Studiu de caz Steve Jobs : proflul unui lider de succes
Liderul adevarat este acela care atrage oamenii prin prin ceea ce spune si face in mod natural natural fara sa faca un scop principal din asta . Este natural si comportamentul sau trezeste in sufletele oamenilor ceva care era ascuns de multa vreme si care isi dorea sa iasa la suprafata . Aproape toti oamenii realizati au în comun o extraordinara priza la oameni,capacitatea de a se conecta si a stabili stabili legaturi cu oameni oameni de conditii si convingeri diferite. diferite. Desigur, Desigur, mai exista si cate un geniu rau care inventeaza ceva care schimba lumea. Dar daca acest geniu isi petrece tot timp timpul ul intr intr-o -o ferm fermaa izol izolat ata, a, va avea avea o reus reusit itaa la un anum anumit it nive nivel, l, dar dar va esua esua în alte alte privinse.Marile privinse.Marile personalitati precum enned! enned!,, ing, "eagan, #andhi #andhi au avut aceasta abilitate sa stabileasca legaturi care ii unesc cu alte milioane de oameni. $tilul de conducere al unui lider- imprimat în diferitele roluri pe care le îndepline%te c&t timp ocup' pozi(ia respectiv'- este o consecin(' a interac(iunilor delicate dintre multitudinea de for(e ce se împletesc în teatrul s'u interior, în )urul trebuin(elor sale esen(iale %i competen(ele pe care le-a dob&ndit de-a lungul timpului. *vezi figura +..
Stilul personal de conducere Roluri asumate
Teatrul Teatrul interior 1.trebuinţele motivaţionale
Competenţe 1.personale 2. conitive
2.trăsături personale Figura 2. 1 Dimensiunile stilului de conducere3.temprament
Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria măestria de a conduce , Ed. Codecs Codecs , Bucureşti 2003, p. 2!
3. sociale
Ma)oritatea liderilor buni au seturi de competen(e în urm'toarele domenii /omp /ompet eten en(e (e pers person onal ale, e, prec precum um mo moti tiva va(i (iaa de a reu% reu%i, i, încr încred eder eree în sine sine,, •
dinamism , eficacitate personal' 0
1 Kets de Vries, op. cit. p. 252
•
/ompeten(e sociale, precum capacitatea de a influen%a, discern'm&ntul politic,
•
empatia 0 /ompeten(e cognitive, precum g&ndirea conceptual' , 1vederea din elicopter2. /onform speciali%tilor aceste competen(e pot fi încadrate într-un proces de stratificare, care are în centru trebuin(ele, mecanismele defensive, motiva(iile %i tr's'turile de caracter 0 urmate de valorile , atitudinile, imaginea despre sine0 care sunt urmate la r&ndul lor de competen(e %i cunoastere. $chematic aceste idei pot fi redate conform figurii +.+.
Figura 2. 2 Cercul competenţelor
Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003, p. 2"2
$teve 3obs a intuit care erau dorin(ele clien(ilor %i a lansat produse pe care sute de milioane de clien(i au a)uns s' %i le doreasc'. $teve 3obs a fost un lider de succes caracterizat prin perfec(ionalismul, secretomania %i autoritarismul s'u care a schimbat definitiv tehnologia. 4rin viziunea sa asupra tehnologiei $teve 3obs a avut cura)ul s' aduc' pe pia(' produse care la inceput au fost criticate sau care în versiuni lansate de alte companii avuseser' v&nz'ri slabe. A avut cura)ul %i puterea de convingere c' este 1cool2 s' de(ii produse precum iMac,
5phone %i 5pad %i a atras cump'r'tori %i din r&ndul celor care n-ar fi dat nici in ruptul capului sute de dolari pe un smartphone sau pe o tablet'. A demonstrat c', creativitatea este o calitate esen(ial' pentru succesul unui organiza(ii. A reu%it, prin creativitatea sa , s' ridice compania Apple în topul celor mai bine cotate companii din lume. El a avut ceva de spus în cele mai diverse aspecte, de la alegerea culorilor, p&n' la cel mai mic detaliu de design al produselor. Modul s'u de promovare al produselor este un exemplu demn de urmat, to(i promotorii pot înv'(a de la el cum s' prezint' un produs f'r' s' plictise%ti %i f'r' s' par' totul o reclam' banal'. 6n prezent'rile sale a fost %i amuzant dar %i foarte serios, se adresa publicului, dar oferea informa(ii %i compara(ii reale. A dovedit prin inflexibilitatea %i arogan(a sa , c' po(i deveni un lider de succes chiar dac' caracterul e cel care te tr'deaz' uneori. A crezut în capacitatea companiei Apple %i mereu a criticat f'r' mil' companiile concurente %i liderii lor, deoarece era atent la fiecare detaliu legat de viitoarele produse %i o mare diferen(' fa(' de alte companii este c', nu d'dea unui num'r mic de consumatori un produs s' îl testeze înainte de lansare, ci el era consumatorul final. $loganul companiei sale, #$%ndeşte di&erit 2, este mai mult dec&t un instrument de mar7eting. Este un mod de via(' 8 o abordare puternic' %i pozitiv' ce redefine%te inova(ia, pe care o poate aplica oricine, în orice domeniu. $teve 3obs %i-a desf'%urat activitate pe %apte principii ale inova(iei + . 9ace(i ceea ce v' place. #&ndi(i-v' diferit la cariera dumneavoastr'. +. 4une(i-v' amprenta asupra universului. #&ndi(i-v' diferit la viziunea dumneavoastr'. :. 4une(i-v' mintea la contribu(ie. #&ndi(i-v' diferit la modul în care g&ndi(i. ;. nu2 la o mie de lucruri. #&ndi(i-v' diferit la design. ?. /rea(i experien(e m're(e. #&ndi(i-v' diferit la experien(a oferit' de brand-ul dumneavoastr'. @. 9i(i st'p&ni pe mesa)ul pe care îl transmite(i. #&ndi(i-v' diferit la povestea dumneavoastr'. 4utem afirma c' $teve 3obs se încadreaz' în modelul liderului global conturat de specialistul ets de
$teve 3obs a fost înainte de toate un lider %i apoi un manager , deoarece Liderii sunt interesa(i de viitor , pe c&nd managerii de prezent 0 Liderii sunt interesa(i de schimbare ,pe c&nd managerii prefer' stabilitatea0 Liderii au tendin(a s' se preocupe de lucrurile pe termen lung , pe c&nd • • •
•
managerii de cele pe termen scurt 0 Liderii sunt domina(i de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupa(i de norme
•
%i regulamente, se concentreaz' asupra instruc(iunilor 0 Liderii întreab' 1de ce2 , în timp ce managerii 1cum20 Liderii %tiu cum s'-%i împuterniceasc' subordona(ii , pe c&nd managerii au
•
tendin(a s' %i-i controleze 0 Liderii %tiu cum s' simplifice lucrurile, în timp ce managerilor le place
•
• •
complexitatea 0 Liderii î%i folosesc intui(ia , pe c&nd managerii se bazeaz' pe logic'0 Liderii adopt' o viziune mai ampl', în care cuprind %i aspectele sociale, pe c&nd
managerii sunt preocupa(i numai de problemele organiza(iei. Acestea sunt elementele care conduc la ideea c' $teve 3obs a fost un lider în cadrul companiei Apple %i apoi manager al acesteia. Bn lider trebuie s' aib' carism'. : Elementul carismatic al conducerii este ceea ce îi vr')e%te pe oameni. /arisma este baza influen(ei pe care o are un lider veritabil. 6n felul în care le ofer' oamenilor solu(ii alternative, liderii într-adev'r carismatici sunt mae%tri ai alegerii momentului potrivit. Ei %tiu c' exist' ceea ce se cheam' 1moment istoric2 %i îl recunosc c&nd vine.; $teve 3obs a %tiu c&nd este momentul s' lanseze pe pia(' un nou produs %i a %tiut cum s' transforme insuccesul unor produse de)a lansate , într-un adev'rat succes pentru compania Apple. El a intuit comportamentul consumatorilor fa(' de produsele lansate %i a transformat o simpl' campanie de lansare a 5phone ;$, într-un 1moment istoric2 pentru companie. 4rin carisma sa, $tev 3obs , a %tiut cum s' proiecteze imagini conving'toare0 a %tiut cum s' manipuleze consumatorii g'sind un limba) potrivit %i adecvat baz&ndu-se pe propria sa exeperin(' pentru c' el era primul care testa un nou produs chiar dac' mul(i descopereau un fel de ironie în discursurile sale. 4rin însu%irile sale $teve 3obs a fost un lider al erei digitale carismatic, transforma(ional, perfect adaptabil la mediul global %i a avut capacitatea de automanagement. 6n opinia noastr', 3 Kets de Vries, op.cit. , p.2'( ( )dem
$teve 3obs a %tiut s'-%i stabileasc' propriile standarde %i recompense, s'-%i fixeze propriile obiective f'r' nici un îndemn din afar'0 a fost capabil s' inspire încredere printre subordona(ii s'i %i s' %i-o men(in' de-a lungul întregului proces de transpunere a viziunii sale în practic'. ets de
Figura 2. 3 Leadership în era digitală
Sursa: Sursa : Kets de Vries , Leadership: Arta şi măestria de a conduce , Ed. Codecs , Bucureşti 2003
/hiar dac' este perceput ca un adev'rat lider de succes %i este considerat ca fiind un adev'rat model de lider, $teve 3obs este foarte criticat pentru atitudinea pe care a avut fa(' de anga)a(i de-a lungul carierei sale. $e supun' c' nici unul din anga)a(i nu îndr'znea s' îl contrazic' pe $teve 3obs %i c' era mereu aprobat în deciziile sale de c'tre to(i membri 5 !allo C., Steve "obs. Secretele inovaţiei. #rincipii radicale pentru un succes răsunător $ediţia Capital%, 2&11
organiza(iei. $tilul s'u de aborda anga)a(ii a fost îndelung criticat de c'tre speciali%ti, pentru c' era privit ca un adev'rat dictator de c'tre anga)a(ii s'i. 4resa men(ioneaz' c' era un calvar pentru anga)a(i s' mearg' în acela%i lift cu $teve 3obs, pentru c' dac' urcau în acela%i lift 3obs le spunea imediat c&nd au avut o propunere sau o poveste extraordinar' %i c&nd nu au avut. De aici putem conclude, c' $teve 3obs avea o atitudine critic' fa(' de anga)a(ii s'i %i c' ace%tia fie a)ungeau s' îl iubeasc' %i s' munceasc' pe br&nci al'turi de el, fie îl urau de moarte pentru toate criticile %i stilul lui autoritar de a se comporta anga)a(ii. De asemenea, acesta dorea din partea anga)a(ilor perfec(iune %i nu tolera erorile acestora, înt&rzierea la munc' sau abaterile disciplinare. /hiar el însu%i men(iona într-un interviu ()unca mea nu este să &iu dră*u+ cu oamenii. )unca mea este să iau aceşti oameni etraordinari -n.r. an*aa+ii App/e şi să /e dau im1o/duri să deină mai 1uni de at%t. -Stee 4o1s. 4utem
concluziona c' indiferent de faptul în care s-a comportat cu anga)a(ii %i indiferent
de stilul autoritar pe care l-a adoptat, prezen(a lui $teve 3obs s-a f'cut sim(it' în cadrul companiei Apple %i chiar %i dup' moartea sa este perceput de c'tre anga)a(ii Apple ca un adev'rat lider de succes.
