konusu ve hedef belirleme 2. İyileştirme Planının hazırlanması 3. Analiz yöntemleri ve karşı önlemlerin planlanması ve değerlendirilmesi 4. İyileştirmelerin uygulanması 5. Etkilerin doğrulanması 6. Problemin tekrar oluşmasını önlemek için tedbir alınması, 7. Yaygınlaştırma ‘dır. TABLO-15’te açıklandığı gibi TVB’nin nihai amacı OTONOM BAKIM’ın gerçekleştirilmesidir. Bu program “BAŞLANGIÇ TEMİZLİĞİ” ile başlamakta ve “TAM OTONOM YÖNETİM” ile devam etmektedir. 7 BASAMAKTAN oluşan programın detayları tabloda verilmiştir. Burada önemli olan konu programın adımlarının uygulanmasında aceleci davranmamak, bu kültürün
45
gelişmesinin ve yerleşiminin sindirilerek yapılmasıdır. Tesislerin (Fabrikaların) büyüklüğüne, küçüklüğüne bağlı olarak programın orta vadede ŞİRKET hayatına adapte edilmesidir. TABLO-16’da böyle bir programın “MASTER PLANI” verilmiştir. ERDEMİR örnek olarak alınmıştır. ERDEMİR’in alt yapı olarak büyük oranda hazırlıkları vardır. Bunlar; 1. TVB Yönetim Sisteminin alt yapısını oluşturan BİLGİSAYAR DESTEKLİ BAKIM SİSTEMİ (BYS) Projesi 1997 yılında başlatılmış, 1999 yılı Ağustos ayında 8 aylık test süresine geçilmiş ancak eksiklikler nedeniyle verimli bir şekilde kullanıma sunulamamıştır. Çalışmalar devam etmektedir. Sonuç alınacaktır. 2. Bakım Sisteminin saha alt yapısını oluşturan KESTİRİMCİ BAKIM Felsefesi ve bunu destekleyen ölçüm ve analiz cihazları bakım gruplarımız tarafından kullanılmaya başlamıştır. 22 Bakım mühendisi bu konuda eğitilmiştir. “ENSPEKTÖR” (muayeneci) personel rotalı ekipman ölçümlerini yapmaya başlamışlardır. 3. Bazı ünitelerimizde İYİLEŞTİRME TAKIMLARI kurulmuş ve çok verimli sonuçlar alınmıştır. Yaygınlaştırılmasına çalışılmaktadır. 4. Bakım Yönetim Sistemi ile bütünlük oluşturan ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ 14001 ve OHSAS 18001 YÖNETİM SİSTEMİ çalışmaları devam etmektedir. 5. ERDEMİR İYİLEŞTİRME TAKIMLARI (ERİT) projesi ile teşvik sistemi kurulmaktadır. ERÖS etkin bir şekilde çalışmaktadır. 6. BAKIM ve İŞLETME personeli yoğun bir şekilde meslek eğitimlerine tabi tutulmaktadır. Ünite için Eğitim Sistemi etkin bir şekilde yapılmaktadır. Sonuç olarak ERDEMİR birçok yönden konuya hazır konumdadır. Yapılacak tek şey planlı bir başlangıca START vermektir.
46
Bireysel İyileştirmelerin 7 Adımı
Uygulama Aşaması
Hazırlık Aşaması
Adım
Faaliyet
1. Adım Hedef üretim hatları ve ekipmanların seçimi
* İyileştirme planlarında yer alan ve birçok kayba yol açan hat, proses ve ekipmanlar. * Yaygınlaştırma olasılığı yüksek. * Otonom bakım uygulanan ekipmanı, proses ve ekipmanlarla senkronize et ve 1-3 adımlar süresince devam et.
2. Adım Proje ekiplerinin oluşturulması
* Departman yöneticisi ekip lideridir. * Mühendislik, üretim mühendisliği, tasarım ve üretimden insanlar biraraya getirilir ve her kayıp için sorumluluk verilir. * Proje ekipleri TÜB ofisine kayıtlıdır ve resmi görevler verilir.
3. Adım Mevcut kayıpların ölçülmesi
* Kayıpları belirle ve açıkça tanımla. * Mevcut kayıp verileri yeterli mi? Değilse veri topla.
1. Adım İyileştirme konusu ve hedef belirleme
* Mevcut durum analizi sonuçlarına göre iyileştirme konularının belirlenmesi. *"Sıfır kayıp" kavramına göre zorlayıcı hedef değerler ve süre verilmesi. * Her kayıp tipi için eleman atanması.
2. Adım İyileştirme planını hazırla
* Analiz sürecini ve karşı önlemleri planla, iyileştirmeleri gerçekleştirmek için prosedürleri hazırla ve zaman planını yap. * Üst düzey yöneticiler tarafından audit (denetleme) yapılması.
3. Adım Analiz yöntemleri ve karşı önlemlerin planlanması ve değerlendirilmesi
* Tüm teknikleri ve iyileştirmeler için analiz, araştırma ve deney yöntemlerini kullanarak iyileştirme planlarını hazırla ve yapılan planları değerlendir. * Hedeflere ulaşıncaya kadar devam et.. * Üst yönetim denetlemeleri ile iyileştirmelerin desteklenmesi.
4. Adım İyileştirmelerin uygulanması
* Gerekli bütçenin ayrılması ve iyileştirmelerin uygulanması.
5. Adım Etkilerin doğrulanması
* İyileştirme uygulandıktan sonra her bir kayıp için etkilerin doğrulanması.
6. Adım Problemin tekrar oluşmasını önlemek için tedbir alınması
* Problemlerin tekrarlanmasını önlemek için operasyon standartları ve bakım prosedürleri hazırlamak gibi önlemler almak ve standartları geliştirmek. * Yaygınlaştıma için el kitabı hazırlanması. * Üst yönetim tarafından denetleme yapılması.
7. Adım Yaygınlaştırma
* Aynı tipteki diğer ekipman, proses ve hatlara yaygınlaştırma * Diğer faaliyetlerin başlatılması (kick-off)
Not : Proje ekip üyeleri doğrudan sorumlu olmadıkları diğer kayıp türleri ile ilgili de liderlik yapmalıdır. Teknik analiz, destek, iyileştirmenin yaygınlaştırılması gibi.
TABLO - 14
47
OTONOM BAKIMIN AŞAMALARI Aşama
Adı
Aktivitelerin İçeriği Tozun ve kirin temizlenmesi, yağlama ve ayar işlerinin ekipmanla yapılmasına odaklanma, ekipmanlardaki kayıpların ortaya çıkarılması ve tamiri Toz ve kir kaynaklarının yok edilmesi, yağlanması ve temizliği zor yerlerin iyileştirilmesi, temizleme ve yağlama sürelerinin azaltılması Makinaların sürekli ve kısa sürede temizlenmesi, yağlamak ve ayarlamak için gerekli standartların oluşturulması. (Periyodik zaman çizelgesinin hazırlanması)
1
Başlangıç temizliği (Temizlik ve Gözlem)
2
Zorlanmış kötüleşmeye karşı önlem, ulaşılması zor
3
"J ishu-Hozen" Standartlarını hazırlama
4
Genel Kontrol
Bakım katalogları ile eğiterek gözlem becerilerinin iyileştirilmesi, genel kontrolle küçük arızaların bulunması ve onarılması
5
Otonom Gözlemler
Otonom bakım kontrol listelerinin tasarlanması ve uygulanması
6
Standartlar
Çeşitli saha yönetim maddelerinin standardize edilmesi * İşletmenin lojistik standartları * Veri kayıtlarının standardizasyonu * Kalıp ve bağlama aparatlarının yönetim standartları * Üretim kalite güvence standartları
7
Tam Otonom Yönetim
Şirket politika ve amaçlarının geliştirilmesi, rutin Kaizen aktiviteleri yapılması, MTBF kayıtlarını sürekli tutup bunların analiz edilmesi ve ekipman Kaizen'i yapılması TABLO - 15
48
4.5. TPM UYGULAMASINDA ONEMLİ ADIMLAR “TOPLAM VERİMLİ BAKIM” ‘ın temel hedefi çalışanların ve ekipmanların verimliliğini arttırarak kuruluşta köklü gelişmeler sağlamak, klasik çalışma kültürünü olumlu yönde değişime uğratmaktır. Bu bakımdan TVB Sistemine geçiş başlangıcından itibaren 3-4 sene alan uzun nefes gerektiren bir maratondur. Süreyi kısaltma çabaları gerçekçi değildir. Şirketin verimli bakım konusunda bir alt yapısı ve çalışmaları var ise TVB’ye geçiş daha kolay olmaktadır. Başarılı bir uygulamaya geçişin temel gereksinimleri beş maddede özetlenebilir: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Ekipman etkinliğini arttırmak için altı kayıbın sıfırlanması veya en aza indirilmesi, Operatörlere yönelik (OTONOM BAKIM) bir özgün bakım programı geliştirilmesi, Bakım birimleri için çizelgeli bakım programı geliştirilmesi, Operatörlerin ve bakım personelinin becerilerinin arttırılması, Yeni ekipman yönetim programı geliştirilmesi.
TVB uygulamasına geçiş üç aşamada, 12 temel adımda açıklanabilir : I.
4.5.1.HAZIRLIK AŞAMASI 1. Üst Yönetimin TVB Sistemine karar verildiğini duyurması : TVB ile ilgili ŞİRKET içi konferansta üst yönetimin açıklaması. Dergi vb. gibi araçlarla çalışanlara duyurum.
2. TVB’yi tanıtmak için eğitim ve kampanya başlatılması : Yöneticilere düzeye göre seminer, slide gösterileri, uygulamayı yapan firmalardan konferanslar.
3. TVB’yi yaymak ve oturtmak için organizasyonların kurulması : Her düzeyde özel TVB komiteleri kurulması; bir merkez belirlenip, sekreterya kurulması.
4. TVB’nin TEMEL HEDEF ve POLİTİKALARININ belirlenmesi : Mevcut durumun değerlendirilmesi; Buna göre hedefler konulması; Sonuçların tahmin edilmesi.
5. TVB geliştirme için bir MASTER PLAN hazırlanması : Beş temel faaliyet için detaylı uygulama planlarının hazırlanması. II.
4.5.2.ÖN UYGULAMA AŞAMASI
6.
TVB’ye başlamanın kutlanması : Müşterileri, yan sanayi kuruluşlarını, tedarikçilerin davet edilmesi,
III.
4.5.3.TVB UYGULAMA AŞAMASI
7. Her ekipmanın etkinliğinin arttırılması : Pilot ekipmanların seçimi, proje ekiplerinin kurulması.
8. Operatörlere Yönelik bir bakım programı geliştirilmesi : Yedi adımın başlatılması; çalışanlarda teşhis yeteneğinin geliştirilmesi; çalışan sertifikasyon prosedürlerinin tanımı.
49
9. Bakım birimi için planlı bakım programı geliştirilmesi : Dönemsel ve kestirimci bakımları içermesi; yedek parça, ekipman, çizelge yönetimi içermesi.
10. Operasyon ve bakım becerilerini geliştirme için egzersiz yapılması : Grup liderlerinin birlikte eğitimi; liderlerin kendi gruplarına egzersiz yaptırması ve bilgi yayması.
11. Yeni ekipman yönetim programı geliştirilmesi : Bakım azaltıcı tasarım; Yaşam Boyu toplam maliyeti analizleri
4.4.STABİLİZASYON 12. TVB Uygulamasını İyileştirme ve TVB düzeylerini yükseltme : TVB ödülleri için hazırlık; daha yüksek hedefler belirlenmesi.
ERDEMİR, ISO 9002 Kalite Güvence Sistemi ve ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ uygulamalarında başlangıç için benzer metodolojileri uygulamıştır. Bu yönde geniş tecrübesi vardır. Notlarımızda yer yer değinildiği gibi böyle bir programın uygulanması uzun soluklu bir iştir. Planlı ve dikkatli hareket edildiği, aceleye yer verilmediği oranda başarı kaçınılmazdır. TOPLAM VERİMLİ BAKIM bir YÖNETİM Sistemidir. Böyle bir projenin başarılı olabilmesi için birinci koşul ÜST ve ORTA YÖNETİMİN bu işe tam katılımıdır. En önemli koşullardan ikincisi ise ÇALIŞANLARIN bu olaya inandırılması ve ikna edilmesidir.
5
TÜB İLE ÜRETİMDE KULLANILAN DİĞER SİSTEMLER ARASINDA
İLİŞKİLER 5.1.TÜB ile Tam Zamanında Üretim (Just-In-Time) arasındaki ilişki TZÜ (Tam
Zamanında Üretim) ile
TÜB arasında sıkı ilişki söz konusudur. Son
zamanların popüler üretim sistemlerinden biri olan TZÜ, üretimin tüm aşamalarındaki israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması amacını taşıyan bir sistemdir. Burada israf ürünün değerini arttırmayan tüm unsurları ifade etmektedir. Ve yine bu sisteme göre en temel israflar, üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde, ara mamul, mamul) ile kalitesizlik(satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar ) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Bu açıdan: •
Sıfır stok
•
Sıfır hata
TZÜ felsefesinin öne sürdüğü işletme hedefleri olmaktadır. Bu iki hedef doğrultusunda sürekli gelişebilme çabalarını yoğunlaştırarak, israfın önlenerek maliyetlerin azaltılıp, işletmenin karlılığının arttırılması hedeflenmiştir.
50
Üretim aşaması için TZÜ belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak üzerine odaklanmıştır. Belirsizliklerin başında bir üretim hattında ürünün hat üzerindeki akışını kesintiye uğratan en önemli nedenlerden birisi olan makine arızaları gelmektedir. Yani TZÜ in başarıya ulaşımı için ara sıra oluşan kayıplar, küçük duruşlar, ve arızaların sayısını sıfıra indirmek gerekmektedir. Bu noktada TÜB uygulanan örneklere bakıldığında, TÜB ın sonuçlarının en mükemmel olduğu fabrikalarda genellikle TZÜ sisteminin benimsenmiş olduğu görülmektedir. En genel biçimiyle
TZÜ ve TÜB arasındaki ilişki aşağıdaki beş madde ile
açıklanmıştır: •
Şirket genelinde imalat teknolojisi ve yönetim bir zincirin halkaları olarak bağlanmış
•
İsrafların tamamıyla yok edilmesi
•
İleride ortaya çıkabilecek hataları önlenmesi
•
Alanda doğru malzemelere odaklanmak
•
Yönetimin katılımı(1)
5..2.Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ile TÜB arasındaki ilişki TÜB ve TKY nin amaçladıkları ortak nokta : “girişimlerin yapısal geliştirmesi( iş kazançlarının geliştirilmesi, ve temiz düzenli bir çalışma çevresinin yaratılmasıdır”. Bu ortak amaçla birlikte temel farklılıklar iki sistemin yönetim amacı ve metodlarındadır. TKY de yönetim hedefleri (çıktı ve sonuçlar) üzerine yoğunlaşmışken TÜB da ekipmana (girdi ve sebepler) üzerine yoğunlaşmıştır. Aşağıdaki tablo iki sistemin karakteristiklerinin karşılaştırmasını vermektedir:
SINIF
METOD
Amaç
TKY ve TÜB Girişimlerin yapısal geliştirmesi(iş kazançlarının geliştirilmesi, ve hoş bir çevre yaratılması
Yönetimin amacı
TKY
Kalite (önem çıktı ve sonuçlar üzerine)
TÜB
Ekipman (önem girdi ve sebepler üzerine
Kazanma hedefinin anlamı TKY
ÖZELLİKLER
Kontrol sistematiği(sistematik hale standartlaştırma)- yazılıma yönlendiren
51
getirme,
Personelin gelişimi
Küçük gurup faaliyetleri
Hedefler
TÜB
Atölyede ideal koşulları gerçekleştirme-donanıma yönlendiren
TKY
Kontrol teknolojisine odaklıdır.(kalite metodları)
TÜB
Teknoloji temeline odaklıdır. (ekipman teknolojisi, bakım becerileri)
TKY
Gönüllü çember faaliyetleri
TÜB
Resmi organizasyon temelli faaliyetlerin birleştirilmesi ve küçük gurup faaliyetleri
TKY
PPM (pieces per million) kalite
TÜB
Kayıpların ve israfın yok edilmesi
Tablo 7: TKY ve TÜB Karakteristiklerinin Karşılaştırılması
52
kontrol
6 TÜB UYGULAMA PROGRAMI 6.1.TÜB uygulamasının on iki adımı TÜB ın 12 adımı 1983 yılında duyurulup TÜB ın uygulanmasında kullanıldı. 1980 lerin ortalarında ise bazı girişimcilerin TÜB ı şirket genelinde uygulamaya başladıkları görüldü. (TEZZ2) TÜB ın işletme içi sistematiğinin kurulup geliştirilmesi ve başarısının sonuçlarının alınabilmesi için en az üç yıllık bir süreye ihtiyaç duyulmaktadır. İşletmelerin TÜB ı daha kısa sürede geliştirme çabası, işletmelerin arızaların azaltılması dışında başka hedeflere ulaşmalarını engeller TÜB ın uygulamamsında 12 temel adım dört aşamada sınıflandırılacaktır bunlar: •
Hazırlık safhası
•
Ön geliştirme safhası
•
Geliştirme safhası
•
Stabilizasyon safhası
Olarak belirtilir. 6.2.Hazırlık safhası 1. adımdan başlayıp beşinci adımın uygulanması ile son bulur. Tanıtım faaliyetlerinin geçerli olduğu bu safhada, iş ortamı TÜB için hazırlanmaktadır. Bu safhada TÜB için politika ve stratejiler, organizasyon ve uygulama planı açık bir şekilde ve kararlılıkla duyurulması gerekmektedir. Tamamlanması için minimum altı aya ihtiyaç duyulmaktadır. 6.3.Ön geliştirme aşaması 6. adımı içermektedir.TÜB için start verildiği nokta olmaktadır. 6.4.Geliştirme aşaması 7. adımdan başlayıp 11. adımın uygulanması ile son bulur. Ön geliştirme aşaması ile birlikte 2 veya üç seneye ihtiyaç duyulmaktadır. Bu aşama, ürünün üretim aşaması gibi düşünülebilir. TÜB ın ne kadar süre içinde hedeflerine ulaşacağını belirlemek ve planı uygulamaya almak bu safhada önemlidir.
53
6.5.Stabilizasyon aşaması 12.
adımı
içermektedir.
Son
kontrol aşamasıdır.
Ulaşılan
sonuçlarla
karşılaştırılıp daha yüksek hedefler koyulur. 6.6.TÜB geliştirmenin 12 adımının incelenmesi Aşağıdaki tablo TÜB geliştirmenin 12 adımı hakkında genel bir bilgi vermektedir. NO SAFHA 1 HAZIRLIK
NO ADIM 1 Üst yönetimin
2
AÇIKLAMA TÜB Yönetimin karar alması, TÜB ile
uygulamasına
ilgili konferanslar verilmesi şirket
başlanacağını açıklaması
bülteninde
çıkması. TÜB ın ilk aşama eğitimi Amirlerin
ilgili
yazıların
bilgilendirilmesi
ve
eğitimi: Yöneticiler:
Seviyelerine
göre
seminer 3
TÜB
Genel:Slayt organizasyonunun Pilotaj yapının oluşturulması: Her
oluşturulması
seviyede TÜB ile Uğraşacak özel komitelerin
4
TÜB
5
sorumlulukların belirlenmesi. ve Mevcut durumun analizi,
hedeflerinin
temel
kurulması,
prensiplerinin amaçların belirlenmesi, sonuçları
oluşturulması TÜB uygulaması
tahmin etmek için Programın hazırlanması: Temel
mastır plan yapılması
aktiviteler için detaylı geliştirme planlarının tanımlanması
2 3
ÖN GELİŞTİRME TÜB
6
TÜB
7
başlanması Ekipman
GELİŞTİRMESİ
uygulanmasına Herkesi
bilgilendirerek
uygulamaya geçiş etkinliğini Üretimi etkileyen
geliştirmek
sorunların
analizi ve ortadan kaldırılması: Model ekipman seçmek; proje
8
Operatörler
için
kullanıcı
ekipleri oluşturmak özerk Operatörlerin
bakıma
bakım katılmasının sağlanması: Teşhis
programının
koyabilme 54
yeteneğinin
oluşturulması 9
arttırılması ve eğitim prosedürünü
gerçekleştirmek Bakım bölümü için planlı Programlı bakımın geliştirilmesi: bir bakım programının Periyodik, kurulması
Üretim
bakım
sistemlerinin ve yedek parça stok kontrol
10
kestirimci,
ve
dökümanlama
sistemlerin kurulması bakım Personelin teknik
gibi bilgisini
bölümlerinin becerilerinin geliştirmek: Liderlerin eğitimi, geliştirme 11
eğitimlerinin liderlerin bilgiyi gurup üyeleriyle
yönetimi paylaşmaları Yeni ekipman yönetim Deneyimlerin makine tasarımına programı geliştirme
4
STABİLİZASYON
12
TÜB
aktarılması:
Bakım
engelleme
sistemin dizaynı, LCC analizleri uygulamasının TÜB etiketi konularak yeni
tamamlanması ve ölçülü hedeflerin ilerleme
Sonuçların
belirlenmesi: hedeflerle
karşılaştırılması ve daha büyük hedeflerin tayini Tablo 8: TÜB Geliştirmenin 12 Adımı 12 adımın ayrıntılı incelemesine geçilirse: 6.7.Hazırlık aşaması 6.7.1.1.Adım: Üst yönetimin TÜB uygulamasına başlanacağını açıklaması TÜB uygulamasının başlatılması için üst yönetim karar aldıktan sonra bu kararı tüm çalışanlarla paylaşmalıdır. Bu paylaşımı sağlarken üst yönetim, proje için istekliliğini ve kararlılığını açıklamalı ve diğer çalışanlara iletebilmelidir. Uygulama öncesi etkin bir değişim sağlanması TÜB için önemlidir. Şirketin TÜB dan ümit ettiği faydaları, hedefleri, TÜB ile ilgili kavramları, uygulanmasının arkasındaki nedenleri, üst yönetimin bakış açısını şirket bülteninde yazılı olarak ve/veya resmi prezantasyonlar yoluyla açıklanabilir. TÜB uygulamasında üst yönetimin değişim için gereli desteği bulması açısından üst yönetimin kararlılığı ve bu kararlılığın çalışanlara iletilmesi önemlidir. Her ne kadar TÜB ın tüm çalışanların katılımıyla sağlanan bir yöntem olduğu belirtilmekteyse de, üst yönetimin
55
desteği ve önderliğinin gerekli olduğu da söylenmelidir. Bu açıdan üst yönetimin, çalışanlarda TÜB ın hedeflerine inancı ve motivasyonu sağlayabilmesi için bu adım önemlidir. 6.7.2.2. Adım: TÜB ın ilk aşama eğitimi TÜB uygulanmasının ikinci adımı eğitimdir. TÜB ın tanıtılmasından sonra şirket genelinde uygulanacak bu program için bütün çalışanların eğitimi gereklidir. Bu eğitimle çalışanlara, TÜB ın ne olduğunun anlatılması yanı sıra çalışanlara moral aşılanması ve değişime karşı oluşabilecek geleneksel direncin kırılması amaçlanmaktadır. Japonya da ki uygulamalarda kısım şefleri, baş mühendisler, gurup liderleri veya formenler için 2-3 günlük TÜB a hazırlanmaları için eğitim düzenlenmektedir. Bu eğitimlerde üst yönetimin sık sık eğitimlere katılıp yürüttükleri faaliyetlere destek sağlamaları önemlidir. İşçiler için slaytlar gibi görsel malzemelerle eğitilmeleri sağlanabilir. Bu eğitim süpervizörlerin ve diğer yöneticilerin, katılmış oldukları eğitimde almış oldukları bilgileri anlattıkları küçük gurup toplantıları şekliyle de sağlanabilmektedir. TÜB ın eğitim safhası boyunca uygun bir ortam yaratmaya destek olması için TÜB sloganları hazırlayıp, afişler, duvar ilanları, işaretler,bayraklar ve rozetler üzerine bu sloganları yerleştirmek suretiyle bir kampanya düzenlenebilmektedir. 6.7.3. 3. Adım: TÜB organizasyonunun oluşturulması Yöneticiler bazında eğitimin sağlanması ile TÜB sisteminin yapısının oluşturulmasına bu adım ile başlanmaktadır. Dikey yöndeki yönetim zincirinin her seviyesinde yatay yönde komiteler ve alt komiteler şeklinde organizasyonel matris yapısı TÜB ın tanıtım sistemini oluşturmaktadır. Bu yapıya TÜB tanıtım komitesi, bölüm ve fabrika tanıtım komiteleri, ve fabrika çalışma alanlarında
Önleyici Bakım çemberleri şeklindeki bir yapı örnek olarak
verilebilir. TÜB faaliyetlerinde küçük gurup aktiviteleri organizasyonel yapının içinde gerçekleştirilmektedirler. Bu faaliyetler katılımcı yönetimi gerektirmektedirler. Ayrıca TÜB ın 3 yılı aşabilen uygulama döneminin olması nedeniyle, bir TÜB karargahı kurmak ve çekirdek organizasyonda yer alacak üst yönetimin bir temsilcisi olacak uzmanların bulunması önemlidir. Gruplar içindeki her lider bir üst gurubun üyesidir. Bu özellikle seviyeler arası bir link hattı kurulması sağlanarak, gruplar arası entegrasyon sağlanabilmektedir. Grup faaliyetlerinde gruplar genellikle beş veya yedi kişiden oluşmaktadırlar. Aşağıdaki şekilde örnek bir organizasyon yapısı sunulmaktadır. KOMİTE
TOPLANTI TAKVİMİ HEDEF 56
ALINAN
ÖNEMLİ
KONULAR • Tanıtım
Fabrika Seviyesinde Tanıtım Haftalık Komitesi
Bölüm/Kısım/Grup
planlarının
tartışılması
Haftalık
•
Gelişmenin takip edilmesi
•
Kararlaştırılmış
konuların
•
gelişimi Fabrika Tanıtım
Komitesi
Seviyesinde Tanıtım Komitesi
toplantısında kararlaştırılmış konuların gelişimi
Alt Komiteler
Haftalık yada plansız
• •
günlerde duruma bağlı
Gelişmenin değerlendirilmesi Fonksiyon geliştirmeye yönelik
daha
önlemlerin
iyi
alınması
karşı ve
planlanması •
Gelişmenin değerlendirilmesi
Fabrika seviyesinde tanıtım komitesi Başkan: Fabrika müdürü Üyeler: Bölüm müdür yrd., ofis sorumluları
Özel Alt Komiteler
Bölüm seviyesinde tanıtım komitesi Başkan: Bölüm yöneticisi Üyeler: Kısım yöneticisi, Bölüm Yöneticisi yrd., Bölüm destekleyicisi Kısım seviyesinde tanıtım komitesi Şekil 5: TÜB Organizasyon Yapısı Ve Komitelerine Örnek Başkan: Kısım Yöneticisi Üyeler: Kısım destekleyicisi, Kısım yöneticisi yrd., Proses 6.7.4.4. Adım: TÜB hedeflerinin ve temel prensiplerinin oluşturulması Yöneticisi TÜB tanıtım merkezlerinin yöneticisi temel politika ve hedeflerin belirlenmesi
Kalite Bakım alt komitesi Planlı bakım alt komitesi MP Tasarım alt komitesi Güvenli çevre alt komitesi
Eğitim ve ile işe uygulama alt Grup Toplantısı başlayabilmektedir.Mevcut durumun analizinden sonra ( TÜB ın uygulama programının komitesi en az Başkan: Proses Yöneticisi üç yıllık bir süreyi kapsaması yüzünden) tanıtım merkezlerinin yöneticisinin ilk Temel Yönetim Üyeler: Grup lideri, Operatörler Politikası plan içinde amaçların, iç ve dış ihtiyaçlar göz önünde bulunarak belirlenmesi Dolaylı etki değerlendirme alt olmalıdır. komitesi
57
Belirlenen amaçlar, sayısal ve kesin olmalı, ve: •
Hedefleri (Ne?)
•
Miktarları (Ne kadar?)
•
Zamanı (Ne zaman?)
İçermelidir . Amaçlar belirlendikten sonra, işletmedeki her seviye ve departman için ayrıntılı alt hedefler belirlenmeli ve sahiplenilmelidir. 6.7.5.5. Adım: TÜB uygulaması için mastır plan yapılması TÜB tanıtım komitelerinin bir diğer sorumluluğu da TÜB gelişimi için mastır plan hazırlamaktır. Mastır planla temel aktiviteler için detaylı geliştirme planlarının tanımlanması sağlanır. Mastır planda TÜB gelişimi, birbirini takip eden beş temel gelişme faaliyeti bulunmaktadır. •
Yedi büyük kaybın elemine edilmesiyle ekipman etkinliğinin geliştirilmesi
•
Bir otonom bakım programının oluşturulması
•
Kalite güvencesi
•
Bakım bölümü tarafından planlı bakım için bir plan ve çizelgenin oluşturulması
•
Eğitim ve uygulamayla becerilerin arttırılması
6.8..Ön geliştirme safhası 6.8.1.6. Adım: TÜB uygulanmasına başlanması Bu noktaya kadar (hazırlık aşamasında) yönetim ve TÜB proje yöneticisinin etkin rol oynadığı görülmektedir. Bu aşamayla birlikte bütün elemanların günlük rutin işleriyle birlikte TÜB için çalışmaya başlamaktadırlar. Bu adım yedi büyük ekipman kaybın önlenmesi için yapılacak büyük mücadelenin başladığı adım olması yüzünden önem kazanmaktadır. Her çalışan TÜB ın politika ve
58
hedeflerinin başarıya ulaşması amacıyla üstüne düşen görevi yapmalı ve çalışmalar için gerekli desteği sağlamalıdır. Başlama kararının ardından,iyi bir başlangıç yapmak için, çalışanların moral ve motivasyonlarını arttırmak amacıyla, dostluk ve samimiyetlerinin kazanıldığı bir ortam yaratmak yardımcı olmaktadır. Bu yapı tüm çalışanların katıldığı (yan sanayii kuruluşları ve müteahhit firmalar da dahil) katıldığı toplantı ile sağlanabilir. Bu toplantıda altıncı adıma kadar yapılan çalışmaların bir rapor halinde üst yönetim tarafından sunulmaktadır. 6.9.Geliştirme safhası 6.9.1.7. Adım: Ekipman etkinliğini geliştirmek Bu adımda kayıpların elemine edilmesi için proje grupları görev yapmaktadırlar. TÜB başlangıç aşamasında sonuç üretme potansiyeli ile ilgili çeşitli şüpheler bulunabilmektedir. Bu şüpheleri ortadan kaldırmak için imalat süreci içinde kronik hale gelmiş kayıplar seçilerek ekipman üzerindeki etkileri proje gurupları tarafından iyice gözlemlenmeli,, bu kayıpların nasıl azaltıldığı
ve sağlanan diğer gelişmeler küçük gurup faaliyetleri aracılığıyla çalışanlarca
paylaşılmalıdır. Söz konusu gelişmeler,gözlem yapılan parçalar üzerinde ortalama üç aylık yoğun bir elden geçirme faaliyetiyle elde edilir. Bu çalışmalarda ekipmanın birkaç parçası model olarak seçilir ve her bir parça için bir proje grubu oluşturulur. Bu çalışmalar iki yönlü kazanç sağlamaktadırlar: •
TÜB etkinliğinin prova edilmesi
•
Elemanların tecrübesinin artması ve kazandıkları tecrübeler ile kendi iş merkezlerindeki diğer ekipmanlar için de kullanabilmektedirler.
Proje grupları çalışmaları sırasında problem çözme teknikleri, PUKÖ çevrimi vb. teknikleri kullanmaya özen göstermeli ve yönetim tarafından da desteklenmelidir. (2) 6.9.2.8. Adım: Operatörler için özerk kullanıcı bakım programının oluşturulması Operatörlerin özerk bakımı, TÜB a has ve TÜB için çok önemli bir özelliktir. Özerk bakım programının oluşturulmasında firma organizasyonunu eskiliği ile giderek artan eski anlayışların yıkılması zorluğuyla karşılaşılacaktır. Bu anlayışa örnek olarak operatörlerin ve bakım personelinin, “Ben çalıştırırım, sen onarırsın”
ile operatörlerin bütün zamanlarını
üretime adamaları, bakım personelinin de bakıma şartlanmaları düşünceleri örnek verilebilir. Bu ve bunun gibi düşüncelerin ortadan kaldırılması ve firma içindeki ortamı değiştirmek zaman alması TÜB uygulama programı en az üç sene zaman almasının tipik örnekleridir.
59
Anlayışların yıkılabilmesi ve değişim için gereken ortamın sağlanabilmesi için, her operatör özerk kullanıcı bakımı yürütebilecek düzeye gelinceye kadar eğitimden geçirilmelidir. Bu esnada en üst düzeyden en alta kadar herkesin, operatörlerin özerk kullanıcı bakım programını yürütebileceğine ve herkesin kendi ekipmanından sorumlu olabileceğine inanmaları gerekmektedir. JIPM( Japon Bakım Enstitüsü) firmalara “5 S” yaklaşımını içeren yedi adım yaklaşımını önermektedir. “5S” prensibi operasyon yönetiminin temeli olmaktadır. Seiri: Organizasyon Seiton : Düzenlilik Seiso: Sadelik Shitsuke: Disiplin Seiketsu: Temizlik Yedi adım yöntemi ise aşağıdaki gibi açıklanabilmektedir : (2) 1. Ön Temizlik: Operatörlere kullandıkları makineleri uygun şekilde nasıl temizleyecekleri öğretilir. Temizlik aslında bazı sorulara cevap aranan bir eğitim aşamasıdır. Böylece operatörler temizliğin aslında bir kontrol olduğunu öğrenirler. 2. Kir ve Tozun Etkileri ve Sonuçları İçin Karşı Tedbirler: Kirlenmeye, tozlanmaya ve diğer kötüleşmelere yol açan unsurların tespiti ve yok edilmesi için sık sık ölçüm ve kontroller yapılmalıdır Eğer sebep tamamen yok edilemezse, daha etkili bir temizlik ve kontrol prosedürü hazırlanmalıdır. Her iş gurubu kendi mıntıkasının temizliğinden ve geliştirilmesinden sorumludur. 3. Temizlik ve Yağlama Standartları. 1. ve 2. adımlar yapıldıktan sonra TÜB çemberleri ekipmanların her parçası için vidalama, yağlama, temizlik gibi bozulmayı engelleyici temel bakım işlemleri için standartlar geliştirebilir. Genel olarak, yağlama, temizlik, ve küçük hataların tespiti gibi işlemlere ayrılan zaman sınırlıdır. Bu işler için bir hedef zaman verilmelidir. Eğer bu işler hedef zaman içinde tamamlanamıyorsa pratik çözümler aranmalıdır. 4. Genel Kontrol: bu adımda, ekipmanın genel kontrolü ile bozulmanın ölçülmesi anlatılıp, operasyon konularının daha da iyileştirilmesi ve operatörlerin uzmanlığı arasında doğru bir orantı olduğundan bahsedilecektir. İşe TÜB çemberleri eğitimiyle başlanır. Liderler öğrendiklerini kendi çemberlerindeki diğer üyelerle paylaşırlar. Genel ekipman kontrolü esnasında grup üyeleri hedef 60
problem için birlikte uğraşırlar. Sonuç olarak, bakım personeli ve yöneticilerin yardımıyla söz konusu alanlarda gerekli iyileştirmeler yapılır ve kötüye gidiş engellenir. Genel kontrol eğitimi, bilgilerin arttırılması ile başlar ve aşama aşama ilerletilir. Eğitimin etkinliği,
sık sık denetlenir. Ve ilave eğitim
programları ve pratik uygulamalarla güçlendirilir. Bu eğitim çevrimi (eğitim, uygulama, denetleme, modifikasyon her kontrol aşaması için tekrarlanır. Uzman personel yetiştirilmesi için en uygun metod bulunur. 5. Otonom Kontrol: Daha önceki aşamalarda hazırlanmış olan temizleme, yağlama ve kontrol standartları karşılaştırılarak yeniden değerlendirilir ve eksiklik varsa düzeltilerek, tespit edilmiş zaman limitleri e amaçlarla bakım aktivitelerinin uygunluğu sağlanır. Operatörlerin genel kontrol aşaması için eğitimi esnasında, bakım departmanı da kendi bakım standartlarını geliştirmeli ve yıllık periyodik bakım takvimi hazırlamalıdır. İş merkezlerinde çemberlerce geliştirilen standartlar bakım departmanının standartları ile karşılaştırılarak, unutulan noktalar ilave edilir. Her iki grubun sorumlulukları açık bir şekilde tanımlandıktan sonra her kategori için uygun bir kontrol prosedürü hazırlanabilir. 6. Organizasyon ve Düzen: Seiri ya da organizasyon, iş yerinin yönetim şeklinin ve bunlar için uygun standartların oluşturulmasıdır. Bu yöneticilerin görevidir. Seiton ya da düzenlilik, temel olarak operatörlerin sorumluluğundadır ve standartlarla güçlendirilir. Seiri ve Seiton organizasyon ve onunla ilgili standartların güçlendirilmesi için yapılan aktivitelerdir. Yöneticiler operatörlerin sorumluluk ve görevlerini belirleyerek ve değerlendirerek otonom bakım ve bakım sisteminin tamamlanmasında önderlik ederler. Operatörlerin deneyimleri arttıkça yöneticiler ilgili konularda operatörlerin sorumlu oldukları sahaların da artmasını sağlarlar. Temle bakım ve kontrol işlemlerinin yansıra, operatörlere sorumluluklar verile bilinir. 7. Otonom
Bakımın
Tam
Olarak
Uygulanması:
Yöneticiler
tarafından
yönlendirilen ve desteklenen ilk altı aktivitede işçiler uzmanlık ve morallerini arttırırlar ve bağımsız, eğitimli ve kendi işlerini rahatlıkla izleyebilecek ve otonom olarak iyileştirme yapabilecek düzeye gelirler. Bu aşamada ise, çember aktiviteleri ve proje grupları vasıtasıyla model ekipmanlar üzerinde iyileşmeler yaparak yedi büyük kaybın yok edilmesi üzerine yoğunlaşmalıdır.
61
6.9.3.9. Adım: Bakım bölümü için planlı bir bakım programının kurulması Dokuzuncu adım, TÜB 8 temel faaliyetlerinden biri olarak daha önce tanımlanmış olan bakım bölümü için planlı ve periyodik bakım programıdır. Bu çalışma üretim departmanınca yürütülen özerk kullanıcı bakım programı ile koordineli hareket etmelidir. Genel kontrolün günlük rutin bir iş haline gelinceye kadar bakım departmanının katkı ve yardımlarına TÜB geliştirme programı öncesine oranla daha çok ihtiyaç duyulur. Bunun nedeni operatörlerin eksiklerinin belirlenmesinde ve karşı tedbirlerin alınmasında bakım departmanına güvenmesidir. Arızaların azalmasıyla da gittikçe artan bir dikkate ihtiyaç duyulacaktır. Bu nedenle de bakım departmanının iş yükü artacaktır. Genel kontroller operatörlerce rutin bir iş olarak benimsenmesiyle birlikte, bakım departmanın iş yükü hafifleyecek ve normal haline geri dönecektir. Arızaların azalması nedeniylede bakım aktivitelerinde azalmalar görülecektir. Bu noktada bakım departmanı kendi organizasyonunu çok iyi bir şekilde dengelemesi gerekmektedir. Bu koşul da operatörler için genel kontrol prosedürü bitmeden hazırlanmaya başlanan, bakım çizelgeleriyle sağlanacaktır. Böylece programlı bir bakım sistemi oluşturulacaktır. 6.9.4.10. Adım: Üretim ve bakım bölümlerinin becerilerinin geliştirme eğitimlerinin yönetimi İnsanlar için eğitim ve öğretim zor fakat iyi bir yatırım olarak tanımla bilir. Zorluk, ancak belirli bir zaman sürecinden sonra geri dönüşümü sağlanmasından kaynaklanmaktadır. İyi bir yatırım oluşu ise bir çok yönde geri dönüşü ve elde edilen karların sağlam temeller üzerine oturmasından oluşmaktadır. TÜB ı geliştiren bir şirket için işçilerine kendi ekipmanlarını yönetebilecek eğitimi vermek bir zorunluluktur. Ayrıca bu zorunlulukla birlikte programın başarıya ulaşması için eğitime önem verilmesi, eğitim için gereken yatırımların yapılması gereklidir. Eğitimde işçilere bakım teknikleri eğitiminin yanında temel teknik bilgiler iş yerinin kendi ihtiyacına göre verilmelidir. Süre 3 Gün
Konu Cıvata ve somunlar
İçerik 1. Cıvata
ve
somun
bağlama 2. Gevşemeyi önleme 3. Bakım 3 Gün
Şaft ve rulmanlar
62
ekipmanı
kullanma 1. Şaft takıp çıkartma
2. Rulman
takma
test
etme 3 Gün
3. Şaft rulman yağlama 1. Dişli sistemleri
Güç iletişimi
2. Zincirli sistemler 3. Kayışlı sistemler 4. Ayar, 3 Gün
Hidrolik/pnömatik
sistemler/
contalar
ortalama,
frenleme 1. Hidrolik sistemler 2. Pnömatik sistemler 3. Contalar ve O-ringler
Tablo 9: Temel Ekipman Bakım Eğitimi Müfredat Programı Örneği 6.9.5.11. Adım: Yeni ekipman yönetim programı geliştirme Yeni bir ekipman kurulduğu zaman, test işlemleri ve belirlenen prosedürleri yerine getirme süresince çok sık problemler ortaya çıkar. Bu sebepten dolayı , mühendis ve bakım mühendisleri normal çalışmaya geçmeden önce pek çok iyileştirme yapmak zorundadırlar. Dizayn, montaj ve üretim çalışmalarının kusursuz olsa bile bu sonuç değişmemektedir. Arıza ve kötüleşmeyi önlemek için, ihtiyaç duyulan çalıştırma periyodu tamirleri, denetim, ayarlama, ilk yağlama ve temizlik faaliyetleri, o kadar zor yerine getirilir ki denetim mühendislerini ümitsizliğe itmeye başlar. Sonuç olarak denetim yağlama ve temizleme yetersiz olabilir. Bu nedenle, küçük arızalardan dolayı ekipmanın duruşları gereksiz yere uzar. (1) Başlangıç sorunları ve daha sonradan yapılan ekipman iyileştirmeleri, dizayn ve yapı aşamalarındaki hatalardan meydana gelmektedir. Bir ekipmanın üretim ve bakım kalitesi ya fabrika içinde dizayn, üretim ve bakım mühendislerinin ortaklaşa çalışmaları sonucu yapılan dizayn ve modifikasyonlarla( Bakım kolaylaştırma, Bakım önlemesi, Ekipman güvenirliliği gibi teknikler kullanılarak) ya da doğrudan doğruya işletme dışında belirlenir. (2) Üretim mühendisleri ve bakım mühendisleri tarafından yürütülen yeni ekipman yönetimi ile, ulaşılmak istenen amaçlar değişik düzeylerdeki geliştirme faaliyetleri boyunca takip edilir. Yatırım planlaması, tasarım, fabrikasyon, montaj, test aşaması ve onay prosesleri birer geliştirme faaliyetidir. Hata ve kusurların bulunması için araştırma ve düzeltme işlemleri bu aktivitelere dahildir. Buradaki amaçlar: 1. Ekipman yatırım planlaması aşamasında belirlenmiş olan limitler içinde en yüksek tamamlama oranlarına ulaşmak.
63
2. Dizayn ve stabil operasyon arasında geçen süreyi azaltmak. 3. Bu süre esnasında minimum işçilik ve dengeli iş yükü ile verimli çalışmayı sağlamak. 4. Dizayn edilen ekipmanın en yüksek verimliliğe, onarılabilirliğe, ekonomikliğe ve güvenirliliğe ulaşmasını sağlamak. TÜB ın bu noktada amacı, verimliliği maksimize etmek ,bir başka değişle ekonomik bir LCC (Life Cycle Cost- Ömür Çevirim Maliyeti) tir. LCC %95 oranında dizayn aşamasında belirlenir. Bakım ve enerji maliyetleri ekipmanın orijinal dizaynı ile belirlenir. Dizayn aşamasından sonra LCC yi azaltıcı faaliyetler toplam sayının %5 ni etkileyecektir. Makinenin ömür çevirim maliyetinin minimizasyonu için teknolojinin getirdiği avantajlardan yararlanmak, ekonomik ve yeni bir dizayn oluşturmak, bakım maliyetlerini azaltıcı tasarımlar kurabilmek için aşağıdaki kriterleri göz önünde bulundurmak gerekmektedir: 1. Ekipman yatırımı aşamasındaki ekonomik değerlendirme. 2. Bakım maliyeti ve ekonomik LCC nin bir arada göz önüne alınması. 3. Toplanmış olan bakım verilerinin kullanımı. 4. Kontrol faaliyetlerinin belirlenmesi.
6.10Stabilizasyon safhası 6.10.1.12. Adım: TÜB uygulamasının tamamlanması ve ölçülü ilerleme TÜB uygulama programının son adımı TÜB geliştirmesini kusursuz hale getirmeyi ve gelecek için daha ileri hedeflerin oluşturulmasını içermektedir. Bu periyodun stabilizasyonu sırasında herkes TÜB sonuçların elde etmek için sürekli bir şekilde çalışmalıdırlar. Bu aşamada, Japon firmaları PM ödülü için değerlendirmeye alınmaktadırlar. Şirketler bu ödülü kazansa bile iyileştirme çalışmaları devam etmektedir. PM ödülünü kazanan bir işyerinin yöneticisinin:”Bu ödül, TÜB uygulaması işini bitirdiğimiz anlamında değildir. Sadece doğru yol için atılmış bir işarettir ve daha zoru başarmaya çalışacağımızın işaretidir.” Sözü daha ileri hedefler oluşturulması için iyi bir örnektir. Kısacası bu adımda, TÜB sonucu ulaşılan sonuçlar geliştirilerek daha yüksek hedefler ve maksimum ekipman verimliliğine ulaşmanın sürekliliği sağlanmalıdır. 64
6.11.TÜB Faaliyetlerine genel etkileri TÜB uygulamasıyla aşağıda görünen konularda önemli etkiler görülmektedir: (2) 1. Bağımsız iyileştirmeler: •
Maliyet azaltılması
•
Verimlilik artışı
•
Ekipman arızalarındaki azalma
•
Hatalı üretimde azalma
•
Enerji tüketimlerinde azalma
•
Hatalı üretimde azalma
•
Müşteri şikayetlerinde azalma
•
Ara stok ve yedek parça stoklarında azalma
2. Kullanıcı bakım standartları oluşturulması •
Operatörlerin
kendi
ekipmanını
temizlemesi,
yağlaması,
bağlantı
ekipmanlarının sıkılması faaliyetlerinde beceri ve sorumluluk kazanması •
Operatörlerin kendi makineleri kontrolünü yaparak ekipman problemlerini belirleyerek çözüm getirme yeteneği kazanması
•
Kontrol ve verilerin liste haline getirilerek kullanımın yerleşerek yaygınlaşmanın sağlanması
• 3. Planlı bakım uygulaması •
Makine arızalarını bölüm ve ekipman bazında takip edilmesi
•
Ekipman ömürlerinin sağlıklı tahmin edilmesi
•
Ekipmanın ortalama arıza sebebiyle devre dışı kalma sürelerinin azaltılması
•
Bakım faaliyetlerinin arıza bakımından planlı bakıma yönelmesi
4. Kalite bakımı •
Belirlenebilen hatalı üretim sebeplerini kayıt ve takip edilmesi
•
Belirlenemeyen hatalı üretim sebepleri için PM ve FMEA analizi uygulanması
•
Sıfır hata için gerekli ekipman şartlarının tanımlanması
5. Eğitim •
Pratik eğitim odalarının hizmete alınması
65
•
Kullanıcıların diğer kullanıcılara pratik eğitim vermesi
•
Eğitim malzemelerinin hazırlanarak kullanılması
•
İş akışı analizleri yapılması
•
İş standartları çıkarılması çalışmalarının tamamlanması
•
TÜB ile ilgili kitapçıkların hazırlanması
7 .BİLGİSAYAR DESTEKLİ BAKIM YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMALARININ SAĞLADIĞI TASARRUFLAR
BYS her şeyden önce “KURULUŞUN VARLIK YÖNETİMİNİN” (EAM : Enterprise Asset Management) bir parçası olarak düşünülmelidir. BYS’nin Gayesi : Bakımın zaman içinde gelişerek bir evrim geçirmesi yanında bakım çalışmalarını planlı bir ortamda gerçekleştirmektir. Bu nedenle bakım, bir amaç (gaye) olmaktan çok evrimsel bir gelişmedir. Bakım halen birçok işletmede reaksiyoner hizmet olarak yapılmaktadır. Tam anlamıyla kontrol edilemeyen yedek parça ve malzemeler ambarları doldurmaktadır. 66
BYS’nin faydalarını kontrol etmekte en çok kullanılabilecek iki endikatör “İKİ ARIZA ARASINDA GEÇEN ZAMAN” (MTBF : Mean Time Between Failures) ; İAAZ ve “TAMİRDE GEÇEN ORTALAMA ZAMAN” dır (MTTR : Mean Time To Repair); TGOZ. BYS uygulamalarının diğer bir amacı da Bakım insangücünün kalifikasyonunu (kalitesini) arttırmak ve planlı çalışmaya alıştırmaktır. Güvenilirlik (İAAZ) ve idame ettirebilirlik (TGOZ) endikatörlerinin iyileştirilmesi ile bakım faaliyeti daha verimli bir hale gelmektedir. Böyle bir projenin geri ödeme şartlarını tam olarak hesaplayabilmek oldukça güç olmaktadır. Dolayısıyla yatırımın geri dönüşünün doğru olarak hesaplanabilmesi zordur. Beklentiler ve tasarruflar şunlar olabilir : •
Planlı / Programlı bir bakım faaliyeti, Plansız / Programsız faaliyete göre %50 daha verimlidir. (Maliyet ve kullanılan zaman açısından). (Geçmiş yıllarda yapılan Plansız faaliyetler / Programsız işler ($ bazında) – Planlanamayan işler) x %50 Bunun işçilik ve malzeme harcamalarına bölünmesiyle elde edilecek endikatörler sağlanan faydaları doğru bir şekilde temsil edebilir.
•
Bakım Harcamalarında %5’lik bir azalma uygulamanın hemen başlangıcında kolaylıkla elde edilebilir.
•
BYS ile gün be gün elde edilecek veriler arızaların ve hastalıkların hangi proseslerde ve sistemlerde yoğunlaştığını nokta bazında tespit edilmesini ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını temin eder. Bu nedenle ekipman ve tesis kullanılabilirliğinin başlangıç için %5 dolayında artırılması gerçekçi ve elde edilebilir bir amaç olur. [ Geçmiş Yıllarda Arıza da geçen zaman ($ bazında) x %5 ] tasarruf edilen bakım iyileştirmesi olarak ele alınabilir.
•
BYS ile Ambar stoklarının daha yakından ve sağlıklı takibi, gereğinden fazla stoklamayı önleyecek ve “belki bir gün lazım olur” anlayışı ile yedek parça temininin önünü alacaktır. Yapılan çalışmaların sonuçlarından elde edilen verilere göre %8’lik bir stok azaltma hedefi gerçekçi ve ulaşılabilir olmaktadır.
67
8.TÜB UYGULAMALARINDAN ÖRNEKLER 8.1.TÜB çalışmalarında işçilerin yaklaşımları ve bir örnek TÜB öncesi bakım ve üretim çalışanlarını düşünceleri aşağıdaki gibidir: (2) Üretimde bozulur, bakım onarır. Bakımcı arıza varsa yap, yoksa yatar. Ben operatörüm sen bakımcısın, sen yap. Senin telefin, benim telefim. TÜB uygulaması
ile verilen eğitimlerin desteğiyle aşağıdaki yaklaşımlara ulaşılması
hedeflenmiştir: TÜB ile maksimum üretim verimliliği ve makine ömrüne ulaşın. Benim makinem
68
Sıfır duruş, sıfır iş kazası, sıfır hata. Bir defada doğru tasarım ve tam bakım. En uzun sorunsuz makine çalışma sürelerinin yakalanması. Değişen anlayışla, operatörlerin bakım faaliyetlerine katılımının somut bir örneği verilmek istenirse; Oyak-Renault TPM merkezi tarafından,operatörler tarafından işe başlamadan önce yapılması gereken bakım faaliyetleri ve işbaşı öncesi hususlar aşağıda belirtildiği gibidir: (7)
İşe başlamadan önce operatör tarafından yapılması gereken hususlar: • İşbaşı öncesi tezgahın çalışabilir durumundan emin olunuz. • Yağ ve basınç göstergelerini kontrol ediniz. • Tezgah üzerinde bulunan takım ve uçları kontrol ediniz. • İş parçasının aparata sıkı bir şekilde bağlandığından emin olunuz • Tezgah üzerinde ve aparatlarda bulunan bağlantı elemanlarında gevşeme olup olmadığını kontrol ediniz. • İşe başlamadan, sizden önce tezgahta çalışan operatörden tezgahın çalışma durumu ve tezgah üzerinde bulunan takım ve uçlar hakkında bilgi alınız • CNC tezgahlarda çalışırken tezgah programının iş parçasına uygun olup olmadığını kontrol ediniz. • Tezgahı çalıştırmadan önce basınçlı havanın yeterli olup olmadığını kontrol ediniz. • Magazinde takımların doğru yerde olup olmadığını kontrol ediniz • Anormal durumlarda acil stop düğmesine basınız. • Herhangi bir arıza durumunda bölüm amirini haberdar ediniz. • Tezgahların temizliği ve çevre düzeni. • İş kıyafetlerinin yapılan işe uygun olması (KAYNAK: OYAK-RENAULT) 8.2.Somut bir örnekle TÜB in sonuçları Türk Pirelli lastik Fabrikası, Japonya dışında ilk defa TÜB ödülü alan kurumdur. Aşağıda Türk-Pirelli’ nin TÜB uygulamaları sonucu elde ettiği sonuçlar belirtilmiştir: (2)
69
•
Makine duruşları: Pirelli, makine duruşlarında, 1991 yılından 1995 yılına geçen sürede %90 iyileşme sağlamıştır. Pirelli Makine Duruşları 120 100
100
Skala
80 60
57
40
40
20
20
10
0 1
2
3
4
5
Yıllar
•
Geliştirme gruplarına katılım oranı: Pirelli’ de geliştirme gruplarına katılım oranı birinci yıl iki kat, ikinci yıl büyük bir sıçrama gösterip yedi kat arttığı, üçüncü yıl 1.6 gibi bir oranda artışın sürdüğü görülmüştür. Sıçramalı iyileştirmelerin ardından, kademeli gelişme beklenen bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır.
Pirelli Geliştirme Grup Katılım Oranı 120 100
98
92
Skala
80 60
56
40 20 8
4
0 1
2
3
4
5
Yıllar
•
Kalite hataları: Pirelli, ilk yıl sıçramalı sonraki yıllar ise kademeli bir gelişme sağlayarak kalite hatalarında %95 lik bir azalma sağlamıştır. 70
Pirelli Kalite Hataları 120 100
100
Skala
80 60 45
40 20
20
10
0 1
2
3
4
5 5
Yıllar
•
Verimlilik: Pirelli, verimlilikte dört yıl sonunda %19 luk bir artış sağlamıştır. Pirelli Verimlilik 125 120
119
Skala
115
115
113
110 106
105 100
100
95 90 1
2
3
4
5
Yıllar
•
Yayılım: Pirelli, 3 yıllık sürede %100 yayılım sağlayarak, tüm çalışanlarının TÜB uyguladığını göstermiştir.
71
Pirelli Yayılım 120 100
100
Skala
80
100
70
60 40 20
25
15
0 1
2
3
4
5
Yıllar
•
İş kazaları: Pirellli, iş kazaları oranını TÜB uygulaması sonucu, %68 indirebilmiştir. Pirellli İş Kazası 120 100
100 88
Skala
80
77
70
60
68
40 20 0 1
2
3
4
Yıllar
72
5
düzeyine
9.ERDEMİR’DE BAKIM POLİTİKASI
ERDEMİR, 1998 yılında uygulamaya başladığı TOPLAM KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ile çağdaş YÖNETİM sistemleri ortamına girmiştir. Bu amaçla KALİTE Politikaları, ÇEVRE Politikaları saptanmış ve programlanan projelerle uygulamalara geçilmiştir. TOPLAM KALİTE YÖNETİM Sisteminin bir alt YÖNETİM Sistemi olan “TOPLAM VERİMLİ BAKIM” Yönetim Sistemi de bu kapsamda yer almaktadır ve uygulama projesi başlatılacaktır. Bu çerçevede ERDEMİR’de BAKIM Politikası; •
Üretkenliğin ve karlılığın artırılmasında ŞİRKETİN ana STRATEJİLERİNDEN biri olmak,
•
Geleneksel BAKIM yöntemlerinin uygulanmasında MALİYET MERKEZİ olarak görülen bakım faaliyetinin, modern bakım yöntemlerinin uygulanması ile YAŞAM BOYU FAYDA merkezi olarak görülmesini sağlamak,
•
Bakımın temel amacının; ekipmanların, sistemlerin, tesislerin ve tüm aktiflerin faydalı çalışma sürelerini uzatmak olması nedeniyle, bu amaç doğrultusunda çağdaş bakım yöntemlerini ve araçlarını kullanmak,
73
•
Çalışanların bu konudaki eğitimlerinin en üst seviyede tutulması, operatörlerin makinelerinin ve sistemlerinin birinci sahipleri olması, ilk seviyedeki bakımlarından ve temizliklerinden sorumlu olmaları ve çalışanlarımızın makinelerini ve sistemlerini sahiplenmeleri,
•
Verimli Bakımın alt yapısını operasyonel anlamda sağlayan Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sisteminin uygulamaya girmesi ve hayata geçirilecek olan Yeni Yönetim Sistemi ile birlikte teknik ve yönetimsel olarak bir bütünlük sağlamak temel ilkelerimizdir.
ERDEMİR’in uzun vadede rekabet için MALİYETLERE duyarlılığının bir göstergesi olarak tüm çalışanlarımızın TOPLAM VERİMLİ BAKIM Sistemi kurulması ve sürekliliğinin sağlanması için gerekli katkılarda bulunacakları inancıyla çalışmalarında bu ilkeler çerçevesinde davranmalarını rica ederim.
9.“TOPLAM VERİMLİ BAKIM” YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA PLANI
1. Kalite Güvence Müdürlüğü İle Ön Görüşmeler Yaparak, Proje Üzerinde Prensip Olarak Görüş Birliğine Varmak. /F.Çağlayan, O.Konnolu, T.Gömeçli 2. Proje Hakkında İşletmeler Genel Müdür Yardımcısı İsmail Akçakmak Bey’e Ve Başmüdürlere Ön Bilgi Vermek, Tasvip Almak. / F.Çağlayan 3. Toplam Kalite Yönetiminin Bir Alt Sistemi Olan “Toplam Verimli Bakım” Yönetim Sistemi Önerisinin “Toplam Kalite Konseyine” Sunulması Ve Onay Alınması. 4. “Erdemir Bakım Politikasının” Genel Müdür Tarafından Yayınlanması. (Start) / Fikret Çağlayan 5. Proje Uygulanmasını Gerçekleştirecek Ünite / Üniteler Ve Yönetici / Yöneticilerin Belirlenmesi / İsmail Akçakmak, İşletme Başmüdürleri, Oğuz Konnolu, Tuncer Gömeçli 6. Proje Takviminin Hazırlanması / Çalışma Ekiplerinin Belirlenmesi / Görevli Üniteler. 7. Uygulama Eylem Planının Hazırlanması 7.1 “Toplam Verimli Bakım” Yönetim Sistemi Kitabının Hazırlanması; -
Amacı 74
-
Hedefler Kaynaklar Vb.
7.2 Tvb Sistemi Bakım Prosedürleri Kaynak; Bys Prosedürleri 7.3 Tvb İş Talimatları Kaynak; Bys İş Talimatları 7.4 Tvb Bakım Planı 7.5 Tvb Uygulama Sonuçları 7.6 Tvb İş Sonuçları Kontrol / Döf 7.7 Uygunsuzlukların Giderilmesi İçin Alınacak Önlemler 7.8 Tvb Eğitim Faaliyetleri 7.9 Tvb Kalite Verileri 7.10 Alt Yapı Operasyonel Sistemler; Bys (Bilgisayar Destekli Bakım Sistemi) 7.10.1
Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemi; Donanım+Yazılım
7.10.2
Kestirimci Bakım Ölçüm – Analiz Değerlendirme Cihazları
8. Projenin Erdemir İşletme Ve Bakım Gruplarına Anons Edilmesi, Bilgilendirme Eğitimleri Ve Toplantılar Yapılması. İlk Etap’ta Tüm İşletme – Bakım Başmühendis, Mühendis Ve Formenlerinin Eğitilmesi. Daha Sonra İşletme Operatörlerinin Ve Bakım Personelinin Eğitilmesi /Eğitim Md. / Görevli Üniteler, Dış Kaynaklar.
9.1.Toplam Verimli Bakım : Tvb
ERDEMİR’de TEKNİK ALT YAPI BYS ile büyük oranda kurulmaya çalışılmıştır. Bu faaliyet BAKIM olayının TEKNİK boyutudur. ERDEMİR’in 2000’li yıllarda ihtiyacı yönetim sistemi boyutundadır. Bunu karşılamak üzere TVB önerilmektedir. TOPLAM VERİMLİ BAKIM NEDİR? Kurucusu Japon Seiichi NAKAJIMA’dır. • Yeni bir BAKIM YÖNETİMİ yaklaşımıdır, • HEDEF : Ekipman verimliliğini maksimuma çıkarmak ve DURUŞLARI ortadan
75
kaldırmaktır. • ÖNEMLİ FARKI : Operatörlerin RUTİN BAKIM işlerini ÜSTLENMESİDİR. (ÖZERK BAKIM’ın sağlanmasıdır). • TVB Grup Aktiviteleri şeklinde uygulanır (İYİLEŞTİRME TAKIMLARI) • OPERATÖRLERİN Sorumlulukları şunlardır; -
Günlük kontrol, Basit Yağlama işleri, Küçük Bakımları yapmak, Önemli ARIZALARIN habercisi olan ANORMAL DURUMLARI (Ses, Isınma, Titreşim vb. ) anlayıp bakım grubunu zamanında çağırmak.
• TVB; Yönetim için bir ARAÇtır. • TVB; Bakım’ın üretim üzerindeki etkilerinin toplam görüntüsüdür.
TVB “5” TEMEL ÜZERİNE OTURUR 1. 2. 3. 4. 5.
KALİTENİN giderek yükseltilmesi ÜRETKEN BAKIM YENİ ÜRETİM TEKNOLOJİLERİ TEMİZLİK VE DÜZEN İLERİ TEKNOLOJİDEKİ EKİPMANLARIN ÇALIŞANLARLA BAĞDAŞTIRILMASI
TVB BİR PROGRAMDIR TVB her şirkette uygulanabilecek tedbirleri içeren bir program bütünüdür. Aşağıda verilen PROSEDÜRLERE her zaman ihtiyaç duyulmuştur : a) EKİPMAN verimliliğini maksimize eden HEDEFLERİN saptanması. TVB Sistemin verimliliğini maksimuma çıkarmak için altı (6) büyük kayıbı elimine etmeyi amaçlar;
KAYIPLAR (6) TOPLAM KULLANILABİLİR SÜRE
(1) EKİPMAN
TOP.KULLAN.SÜRE-DURUŞ KULLANILABİLİRLİK=
x100 TOP. KULLAN. SÜRE ÜRETİLEN MİK. - HATALI MİK. KALİTELİ ÜRÜN = x100 ORANI ÜRETİLEN MİKTAR
1.1.5 ÖRNEK 76
1.1.3
450 dak. - 60 dak.
KULLANILABİLİRLİK=
1.1.4 ÖRNEK
x100 = 87 % 450 dak.
HATASIZ İŞLETME SÜRESİ
HATA KAYIPLARI
NET İŞLETME SÜRESİ
HIZ KAYIPLARI
DURUŞ KAYIPLARI
İŞLETME SÜRESİ (KULLANILABİLİR)
(2) DEĞİŞME VE AYAR
(3) BOŞ KALMA VE KÜÇÜK DURUŞLAR
TEORİK ÜRETİM SÜRESİxÜRETİLEN MİK.
PERFORMANS =
x100 İŞLETME SÜRESİ
1.1.6 ÖRNEK
(4) DÜŞÜK HIZ
0,5 dak./BİRİM x 400 BİRİM PERFORMANS =
x100 = 50% 400 dak.
(5) ÜRETİM HATALARI
(6) AÇILIŞ KAYBI
EKİPMAN GENEL VERİMLİLİĞİ = KULLANILABİLİRLİK x PERFORMANS x KALİTELİ ÜRÜN ORANI ÖRNEK • • • • • •
= 0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 = 42.6
EKİPMAN ARIZASI : Beklenmeyen arızaların sebep olduğu duruşlardır. DEĞİŞME VE AYAR KAYIPLARI : Değişim ve ayarlardan gelen duruşlardır. BOŞLUK VE KÜÇÜK DURUŞLAR : Üretimin herhangi bir sebeple durmasıdır. DÜŞÜK HIZ : Ekipman üretim hızının veya hat hızının, dizayn hızının altında olmasından dolayı kayıp. ÜRETİM HATALARI : Hatalı Ürünlerin ve bu ürünler için yapılan ekstra işlerin getirdiği kayıptır. AÇILIŞ KAYIPLARI : Sistemlerin işletmeye alınmalarından denge konumuna gelinceye kadar geçen zamanlardaki üretim kayıplarıdır. 77
•
Şu anda ekipman verimliliğinin %60 olduğunu ve bu rakamın %80’e çıkarıldığını düşünürsek, bu %20’lik artış ekipman genel verimliliğinin ve üretkenliğin %33 artması anlamına gelir.
•
Duruş ve Hız kayıplarının elimine edilmesi, iş gücü ve işçilik giderlerinde azalma demektir. Hatalı ürün kayıplarının elimine edilmesinin anlamı kalitenin iyileştirilmesidir. Ayrıca hız kayıpları ve hatalı ürün kayıplarının önlenmesi enerji tasarrufu sağlamak demektir.
•
TOPLAM VERİMLİ BAKIM’da insanın yaratıcı yönünü ortaya çıkarma çabası vardır. İnsanlara hedef ve sorumluluk vermek yaratıcı gücün MOTORU’dur.
•
TVB’nin rutin bakım işlerini operatöre yüklemesinin bir sebebi de gelişen teknolojinin daha eğitilmiş bakım personeli gerektirmesidir. Rutin işleri operatörlere devreden bakımcılar, teknik bilgilerini artırıp ihtisas gerektiren bakımlara yönelmeleri ile bakım duruşlarının sıfıra indirilmesi amaçlanmaktadır.
b) Ekipmanların ve Sistemlerin bütün yaşam süreçlerini kapsayan VERİMLİ BAKIM PROSEDÜRLERİNİN ORTAYA KOYULMASI gerekir. c) ÇALIŞMALARIN ÜRETİM PLANLAMA, ÜRETİM DEPARTMANLARININ TAMAMINA YAYILMASI şarttır.
VE
BAKIM
d) Tepeden tabana tüm çalışanların konunun içine çekilmesi temel yayılımdır. e) ÜRETKEN BAKIMI gerçekleştirebilecek yaratıcı küçük takımların-ekiplerin kurulması ve onların desteklenmesi gerekir.
TOPLAM VERİMLİ BAKIM’IN KARAKTERİSTİKLERİ Bugünün BAKIM Konsepti şu temel görüşleri içerir; ♦ BAKIM; İşlerin yapılmasında, yatırımlarda ve malzeme karlılığında toplam verimliliği çok etkileyen bir faktör olarak görülmektedir. Buna bakımın karlılığı denebilir. ♦ Örneğin; Bakım faaliyeti pazar girdilerinde malın zamanında ve güvenilir şekilde müşteriye tesliminde önemli bir argüman olmaktadır. ♦ Şirketin Gelir ve Gider tablosunda önemli bir kalem olarak görülmektedir. ♦ Ekipman performansının ve kalitesinin iyileştirme faaliyetlerinde ŞİRKETİN Genel İyileştirme Süreçlerinin en önemli bir parçası olmaktadır. 78
♦ BAKIM’ın geliştirilmesi; üretim planlama, ürün geliştirme, kalite, (AR-GE), üretim, satış ve pazarlama süreçlerinin yakın işbirliği ile olmakta ve sonuçta kapasite de olumlu artışlar, kalitede gelişmeler sağlanmaktadır. Sonuçta ŞİRKET STRATEJİSİNİN büyük bir bölümü ortaya çıkmaktadır. ♦ BAKIM faaliyeti, ünitelerin bakım gruplarının, merkezi bakım gruplarının ve taşeron hizmetlerinin yakın işbirliği ile yürütülmekte, bakım görevleri bu gruplar arasında uygun bir şekilde dağıtılmakta ve bakım ihtiyaçlarının minimize edilmesine çalışılmaktadır.
TVB’NİN GÖREVLERİ NELERDİR? 1. Yedek parça ve malzeme tedarik grupları ve ÜRETİM PLANLAMA grupları ile yakın işbirliği içinde olarak bakım ihtiyaçlarını azaltmaktır. 2. BAKIMI sürekli iyileştirmektir. 3. BAKIM’da kalitenin iyileştirilmesidir. 4. Kestirimci Bakım, Önleyici Bakım ve Ekipmanların durumlarını yakından izleyen yöntemleri kullanarak bakım yapmaktır. 5. Arıza hallerinde tamir bakımını ifa etmektir. TOPLAM VERİMLİ BAKIM VE ÜRETKENLİK Ekipmanlarda kullanılabilirliğin artması ile imalat kapasitesi de artar. Sonuç; parasal üretkenliğin artmasıdır. Bunların da ötesinde en önemli gelişmelerden biri de stok malzeme kullanım verimliliğinin artmasıdır. Yüksek ekipman kullanılabilirliğin anlamı üretim sürecinde yer alan geçici stokların azalması ve stok maliyetlerinin düşmesidir. Tamirat sürelerini azaltmanın en etkili yolu, “ekipman durum izleme” yöntemini daha verimli bir şekilde kullanmaktır. VERiMLiLiĞiN YEDi (7) ADIMI SEİİCHİ NAKAJİMA’ya göre ANA HEDEF : Sürekli iyileştirmedir. Ancak verimliliği artırmak için ön koşulları yerine getirmek gerekir. İşte bu ÖN KOŞULLAR : 1. 2.
Üretim hattındaki her ekipmanın bir SAHİBİ olmalıdır. Her çalışan sahip olduğu ekipmanını kontrol eder ve ona ön hizmet sağlar.
79
3.
Her işyeri o şekilde organize edilmelidir ki , her çalışan ekipmanına hizmeti bağımsız olarak sağlamalıdır. (ÖZERK çalışma)
Bu ön koşullar yerine getirildikten sonra verimliliği artıran 7 adım şunlardır; ADIM 1 : Ekipmanın temizliği. Temizlik aynı zamanda muayene ve kontrol demektir. (INSPECTION) ADIM 2 : Problemli, sorunlu alanların lokalize edilmesi. ADIM 3 : Temizleme ve Yağlama İş Talimatlarının üretilmesi ve kullanılması (Yöntemler ve zamanın iyi kullanılması) ADIM 4 : 4.1 : CIVATA, Somun gibi Ekipman Montajını temin eden elemanların tam bir sıkılık kontrolu ve muayenesi 4.2 : Elektrik ekipmanların çalışma şartlarının tam bir muayenesi ve kontrolu 4.3 : Hidrolik ve Pnömatik Sistemlerin tam kontrolu, muayenesi. 4.4 : Dişli ekipmanların sürekli muayenesi ve kontrolu. ADIM 5 : HER ÇALIŞANIN SAHİP OLDUĞU EKİPMANLA İLGİLİ “CHECK” LİSTESİNİN OLMASI gerekmektedir. ADIM 6 : KALİTEDE VE YÖNETİMDE HEDEFLER SAPTANMALIDIR. ADIM 7 : İŞYERİNDE TEMİZLİK VE DÜZEN KAÇINILMAZDIR.
DEMİR – ÇELİK SEKTÖRÜNDE TOPLAM VERİMLİ BAKIM UYGULAMASI •
BAKIM faaliyetinin ana görevi yüksek işletme güvenilirliği, yüksek bakım güvenilirliği ve yüksek devamlılık sağlamaktır.
80
•
Bunu başarabilmek için üretim ve bakım departmanları müştereken bakım planlamasını yaparlar.
•
DEMİR-ÇELİK SEKTÖRÜNÜN 6 TEMEL HEDEFİ vardır. Bunlar;
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Planlı Üretim yapabilmek Ürünü müşteriye zamanında teslim etmek, Ürün kalitesinin muhafazası ve iyileştirilmesi, Maliyetlerin düşürülmesi İş Kazalarının önlenmesi ve iş emniyetinin artırılması, İyi bir çevre yaratmaktır.
•
TOPLAM VERİMLİ BAKIM ’ın ise (7) temel hedefi vardır;
1. 2. 3. 4.
İş veriminin ve ürün kalitesinin yükseltilmesi, Esnek üretim imkanlarının artırılması, Çok yönlü donanmış çalışanlar yetiştirmek, Bakım faaliyetlerinde ortaya çıkan sorunların çözümlenmesinde iyileştirme çemberleri kullanmak ve onları desteklemek, 5. “YAŞAM BOYU MALİYET” kavramını yatırımların geliştirilmesi çalışmalarında hayata geçirmek ve kullanmak. 6. Yeni Ürünler tasarlamak ve rasyonalizasyon, 7. Temizlik ve Düzeni yaşam biçimine dönüştürmektir. •
TOPLAM VERİMLİ BAKIMIN BEKLENEN ETKİLERİ NELERDİR?
ÇALIŞANLARIN KİŞİSEL GELİŞMESİ için; -
Her çalışanın ekipmanın belirli bir kısmından sorumlu olduğu prosedürlerin uygulamaya sokulması gerekir. Bakım Tekniklerinin İyileştirilmesi ve Bütün ünitelerin aynı gelişmeyi sağlayacak iş metodları ve prensipler dahilinde çalışmalarının mutabakatının sağlanması lazımdır.
ÜRETİM SONUÇLARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ -
Duruş zamanlarının azaltılması ile malzeme verimliliğinde, yatırım harcamalarında ve işlerin yapılmasında tasarruf sağlanması ve maliyetlerin düşürülmesidir.
9.2.1.TVB’NİN DİĞER ETKİLERİ Geleceğe yönelik olarak 1. Mevcut ekipmanlarda verimlilik artışı sağlamak, 81
2. Bakımın iyileştirilmesi sonucunda, bakım maliyetlerinin aşağıya çekilmesi, 3. Bakım işçiliğinin yeteneklerinin tespit edilmesi neticesinde yeni eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve yerine getirilmesi. 4. Bakım ihtiyaçlarının giderek azaltılacağı programların genişletilerek uygulanması, 5. Yaşam boyu maliyet (Life Cycle Cost) konseptine uygun olarak aktivlere ve ekipmanlara yapılacak yatırımların maliyet hesaplamalarının yapılması, 6. İyileştirme Takımlarının aktif olarak görev almalarının sağlanması yanında, planlama aktivitelerine TVB görevleri içinde daha fazla yer vermek ve yatırımların daha başında bakım ihtiyaçlarını minimumda tutacak veya hiç gerektirmeyecek şekilde ekipman ve tesis seçimine önem vermek gerekmektedir.
9.3. Bakım Hakkında Bilgi Notu
Son yıllarda bakımla ilgili yapılan çalışmalar şu bulguları ortaya koymuştur : •
Halen bakım faaliyetlerinin %50-60’ı Reaktif bakım şeklinde olmaktadır. Yani bir arıza, bozulma veya kırılma ve tahribat meydana geldiğinde bakım yapılmaktadır. Bu bakımın en pahalı olan şeklidir. Çok fazla kaynak harcaması olmaktadır.
•
Zaman esaslı veya önleyici anlamda yapılan bakımın oranı ise %30-35 civarındadır.
•
Ekipmanların yakından izlenmesi ve problemlerin kaynağına inilerek yapılan kestirimci ve proaktif bakımın oranı ise %10-15 dolaylarındadır.
Bu verilerden çıkan sonuç; Bakım faaliyetlerinin hemen hemen yarısının yeni ve bilinçli yapıldığı, diğer yarısının ise tepki şeklinde pahalı bakım olduğudur. Bakım faaliyetlerinin geleneksel olarak maliyet faktörlü ele alınması konusu giderek kalkmakta bunun yerine ise faaliyetin fayda-kar merkezli olması istenmektedir. Bilindiği gibi geleneksel bakımda faaliyetler bakım ve iş operasyonları üzerine kuruludur. Ancak yeni bakım konseptleri verimliliği ve karlılığı temel almaktadır. Bu çalışmalar içinde ortaya çıkan yeni kavramlar şunlardır; • •
YAŞAM BOYU FAYDA (LIFE CYCLE PROFIT; LCP) YAŞAM BOYU MALİYET (LIFE CYCLE COST; LCC)
•
YAŞAM BOYU FAYDA; Bir fabrikada bakıma harcanan kaynakları, fabrikanın tüm yaşamı boyunca optimize etmek ve en büyük faydayı temin etmek olarak tariflenmektedir.
82
•
İşletmelerin “OPERASYONEL PERFORMANSI ” dediğimizde ki buna FONKSİYONEL PERFORMANS da denir.
1. TEKNİK PERFORMANSI 2. OPERASYONEL GÜVENİLİRLİK PERFORMANSINI göz önüne alırız ve bu iki çarpandan oluşur. Tarif olarak; OPERASYONEL PERFORMANS (TOPLAM ÜRETİM-TON/YIL) = TEKNİK PERF. (TON KAPASİTE/MAKİNE SAATİ) x OPERASYONEL GÜVENİLİRLİLİK PERF. (MAKİNE SAATİ/YIL)
•
Tesislerin “KULLANILABİLİRLİĞİ” dendiğinde, “FİİLİ İŞLETME ZAMANININ” “TOPLAM İŞLETME ZAMANINA” oranı anlaşılır. FİİLİ İŞLETME ZAMANI
K= TOPLAM İŞLETME ZAMANI K= Kullanılabilirlik
Bu tanımı BAKIM veya ARIZA BAKIMI olarak ta şu şekilde tarifleyebiliriz; İKİ ARIZA ARASINDAKİ ORTALAMA ZAMAN (AAOZ) K= AAOZ + OTZ + OBZ Burada; AAOZ : İKİ ARIZA arasındaki ortalama zaman (MTTF : Mean Time To Failure) OTZ : ORTALAMA TAMİR ZAMANI (MTTR : Mean Time To Repair) OBZ : ORTALAMA BEKLEME ZAMANI (MWT : Mean Waiting Time) ÖRNEK : İKİ ARIZA arasında geçen ortalama zaman (AAOZ) 130 makine saati olsun. Ortalama Tamir Zamanı 12 saat, Ortalama Bekleme Zamanı ise 4 saat olsun. Bu şartlarda; 130
K=
x 100 = %89’dur. 130 + 12 + 4
83
Kullanılabilirlik üç temel üzerine oturmaktadır. Bunlar; 1) Makine Güvenilirliği (MTBF; Mean Time Between Failure) 2) Makinenin Çalışırlığını Temin etmek (MTTR; Mean Time To Repair) 3) Bakımın Güvenilirliği (MWT; Mean Waiting Time) TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİ; Bir şirketin ya da Fabrikanın ne kadar ürün üretebileceği aşağıdaki ifade ile açıklanır; (Bir Şirketin Üretebileceği Miktar)= (Teorik olarak Maksimum Üretim) x (KxPxKH) Burada K; Kullanılabilirlik P; Performans Hızı (Gerçek Üretim Hızı/Maksimum Hız Katsayısı) KH; Kalite Hızı (İmalatın ne kadarı istenen kalite şartlarındadır) Bu parametrelerin iyileştirilmesi ile Teorik Maksimum Üretime yaklaşılır.
84
10.SONUÇ Genel olarak bu incelemede, TÜB faaliyetleri tanıtılmaya, amaç ve hedefleri ortaya konulmaya, uygulama programı iletilmeye çalışılmıştır. İncelemede belirtildiği gibi otomasyonun gelişmesi ile insandan çok ekipmana bağlı üretim sistemleri gelişmiş ve işletme için kalite, verimlilik, maliyet, güvenlik, sağlık gibi öğeler gittikçe ekipmana bağlanmaktadır. Bu açıdan TÜB, işletmeler için kazançlı bir yöntem olarak ortaya çıkmaktadır. Her ne kadar otomasyonun gelişmesi, şirketlere insansız üretim olanakları sunsa da ekipman bakımı için insana ve yoğun bir insan becerisine ihtiyaç duyulmaktadır. Fakat unutulmaması gereken, insan becerileri, tek başına yeterli olmayışı, bakım faaliyetleri için bir etkin bir organizasyonu sağlanması gerekmektedir. TÜB
işletmelerde bu organizasyonu
sağlamaktadır. İncelemede, genel olarak TÜB ile ilgili iyi tablolar çizilmiş, genel uyarılar çeşitli noktalarda verilmiştir Gerçekte bütün TÜB uygulamaları başarı kazanmakta mıdır? Cevap ne yazık ki “Hayır” olacaktır. Peki, başarısızlıkların genel sebepleri nelerdir? Unutulmaması gereken temel nokta TÜB her ne kadar otomasyon sistemlerinin gelişmesiyle ekipman kullanım etkinliğini arttırmaya çalışan bir yöntem olarak dikkat çekse de, TÜB “İnsan” üzerine organize olmaktadır. İnsan
belirsizliklerin temel kaynağı olarak gösterilmektedir. TÜB organizasyonun
bütün olarak çalışanların katılımını gerektirmesi açısından temel olarak bu belirsizliklerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. bunun için temel şart eğitimdir. Peki, eğitim yeterlimidir? TÜB uygulamasının başarısı için iyi bir liderlik çevresi, ihtiyacı da bulunmaktadır. Bu çevreyi sağlayamayan, baskıcı, otoriter bir anlayışla ilerleyen organizasyonlar çalışanlarında
85
gerekli
motivasyon
ve
morali
sağlayamayacaktır.
Dolayısıyla
çalışanlar
değişimi
benimsemeyecekler veya hedeflere olan inançlarını kaybedeceklerdir. TÜB uygulamalarında gereken desteği ve şartları sağlamak için üst yönetime büyük görevler düşmektedir. Üst yönetim çalışanların gelişimi için gerekli liderlik ortamını sağlamak ve onları TÜB organizasyonuna katılıma teşvik etmek zorundadır. Çünkü TÜB organizasyonunda izleyicilere ihtiyaç duyulmaz, katılımcılara ihtiyaç duyulur.ve izleyicilerin çok olması, TÜB uygulamasının başarılı olmasını engelleyecek bir faktördür. Ayrıca, TÜB organizasyonu için konuşmacılardan çok dinleyicilere, yardımları ve önerileri dinleyen, saygılı ve sabırlı dinleyicilere ihtiyaç vardır. Böylece işçiler ve diğer çalışanlar geleneklerle harcanmaktan kurtulup, bütün zeka ve yaratıcılıklarıyla şirketler için aktif bir varlık haline gelirler. Unutulmamalıdır ki; Ancak, değişime inanmış, motive edilmiş, moralli, hedefler konusunda inançlı çalışanlardan oluşan aktif varlıklarla, çalışanlarının gelişimi için gerekli olanakları sunan,sabırlı, hedeflerine tutkuyla bağlı ve başarı için şartlanmış bir üst yönetimden oluşan bir organizasyonun TÜB uygulamasında büyük başarılar kazanması muhtemeldir
86
KAYNAKLAR
1.
ŞEN Teslime, Toplam Üretken Bakım ve İlk Ekipman Yönetimi , “ Yüksek Lisans Tezi 1999, Tez Danışmanı: Doç. Dr. Necdet Özçakar”
2.
ÖZTÜRK Nazan,
Toplam Verimli Bakımın Üretim Yönetimine Etkileri ve Bir
Uygulama, “ Yüksek Lisans Tezi 1999, Tez Danışmanı: Yrd.Doç. Dr. Faik Başaran” 3.
DEMİR Hulusi, GÜMÜŞOĞLU Şevkinaz , “Üretim Yönetimi (İşlemler Yönetimi) , Beta Yayınları, İstanbul,1998”
4.
ACAR Nesime, Tam Zamanında Üretim, “MPM Yayınları , Ankara,1999 ”
5.
KELLY Anyhony , Maintenance Strategy, “ Butterworth Heinemann, Boston, 1999 ”
6.
Uluslar Arası Bakım ve Onarım Yönetimi Kongresi Bildirileri, 19.10.1995, İstanbul
7.
Oyak-Renault TPM Çalışmaları
8.
OYGUR Yamak , Üretim Yönetimi , “ Alfa Yayınları , İstanbul, 1999 “
9.
MORA
Enrique
,How
toSucceed
“URL:\\http.www.tpmonline.com Ağustos, 2000”
87
inTPM
Implementation
,
10. SCHULTZ Bob, A Leader Without A Vision İs Only A Boss (Bosses Not Needed In World Class Business , “URL:\\http.www.tpmonline.com”
88
