Studi Kasus Quality Metal Service Center Sejarah perusahaan Quality Metal Service Center Quality Metal Service Center berdiri sejak satu abad yang lalu (dihitung dari dilakukannya studi kasus ini yakni pada tahun 1992). Pada tahun 1970 Quality Metal mengalami perubahan yakni merke menyadari bahwa mereka dapat berkompetisi dangan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus daripada pasar komoditas baja karbon yang lebih luas dimana harga merupakan faktor yang paling menentukan. Pada tahun 1991 volume penjualan Quality Metal melebihi $750 juta. Sejak terjadinya depresi besar (great depression), Quality mengalami pertumbuhan penjualan yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas pada tahun 1992 tercatat Quality Metal beroperasi di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar 75% dari total konsumsi metal di AS, dan juga memiliki 4 wilayah regional yang masing masing mempunyai 6 distrik dari total 23 distrik, ada staff di departemen keuangan, pemasaran, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia. Biasanya manajer distrik memimpin seorang pengawas gudang, seorang manajer penjualan, manajer kredit, manajer pembelian dan manajer administrasi. Wewenang pengambilan keputusan dari para manajer tersebut seperti gambar diatas. Pengawas gudang mengawasi transportasi bongkar muat,gudang dan proses reproduksi. Manajer penjualan mengatur staf yang termasuk agen penjualan “internal” yang mengadakan kontak dan menerima pesanan melalui telepon dan tim “eksternal” yang mengadakn kontak langsung dengan konsumen dan menyelesaikan penjualan besar. Harga penjualan dan besarnya diskon biasanya ditentukan oleh manajer distrik, ongkos pengankutan juga dibuat pada tingkat distrik. Manajer kredit memperkirakan risiko dari rekening konsumen yang baru, menyetujui periode kredit konsumen dalam jangka waktu yang ditetapkan kantor pusat dan melakukan tagihan kepada konsumen. Manajer pembelian mangambil persediaan dari gudang regional, distrik lain, dan perusahaan luar. Distrik mempunyai kebebasan untuk membeli barang dari pemasok luar. Meskipun demikian, manajer senior telah membuat panduan economic order quantity (EOQ) untuk pembelian persediaan dan metal disimpan di gudang distrik hanya jika permintaan lokal cukup efisien untuk menyeimbangkannya. Dengan pembatasan ini, manajer pembelian mempunyai wewenang untuk memilih pemasok ditangani secara terpusat oleh kantor pusat. Pengeluaran modal di atas $10.000 dan semua keputusan sewa guna usaha modal (capital leasing) memerlukan persetujuan dari perusahaan. Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Pengukuran Kinerja Kinerja Manajer
distrik
bertanggung
jawab
untuk
penetapan
sebelumnya sebelumnya
asset
pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun, Item berikut ini dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA. 1. Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis asset pada
gr oos book value) lue) nilai buku kotor ( gro
2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar aktiva pada nilai guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). ( Truk sewaan tidak dikapitalisasi; pengeluaran sewa truk dilaporkan sebagai beban operasi.) 3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan jadwal harga tambang saat itu, ditetapkan unit in dan termasuk dalam dasar aktiva. 4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva. (Kas tidak dimasukkan dalam asset distrik; jumlahnya diragukan.) 5. Sebaga ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva. Meskipun demikian, penyesuaian harus dilakukan jika periode jangka waktu kredit lebih besar dari standar perusahaan yaitu 30 hari. Jika terjadi, “ deferre inventor”, akun lawannya, dikurangi dari jumlah nilai persediaan untuk standar 30 hari. Ini sama jumlahnya dengan pengurangan aktiva persediaan yang berkaitan dengan periode kredit yang berlebih. Sebai conto, jika distrik menegosiasikan periode kredit selama 50 hari, maka pengeluaran persediaan dipindahkan dari basis asset selama 20 hari. Meskipun demikia, suatu denda tidak akan diberikan jika negosiasi periode kredit kurang dari 30 hari. Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang diperhitungkan berdasarkan
nilai
pengganti
persediaan (inventory
replacement value) saat itu.
Pengeluaran dipisahkan menjadi kategori terkendali dan tidak terkendali. Pengeluaran pengendalian termasuk pos-pos seperti buruh gudang dan komisi penjualan; pengeluaran tidak terkendal terdiri dari sewa, peralatan, dan pajak property. Tidak ada pengeluaran overhead perusahaan yang dialokasikan untuk distrik. Beberapa tahun sebelumny, perusahaan mempertimbangkan sebuah proposal untuk mengalokasikan pengeluaran perusahaan ke distrik. Meskipun demikian, usulan tersebut ditolak dengan alas an bahwa “dasar alokasi” adalah sewenang -wenang dan pengerluaran seperti itu tidak dapat dikendalikan pada tingkat distrik. Evaluasi Kinerja dan Insentif ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus untuk manajer distrik iberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Tampilan 2 berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus intensif. Perhitungan tersebut menghasilkan tariff pembayaran, yang kemudian dakalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk menghasilakn jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada jumlah bonus maksimum. Bonus untuk seorang manajer distrik juga ipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992, 75% dari bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25%didasarkan pada kinerja regional. Bonus untuk sta distrik hanya didasarkan pada kinerja distrik tersebut. Manajer Distrik Columbus Manajer Pusat Servis Distrik Kolumbus. Brown merekomendasikannya sebagai salah satu manajer distrik yangcerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses
beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak) konsisten. Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta; target aset sebesar $10 juta, Ia merasa bahwa terget ROA sebesar 38% dapat dicapainya, seuai dengan kinerja historis dan peluang besar. Pada maret 1992, Ken mninjau kembali proposal investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerakan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa invesatsi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. perhitungan ini ada pada
2. Permasalahan yang dihadapi Pada awal maret 1992, penulis kasus tersebut bertemu dengan Edward Brown, presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center (Quality), berikut hasil perbincangan:
Brown : sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian. Karena anda ahli pada bidang tersebut, saya pikir anda dapat meluangkan waktu untuk meninjau kembali sistem kami.
Penulis : apakah anda menemukan kelemahan pada sistem anda saat ini? Brown : saya merasa tidak yakin. Walaupun saya merasa puas dengan kinerja kami yang lalu,saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi. Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa kami dapat kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Kami tidak tahu jika pengendalian kami telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan pertumbuhan yang agresif dan ROA yang diatas rata-rata. 3. Landasan Teori Yang Mendukung Studi Kasus Pengembalian atas total aktiva merupakan ukuran efisiensi operasi yang relevan. Nilai ini mencerminkan pengembalian perusahaan dari seluruh aktiva (pendanaan) yang diberikan pada perusahaan. Ukuran ini tidak membedakan pengembalian berdasarkan sumber pendanaan .dengan menghilangkan dampak sumber pendanaan aktiva, analisis berpusat pada evaluasi dan peramalan kinerja operasi (John, Subramanyam dan Halsey 2003: 65).
ROA ( RETURN ON ASSET )
Return on assets (ROA) merupakan salah satu rasio profitabilitas yang dapat mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba dari aktiva yang digunakan. Return on assets merupakan perbandingan antara laba sebelum bunga dan pajak (EBIT) dengan total aktiva yang dimiliki perusahaan. Return on assets (ROA) yang positif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan untuk beroperasi, perusahaan mampu memberikan laba bagi perusahaan. Sebaliknya apabila return on assets yang negatif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan, perusahaan mendapatkan kerugian. Jadi jika suatu perusahaan
mempunyai ROA yang tinggi maka perusahaan tersebut berpeluang besar dalam meningkatkan pertumbuhan. Tetapi jika total aktiva yang digunakan perusahaan tidak memberikan laba maka perusahaan akan mengalami kerugian dan akan menghambat pertumbuhan. Baik profit margin maupun total asset turnover tidak dapat memberikan pengukuran yang memadai atas efektivitas keseluruhan perusahaan. Profit margin tidak memperhitungkan
penggunaan
aktiva
,sementara
total
asset
turnover
tidak
memperhitungkan profitabilitas dalam penjualan. Rasio return on asset atau return on
investment mengatasi kedua kelemahan tersebut. Peningkatan kemampuan perusahaan dapat terjadi jika ada peningkatan profit margin atau peningkatan total asset turn over atau keduanya. Dua perusahaan dengan profit margin dan total asset turnover yang berbeda dapat saja memiliki rasio ROA yang sama.(Van Horne 2005:225). Keunggulan ROA (Return On Asset) ROA
merupakan
mempengaruhi
pengukuran
yang
komprehensif
dimana
seluruhnya
laporan keuangan yang tercermin dari rasio ini.
ROA mudah dihitung, dipahami, dan sangat berarti dalam nilai absolut. ROA merupakan denominator yang dapat diterapkan pada setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas dan unit usaha. Kelemahan ROA Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara keseluruhan. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam
ROA
dapat
meningkatkan
tujuan
jangka
pendek,
tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. EVA (Economic Value Added) EVA memang diklaim sebagai alat ukur kinerja yang lebih baik ketimbang alat ukur tradisional seperti rasio keuangan. Kinerja dan prestasi manajemen yang diukur dengan rasio-rasio keuangan tidak dapat dipertanggungjawabkan karena rasio keuangan yang dihasilkan sangat bergantung pada metode atau perlakuan akuntansi yang digunakan. Menurut Brigham (2006: 68) EVA (Economic Value Added) adalah nilai yang ditambahkan oleh manajemen kepada pemegang saham selama satu tahun tertentu. Sedangkan menurut Rahardjo (2005: 123) mendefinisikan EVA sebagai laba usaha dikurangi dengan pajak dan biaya bunga atas hutang serta dikurangi cadangan untuk biaya modal.
EVA (Economic Value Added) adalah EVA adalah ukuran kinerja keuangan yang lebih mampu menangkap laba ekonomis perusahaan yang sebenarnya daripada ukuran-ukuran lain. EVA juga merupakan ukuran kinerja yang secara langsung berhubungan dengan kekayaan pemegang saham dari waktu ke waktu. EVA merupakan tujuan perusahaan untuk meningktkan nilai atau value added dari modal yang telah ditanamkan pemegang saham dalam operasi perusahaan. Oleh karenanya EVA merupakan selisih laba operasi setelah pajak (net operating profit after
tax atau NOPAT) dengan biaya modal ( cost of capital). Konsep E conomic Value Added (EVA) mengukur nilai tambah dengan cara mengurangi biaya modal (cost of capital) yang timbul akibat investasi yang dilakukan oleh perusahaan. E conomic Value Added (EVA) yang positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai bagi pemilik modal Karena perusahaan mampu menghasilkan tingkat pengembalian yang melebihi tingkat modalnya. Hal ini sejalan dengan tujuan untuk memaksimumkan nilai perusahaan. Sebaliknya Economic Value Added (EVA) yang negatif menunjukan bahwa nilai perusahaan menurun karena tingkat pengembalian lebih rendah dari biaya modal. Manfaat EVA EVA memiliki manfaat yang banyak berkaitan dengan kepentingan internal perusahaan seperti mengetahui ataupun mengevaluasi keberhasilan suatu proyek atau investasi,
mengetahui
keberhasilan
manajemen
dalam
mengelola
perusahaan
(menghasilkan nilai tambah yang signifikan atau tidak ) dan kompensasi insentif yang bisa tergantung dari nilai EVA yang ditargetkan. Keungulan dan Kelemahan EVA Salah satu keunggulan EVA sebagai penilai kinerja perusahaan adalah dapat digunakan sebagai penciptaan nilai (value creation). Keunggulan EVA menurut (Young S. David & Stephen F. O’Byrne: 2001) : 1. EVA mengukur biaya seluruh modal. 2. Salah satu kebaikan EVA adalah targetnya dapat dialihkan kepada divisi dan departemen ( kadang- kadang dalam bentuk pengendara EVA, berbagai pengganti EVA-nya sendiri. 3. EVA dengan menghubungkan dengan bonus manajemen menambah perasaan terdesak yang dibutuhkan manajer agar mengimplementasikan proyek secepat mungkin sehingga perusahaan dapat merealisasikan nilai seperti yang dijanjikan proyek – proyek tersebut. 4. Keunggulan dari pendekatan ini adalah mesin pelaporan keuangan yang dibutuhkan sudah pada tempatnya. 5. EVA akan menyebabkan perusahaan lebih memperhatikan kebijakan struktur modal. Adapun kelemahan – kelemahan EVA adalah 1. EVA hanya mengukur hasil akhir (result), konsep ini tidak mengukur aktivitas – aktivitas penentu. 2. Masih mengandung unsur keberuntungan ( tinggi rendahnya EVA dapat dipengaruhi oleh gejolak di pasar modal).
Just In Time (JIT) Just In Time (JIT) merupakan integrasi dari serangkaian aktivitas desain untuk mencapai produksi volume tinggi dengan menggunakan minimum persediaan untuk bahanbaku, WIP, dan produk jadi.Konsep dasar dari sistem produksi JIT adalah memproduksi produk yang diperlukan,pada waktu dibutuhkan oleh pelanggan, dalam jumlah sesuai kebutuhan pelanggan, padasetiap tahap proses dalam sistem produksi dengan cara yang paling ekonomis atau palingefisien melalui eliminasi pemborosan (waste
elimination) dan
perbaikan
terus – menerus(contionous
process
improvement). Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi.JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut: 1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus dieliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol. 2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat. 3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan. 4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadapaktivitas yang bernilai tambah.JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnyapembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.Dalam system Just In Time (JIT), aliran kerja dikendalikan oleh operasi berikut ,dimana setiap stasiun kerja (work station) menarik output dari stasiun kerja sebelumnyasesuai dengan kebutuhan. Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT disebut sebagai PullSystem (system tarik). Dalam system JIT , hanya final assembly line yang menerima jadwalproduksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan pemasok (supplier) menerima pesananproduksi dari subkuens operasi berikutnya. Tujuan strategis JIT adalah : 1. Meningkatkan laba 2. Memperbaiki posisi persaingan perusahaan. Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara : 1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan 2. Meningkatkan mutu 3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual rendah dan laba meningkat) 4. Memperbaiki kinerja pengiriman. Elemen elemen kunci sistem JIT Lima Elemen kunci demi keberhasilan JIT :
1. Jumlah Pemasok yang terbatasTingkat persediaan yang minimalSistem JIT memotong biaya dengan mengurangi : a. Ruang yang dibutuhkan untuk penyimpanan bahan baku b. Jumlah penanganan bahan baku c. Jumlah persediaan yang usang. 2. Pembenahan Tata Letak Pabrik Arus Lini adalah jalur fisik yang dilewati oleh sebuah produk pada saat bergerak melalui proses pabrikasi dari penerimaan bahan baku sampai ke pengiriman barang jadi. Manfaat Arus Lini Ganda: a. Meminimalkan biaya penanganan bahan baku b. Meniadakan penyimpanan unit produk dalam proses pada saat unit tersebutmenunggu proses berikutnya. 3. Pengurangan Setup TimeMasa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubahperlengkapan, memindahkan bahan baku, dan mendapatkan formulir terkait dan bergerak cepat untuk mengakomodasikan produk unsure yang berbeda. 4. Kendali Mutu Terpadu (Total Quality Control)TQC berarti bahwa perusahaan tidak akan memperbolehkan penerimaan penerimaankomponen dan bahan baku yang cacat dari para pemasok, pada BDp maupun pada barang jadi. 5. Tenaga kerja yang fleksibel Keuntungan dan kelemahan sistem JIT Keuntungan JIT- seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisienPabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.- Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.- kertas kerja dapat lebih simple- Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebihtinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan. Kelemahan JITSatu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaanhistoris. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventoriakan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen
.
4. STRATEGI DAN PEMECAHAN MASALAH ( S.L.O.T ) Pusat-pusat servis banyak membeli metal dari banyak pertambangan termasuk USX, Bethlehem, Alcoa,
Reynolds,
dan
perusahaan
kecil
seperti
Crucible,
Northwestern, dan Young stown. Mereka menjual produk mereka dal lot (besaran satuan) besar, sehingga dapat mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil
produksi yang besar. Pusat servis menjual produk kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil menggunakan basis lead-time yang pendek. Industri distribusi metal merupakan industri yang mapan,berkompetisi tinggi dan terpisah-pisah. Demikian pula dengan persentase industri produk baja, yang dikirim melalui pusat servis meningkat secara drastis selama tahun 1947-1982 pada tahun 1982 sekitar 22 juta ton dikirim melalui pusat servis atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja di Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis. 1. Penghematan pada pertambangan baja Dalam
usaha
untuk
menjadi
lebih
kompetitif
melalui
peningkatan
produksi,kebanyakan dari produsen metal domestik telah merancang kembali lini produk dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah. Mereka juga mengurangi layanan kepada pelanggan dengan mengurangi tenaga penjualan dan teknisi pendukung . pusat servis lini penuh (full-line-service-center), banyaknya konsumen yang lebih memilih untuk berhubungan dengan beberapa produsen utama telah menghasilkan laba dari tren ini dengan mempertahankan lini produk yang luas dan peningkatan layanan konsumen. 2. Manajemen persediaan just-in-time Dengan adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan, kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan bahan mentah (just-in-time inventory management). Hal ini menyebabkan turunya jumlah pesanan dan jumlah pengiriman yang lebih sering. Pusat servis metal mempunyai keuntungan terhadap tambang tersebut ternyata persediaan merupakan stock penjualan pusat servis. Meskipun harga dari pusat servis selalu lebih tinggi daripada membeli dari pertambangan, konsumen bersedia membayar biaya ekstra. Mereka mengetahui bahwa penghematan yang dihasilkan dari persediaan dan biaya penyimpanan yang lebih rendah ditambah berkurangnya barang yang rusak dan risiko keusangan akan menurunkan total biaya untuk mendapatkan metal kedalam sistem produksi mereka. 3. Peningkatan produktivitas dan kualitas Kualitas dan pruduktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal. Mereka menerapkan program-program kualitas prima dan penggembangan produktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan reputasi produk mereka dan profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan. Sementara mereka berusaha memfokuskan diri pada kualitas para pengguna akhir (end user) mengurangi jumlah pemasok yang menjadi rekan rekan bisnis mereka. Selain itu end user juga berkonsentrasi pada pembelian yang dapat memenuhi kualitas,kemampuan dan persyaratan servis mereka yang spesifik. End user menemukan bahwa hubungan yang lebih dekat dengan pemasok yang lebih sedikit akan menghasilkan kualitas yang lebih baik dan ikatan yang lebih erat antara pemasok dan konsumen, dimana keduanya ingin memaksimalkan keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka.
Strategi kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik, menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yakni sebagai berikut : 1. Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus Selama tahun 1970 Quality menyadari bahwa mereka dapat berkomputisi dengan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus dari pada pasar komoditas baja karbon yang lebih luas dimana harga merupakan faktor yang paling menentukan. Akibatnya Quality memutuskan untuk mengurangi pertisipasinya dalam lini produk komoditas dan menyalurkan sumber daya tersebut ke metal yang berteknologi lebih tinggi, seperti batang campuran karbon (carbon alloy bar) baja tahan karat (stainless steel) aluminium,campuran nikel,titanium,tembaga dan kuningan yang memberikan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dan memiliki kompetisi yang kurang ketat. Lebih dari 60% dari pendapatannya diperoleh dari metal berteknologi tinggi pada tahun 1992, dibandingkan pada tahun 1982 yang hanya 29%. Quality telah membuat komitmen jangka panjang dengan para pengguna metal berteknologi tinggi. Pengenalan titanium perusahaan yang saat ini sedang dilakukan sebagai tambahan terhadap lini produk yang ada merupakan indikasi dari strategi perusahaan dalam memperkenalkan produk baru pada pasar untuk memenuhi permintaan konsumen. Sebelumnya titanium tidak tersedia di pasar distribusi. Quality berencana untuk terus mendiversifikasi produk berteknologi tinggi komplementer seiring dengan banyaknya permintaan konsumen di pasaran.
2. Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi Quality mengembangkan data base penggunaan metal yang pertama oleh industri pada awal tahun 1980. Brown yakin bahwa data base ini yang terus menerus diperbaiki dan diperbarui adalah yang paling akurat di Amerika. Penggunaanya memungkinkan Quality untuk mendata konsumsi produk berdasarkan industri dan berdasarkan geografis. Selain itu juga memungkinkan perusahaan untuk menganalisis total permintaan pasar dengan skala nasional dan untuk memproyeksikan potensi penjualan dengan basis market-by-market. Quality mempunyai daya saing yang kompetitif dalam menentukan dimana saja letak konsumen dan produk apa saja yang mereka beli. Menggunakan informasi ini dalam pemilihan lokasi untuk pembukaan pusat service yang baru. 3. Untuk
mengembangkan
teknik-teknik
meningkatkan pangsa pasar.
dan
program
pemasaran
yang
dapat
Untuk membangun suatu pangsa pasar Quality menawarkan program yang dapat membantu konsumen untuk menerapkan sistem pengelolaan persediaan just-in-time yang disesuaikan dengan program perencanaan kebutuhan bahan baku mereka. Perusahaan bekerja sama dengan perwakilan konsumen dalam hal pembelian,produksi dan jaminan kualitas untuk memperoleh kebutuhan bahan baku yang tepat untuk speifikasi,kuantitas dan jadwal pengiriman produk mereka. Selain itu Quality menekankan pada bisnis yang bernilai tambah dengan menawarkan berbagai macam jasa pemrosesan untuk konsumennya, seperti pemotongan bahan ke ukuran tertentu, pemotongan untuk bentuk berpola dan tak berpola, perataan (flattening), penghalusan permukaan (surface griding), pengguntingan (shearing), pembengkokan (bending), pembentukan ujung (edge conditioning), pemolesan (polishing) dan pemanasan (thermal treatment). Karena volume yang dimiliki Quality mesin canggih untuk langkah produksi ini dilakukan dalam biaya yang lebih rendah perunitnya dibandingkan dengan peralatan milik konsumen.
Analisis SLOT ( Strength Limited Opportunity Threat ) Saya akan memberikan analisis SLOT dan mendiskusikan beberapa pertanyaan untuk menjelaskan mengapa hal itu dapat menjadi pemimpin industri . Strengths : 1. Target pasar yang lebih efektif . 2. Pemahaman kebutuhan pelanggan yang lebih baik dalam berbagai geografis . 3. Mengembangkan teknik untuk meningkatkan pangsa pasar . 4. Strategi yang memberikan kerangka untuk pengembangan tujuan. 5. Produk dan layanan yang sangat baik , seperti ruang bersih , plastik berkualitas tinggi. 6. Fokus yang ditawarkan sangat menarik dan dapat mengidentifikasi posisi pasar yang sangat jelas . 7. Berbagai macam produk dan pasar yang luas ( globalisasi ) . 8. Standar kualitas tinggi dari produk dan fleksibilitas produksi . Limited : 1. Organisasi sedikit sehingga rumit untuk mengontrol . 2. Karena hanya berfokus pada beberapa pengguna khusus , ia akan kehilangan pelanggan lain dan mengurangi keuntungan . 3. Karena ada dua bentuk perusahaan , dengan demikian, sangat sulit untuk mengontrol seluruh organisasi . 4. Struktur organisasi sangat jelas tapi sulit untuk berkomunikasi antara dewan dan atasan . 5. Pesatnya perkembangan teknologi akan memakan terlalu banyak biaya dan mengurangi keuntungan perusahaan . Opportunity : 1. Penghematan tersebut dapat menghemat waktu dan ukuran kekuatan dalam rangka meningkatkan kualitas layanan lini produk yang luas dan meningkatkan keuntungan .
2. Manajemen persediaan Just- in-time . 3. Pemahaman yang lebih baik kebutuhan pelanggan . 4. Sedikit pesaing . 5. Memiliki kualitas utama dan program peningkatan produktivitas . Threat : 1. Sangat kompetitif . 2. Terfragmentasi pemasok industri . 3. Masalah keuangan . 4. Persaingan Harga. 5. Perubahan cepat dalam lingkungan bisnis .
5. Kesimpulan Setelah dilakukan tinjauan kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian adalah Quality Metal sejak pertama kali didirikan pada satu abad yang lalu telah tumbuh menjadi perusahaan besar yang tadinya hanya sebagai distributor lokal tumbuh hingga menjadi perusahaan dengan distribusi nasional dengan penjualan melebihi $750 juta pada tahun 1991, dan pada tahun 1992 ini CEO dari Metal Quality merasa mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dilihat dari ekspansi pasar dan kompetisi yang ada. Namun dibalik itu semua telah terjadi masalah pada bagian Manajer Distrik Columbus Ken Richards yakni Elizabeth Barret selaku Manajer Penjualan melaporkan bahwa distrik kita harus mempertimbangkan untuk membeli peralatan pemrosesan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintan yang ada, dikarenakan banyak konsumen di wilayah tersebut yang mengeluh bahwa karena adanya waktu transportasi , selang waktu ( lead time ) yang sangat lama sehingga tidak memuaskan kebutuhan mereka. Dijelaskan informasi tentang latar belakang nilai ekonomis dari proyek ini yang dijelaskan pada tampilan 3, disitu dituliskan permohonan Manajer Penjualan agar Manajer Distrik menyerahkan proposalnya ke kantor pusat sebagai pertimbangkan. 1.
Apakah usulan investasi modal dijelaskan dalam Lampiran 3 salah satu yang menarik untuk pusat kualitas layanan logam ?
Ya, tujuan perusahaan adalah untuk keuntungan maksimum, dan sebagaimana saran dari E li zabeth Barret , dapat membantu perusahaan untuk membuat lebih banyak keuntungan. J adi usulan investasi modal dijelaskan dalam Lampiran 3 adalah yang menarik bagi QMSC untuk mempertimbangkannya . 2.
Apakah
Ken
untukdisetujui?
Richards
harus
mengirimkan
usulan
tersebut
kepada
kantor
pusat
Ken perlu mengirim proposal ini ke kantor pusat untuk persetujuan, karena usulan ini baik untuk perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan bagi perusahaan. D an alasan lain adalah, karena belanja modal yang dibutuhkan lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan sewa modal yang dibutuhkan memerlukan persetujuan dari perusahaan. 3.
Beri komentar tentang kegunaan umum dari ROA sebagai dasar untuk kinerja manajer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif?
Pengukuran kinerja keuangan perusahaan dengan ROA menunjukkan kemampuan atas modal yang dii nvestasikan dalam keseluruhan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan laba. ROA memberikan ide tentang bagaimana manajemen yang efisien dalam menggunakan aset untuk menghasilkan laba. ROA dapat dihitung sebagai Penghasilan Bersih / Total Aset. Untuk membuatnya lebih efektif QMSC dapat menggunakan beberapa perhitungan untuk mengukur ki nerja seperti E VA. 4.
Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya?
Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis profi tabilitas dalam menghubungkan laba bersih (E BI T) yang dilaporkan terhadap total aktiva.Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total aktiva juga tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.Dasar pengukuran kinerja perusahaan dengan R OA belum merupakan dasar yang terbaik karena pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan antara lain: a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri sendiri, rasio-rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat resiko yang hampir sama atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga diperlukan analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun sebelumnya (Time Saries). b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak.
c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara keseluruhan. d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Rekomendasi untuk mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping menggunakan R OA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan penilaian kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal dengan sebutan E VA. E VA adalah pengukur an kinerja keuangan perusahaan yang dihitung dengan cara mengurangkan net operating profi t after tax dengan cost of capital. E VA merupakan i ndikator tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, E VA yang positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (Create Value) bagi pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahan. 5.
Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian?
E valuasi
hal
ini
dari
sudut
pandang
pengaruh
motivasi
distri k
manajer.
Pada saat menghitung laba distrik harus ada biaya untuk pajak pendapatan sejumlah tarif pajak dikalikan dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing distrik karena agar semua distrik terdapat
pembebanan
biaya
pajak
untuk
pendapatannya.
Laba tidak harus dihi tung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian, namun hal ini perlu dihitung jika distrik memerlukan suatu laporan untuk mengevaluasi kinerjanya dan untuk perencanaan di masa yang akan datang. Dengan cara ini, manajer distrik akan mengetahui perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga manajer akan termotivasi untuk meminimalkan biaya dan memaksimalkan laba dari tahun ke tahun yang akan datang. 6.
Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem tersebut!
Menurut kelompok kami, sistem yang sekarang ini masih diperlukan pembaharuan karena dari perhitungan bonus dapat terlihat bahwa bonus insentif tanpa proyek baru justru lebih rendah
dibandingkan dengan bonus insentif tanpa proyek baru. H al ini dapat menyebabkan manajer distrik tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan karena
bonus
yang
dihasilkan
lebih
rendah.
Rekomendasi untuk memperbaiki sitem tersebut adalah dengan menambahkan konsep penilaian kinerja E VA.
6. Prospek Perusahaan Dimasa Depan Perusahaan akan lebih memperhatikan lagi dalam melakukan investasi yang dianggap menjadikan keuntungan yang besar dilihat dari ekspansi pasar dan kesempatan yang ada, dengan cara ini perusahaan dapat menigkatkan tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dan tidak kehilangan kesempatan yang ada yang tentunnya dengan tidak membiarkan kesempatan itu hilang akan mensejahterahkan perusahaan.
7. Kritik Terhadap Studi Kasus 1. Terlalu Fokus terhadap pengguna khusus sehingga kehilangan pelanggan lain dan menyebabkan berkurangnya tingkat keuntungan atau laba. 2. Sulitnya komunikasi antar organisasi .
Daftar Pustaka •
http://chw1986.blogspot.com/2010/07/quality-metal-servicecenter.html
•
http://digitalthree.wordpress.com/2011/11/14/pembahasan-kasus-
quality-metal-service-center/
•
https://digitalthree.wordpress.com/page/18/
