QUALITY METAL SERVICE CENTER Sistem Pengendalian Manajemen
KELOMPOK 3 CINDY NAULI / 7 PENGGIRI SANTI / 31 TJANDRA IRAWAN / 38 YUNISA / 45
PPA BCA 34 2016
I.
LATAR BELAKANG Pada awal Maret 1992, penulis kasus ini bertemu dengan Edward Brown, presiden dan
CEO dari Quality Metal Service Center (selanjutnya disingkat Quality). Berikut merupakan ringkasan perbincangan mereka: Brown: Sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan dan pengendalian. Karena Anda ahli pada bidang ini, saya pikir Anda dapat meluangkan waktu untuk meninjau kembali sistem kami. Penulis: Apakah Anda menemukan kelemahan pada sistem Anda saat ini? Brown: Saya tidak yakin. Walaupun saya puas dengan kinerja kami yang lalu, saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi. Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa kami dapat kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Industri Distribusi Kami tidak tahuMetal jika pengendalian kami telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan pertumbuhan yang agresif dan ROA yang di atas rata-rata, seperti yang dibandingkan Pusat-pusat membeli metal dari banyak sambil pertambangan dengan industri,servis tetapi Anda dapat mengingat hal tersebut memeriksa termasuk sistem kami.USX,
Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti Crucible, Northwestern, dan Youngstown. Mereka menjual produk mereka dalam lot (besaran satuan) besar, sehingga dapat mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat servis menjual produk mereka kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil dan dengan basis lead-time yang pendek. Industri distribusi metal merupakan industri yang sudah mapan, berkompetisi tinggi, dan terpisah-pisah. Demikian pula halnya dengan presentase industri produk baja, yang dikirim melalui pusat servis, meningkat secara drastis selama tahun 1974-1982. Tahun 1982, sekitar 22 juta ton dikirim melalui pusat servis, atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja ke Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis. Penghematan pada Pertambangan Baja Dalam usaha mereka untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan produksi, kebanyakan dari produsen metal domestik telah merancang kembali lini produk mereka dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah. Lebih jauh lagi, mereka juga mengurangi layanan kepada pelanggan dengan mengurangi tenaga penjualan dan teknisi pendukung. Pusat servis lini penuh (full-line service center)—menyadari banyaknya konsumen yang lebih memilih untuk berhubungan dengan beberapa produsen utama—telah
menghasilkan laba dari tren ini dengan mempertahankan lini produk yang luas dan peningkatan layanan konsumen. Manajemen Persediaan Just-in-Time Dengan adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan, kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan bahan mentah (“just-in-time” inventory management). Hal ini menyebabkan turunnya jumlah pesanan dan jumlah pengiriman yang lebih sering. Pusat servis metal mempunyai keuntungan terhadap tambang tersebut ternyata persediaan merupakan stok penjualan pusat servis. Meskipun harga dari pusat servis selalu lebih tinggi daripada membeli dari pertambangan, konsumen bersedia membayar biaya ekstra. Mereka mengetahui bahwa penghematan yang dihasilkan dari persediaan dan biaya penyimpanan yang lebih rendah— ditambah berkurangnya barang yang rusak dan risiko keusangan—akan menurunkan total biaya untuk mendapatkan metal ke dalam sistem produksi mereka. Peningkatan Produktivitas dan Kualitas Kualitas dan produktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal. Mereka menerapkan program-program kualitas prima dan pengembangan produktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan reputasi produk mereka dan profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan. Sementara mereka berusaha memfokuskan diri pada kualitas, para pengguna akhir (end user) mengurangi jumlah pemasok yang menjadi rekan bisnis mereka. Selain itu, end user juga berkonsentrasi pada pembelian yang dapat memenuhi kualitas, kemampuan, dan persyaratan servis mereka yang spesifik. End user menemukan bahwa hubungan yang lebih dekat dengan pemasok yang lebih sedikit akan menghasilkan kualitas yang lebih baik dan ikatan yang lebih erat antara pemasok dan konsumen, di mana keduanya ingin memaksimalkan keuntungan jangka panjang dari hubungan mereka.
Strategi Quality Metal Quality Metal telah berdiri sejak satu abad yang lalu sebagai distributor metal lokal. Sejak saat itu, perusahaan tumbuh menjadi perusahaan dengan distribusi nasional, dan
penjualannya pada tahun 1991 telah melebihi $750 juta. Strategi bisnis Quality memberikan kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik. Menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality. Tujuan 1: Untuk memusatkan Diri pada Pangsa Pasar dari Pengguna Metal Khusus Selama tahun 1970, Quality menyadari bahwa mereka dapat berkompetisi dengan jauh lebih efektif dalam lini produk khusus daripada pasar komoditas baja karbon yang lebih luas di mana harga merupakan faktor yang paling menentukan. Akibatnya, Quality memutuskan untuk mengurangi partisipasinya dalam lini produk komoditas dan menyalurkan sumber daya tersebut ke metal yang berteknologi lebih tinggi, seperti batang campuran karbon (carbon alloy bar), baja tahan karat (stainless steel), aluminium, campuran nikel, titanium, tembaga, dan kuningan, yang memberikan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dan memiliki kompetisi yang kurang ketat. Lebih dari 60% dari pendapatannya diperoleh dari metal berteknologi tinggi pada tahun 1992, dibandingkan pada tahun 1982 yang hanya 29%. Quality telah membuat komitmen jangka panjang dengan para pengguna metal berteknologi tinggi. Pengenalan titanium perusahaan yang saat ini sedang dilakukan—sebagai tambahan terhadap lini produk yang ada—merupakan indikasi dari strategi perusahaan dalam memperkenalkan produk baru pada pasar untuk memenuhi permintaan konsumen. Sebelumnya titanium tidak tersedia di pasar distribusi. Quality berencana untuk terus mendiversifikasi produk berteknologi tinggi komplementer seiring dengan banyaknya permintaan konsumen di pasaran. Tujuan 2: Untuk Mengetahui Pasar Industri dan Geografis di Mana Metal Jenis Ini Dikonsumsi Untuk mengetahui dengan lebih akurat akan industri dan letak geografis utama dari produk ini, Quality mengembangkan database penggunaan metal yang pertama oleh industri pada awal tahun 19890. Brown yakin bahwa database ini—yang terus menerus diperbaiki dan diperbarui—adalah yang paling akurat di Amerika. Penggunaannya memungkinkan Quality untuk mendata konsumsi produk berdasarkan industri dan berdasarkan geografis. Selain itu, ia juga memungkinkan perusahaan untuk menganalisis total permintaan pasar dengan skala nasional dan untuk memproyeksikan potensi penjualan dengan basis market-bymarket. Hasilnya, Quality mempunyai daya saing yang kompetitif dalam menentukan di
mana saja letak konsumen dan produk apa saja yang mereka beli. Ia menggunakan informasi ini dalam pemilihan lokasi untuk pembukaan pusat servis yang baru. Tujuan 3: Untuk Mengembangkan Teknik-Teknik dan Program-Program Pemasaran yang Dapat Meningkatkan Pangsa Pasar Untuk membangun suatu pangsa pasar, Quality menawarkan program yang dapat membantu konsumen untuk menerapkan sistem pengelolaan persediaan just-in-time yang disesuaikan dengan program perencanaan kebutuhan bahan baku mereka. Perusahaan bekerja sama dengan perwakilan konsumen dalam hal pembelian, produksi, dan jaminan kualitas untuk memperoleh kebutuhan bahan baku yang tepat untuk spesifikasi, kuantitas, dan jadwal pengiriman produk mereka. Selain itu, Quality menekankan pada bisnis yang bernilai tambah dengan menawarkan berbagai macam jasa pemrosesan untuk konsumennya, seperti pemotongan bahan ke ukuran tertentu, pemotongan untuk bentuk berpola dan tak berpola, perataan (flattening), penghalusan permukaan (surface grinding), pengguntingan (shearing), pembengkokkan (bending), pembentukan ujung (edge conditioning), pemolesan (polishing), dan pemanasan (thermal treatment). Karena volume yang dimiliki Quality, mesin canggih untuk langkah produksi ini dilakukan dalam biaya yang lebih rendah per unitnya dibandingkan dengan peralatan milik konsumen. Struktur Organisasi Sejak terjadinya Depresi Besar (Great Depression) di AS, Quality mengalami pertumbuhan penjualan yang pesat dan ekspansi wilayah yang luas. Pada tahun 1992, Quality beroperasi di 27 lokasi, menguasai pangsa pasar sebesar 75% dari konsumsi metal di AS. Konsekuensi dari adanya pertumbuhan ini adalah kebutuhan akan desentralisasi. Perusahaan tersebut sekarang memiliki 4 wilayah regional, yang masing-masing mempunyai 6 distrik dari total 23 distrik. Ada staf di departemen keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia.
Tampilan 1: Bagan Organisasi Parsial
Biasanya, manajer distrik memimpin seorang pengawas gudang, seorang manajer penjualan, manajer kredit, manajer pembelian, dan manajer administrasi. Wewenang pengambilan keputusan dari para manajer tersebut adalah sebagai berikut: Pengawas Gudang mengawasi transportasi, bongkar muat, gudang, dan proses reproduksi. Manajer Penjualan mengatur staf yang termasuk agen penjualan “internal” yang mengadakan kontak dan menerima pesanan melalui telepon, dan tim “eksternal” yang mengadakan kontak langsung dengan konsumen dan menyelesaikan penjualan besar. Harga penjualan dan besarnya diskon biasanya ditentukan oleh Manajer Distrik;ongkos pengangkutan juga dibuat pada tingkat distrik. Manajer Kredit memperkirakan risiko dari rekening konsumen yang baru, menyetujui periode kredit konsumen dalam jangka waktu yang ditetapkan kantor pusat, dan melakukan tagihan kepada konsumen. Manajer Pembelian mengambil persediaan dari gudang regional, distrik lain, dan perusahaan pembayaran kepada pemasok ditangani secara terpusat oleh kantor pusat. luar. Distrik mempunyai kebebasan untuk membeli barang dari pemasok luar. Meskipun Pengeluaran modal senior di atastelah $10.000 dan semua keputusan sewaOrder gunaQuantity usaha modal (capital demikian, manajer membuat panduan Economic (EOQ) untuk leasing) memerlukan perusahaan. pembelian persediaan, dan Pengukuran metal dari disimpan di gudang distrik hanya jika permintaan lokal Alokasi Tanggung Jawabpersetujuan dan Kinerja cukup efisien untuk menyeimbangkannya. Dengan pembatasan ini, Manajer Pembelian mempunyai wewenang untuk memilih pemasok dan menegosiasikan waktu kredit, walaupun
Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya aset pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun. Item berikut ini dimasukkan ke dalam aset dasar untuk perhitungan ROA. 1. Tanah, bangunan, pergudangan, dan peralatan dimasukkan ke dalam basis aset pada nilai buku kotor (gross book value) 2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar aktiva pada nilai sewa guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). (Truk sewaan tidak dikapitalisasi; pengeluaran sewa truk dilaporkan sebagai beban operasi.) 3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan jadwal harga tambang saat ini, ditetapkan untuk unit ini dan termasuk dalam dasar aktiva. 4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva. (Kas tidak dimasukkan dalam aset distrik; jumlahnya diragukan.) 5. Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva. Meskipun demikian, penyesuaian harus dilakukan jika periode jangka waktu kredit lebih besar dari standar perusahaan yaitu 30 hari. Jika terjadi, “deffered inventory”, akun lawannya, dikurangi dari jumlah nilai persediaan untuk standar 30 hari. Ini sama jumlahnya dengan pengurangan aktiva persediaan yang berkaitan dengan periode kredit yang berlebih. Sebagai contoh, jika distrik menegosiasikan periode kredit selama 50 hari, maka pengeluaran persediaan dipindahkan dari basis aset selama 20 hari. Meskipun demikian, suatu denda tidak akan diberikan jika negosiasi periode kredit kurang dari 30 hari. Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang diperhitungkan berdasarkan nilai pengganti persediaan (inventory replacement values) saat ini. Pengeluaran dipisahkan menjadi kategori terkendali dan tidak terkendali. Pengeluaran pengendalian termasuk pos-pos seperti buruh gudang dan komisi penjualan; pengeluaran tidak terkendali terdiri dari sewa, peralatan, dan pajak properti. Tidak ada pengeluaran overhead perusahaan yang dialokasikann untuk distrik. Beberapa tahun sebelumnya, perusahaan mempertimbangkan sebuah proposal untuk mengalokasikan pengeluaran perusahaan ke distrik. Meskipun demikian, usulan tersebut ditolak dengan alasan bahwa “dasar alokasi” adalah sewenang-wenang dan pengeluaran seperti itu tidak dapat dikendalikan pada tingkat distrik.
Tampilan 2: Prosedur Perhitungan Insentif Prosedur Perhitungan Insentif Langkah 1:
Ukur basis aset aktual dan bandingkan dengan basis aset aktual yang ditargetkan. Jika melebihi target, kalikan selisihnya dengan target ROA untuk distrik dan bebankan jumlah tersebut kepada laba. Kelebihan penggunaan aset x Target ROA distrik = Bebankan pada laba Jika aset aktual kurang dari target, kalikan selisihnya dengan target ROA dan kreditkan jumlah ini kepada laba. Kekurangan penggunaan aset x Target ROA distrik = Kreditkan pada laba
Langkah 2:
Laba yang disesuaikan, bandingkan dengan 90% target laba awal. Laba yang disesuaikan – (90% dari target) = Laba insentif
Langkah 3:
Insentif laba ÷ 90% target = Tarif pembayaran
Langkah 4:
Tarif pembayaran x gaji pokok manajer = Bonus yang dibayarkan
Langkah 5:
Bonus diberikan berdasarkan laba insentif. Jika kurang dari 0, maka tidak ada bonus. Bonus meningkat seiring dengan laba insentif, dengan batas bonus maksimum 75% dari gaji pokok manajer.
Evaluasi Kinerja dan Insentif ROA merupakan kriteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus untuk manajer distrik diberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Tampilan 2 berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus insentif. Perhitungan tersebut menghasilkan tarif pembayaran, yang kemudian dikalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk menghasilkan jumlah bonusnya. Jadi, bearnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada jumlah bonus maksimum. Bonus untuk seorang manajer distrik juga dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992, 75% dari bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25% didasarkan pada kinerja regional. Bonus untuk staf distrik hanya didasarkan pada kinerja distrik tersebut. Pertemuan dengan Manajer Distrik Columbus
Beberapa hari setelah percakapan dengan Brown, penulis kasus ini mengunjungi Ken Richards, Manajer Pusat Servis Distrik Columbus. Brown merekomendasikannya sebagai salah satu manajer distrik yang cerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak) konsisten. Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta; target aset sebesar $10 juta. Ia merasa bahwa target ROA sebesar 38% dapat dicapainya, sesuai dengan kinerja historis dan peluang pasar. Tampilan 3: Memorandum Kepada: Kenneth Richards, Manajer Distrik Dari: Elizabeth Barret, Manajer Penjualan Hal: Pembelian Peralatan Pemrosesan Saat ini, distrik ini tidak menjual persediaan yang dihasilkan dari proses praproduksi. Alternatif semacam ini dapat dilakukan pada distrik lain yang memiliki kemampuan pemrosesan, tetapi banyak konsumen di wilayah ini yang mengeluh bahwa karena adanya waktu transportasi, selang waktu (lead time) yang ada sangat lama dan sangat tidak memuaskan kebutuhan mereka dalam memperoleh persediaan semacam ini. Penelitian pasar yang dibuat menunjukkan bahwa permintaan yang beralasan atas persediaan yang telah diproses terjadi dalam distrik ini. Karena itu, distrik kita harus mempertimbangkan untuk mendapatkan peralatan pemrosesan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan ini. Nilai ekonomis dari proyek ini dirangkum pada lembaran terlampir (Tampilan 4). Izinkan saya memberikan beberapa informasi sebagai latar belakang penghitungan tersebut. Kita dapatpenjualan memperoleh dengan harga $600.000. Karena manfaat yang Proyeksi telahperalatan dibuat tersebut oleh departemen penjualan distrik, danmasa biaya-biaya juga diharapkan selama 10 tahun (dengan nilai sisa yang kecil), Quality akan memperoleh manfaat dari didasarkan pada pengalaman distrik dengan kemampuan pemrosesan yang ada. Pertumbuhan Kredit Pajak sebesar faktor 10%, sehingga bersihnya senilai $510.000. penjualan danInvestasi biaya termasuk inflasi 7%investasi dan proyeksi kenaikan pada produksi. Arus kas tahunan dihitung dengan menyesuaikan Pendapatan setelah Pajak untuk menghitung depresiasi, yang dibebankan dengan metode jumlah digit tahun, dan pertumbuhan dalam investasi Modal kerja, yang dihitung dengan menggunakan standar kita 20% penjualan atas kemajuan pertumbuhan yang ada. Hasil arus kas akhir tahun, didiskontokan dengan biaya modal sebesar 15% (di mana ini merupakan tarif persyaratan dari kantor pusat untuk proyek yang memiliki tingkat risiko yang sama), yang menghasilkan nilai sekarang bersih yang positif sebesar $286.000. Periode pengembalian untuk proyek ini adalah 4,5 tahun, yang masih dalam kriteria perusahaan yang selama 10 tahun. Investasi ini perlu mendapatkan perhatian dari Anda, Ken. Distrik ini memiliki peluang untuk melakukan ekspansi ke dalam pasar yang baru dan mendapatkan keuntungan dari pendapatan yang diinginkan dan pertumbuhan penjualan yang positif. Saya harap Anda menyerahkan proposal ini ke kantor pusat sebagai pertimbangan. Tolong beri tahu saya jika Anda ingin bertanya. Ttd. Elizabeth Barret
Tampilan 4: Usulan Peralatan Pemrosesan Distrik Columbus 1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
I. Arus Kas (dalam ribuan $)
Biaya
$600 $(560
1.375 (1.145
1.510 (1.236
1.665 (1.355
1.830 (1.490
2.010 (1.660
2.215 (1.845
2.435 (2.051
2.680 (2.29
2.945 (2.54
Penjualan
)
)
)
)
)
)
)
)
0)
5)
40
230
274
310
340
350
370
384
390
400
$(20)
(115)
(137)
(155)
(170)
(175)
(185)
(192)
(195)
(200)
20
115
137
155
170
175
185
192
195
200
110
100
85
75
65
55
45
35
20
10
(155)
(25)
(35)
(30)
(35)
(45)
(40)
(50)
535
$10
60
197
195
205
195
185
187
165
745
$120
275
300
335
365
400
445
485
535
590
0
120
275
300
335
365
400
445
485
535
(155)
(25)
(35)
(30)
(35)
(45)
(40)
(50)
(55)
Penjualan (1)
Laba sebelum pajak Pajak pada tarif 50% Pendapatan setelah pajak Penyusutan Investasi modal kerja (2) Arus kas (1)
$(120 )
Pendapatan tahun 1992 mencerminkan periode permulaan selama 3 bulan (2)Investasi modal kerja 20% penjualan Tingkat sebelumnya Kenaikan
$(120
modal kerja
)
Pengembalian
590
modal kerja Kenaikan bersih
$(120
investasi
)
(155)
modal kerja II. Evaluasi proyek A. Periode pengembalian: 4,5 tahun
(25)
(35)
(30)
(35)
(45)
(40)
(50)
535
B. IRR: 21,8% C. Nilai sekarang bersih (15% biaya modal): $286.000
Pada Maret 1992, Ken meninjau kembali proposal investasimodal (untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan (Tampilan 3 dan 4). Sebelum menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. Perhitungan ini ada pada Tampilan 5. Tampilan 5: Bonus Insentif untuk Manajer Distrik Columbus untuk Tahun 1992 A. Persediaan Bonus untuk 1992 tanpa Proyek Baru Laba Aset Laba insentif
Target untuk 1992 $3.800.000 $10.000.000
Proyeksi Aktual untuk 1992* $3.800.000 $10.000.000
= Laba aktual – (90% target laba) = $3.800.000 - $3.420.000 = $380.000
Tarif pembayaran = Laba insentif / 90% target laba = $380.000/ $3.420.000 = 11,1 % Karena itu, bonus insentif tanpa proyek baru = 11,1% dari gaji pokok. *Asumsikan bahwa hasil aktual dengan tepat mencapai target tahun 1992
B. Bonus Insentif untuk 1992 dengan Proyek Baru Laba Aset Langkah 1:
Target untuk 1992 Proyeksi Aktual untuk 1992’ $3.800.000 $3.840.000 $10.000.000 $10.720.000 Aset Aktual – Target aset = Kelebihan penggunaan aktiva $10.720.000 - $10.000.000 = $720.000
Langkah 2:
Kelebihan penggunaan aktiva x Target ROA distrik = Perubahan Laba $720.000 x 0,38 = $3.556.400
Langkah 3:
Laba yang disesuaikan – 90% target laba = Insentif laba $3.566.400 - $3.420.000 = $146.400
Langkah 4:
Insentif laba / 90% target laba = Tarif pembayaran $146.400 / $3.420.000 = 4,28%
Karena itu, bonus insentif dengan proyek baru = 4,28% dari gaji pokok. ‘Hanya merefleksikan dampak marginal dari implementasi proyek—yakni, penambahan laba sebelum pajak $40.000 dan penambahan pada aktiva $720.000 (penerimaan $600.000 plus modal kerja $120.000). Untuk itu, asumsikan bahwa operasi distrik yang lain mencapai target pada tahun 1992.
II. PERMASALAHAN 1. Apakah usulan investasi modal yang ada pada Tampilan 3 menguntungkan Quality Metal Service Center? 2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat untuk disetujui? 3. Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja manjer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif? 4. Dalam memutuskan dasar investasi untuk mengevaluasi manajer pusat investasi, timbul pertanyaan. Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer distrik menggunakan aktiva mereka lebih efisien dan mendapatkan jumlah dan jenis aktiva baru yang tepat? Asumsi, sewaktu ROA-nya dihitung, manajer distrik akan berusaha meningkatkan ROA-nya, dan kami harapkan bahwa tindakan-tindakan yang akan ia ambil merupakan langkah yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Dengan alasan yang telah dikemukakan tadi, lakukan evaluasi terhadap cara Quality menghitung dasar investasi untuk distrik-distriknya. Untuk setiap kategori aktiva, diskusikan apakah dasar pengukuran yang digunakan oleh perusahaan sudah merupakan yang terbaik dalam tujuannya untuk mengukur kinerja ROA distrik. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya? 5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau pada biaya penggantian? Evaluasi hal ini dari sudut pandang pengaruh motivasi distrik manajer. 6. Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi distrik manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem tersebut.
III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN 1. Menurut kami, investasi modal yang ada di Tampilan 3 cukup menarik untuk dipertimbangkan, karena dengan adanya investasi modal ini maka perusahaan dapat
memaksimalkan pencapaian tujuannya dalam meningkatkan laba. Hal ini dapat kita lihat dari beberapa aspek. Pertama, jika kita lihat dari Tampilan 4, arus kas yang dihasilkan jika kita menerapkan investasi ini akan positif dan meningkat pesat di tahun-tahun awal. Kedua, IRR yang ditunjukkan dalam Tampilan 4, yaitu sebesar 21,8%, lebih besar dari pada biaya modal atau cost of capitalnya, yaitu sebesar 15%. Kedua hal ini menunjukkan bahwa investasi ini akan menguntungkan bagi perusahaan. 2. Ken Richards sebaiknya mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat, karena usulan investasi tersebut sangat menguntungkan perusahaan, terutama karena jika investasi ini dijalankan, perusahaan dapat memenuhi permintaan atas produk yang sudah diproses lebih lanjut dan dapat menambah pangsa pasar. Keputusan atas usulan ini juga berada di tangan kantor pusat karena terdapat aturan bahwa pengeluaran modal lebih dari $10.000 memerlukan persetujuan dari perusahaan.
3. Penggunaan ROA sebagai dasar pemberian insentif bagi manajer sudah cukup baik, karena manajer termotivasi untuk menjalankan distriknya menggunakan aset seefisien mungkin, supaya ROAnya meningkat. Tetapi jika kita lihat dari Tampilan 5 yang menjelaskan perbandingan insentif bagi manajer jika tidak melakukan investasi modal dan jika melakukan investasi modal, ROA yang didapat manajer malah lebih rendah jika melakukan investasi, meskipun dalam Tampilan 5 ditunjukkan bahwa investasi modal ini menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan adanya aset yang tidak digunakan yaitu sebesar $720.000 karena melebihi target aset. Karena aset yang lebih tinggi ini maka dalam ROA distrik menjadi lebih rendah, meskipun dalam jangka panjang investasi ini menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini dapat menurunkan motivasi manajer untuk mengusulkan proyek baru, karena nantinya akan menurunkan ROA distriknya. Pengukuran kinerja manajer distrik dapat dilakukan dengan dasar yang lebih efektif dari ROA, misalnya EVA (Economic Value Added). Dalam menggunakan EVA, kita memperhitungkan aset dan cost of capital yang digunakan perusahaan. EVA juga menggunakan tingkat bunga yang berbeda untuk aset yang berbeda. Rumus untuk menghitung EVA adalah EVA = Net Operating Profit After Tax – Capital Charges
Jika EVA Capital < 0, charges maka =nilainya adalah negatif. Artinya perusahaan weighted-average cost of capital – invested capital tidak mampu menghasilkan tingkat pengembalian yang melebihi biaya modal, sehingga meskipun
perusahaan mampu menghasilkan laba bersih yang tinggi, sebenarnya perusahaan mengalami penurunan nilai. EVA dapat dijadikan ukuran yang lebih tepat, karena manajer menjadi terdorong untuk mengusulkan proyek-proyek yang menguntungkan dengan ukuran bahwa keuntungan yang didapatkan dari proyek yang diusulkan haruslah melebihi biaya yang dikeluarkan untuk investasi modal tersebut. 4. Praktek yang dapat memotivasi manajer distrik untuk menggunakan asetnya secara efisien sangat berhubungan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mengaitkan laba dengan aset yang digunakan oleh distrik. Di dalam Quality Metal Service Center, praktek yang dilakukan adalah dengan menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja manajer. ROA digunakan untuk mengukur berapa tingkat profitabilitas aset yang dimiliki distrik. ROA yang bernilai positif mencerminkan bahwa aset yang dimiliki distrik menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Sedangkan, ROA yang negatif mencerminkan bahwa aset malah menghasilkan kerugian, karena laba yang didapat tidak dapat menutupi cost dari aset. Untuk menciptakan ROA yang tinggi, distrik mempunyai 2 alternatif yaitu meningkatkan laba yang lebih besar daripada aktiva, atau menurunkan aktiva dengan jumlah laba yang ada. Hal ini memberikan kesempatan bagi distrik untuk bisa cenderung membuat ROAnya terlihat besar dengan cara yang sedikit curang, yaitu ketika kemampuan menghasilkan laba semakin baik untuk membuat ROAnya terlihat produktif distrik tidak melakukan investasi pada aset-aset yang potensial, karena aset yang ada akan pengalami penurunan nilai (depresiasi), sementara rasio laba terhadap aktiva menjadi lebih besar, padahal hasil tersebut mengabaikan peluang investasi yang ada. Dalam kasus ini, sulit untuk mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak. Proyek untuk meningkatkan ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi proyek tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Contohnya, upaya untuk membuat laba terlihat tinggi dan automatization akibat penggunaan aset baru adalah berupa pemberhentian tenaga penjualan, pengurangan anggaran pemasaran, dan penggunaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Kami merekomendasikan alat evaluasi kinerja manajer distrik yang lebih efektif, yaitu dengan menggunakan EVA (Economic Value Added). EVA merupakan indikator mengenai adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, dimana ketika EVA bernilai positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai bagi perusahaan dan tentunya hal ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahaan, karena EVA sendiri merupakan perangkat pengukuran kinerja yang mampu mengatasi masalah-masalah disfungsi, seperti
ketidakkonsistenan, masalah perbedaan potensi laba, penyesuaian dalam tingkat suku bunga dan jenis aset yang berbeda-beda, dan kesesuaiannya menghadapi harga pasar yang fluktuatif. 5. Menurut kami, distrik sebaiknya juga mempertimbangkan faktor biaya pajak saat menghitung laba, karena distrik-ditrik beroperasi di daerah yang berbeda-beda, sehingga pasti tiap daerah memiliki peraturan pajak pendapatan yang berbeda. Hal ini pasti akan mempengaruhi pajak pendapatan perusahaan secara keseluruhan dan pertimbangan perusahaan dalam melakukan perencanaan pajak atau tax planning. Biaya overhead perusahaan sebaiknya dialokasikan ke masing-masing distrik, supaya biaya yang dibebankan kepada masing-masing distrik berhubungan dengan kegiatan masing-masing distrik dan dikendalikan oleh distrik, karena jika pengalokasian biaya overhead dilakukan secara merata ke semua distrik walaupun biaya tersebut mungkin saja tidak berhubungan dengan distrik tersebut, tentu akan memunculkan konflik. Manajer distrik tentu tidak ingin laba distriknya menjadi lebih kecil atau harus menjual produknya dengan harga yang lebih tinggi dari pesaing untuk menutup biaya produknya karena biaya produknya terlalu tinggi akibat pengalokasian biaya overhead yang tidak dapat dikendalikan oleh distrik dan tidak berhubungan dengan distriknya. Laba tidak harus dihitung berdasarkan biaya historis atau biaya penggantian, namun tetap perlu dihitung jika distrik memerlukan laporan untuk mengevaluasi kinerja dan untuk perencanaan di masa depan. Dengan cara ini, manajer distrik akan mengetahui perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga manajer akan termotivasi untuk meminimalkan biaya dan memaksimalkan laba dari tahun ke tahun.
6. Menurut kami, sistem yang sekarang ini belum dapat memotivasi distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan. Cara perhitungan bonus masih memerlukan revisi atau diperbarui, karena dari perhitungan bonus terlihat bahwa bonus insentif dengan proyek baru justru malah lebih rendah jika dibandingkan dengan bonus insentif sebelum adanya proyek baru. Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan karena bonus yang dihasilkan lebih rendah. Permasalahan ini terjadi karena penggunaan ROA sebagai dasar penilaian kinerja, karena ketika distrik memutuskan untuk membuat proyek baru, distrik akan cenderung menambah jumlah asetnya, sementara pertumbuhan laba yang terjadi tidak sebanding
dengan bertambahnya aset baru ini. Hasilnya adalah perhitungan ROA menjadi lebih kecil daripada distrik yang sejenis tetapi tidak memutuskan membuat proyek baru. Padahal proyek-proyek tersebut justru potensial untuk keuntungan perusahaan dalam jangka panjang. Dengan menggunakan EVA sebagai alat ukur kinerja yang menjadi dasar dalam pemberian kompensasi bonus, hambatan dalam mengevaluasi keberhasilan suatu proyek atau investasi, keberhasilan manajemen dalam mengelola perusahaan yaitu apakah menghasilkan nilai tambah yang signifikan atau tidak, dan penentuan kompensasi insentif menjadi lebih adil bagi masing-masing distrik dan dapat mendorong adanya investasiinvestasi baru yang akan menambah nilai bagi perusahaan.
IV.
KESIMPULAN DAN SARAN Investasi modal yang ditawarkan oleh distrik seperti dijelaskan sebelumnya cukup menarik untuk dipertimbangkan, karena dengan adanya investasi modal ini maka perusahaan dapat memaksimalkan pencapaian tujuannya dalam meningkatkan laba. Tetapi ROA yang didapat manajer malah lebih rendah jika melakukan investasi, meskipun ditunjukkan bahwa investasi modal ini menguntungkan bagi perusahaan. Padahal ROA merupakan ukuran pemberian kompensasi bonus bagi manajer distrik. Hal ini dikarenakan nilai total aset yang lebih tinggi ini maka dalam ROA distrik menjadi lebih rendah, meskipun dalam jangka panjang investasi ini menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan karena bonus yang dihasilkan lebih rendah. Kami merekomendasikan alat evaluasi kinerja manajer distrik yang lebih efektif, yaitu dengan menggunakan EVA (Economic Value Added). EVA merupakan indikator mengenai adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, dimana ketika EVA bernilai positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai bagi perusahaan dan tentunya hal ini
sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahaan. Dengan menggunakan EVA sebagai alat ukur kinerja yang menjadi dasar dalam pemberian kompensasi bonus, hambatan dalam mengevaluasi keberhasilan suatu proyek atau investasi, keberhasilan manajemen dalam mengelola perusahaan yaitu apakah menghasilkan nilai tambah yang signifikan atau tidak, dan penentuan kompensasi insentif menjadi lebih adil bagi masing-masing distrik dan dapat mendorong adanya investasi-investasi baru yang akan menambah nilai bagi perusahaan.
