Sustentabilidade Canibais com Garfo e Faca

SUSTENTABILIDADE Canibais com Garfo e Faca SUMÁRIO Agradecimentos Prefácio para a Edição Brasileira 2011 de Sustentabilidade, canibais com Garfo e Faca Prefácio Notas 1 Resumo Executivo Adaptação a um mundo de sete dimensões Sete revoluções para a sustentabilidade 1. Mercados 2. Valores 3. Transparência 4. Tecnologia do ciclo de vida 5. Parcerias 6. Tempo 7. Governança corporativa Notas PARTE I Capitalismo sustentável 2 Introdução O capitalismo é sustentável? O que está acontecendo aqui? Lados positivos, lados negativos Cavalo de Troia? Um novo interesse no capitalismo Problema ou solução? Podemos confiar no capitalismo? Quais são as implicações? Os Políticos? O que dizem os políticos? Os gurus da administração? O que dizem os consultores? O que está direcionando a agenda? O mundo dos negócios O que dizem os líderes das empresas? O século da sustentabilidade Quem vai ganhar e quem vai perder? Notas 3 A Terceira Onda Grandes mudanças na direção das empresas Pilares Concorrentes ou cidadãos corporativos? São realmente ondas o que vejo? Primeira onda: ambientalismo Primaveras silenciosas? Parteira dos verdes? Nave espacial ou aldeia global? A primeira maré baixa: Band Aids

Limites para o crescimento? O que é zero? Alguém a favor da tecnologia limpa? Ninguém a favor do desenvolvimento sustentável? sustentável? Tornando-se verde Cotovelo invisível? Os consumidores podem salvar o mundo? A segunda maré baixa Ápice em plena maré baixa? Ambientalistas corporativos? Terceira onda: sustentabilidade Haverá outra onda? Gaia surfará na próxima onda? Notas 4 A Teoria dos Três Pilares Avaliadores da Sustentabilidade A linha do pilar econômico Capital econômico Responsabilidade compromissada Contabilidade Questões e indicadores Auditoria Relatórios, avaliações de risco e benchmarking O pilar ambiental Capital natural Responsabilidade compromissada Contabilidade Questões e indicadores Auditoria Relatórios, avaliação de risco e benchmarking O pilar social Responsabilidade compromissada Contabilidade Questões e indicadores Auditoria Relatório, avaliação de risco e benchmarking Contabilidade para a linha dos três pilares Notas PARTE II As sete revoluções 5 Mercados A caminho da vitória tripla Somente o paranoico Por que se preocupar? Adeus à previsibilidade A visão de curto prazo é infecciosa O que há de novo, gurus? Receitas para a extinção industrial Abordagem “zero absoluto” Diante de um precipício Ecologia versus ecomonia? Visões dos comitês executivos

Tirania do pilar Aquecendo os motores O que está borbulhando Acordando o chairman Adeus à concorrência O derradeiro desafio 10x Vencedores, derrotados Ponto de diferenciação Não há ganho sem sofrimento Roubando mercados Três chaves para o século 21 Notas 6 Valores Fantasma no sistema Por que se preocupar? Bárbaros no portão de embarque I.G. Farben Não empregue trabalho escravo Green Cross, Japão Não coloque o lucro antes das vidas Nike, Walmart Não empregue trabalho infantil Volkswagen Não roube segredos de mercado Astra USA Nâo tolere assédio sexual Body Shop International Não permita que o estímulo se sobreponha ao desempenho Por trás das parábolas O que há de novo, gurus? Criação de riqueza precisa de valores O desafio da sustentabilidade social Desafio ao mundo Visões dos comitês executivos Shell abalada Não é um novo desafio Imperialista ou relativista? O que está borbulhando Estabelecendo o limite Papai, posso ter as chaves da indústria? Vencedores, derrotados Vencedores Derrotados Três chaves para o século 21 Notas 7 Transparência Sem esconderijo Glasnost versus Chernobyl Lago vermelho Por que se preocupar? Aquário corporativo Com todos os detalhes Sou um stakeholder?

O que há de novo, gurus? Tudo bem com a emoção Engajando Stakeholders 1. Diálogo multilateral e ativo 2. Verificação como padrão 3. Capacidade de trabalhar com benchmarking 4. Ciclos de vida, projetos de negócios e estratégias 5. Impactos e resultados 6. Padrões globais de operação 7. Gestão corporativa 8. Relatórios obrigatórios 9. Limites estabelecidos pelo diálogo com stakeholders 10. Política dos três pilares Visões dos comitês executivos Lições da McLibel O que está borbulhando Acompanhamento social Direitos humanos Os analistas acordarão? Cálice sagrado? Vencedores, derrotados Três chaves para o século 21 Notas 8 Tecnologia do Ciclo de Vida Da concepção à ressurreição O poder do ciclo da vida Por que se preocupar? A fúria da marca Detetives do ciclo de vida Efeito sobre o tamanho do pênis Induzido ao massacre De camisetas a cigarros Airbags assassinos O que há de novo, gurus? Por que as coisas geram efeitos reversos Pensamento enxuto A bússola ecológica Visões dos comitês executivos Sem acidentes A ferramenta mais afiada O que está borbulhando Projetando para a sustentabilidade Quem precisa disto? Vencedores, derrotados Três chaves para o século 21 Notas 9 Parcerias Após a lua de mel Armadilhas para macacos Por que se preocupar? Os CEOs do amanhã são verdes Amarrando os pulsos das ONGs Greenfreeze e depois

Atrator estranho Esquizofrenia garantida O que há de novo, gurus? Uma questão de comprometimento Coopetição Confiança Visões dos comitês executivos Droga, isto é importante O que está borbulhando Tornando-se alemão Infraestrutura ecológica Ecologia industrial Vencedores, derrotados Você está dentro ou fora? Três chaves para o século 21 Notas 10 Tempo Faltam alguns segundinhos Dimensões do tempo Por que se preocupar? Longo versus largo Arautos da calamidade O que há de novo, gurus? Naufragado Matusaléns corporativos Artistas de longa visão Visões dos comitês executivos O planejamento de 300 anos da Son Sustentável significa propriedade particular? Acelerando o relógio O que está borbulhando Horizontes de tempo A difícil arte de repensar Administração da complexidade Deslocamento de valores Vencedores, derrotados O anão vermelho Três chaves para o século 21 Notas 11 Governança Corporativa Apostas futuras Por que se preocupar? Barreiras verdes — e pior Gigantes alemães humilhados Altares do curto prazo Invadindo o comitê O que há de novo, gurus? Negócios no topo Deteriorando a partir da cabeça Comitês para o século 21 Visões dos comitês executivos Condutores na tempestade Erros machistas

O que está borbulhando Pequenos dinossauros Vencedores, derrotados Chaves para o século 21 Notas PARTE III Transição 12 Corporações Sustentáveis Espírito do zero Fazendo as separações Trinta e nove passos para a sustentabilidade Notas 13 Arquitetando as Novas Ondas Formadores de Mercados Políticos Um novo enfoque no futuro Um novo enfoque na governança Um novo enfoque na regulamentação Um novo enfoque em formação de preço, subsídios e cobrança de taxas Líderes de opinião Um novo enfoque na responsabilidade compartilhada Um novo enfoque na escolha Líderes empresariais Um novo enfoque nos conceitos empresariais de vitória tripla Um novo enfoque nas cadeias de valores Um novo enfoque na educação dos próximos líderes empresariais Líderes financeiros Um novo enfoque na migração de valor Notas PARTE IV Caixa de Ferramentas 14 AUDITORIA DA SUSTENTABILIDADE Como estamos indo? Governança das empresas Tempo Parceiras Tecnologia do ciclo de vida Transparência Valores Mercados Nota 15 Coda Fechando as lacunas Notas Âpendice Terminologia para uma empresa sustentável] Índice

John Elkington Prêmio Marketing Best Sustentabilidade

1 RESUMO EXECUTIVO Adaptação a um mundo de sete dimensões As empresas estarão em posição de comando. No entanto, isso não fará com que a transição seja mais fácil. Para várias corporações, isso se provará como impossível. Para outras, pensar e agir em sete dimensões se tornará uma atitude natural.

Todos nós estamos acostumados a viver em um mundo de três dimensões, o que já pode ser sucientemente complicado: pergunte a alguém que tenha jogado damas em três dimensões. Agora o capitalismo sustentável, com sua ênase no desempenho das empresas, indústrias e economias sobre os três pilares, apresenta aos executivos um desao ainda mais complexo: um mundo de sete dimensões, um mundo 7-D. A pauta da sustentabilidade, há tempos conhecida como uma tentativa de harmonizar o pilar nanceiro tradicional com o pensamento emergente sobre o pilar ambiental, está agora se revelando muito mais complicada do que aquilo que alguns executivos entusiastas haviam imaginado no início. Cada vez mais, estamos pensando em termos de “três pilares”, com enoque na prosperidade econômica, na qualidade ambiental e no elemento ao qual as empresas tendem a azer vistas grossas, a justiça social. Recusar o desao imposto pelos três pilares é correr o risco de extinção. Esse assunto não diz respeito somente às grandes corporações: estas serão orçadas a repassar a pressão, por meio da cadeia de ornecimento, para seus grandes e pequenos ornecedores e empreiteiros. Essas mudanças vêm de uma prounda reormulação das expectativas da sociedade e,

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como resultado, dos que servem aos mercados local e global. Qualquer um que tenha trabalhado nessa área por algum tempo sabe que existem ondas de mudança. Algumas dessas ondas, conorme veremos no Capítulo 2, são guiadas por atores vinculados aos três pilares — especialmente, nas décadas mais recentes, pela pressão ambiental. Aceitar o desao é embarcar em um processo intensamente tributado e com potencial altamente recompensador. Em virtude de sua dependência de sete revoluções interligadas, a transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas que a nossa espécie já vivenciou. Sustentabilidade, canibais com garo e aca divide-se em quatro partes: n

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A Parte I revê o progresso, até os dias de hoje, do “esverdeamento” do capitalismo, mercado e indústria, explorando algumas das implicações dos três pilares para os negócios do século 21; A Parte II, Capítulos 5 a 11, discute as sete grandes revoluções que já estão acontecendo e que se bem-sucedidas, guiarão nossas expectativas para um uturo sustentável; A Parte III se concentra na “corporação sustentável” e em algumas mudanças do mercado necessárias para que ela se tome realidade; A Parte IV inclui um ensaio do tipo de “auditoria da sustentabilidade” que os acionistas, mercados nanceiros, gestores, uncionários, clientes, ambientalistas e outras partes interessadas (stakeholders) deverão aplicar ao entrarmos no terceiro milênio, e o Apêndice ornece algumas observações sobre os novos termos que estão surgindo nas eseras dos negócios em todo o mundo.

Estamos embarcando em uma revolução cultural global. As empresas, muito mais que as organizações governamentais e não governamentais, estarão na posição de comando. No entanto, isso não tornará a transição mais ácil para os executivos. Para muitos, ela será exaustiva, se não impossível. Para outros, que pensam e atuam em 7-D, ela será vista como natural. Eles estarão caminhando na direção da corporação sustentável. Algumas das suas características-chave são mencionadas no Capítulo 12. As sete dimensões de um uturo sustentável, mencionadas na Figura 1.1 e nos capítulos 5 a 11, podem parecer uma surpresa para muitos dos


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envolvidos com a revolução ambiental em termos de população, aquecimento global, biodiversidade, colapso da pesca ou contaminação do solo. Essas revoluções são as grandes correntes que correm por baixo das várias turbulências que vemos no mundo de hoje; assuntos que certamente vão auxiliar ou eliminar as possibilidades de superar a transição da sustentabilidade. As empresas que desejarem adquirir conhecimento para mensurar o desao devem recorrer ao Capítulo 14, que ornece um guia para o desenvolvimento de um programa de auditoria da sustentabilidade. Revolução

Enfoque

Velho paradigma

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Novo paradigma

1

Mercados (Cap. 5)

Consentimento

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Competição

2

Valores (Cap. 6)

Rígidos

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Maleáveis

3

Transparência (Cap. 7)

Fechado

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Aberto

4

Tecnologia do Ciclo de Vida (Cap. 8)

Produto



Função

5

Parcerias (Cap. 9)

Subversão

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Simbiose

6

Tempo (Cap. 10)

Amplitude



Extensão

7

Governança corporativa (Cap. 11)

Exclusivo

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Inclusivo

Figura 1.1 Velhos e novos paradigmas

Sete revoluções para a sustentabilidade Segue uma visão geral de cada uma dessas revoluções. Para cada transição, também será mencionado o bloqueio mais importante que ousca a visão dos líderes.

1. Mercados A Revolução 1 (Capítulo 5) será impulsionada pela competição, principalmente por meio de mercados. Em um uturo previsível, as empresas operarão em mercados mais abertos para a competição, tanto nacional como internacionalmente. Os terremotos econômicos resultantes transormarão nosso mundo.


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Quando um terremoto atinge uma cidade construída sobre solo arenoso ou úmido, o solo pode se tornar tixotrópico: como resultado, ele se torna fuido. Prédios inteiros podem desaparecer. Na ordem mundial emergente, mercados inteiros também se tornarão tixotrópicos, engolindo empresas inteiras e até mesmo indústrias. O aprendizado de como identicar as condições do mercado e os atores que podem disparar esse processo será a chave para a sobrevivência e o sucesso da empresa. Como veremos, alguns analistas preveem que os mercados nanceiros globais começarão a se comportar como “supercondutores”, com mudanças que antes levavam meses ou até mesmo anos e que agora acontecem no espaço de dias, minutos ou até mesmo segundos. Nesse ambiente extraordinariamente desaador, um número crescente de empresas já está sendo testado por clientes e mercados nanceiros sobre aspectos de seu comprometimento e desempenho relativos aos três pilares. No entanto, veremos ciclos contínuos com base em tendências econômicas, sociais e políticas mais amplas. Essa pressão só pode se desenvolver a longo prazo. Como resultado, as empresas deixarão de utilizar a competição como uma desculpa para não seguir a pauta dos três pilares, que passará a ser utilizada como parte do negócio, para suas ações e investimentos. O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é o proundo sentimento de que a “sustentabilidade” é uma nova orma de religião, uma última aberração da alma humana no século 20, em vez de uma nova orma de valor que a sociedade demandará e que as empresas de sucesso disseminarão por meio de mercados transormados. Bloqueio 1

2. Valores A Revolução 2 (Capítulo 6) está sendo guiada pelo deslocamento dos valores humanos e sociais em todo o mundo. A maioria das pessoas envol vidas em negócios assume valores como determinados, se é que chegam a levá-los em consideração. Nossos valores são o produto da mais poderosa programação a que cada um de nós se submeteu. Quando eles mudam, o que deve ocorrer a cada nova geração, sociedades inteiras podem se tornar tixotrópicas. Empresas que se sentiam xas em solo rme por décadas, de repente descobrem que o mundo que conheciam está sendo posto de cabeça para baixo.


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Lembra-se da revolução pacíca da sra. Aquino nas Filipinas? Ou das mudanças ocorridas na Europa Oriental em 1989? E o que dizer das experiências da Shell durante as polêmicas de Brent Spar e Nigéria com a gigante do petróleo posteriormente anunciando que no uturo consultaria organizações não governamentais para assuntos pertinentes ao meio ambiente e direitos humanos antes de decidir sobre as opções de desenvolvimento? Pense também na Texaco. A empresa norte-americana de petróleo pagou US$ 176 milhões em um assentamento extraocial, na esperança de que encobriria o seu problema com a integração étnica das minorias. Da mesma orma que mercados nanceiros podem se tornar areia movediça ou supercondutores, isso também pode ocorrer com ambientes empresariais e, de ato, com as sociedades. Tais deslocamentos nos valores estão entre as infuências mais poderosas já vistas pelos políticos e líderes de negócios. Nadar contra a maré pode ser diícil, quando não impossível, apesar de as bordas do redemoinho darem a impressão de estarem se movimentando na direção das zonas de conorto dos “negócios como sempre oram”. Empresas que enxergarem o fuxo de orma incorreta correrão o risco de ir por terra ou de serem postas de lado. A transição do valor comercial “rígido” para o valor “maleável” dos três pilares não signica que a vida se tornará mais ácil para os negócios: longe disso. Revertendo a analogia, enquanto o deslocamento dos valores az com que a ordem estabelecida que abalada, as empresas ou indústrias individuais que enrentam oposição undada em valores terão crescentes diculdades para encontrar uma oposição ácil, ganhando, repentinamente, uma consistência de concreto reorçado. Poucas tecnologias desaam nossos valores e éticas tão proundamente como a engenharia genética. Quando a revista Nature publicou a notícia de que a ovelha escocesa número 6LL3, mais conhecida como “Dolly”, oi clonada, iniciou-se um terremoto ético1. Conorme esses anúncios orem surgindo, as questões éticas estarão continuamente na mira do público. Mas, no processo, quais valores serão vencedores? Uma nova moral será envolvida ou as pessoas simplesmente vão se reerir a esse evento como sendo mais um capítulo de uma novela? Sustentabilidade, canibais com garo e aca sugere que já estamos identicando o aparecimento de um conjunto de novos valores (ou valores revistos), muitos dos quais serão primordiais para a transição da sustentabilidade.


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Ninguém imagina que conseguiremos atingir um ponto em que todo o planeta compartilhe de um conjunto de valores, mas tenderemos a uma convergência em torno de um pequeno conjunto comum. Essa tendência parece ser crítica à medida que as empresas, cada vez mais, enxergam seu uturo de maneira global. Apesar de muitos deensores dos três pilares verem a globalização como hostil para um uturo sustentável econômica, social ou ambientalmente, esta é a direção para a qual estaremos sendo guiados durante as próximas décadas. “As necessidades dos clientes estabelecem que atuemos de orma global, para que as ronteiras não limitem os melhores pensamentos, as melhores pessoas e as melhores soluções”, explicou o vice-presidente da IBM, Ned Lautenbach2. A globalização tem dimensões econômicas, sociais e ambientais. Mas a ideia de que o desenvolvimento sustentável tenha uma dimensão social ainda é controversa. Isso é preocupante. Conorme mencionou o proessor Tom Gladwin, do programa ambiental global da New York University, enquanto a sustentabilidade oi requentemente vista como “ecoeciente para o rico”, essa denição será perigosamente estreita. “O desenvolvimento da sustentabilidade é mais do que isso”, Gladwin enatiza. “É igualdade, justiça, alívio à pobreza e redistribuição de oportunidades.” 3 Nem todas as pessoas envolvidas em negócios estão assumindo essa análise ao longo de seu caminho. “O desenvolvimento sustentável requer colaboração e parceria com outras organizações não empresariais”, arma Björn Stigson, diretor-executivo do World Business Council or Sustainable Development. “Essas parcerias somente azem sentido em um esquema global: tratar da pobreza no Terceiro Mundo da mesma orma com que se considera o controle da poluição.” Stigson adverte que “as empresas não podem atingir todos esses itens nem podem agir sozinhas”, mas observa que “as empresas mais esclarecidas integraram uma dimensão social em suas estratégias corporativas”. Mesmo vendo algumas áreas de convergência, é claro que os valores sociais e empresariais dierem muito em todo o mundo. Este é o contexto pelo qual o desenvolvimento sustentável deve ser posto em prática. O conceito de sustentabilidade está entrando na linguagem empresarial em dierentes velocidades e em dierentes partes do mundo, com valores atuais e emergentes, agindo como reio, caixa de câmbio ou aceleradores. Como resultado, nosso enoque no uturo deve ser não somente nas mudanças tecnológicas e nos sistemas de gerenciamento, mas também nos


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valores e nas intenções. “Minha principal preocupação é que a ênase está na mudança da engenharia da manuatura, em coisas, e não nas atitudes das pessoas que produzem os bens nem em seus comportamentos, tampouco na resistência em mudar o inerente na natureza humana” 4, arma Whitman Bassow, do World Environment Center em Nova York. O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é o ato de o negócio das empresas visar a criação de valor econômico, e não de valores sociais e éticos. Isso não é surpresa: toda uma geração de líderes de empresas oi ensinada a car ora da política, correndo riscos como resultado de suas intervenções nas questões governamentais (mesmo em regimes opressivos). É claro que as tentativas para guiar as empresas na direção dos objetivos e alvos da sustentabilidade vão gerar ação e reação, apoio e resistência. O gerenciamento dessas tendências, seja contra ou a avor, en volverá tanto um trabalho individual como em grupos, com a nalidade de auxiliar na mudança de seus modelos mentais e, ainda mais importante, a transormar a cultura corporativa. Como resultado, a transição da sustentabilidade será muito mais uma transição política do que econômica ou social. Bloqueio 2

3. Transparência A Revolução 3 (Capítulo 7) já está acontecendo; ela é alimentada pela crescente transparência internacional e ganhará maior aceleração. Como resultado, as empresas encontrarão suas ideias, prioridades, comprometimentos e atividades submetidos a uma crescente e intensa análise, em âmbito internacional. Algumas ormas de divulgação serão voluntárias, mas outras brotarão mesmo com pouco envolvimento direto da maioria das empresas. A revolução da transparência está “ora de controle”. Esse processo, por si só, está sendo impulsionado pela aproximação de novos sistemas de valor e de tecnologia da inormação radicalmente dierentes, de televisão via satélite até a Internet. O colapso de várias ormas de autoridade tradicional também signica que uma gama maior de dierentes stakeholders, de orma crescente, está demandando inormações sobre a situação dos negócios e sobre o que está sendo planejado para o uturo. Também de orma crescente, eles estão utilizando essas inormações para comparar, azer benchmarking e avaliar o desempenho das empresas concorrentes.


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As empresas que inicialmente justicavam a política de total sigilo, ou de pouca divulgação se darão conta de que elas — e suas cadeias de valor, ornecedores e clientes — estão operando cada vez mais em um ambiente global. Elas vivenciam uma pressão crescente de legislação que deende o direito de saber e das novas regras da gestão corporati va. Como resultado, a diculdade de manter segredos torna-se muito maior. Mais cedo ou mais tarde, muitas coisas que uma empresa pensa ou az vêm ao conhecimento público. As empresas que não zerem o seu planejamento com esse ato em mente deverão estar preparadas para pagar um preço alto. Mas à medida que mais e mais empresas começarem a relatar elementos dos comprometimentos, alvos e desempenho com os três pilares, o campo permanecerá sob infuência de um paradoxo. Os relatórios empresarias (veja a Figura 7.1) sempre ignoraram atividades de suporte em áreas como contabilidade, sistemas de gerenciamento e auditoria (veja o Capítulo 3). Talvez isso não seja surpreendente, mas a alta de sincronismo está emergindo como uma barreira principal para o progresso. O século 21 presenciará várias reações a esses elevados níveis de transparência. Algumas empresas orçadas a operar em um ambiente global responderão tentando desenvolver estratégias sosticadas “secretas”, projetadas para permitir que escapem do “radar” da sociedade. Outras desenvolverão estratégias agressivas de inteligência competitiva para deender seus interesses, alimentando as novas ormas de inormação que estão se tornando disponíveis. Ainda outras identicarão a necessidade de integrar os conceitos dos três pilares às estratégias centrais de seu negócio. São essas as empresas que vamos enocar nos próximos capítulos. O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é a crença de que, se eles puderem administrar somente encolhendo suas cabeças, eles serão capazes de evitar os tipos de desaos que têm aetado empresas como a Shell e a Texaco. A evidência sugere que mesmo empresas que normalmente operam bem ora do cenário — e que, portanto, têm pouca ou nenhuma experiência no convívio com novos stakeholders e suas agendas — se encontrarão inexoravelmente atraídas pelas controversas mudanças introduzidas pela transição da sustentabilidade. Bloqueio 3


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4. Tecnologia do ciclo de vida A Revolução 4 (Capítulo 8) está sendo guiada e, por sua vez, está guiando a revolução da transparência. As empresas estão sendo desaadas sobre as implicações dos três pilares em suas atividades, tanto as industriais como as agrícolas, desde sua cadeia de ornecedores ou seus produtos em trânsito, em uso e, progressivamente, após suas vidas úteis terem terminado. Nesse caso, percebemos a mudança de visão das empresas, de um enoque na aceitação de seus produtos nos pontos de venda para um enoque no desempenho, do nascimento à morte e, cada vez mais, do nascimento ao nascimento, ou seja, da extração da matéria-prima à reciclagem ou ao descarte do produto. O gerenciamento do ciclo de vida de tecnologias e produtos tão dierentes como baterias, aviões e dispositivos de lanchas of-shore vai se tornar cada vez mais desaador, transormando elementos-chave da reciclagem, descarte e processos de design de produtos. Novas técnicas estão sendo desenvolvidas para explorar e, em um maior grau, medir os impactos econômico, social e ambiental das novas tecnologias, produtos e processos. Essas erramentas tiveram um custo extremamente alto e produziram com requência resultados conusos, mas elas estão começando a sair do ambiente de laboratório para o mercado. No processo, elas verão se transormar e se envolver de maneira inesperada. O aparecimento do computador e o crescente uso da Internet são tendências paralelas que deverão contribuir para que os desenvolvimentos se ampliem nessa área. Como resultado, empresas que operam em uma gama de dierentes indústrias se encontrarão expostas a uma nova orma de “raio X ambiental”, no qual suas cadeias de valor e ciclos de vida de produtos serão expostos (quase sempre a um alto nível de detalhe) a uma maior análise. Os primeiros ambientalistas eram, com requência, contra a tecnologia, além de serem contra a indústria, contra o crescimento e contra a rentabilidade. Mas durante algumas décadas o nosso interesse em tecnologias como dissolução da biomassa e moinhos de vento de pequena escala se expandiu, passando a considerar tudo, de sensores remotos via satélite (ótimos para a monitoração de mudanças ambientais) e supercomputadores (úteis no caso de se estar tentando modelar sistemas complexos como a atmosera ou a foresta tropical) até novos materiais (que detêm a solução, por exemplo, para veículos hiperecientes de menor


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peso) e engenharia molecular (que pode impulsionar muito os beneícios da química, eliminando a maioria dos eeitos indesejados). O Capítulo 8 apresenta o “Teste de Necessidade”, que deveria ser aplicado por todos os técnicos em suas novas ideias. A engenharia genética, uma das áreas da tecnologia que mais tem se desenvolvido, também será mencionada. Vários ambientalistas assumem que a engenharia genética não passaria no Teste de Necessidade. Mas na minha visão pessoal — com base em mais de quinze anos de trabalho na indústria de biotecnologia —, nós nos deparamos com um paradoxo. De um lado o uso inadequado da engenharia genética poderia acilmente descarrilar nossas tentativas de construir uma economia sustentável; por outro lado, sustentar uma população de 10 a 12 bilhões provavelmente será impossível sem a engenharia genética. Ao se certicar de que a revolução do gene caminha junto e não em sentido oposto, a semente da revolução da sustentabilidade será um dos maiores desaos a nossa rente. O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é a suposição de que suas responsabilidades terminam na porta da ábrica e de que os impactos dos três pilares em suas operações, produtos ou serviços serão dispersados no “curso normal dos eventos”. No ambiente de negócios atual, essa é uma desilusão potencialmente atal. Novas ormas de “raio X ambiental” poderão ser acionadas sem aviso, evidenciando atividades, processos e cadeias de valor de uma empresa. Bloqueio 4

5. Parcerias A Revolução 5 (Capítulo 9) vai acelerar de orma drástica a taxa pela qual as novas ormas de parcerias surgem entre empresas e entre empresas e outras organizações, incluindo alguns grupos de vanguarda. Organizações tidas como inimigas passarão cada vez mais a se interessar e propor novas ormas de relacionamento com as concorrentes que detêm a chave para o sucesso. À medida que grupos, mesmo como o Greenpeace, se engajarem neste novo conceito, veremos uma aceleração das tendências que guiam a terceira e a quarta revoluções da sustentabilidade. Inicialmente, algumas empresas se contentavam com a tentativa de imitar alguns aspectos do comportamento de seus concorrentes, na esperança de desenvolver uma orma de camufagem. Durante as décadas de


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1980 e 1990, por exemplo, percebemos um grande número de empresas que tentaram se posicionar como “ambientalistas corporativos”. Tida pelos deensores como sendo pouco mais que um caso de camufagem corporativa, “limpeza verde”, essa tendência se refetiu como um novo senso de missão em algumas partes do mundo dos negócios. De ato, algumas empresas — entre elas BAA, RTZ e Shell — recrutaram prossionais que anteriormente estiveram à rente de campanhas contra a indústria. Discutir se estamos vendo “cães de guarda” se tornarem cães de estimação poderá nos cegar quanto ao ato de que algumas dessas pessoas estão tendo uma real infuência nas suas novas organizações. Também de orma crescente, as empresas estão procurando desen volver estratégias de mais longo prazo e congruentes com o novo alinhamento das orças dos três pilares. Algumas, como resultado, estão começando a explorar novas ormas de “aliança estranha”, unindo-se a antigos acusados e gerando novas categorias de empresas — organizações não governamentais — ONGs e públicas — ou seja, parcerias privadas. Nada disso signica que veremos um nal dos atritos ou mesmo confitos conscientes. De ato, grupos deensores necessitarão trabalhar de orma a identicar as maneiras para desaar e trabalhar junto com o mesmo setor da indústria ou até com a mesma empresa. Essa tendência já deu início a respostas esquizorênicas de algumas organizações ambientais de vanguarda e de algumas das empresas que ormaram parcerias inovadoras. Tais tensões tenderão a aumentar quando o enoque das parcerias inevitavelmente se expandir a m de abranger uma abordagem integrada dos três pilares. Mas não existem razões para que os vários parceiros não aprendam a gerenciar essas complexidades, da mesma maneira que eles já gerenciam a complexidade de outras áreas das suas atividades. O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é a crença de que nas áreas em que já existem desaos, as empresas poderão enrentá-los sozinhas. Se a transição da sustentabilidade osse simplesmente uma questão de aprimoramento contínuo, esse bloqueio não seria tão sério. Mas estamos alando sobre o deslocamento de mercados estabelecidos e de relacionamentos comerciais. Em suma, de um mundo em que “2+2=50”, o poder “alianças estranhas” transormará a vantagem competitiva dos setores industriais e das empresas que orem capazes de administrar sua imersão nessa nova realidade. Bloqueio 5


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6. Tempo O tempo é curto, oi o que sempre ouvimos. Tempo é dinheiro. Mas, guiada pela pauta da sustentabilidade, a Revolução 6 (Capítulo 10) provocará uma prounda mudança na maneira como compreendemos e gerenciamos o tempo. À medida que as notícias são divulgadas pela CNN e outros canais, apenas alguns segundos após o acontecimento do outro lado do mundo e mais de um trilhão de dólares se movimentam diariamente, as empresas armam que o tempo corrente está se tornando ainda mais “amplo”. Isso envolve a abertura da dimensão do tempo, com cada vez mais acontecimentos a cada minuto todos os dias. De orma contrária, a pauta da sustentabilidade nos direciona ao conceito de um tempo “extenso”. A maioria dos políticos e líderes de empresas considera diícil pensar em termos de dois ou três anos à rente. A magnitude do desao é indicada pelo ato de que a agenda emergente requer pensar em décadas, gerações e, em alguns casos, séculos. À medida que a competição com base no tempo, por meio de técnicas como “just-in-time”, continua a acelerar o passo da competição, a necessidade de desenvolver o pensamento e o planejamento em uma base de tempo “mais longo” sorerá uma maior pressão. Observe as recepções de várias empresas internacionais e veja uma série de relógios que indicam o horário nas várias partes do mundo onde elas operam. No uturo, as empresas precisarão ver e responder a relógios nas várias dimensões de tempo muito dierentes. Mas será interessante ver se alguma empresa tem o nervo para instalar uma versão do “Relógio do milênio” (veja quadro Spotlight na página 312). A utilização de cenários ou visões alternativas do uturo é uma maneira bastante marcante de expandir nossos horizontes de tempo e acelerar nossa criatividade. Bloqueio 6 O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é a crença de que a escala de tempo ditada pela Wall Street e por outros centros nanceiros constitue “realidade”. Ao contrário, eles estão instigando ambientes que — como evidenciado pela história das grandes quebras econômicas no mundo — podem enganar e destruir até mesmo as empresas mais sólidas. A não ser que as empresas possam equilibrar o conceito de “tempo amplo” e o sentido real de “tempo longo”, elas estarão tendendo ortemente para a não-sobrevivência na transição da sustentabilidade.


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7. Governança corporativa Nesses últimos tempos, independentemente de quem sejam os dirigentes, a pauta dos três pilares é de responsabilidade da junta corporativa. A Re volução 7 (Capítulo 11) está sendo guiada por cada uma das outras revoluções e também está resultando em um novo ponto a ser considerado nas questões de controle das empresas. Agora, em vez de enocar apenas assuntos como pagamentos de bônus dos grandes diretores, novas questões estão sendo postas na mesa. Por exemplo, qual é a nalidade do negócio? Quem deveria dizer como a empresa está caminhando? Qual é o balanço apropriado entre os acionistas e outros stakeholders? Qual o equilíbrio que deveria ser visto no âmbito dos três pilares? Quanto melhor o sistema de controle das empresas, maior a possibilidade de haver o desenvolvimento de um genuíno capitalismo sustentável. Até hoje, no entanto, muitos deensores da teoria dos três pilares não enocaram suas atividades nas juntas executivas e, na maioria dos casos, também não compreenderam como os comitês e sistemas de controle das empresas uncionam. Isso constitui o ambiente de combate do amanhã. Para ornecer orientação quanto às ormas de encaminhamento, o Capítulo 12 trata dos 39 passos para a empresa sustentável. O Capítulo 13 destaca algumas coisas que os líderes, sejam políticos, de opinião, de negócios, ou do mercado nanceiro, terão de azer para ajudar a dirigir o processo. O pior bloqueio com o qual os líderes atuais convivem nessa área é a alta de capacidade em ver as coisas ao seu redor, o mundo e os novos desaos em sete dimensões. Novas ormas de auditoria da sustentabilidade vão auxiliar a melhorar essa visão, mas ao enatizar as complexidades dessa área, elas podem azer com que várias empresas imitem a centopeia que, mesmo controlando suas cem patas, acabou caindo em uma vala. O gerenciamento das empresas que passam por mudanças complexas é uma tarea árdua e de muita demanda. Para as empresas e outras organizações que desejam saber como estão posicionadas para a transição, o Capítulo 14 ornece um plano para a auditoria da sustentabilidade. Bloqueio 7


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Notas 1. GRIFFIN, HARRY e WILMUT, IAN. Seven days that shook the world. New Scientist, 22 de março de 1997. 2. KEHOE, LOUISE. IBM puts emphasis on global operation. Financial Times, 14 de dezembro de 1996. 3. Sustainable development: is it industry’s business? Business and the Environment, evereiro de 1997. 4. BASSOW, WHITMAN. “Get an attitude,” Tomorrow, versão 5, setembro/ outubro de 1996.


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Sustentabilidade Canibais com Garfo e Faca

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