Stakeholders Externos FINAL

Módulo stakeholders externos (documento)

Módulo: stakeholders externos Objetivos y estructura El presente modulo tiene como objetivos que los participantes: Entiendan el concepto de stakeholders externos y puedan identificar su motivación como empresa, para tomarlos en cuenta. Sean capaces de identificar y analizar el tipo de relación con los stakeholders externos entorno a la empresa. Sean capaces de evaluar que relaciones necesitan una atención especial y como ir adelante con ellas. Sean capaces de elegir los procedimientos adecuados cuando se encuentren en conflicto con algún stakeholder (  llegado el caso se puede ir directamente a la página número 8: análisis de relación con stakeholders “a riesgos”.) •

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Definiciones ¿Quiénes son los stakeholders? Los Los stakeh stakehold olders ers son son grup grupos os de perso personas nas o insti instituc tucion iones es que se encue encuentr ntran an direc directa ta o indirectamente involucrados con las actividades, productos o servicios de una organización, y tienen el potencial de influir notablemente en su rendimiento. El Medio Ambiente

Certificadores Animales

Universidades Usarios

Instituciones financieras

Asociaciones Empresariales

Accionistas

Aseguradoras

Clientes

ONGs

Empresa Comunidades locales Gubierno Nacional

Consumidores

Consejo de Administración

Gerencia

Consultores

Medio Ambientales

Sindicados

Empleados

Familias

Proveedores Vecinos Prensa/Medias

Organisaciones Internacionales Subproveedores

Sub-Contratista Derechos humanos

Generaciones Futuras

Neosys SA, versión 06

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Stakeholders y sus intereses, temas de responsabilidad social en relación con ellos Stakeholder

Temas de responsabilidad social

Interés del stakeholder

Interés de la empresa

Accionistas

Derechos Derechos de accionistas Revelación de información Composición de la junta Auditorias, Auditorias, cuentas Remuneración de ejecutivos Fuente local Comercio justo Garantías de compras Compromisos a largo plazo

Rentabilidad suficiente

Confianza, margen de actuación

Relaciones Relaciones a largo plazo, pago puntual, exigencias exigencias de calidad Buena Calidad, precios bajos, condiciones condiciones de producción

Buena calidad, precios bajos, abastecimiento garantizado

Proveedores

Clientes

Servicios y productos beneficiosos beneficiosos socialmente socialmente Productos seguros y fiables Información, etiqueta Propaganda, marketing, garantía Privacidad del consumidor Empleados Trabajo infantil, forzado Libertad de asociación Negociación colectiva No discriminación Salud y seguridad Horarios Medidas disciplinarias Acoso sexual sexual Capacitación Instalaciones Instalaciones y dormitorios Trabajo en el hogar Protección social Vecinos, Empleo comunidades locales Capacitación Transferencia de tecnología Infraestructura Impuestos Competencia para recursos Desplazamiento de población Patrimonio cultural Sitio religioso Filantropía Proyectos sociales (realización de derechos humanos) Prevención Prevención de conflicto Negocio en área de conflicto Autoridad Competencia Competencia justa, Propiedad intelectual Corrupción Conflicto de interés Comercio justo Contribuciones Contribuciones políticas Neosys SA, versión 06

Buena imagen del producto y de la empresa, lucro suficiente

Empleo seguro, remuneración adecuada, participación, seguridad seguridad y salud en el trabajo

Buena prestación laboral, motivación

Mínimo ruido, mínima contaminación ambiental, generación generación de empleos, servicios sociales

Buenas relaciones relaciones de vecindad, buena aceptación de la empresa en el entorno social

Empleo, impuestos, aspecto urbano, emisiones medio ambientales

Condiciones ventajosas, impuestos bajos

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Stakeholders y sus intereses, temas de responsabilidad social en relación con ellos Stakeholder




Accionistas

Derechos Derechos de accionistas Revelación de información Composición de la junta Auditorias, Auditorias, cuentas Remuneración de ejecutivos Fuente local Comercio justo Garantías de compras Compromisos a largo plazo

Rentabilidad suficiente

Confianza, margen de actuación

Relaciones Relaciones a largo plazo, pago puntual, exigencias exigencias de calidad Buena Calidad, precios bajos, condiciones condiciones de producción

Buena calidad, precios bajos, abastecimiento garantizado

Proveedores

Clientes

Servicios y productos beneficiosos beneficiosos socialmente socialmente Productos seguros y fiables Información, etiqueta Propaganda, marketing, garantía Privacidad del consumidor Empleados Trabajo infantil, forzado Libertad de asociación Negociación colectiva No discriminación Salud y seguridad Horarios Medidas disciplinarias Acoso sexual sexual Capacitación Instalaciones Instalaciones y dormitorios Trabajo en el hogar Protección social Vecinos, Empleo comunidades locales Capacitación Transferencia de tecnología Infraestructura Impuestos Competencia para recursos Desplazamiento de población Patrimonio cultural Sitio religioso Filantropía Proyectos sociales (realización de derechos humanos) Prevención Prevención de conflicto Negocio en área de conflicto Autoridad Competencia Competencia justa, Propiedad intelectual Corrupción Conflicto de interés Comercio justo Contribuciones Contribuciones políticas Neosys SA, versión 06

Buena imagen del producto y de la empresa, lucro suficiente

Empleo seguro, remuneración adecuada, participación, seguridad seguridad y salud en el trabajo

Buena prestación laboral, motivación

Mínimo ruido, mínima contaminación ambiental, generación generación de empleos, servicios sociales

Buenas relaciones relaciones de vecindad, buena aceptación de la empresa en el entorno social

Empleo, impuestos, aspecto urbano, emisiones medio ambientales

Condiciones ventajosas, impuestos bajos

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Stakeholder


Organizaciones medio ambientales

Prevención de la Emisiones Buenas contaminación bajas, relaciones, no Uso de la tierra protección de campañas de Preservación de los las especies boicoteo ecosistemas Ciclo de vida de un producto Derecho a la vida y la seguridad Prohibición de torturas Preparativos de seguridad Derechos a la libertad de movimiento Derecho de privacidad Derecho de ejercer su religión Derechos de minoridad Derechos de indígenas Derechos de vivienda adecuada Prohibición de experimentación medica o científica sin consentimiento Etc.

Todos



Ejercicio: Que es la distinción entre stakeholders externos e internos? Dar ejemplos para cada tipo. Reflexión de 5 min. con un vecino. Se comentan en plenum las propuestas. Los stakeholders pueden ser “internos” o “externos” a la empresa: Los “Internos”, están incluidos en la estructura interna de la empresa (dueños, administradores, empleados y sindicatos, miembros, etc.). Los “Externos”, son actores que se relacionan indirectamente con la empresa (clientes, socios comerciales, proveedores competidores, gobiernos y reguladores, electorado, organizaciones no gubernamentales (ONG), grupos de presión, autoridades locales, vecinos, comunidades locales o internacionales, etc.). Los temas relacionados con los stakeholders internos se tratan en el módulo de “recursos humanos” y en el módulo de “productividad y calidad” de esta caja de herramientas. Este capitulo trata exclusivamente de los stakeholders externos. Sin embargo los procesos de evaluación de stakeholders, que se presentan son válidos tanto para stakeholders externos como internos.

Nota: Existe un concepto, llamado “compromiso de stakeholders” (stakeholders engagement) el cual es un tema imprescindible en la practica comercial. Tiene como fin recolectar información, ideas útiles, fortalecer las relaciones, mejorar la reputación y facilitar la toma de decisión, pues la sostenibilidad de una empresa depende de un proceso de compromiso efectivo de stakeholders. El compromiso de stakeholders generalmente no hace diferencia entre stakeholders internos y externos tratándolos a ambos en su conjumto. La norma de auditoria, AccountAbility 1000* (AA1000) es una norma de compromiso de stakeholders la cual describe los principios básicos para implementar un proceso de rendición de cuentas transparentes. *Ver taller “Compromiso de stakeholders, reporte social, valores: ejemplo de Cementos Lima SA” en el modulo “stakeholders externos”.


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Importancia e identificación de los stakeholders externos Ejercicio: ¿Cuáles son las posibles motivaciones para tomar en cuenta a los stakeholders externos? Reflexión de 5 min. en grupo de 3 a 4 personas. Se registra y comenta en pleno los puntos mencionados por los grupos. La variedad, calidad y profundidad que una organización tiene con relación a sus stakeholders influye directamente en el logro de explotar sus potencialidades ya sean en el ambito finaciero como social. Así mismo las buenas relaciones con los stakeholders externos ayudan a la organización a obtener una mayor rentabilidad. Para organizaciones socialmente responsables, estas relaciones son tratadas con transparencia y responsabilidad hacia las necesidades de los stakeholders y la sociedad en que desarrollan sus actividades. Prácticamente, tomar en cuenta a los stakeholders externos coadyuva a alcanzar las metas trazadas por la empresa: Construcción de relaciones, toma de decisión, disminución de riesgos (p.ej. financiamiento), recopilación de información, mejora de la reputación, aprendizaje e innovación, creación de sinergias y alianzas, construcción de confianza, busca de consensos, anticipación, prevención y resolución de conflictos, etc. Ejercicio: Primeramente cada empresa debe reflexionar en grupo sobre sus motivaciones para tomar en cuenta a los stakeholders. En un segundo paso, cada empresa debe analizar, cuales son sus principales stakeholders externos y que tipo de relación posee con cada uno de ellos. En pleno se cita ejemplos de relaciones y se comenta tal como se muestra a continuación. Si tiene varios tipos de relaciones con los stakeholders externos: -

-

de responsabilidad (regulaciones, contractos, leyes, código de conducta con autoridades locales, competidores) de influencia o poder de toma de decisión (autoridades locales, grupos de presión) de proximidad con interacción frecuente (comunidades locales, empleados subcontratados) o interacción a largo plazo (socios comerciales), dependencia en operaciones cotidianas (autoridades locales, proveedores locales de servicios o productos) de dependencia – en términos de economía, finanzas (instituciones financieras, empleador único en localidad o único comprador) o de infraestructura regional o local (escuelas, hospitales), proveedora de servicios básicos (medicina, agua, electricidad)

-

de representación – portavoz de organizaciones reconocidas y constituidas (ONG medioambientales, de derechos humanos, sindicatos, líder de comunidad locales)

-

con intención política y estratégica, estableciendo valores y leyes, prevención de amenazas o riesgos (consumidores, comunidades locales, activistas, organizaciones de la sociedad civil, academias)


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Análisis de stakeholders externos El presente formulario ayuda a evaluar las relaciones con los stakeholders. La empresa debe llenar el formulario para cada uno de sus stakeholders. El formulario debe ser llenado por un grupo de empleados de modo que las respuestas representen el consenso del grupo. Conceptualmente deberían participar en el proceso el siguiente personal: directiva, responsables de recursos humanos, de abastecimiento, de marketing y ventas, de comunicación, de sostenibilidad, de sistemas de gestión y representante de trabajadores.


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Formulario de evaluación de stakeholders Nombre y estatus del stakeholder tratado Se pueden distinguir sub-grupos de este stakeholder? Si existe, descríbirlos: Si es necesario llenar un formulario para cada subgrupo: ¿Cómo estima el nivel o la aptitud de organización del stakeholder? ¿Cuál es el grado de poder/influencia que tiene el stakeholder sobre el desarrollo económico de la empresa? STAKEHOLDER  EMPRESA ¿Cómo influye el stakeholder a la empresa? Describir.

SI

NO

BAJO

ALTO

BAJO

ALTO

Neutral x

Negativa -

¿Ya hay / hubo contactos? ¿Cuáles? Describir

SI

NO

¿Hubo eventos cruciales? P.ej. huelgas, quejas, cancelación de contrato, multas, manifestaciones, visitas, auditorias, noticias en la prensa ¿Cuales? Describir

SI

NO

¿Cuál es el grado de interés/dependencia relacionado con el desarrollo económico que tiene la empresa con el stakeholder? EMPRESA  STAKEHOLDER ¿Cómo influye la empresa al stakeholder? Describir. ¿Cuál es el impacto de esta influencia sobre el stakeholder? Describir. Como es la calidad de la relación?

¿Cómo estiman el respecto y el reconocimiento que brinda la empresa hacia el stakeholder? Describir ¿Cómo estiman el respecto y el reconocimiento que brinda el stakeholder hacia la empresa? Describir Que expectativas tiene de la relación:

el stakeholder?

Positiva +

la empresa?

Cuales son los temas cruciales en relación con este stakeholder? (ejemplos: ver tabla de la página 2)

Mapa de stakeholders Con las respuestas obtenidas en los cuadros de color (gris, verde, azul y rojo) de la tabla anterior procedemos a llenar el diagrama que se presenta a continuación, el cual permite visualizar una aproximación de las relaciones con los stakeholders externos. Se puede advertir que el método utilizado también es factible de emplear con los stakeholders internos (p. ej. los empleados en el cuadro).


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Para un mayor entendimiento se incorporan flechas las cuales representan los intereses y temas compartidos con los stakeholders externos, pudiendo de esta manera establecer si los intereses y temas involucran a distintos stakeholders, con esto se puede establecer una estrategia y tratarla en lo posterior. Los cuadros de mayor tamaño definen la manera de actuar con los stakeholders y la prioridad de las relaciones. Posteriormente, de la combinación entre la ubicación de los stakeholders en el cuadro y el color que tienen, se infiere la prioridad para actuar. De otra parte la prioridad más alta se enfoca en analizar la relación con los stakeholders rojos que se encuentran en el cuadro azul. Dicha prioridad se enfatiza aún más cuando varios stakeholders rojos se encuentran entrelazados (con flechas) entre sí, lo que indica que existe temáticas candentes que involucran varios y muchos intereses, los cuales son necesarios tratar con urgencia.

a s e r p m e

PRIORIDAD 1 Dialogo intenso

Gobierno

Comunidad PRIORIDAD 2 Satisfacer

r e d l o h e k a t s

Clientes

Empleado s

Vecino s

Cámara ind.

Proveedores ONG

alto

Familias PRIORIDAD 3 Conocer necesidades, informar

poder,

interés, necesidades

bajo

influencia

empresa

alto stakeholder

Legenda:

Relación positiva: mantener buenas relaciones

Relación neutral: cuidar la relación y mejorarla

Relación negativa: evaluar los riesgos, tomar acción adecuada

bajo Diagnóstico de stakeholders Cuando se decide analizar a profundidad la relación de uno o varios stakeholders, se debe contar con la información suficiente y necesaria sobre las expectativas y temas de discrepancia de ellos. Una relación se puede definir como tensa aún no se sepa las causas de ello. También suele ocurrir que dos partes discutan constantemente por distintos aspectos poco relevantes, lo cual podría ser un síntoma de que existe un problema oculto.


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Cuando se presenta este tipo de situación y la empresa no sabe como solucionar el problema, es recomendable primeramente, realizar un breve diagnostico cuyo objetivo es recolectar y analizar la información sobre las relaciones con el stakeholder, sus expectativas, etc. Con este diagnostico se pretende poseer una base para definir una estrategia de relacionamiento social. En la recolección de la información se debe tener cuidado de realizar un control riguroso y fidedigno de los datos obtenidos para una eficiente sistematización de la información que permita validar la consistencia del proceso, por ello es recomendable contratar los servicios de personas externas especializadas en el tratamiento de datos, esto con el fin de garantizar la objetividad del proceso, sin embargo, si la información requerida es fácil de tratar el diagnóstico bien puede ser llevado a cabo por el personal de la empresa. Para el desarrollo del estudio se utiliza distintos métodos de recopilación de información dependiendo el tipo de stakeholder, el número de personas que lo componen, la información requerida, etc. Esta información recopilada puede obtenerse ya sea de fuentes primarias (encuestas, entrevistas dirigidas, talleres, etc ), secundarias (periodicos, boletines, institutos, censos, etc) o ambas. En conclusión se busca información de varios niveles: -

institucionales (tipo de stakeholders, forma y aptitud de organización, papel, relaciones inter-institucionales, etc.) temático (intereses, acceso a recursos, emisiones, impuestos, poder, competencia) personal o emocional (confianza, respeto, valores, historia, comunicación, derechos fundamentales) -

expectativas (propuestas o procesos orientados a la busca de soluciones)

Al final del modulo (p.15) se presenta un modelo de diagnostico de impacto y aceptación social. Este ejemplo se basa en diagnósticos llevados a cabo con dos empresas bolivianas, bajo la iniciativa del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) en el marco del proyecto “Desarrollo exportador con inclusión social” del Programa de Cooperación Comercial (PCC) de la Secretaría de Estado de Economía de Suiza (SECO). Más que un modelo a seguir, la idea es proporcionar al lector esbozos de procedimientos, estructuras, formularios, encuestas y entrevistas para diagnosticar una situación. Cabe hacer notar que un diagnostico de stakeholders completo, tal como el que se presenta en el ejemplo del PPC puede ser un proceso desmesurado para una pequeña o mediana empresa. En este caso es más apropiado hacer un pequeño diagnostico delimitado y seguir el proceso que se presenta en el presente modulo.

En la temática de “stakeholders externos” de la caja de herramientas se encuentra un segundo estudio de caso muy interesante, llevado a cabo por LABOR, el Centro de Apoyo al Desarrollo Laboral (Bolivia). La Institución presenta su propia metodología para la evaluación del entorno social externo de la empresa, metodología aplicada en la Compañía de Productos de Camélidos S.A. (COPROCA SA):


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Análisis de grado de relaciones con los stakeholders “a riesgos” (en rojo). La tabla que a continuación se presenta es un apoyo para evaluar las relaciones de una empresa con sus stakeholders “a riesgos” (rojos), es decir; permitirá observar que tipo de relación es esta y para tal efecto lo recomendable será analizar todas las relaciones a riesgo, aunque las que se encuentran en el cuadro azul son prioritarias. De otra parte, en la tabla se marcan con una cruz los hallazgos de la descripción en la relación entre la empresa y el stakeholder considerado los siguientes extremos: Eventos que revela discrepancias en intereses (rol, recurso, posición) o valores (reconocimiento, identidad) Comunicación tensa o incomoda, modo endurecido de lenguaje entre las partes* Debate con cierta violencia verbal* Puesta ante fenómenos consumados* Pierda de empatía* Imágenes simplificadas de amigo-enemigo* Malas interpretaciones y desconfianza* Ataques públicos contra la autoestima y el buen nombre del adversario* Amenazas concretas y ultimátum* Acción de violencia (material o física)*

Estado de conflicto latente Estado de discusión*

Estado de polarización*

Estado de segregación*

Estado de destrucción*

*según Fischer 1997 y Glasl 1992

Así mismo, la cruz más baja en la tabla nos muestra la fase de conflicto potencial en que se encuentran la relación entre la empresa y él o los stakeholders. En este sentido, se podrá ubicar esta relación en la tabla siguiente, la que además indica una o más estrategias posibles para mejorar esa relación. Por su parte, es importante señalar que en la mencionada tabla, se distingue la relación bi-stakeholder con la relación multi-stakeholders, lo que permitirá inferir cuantas partes están involucradas en un tema.

Estrategias para mejorar la relación, prevenir o arreglar un conflicto potencial Multistakeholders (la empresa y varios stakeholders)

Información Dialogo / Mediación / Mediación / / Dialogo Negociación Negociación Arbitraje

Arbitraje / Juicio

Bi-stakeholders (la empresa y un stakeholder)

Información Dialogo / Mediación / Mediación / / Dialogo Negociación Negociación Arbitraje

Arbitraje / Juicio

Conflicto Discusión Polarización Segregación Destrucción latente Las casillas amarillas indican los casos en que se aconseja contratar los servicios de una institución, mediator o consultor externo, que sea neutral para guiar al proceso. Las casillas de color naranja indican los casos en que no se puede efectuar procesos sin un tercero.


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Las situaciones potenciales de conflictos En toda sociedad, las situaciones potenciales de conflictos son resultado de las innumerables interacciones entre dos o más interlocutores. En este sentido, las interacciones ocasionan conflicto y entre los factores que la provocan podríamos puntualizar: a) La existencia de conductas subjetivamente incompatibles. b) La intencionalidad de perjudicar al otro o la atribución de tal intencionalidad. c) La utilización directa o indirecta del poder. d) El rechazo a la normativa. De otra parte, es importante señalar que una situación potencial de conflicto latente o manifestada, puede surgir sin que objetivamente existan intereses contrapuestos o por una utilización injustificada del poder. En este sentido, para que surja el conflicto, será suficiente que sólo una de las partes perciba subjetivamente conductas incompatibles o atribuya una intencionalidad de perjudicar al otro. Por tanto; existen situaciones en que las partes se encuentran claramente en competencia y en disputa, pero dentro de un marco normativo en que se acepta que habrá un vencedor y un perdedor, lo que impide la sobrevenida de un conflicto.

De las estrategias: Difusión de información Definición En nuestro contexto como en muchos otros, la difusión de información pretende proveer hechos, cifras y datos a un público determinado, es decir; permite que el receptor de la información, pueda crear una percepción completa de una situación determinada, así mismo: pueda cambiar su opinión o pueda generar comprensión o aceptación. En este sentido, la difusión de información es un importante instrumento para mejorar una relación, pero muchas veces no se encuentra una forma del diálogo. En este sentido, toda información posee un contenido que se dirige a un grupo y tiene una determinada finalidad, utilizando como medios uno o varios canales de transmisión. Por qué informar a los stakeholders? -

Para corregir ideas sobre la empresa que estuviesen fuera de la verdad.

-

Para crear un clima de confianza y de seguridad.

-

Para difundir las políticas de la empresa y mostrar su compromiso.

-

Para presentar actividades realizadas por la empresa con el fin de generar una buena imagen positiva de ella y de esta manera sea posible crear un ambiente de diálogo.

-

Para provocar reacciones o un diálogo.

-

Para prevenir aspectos falsos.

¿Qué debe informarse? -

Los resultados y las actividades.

-

Las políticas, los compromisos y los planes.

-

Toda información sobre la empresa y sobre sus necesidades.


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Condiciones generales Conforme el momento histórico y las necesidades de la empresa, es aconsejable determinar los temas de información que se quiere difundir para lo que se deberá precisar la finalidad de esta actividad. De otra parte, deberá tomarse en cuenta la importancia de la selección de los contenidos y sus canales de difusión y para ello se considera aconsejable: -

Identificar si el receptor es un grupo homogéneo o heterogéneo de personas.

-

Seleccionar la cantidad y cualidad de los canales de difusión: Internet, televisión local, periódicos, etc.

-

Determinar la organización del receptor, definiendo las características de sus representantes y sus lugares de reunión o concentración. Definir si los medios de transmisión serán orales, escritos, gráficos, etc.

-

Definir lengua, el lenguaje y la lingüística utilizada en la transmisión.

-

Seguimiento de resultados.

Proceso De acuerdo a las características definidas en el punto anterior se debe elegir los métodos y las vías de difusión más adecuadas, entre las que podemos puntualizar las siguientes: -

Newsletter o periódico de empresa: ya sea distribuido periódicamente a las viviendas, o en lugares públicos.

-

Información periódica a los medios de comunicación sobre las actividades de la empresa, sus cambios, certificaciones a través de periódicos, revistas, boletines, etc.

-

Publicación del reporte anual de sostenibilidad de la empresa que contendrá sus actividades, sus stakeholder, sus política y sus certificaciones. Establecimiento y señalamiento de un día de las puertas abiertas, ello con el fin de presentar la empresa, sus procesos y sus actividades.

-

Suscripción a Página web para la publicación tanto del reporte como del newsletters.

-

Actividades en afiches de información en lugares públicos y un tablón de anuncios oficiales. Elaboración de un manual de funciones y responsabilidades para el área de publicación de la empresa.

-

El diálogo Definición El diálogo es un proceso de intercambio de información del que surgirán políticas de cooperación y de trabajo como resultado de la construcción de un significado común de los interlocutores. En este sentido, el dialogó se constituye en un instrumento de transformación del pensamientos que contribuirá a la elaboración de nuevos significados que integrarán expectativas diferentes. Por tanto, el diálogo es una estrategia explícita y sistemática que busca generar consensos fundamentales para fortalecer las perspectivas de la convivencia social. Condiciones de eficiencia Para lograr un dialogo exitoso se necesita:

- Tener compromiso de diálogo. - Deseo de mejorar la relación. - Tener un comportamiento abierto y respetuoso hacia los otros. - Aceptar que no poseen la verdad. - Poder explicar los argumentos que fundamentan una opinión. - Escuchar y analizar los argumentos de los demás. Neosys SA, versión 06

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Proceso El Intercambio de información, es un elemento fundamental e indispensable que tiene como base la formulación de preguntas y en el que se excluyen discusiones. En este sentido la finalidad del diálogo es inferir necesidades, intereses, sentimientos y deseos de los interlocutores y con ello se pasa a una actividad de consulta, donde se comparten opiniones, para posteriormente entrar en la fase de negociación que fijará un acuerdo entre las partes. De otra parte, es importante definir los actores del diálogo. En este sentido, se tomará en cuenta las características del stakeholder, donde se observará: su número, sus intereses y su grado de organización, Por su parte, el diálogo puede realizarse con todos ello o con algunos de ellos, en plenaria o a través de sus representantes que según su organización podrán constituirse en delegación, consejo, comité o junta. De otra parte, el diálogo puede tener lugar a través de forum, taller, reuniones, eventos especiales y en lugares definidos. Por su parte, en caso de un stakeholder no organizado y poco definido como es el caso de una vecindad, puede ser efectivo empezar un proceso de diálogo de manera abierta para posteriormente definir sus representantes con quienes se profundiza el diálogo. Además, si es necesario se puede apoyar al stakeholder para que logre organizarse de manera óptima y ello no impedirá legitimidad del proceso de diálogo.

La negociación Definición La negociación, es un sistema de técnicas dentro de un proceso que tiene la finalidad de lograr un acuerdo utilizando métodos no violentos entre partes que se encuentran en situación de conflicto. Por ello, es necesario identificar la situación de conflicto que proviene generalmente de dos factores: a. Cuando las partes buscan satisfacer sus necesidades. b. Cuando las partes buscan modificar relaciones preexistentes. Condiciones generales Es necesario identificar circunstancias para lograr un acuerdo a través de la negociación y entre esas circunstancias podemos puntualizar: a. El asunto en cuestión debe ser susceptible de ser negociado, es decir; poseer elementos distintos o contrapuestos entre las partes. b. Las partes involucradas deben tener una auténtica voluntad de negociar, es decir; estar dispuestos a hacer concesiones o intercambiar un valor por otro para llegar a un acuerdo. c. Las partes deben establecer un clima de confianza entre ellos. De otra parte, una negociación puede ser bilateral cuando involucrar a dos partes o multilateral cuando involucrar a más de dos partes, pero en este segundo caso el proceso será más complicado por la multiplicidad de intereses. Así mismo, es importante señalar que la negociación ubica a las partes como oponentes y no como enemigos, porque tiene su fundamento en un objetivo común que es buscar y encontrar un acuerdo y en este acuerdo todas las partes serán ganadoras aunque hayan cedido en su objetivo inicial y para ello este proceso utiliza métodos sistémicos, buscando una gran cantidad de alternativas y consiguiendo así resultados eficientes y duraderos. Por su parte, en un proceso de negociación puede ser importante la participación de un intermediario externo para favorecer el diálogo y facilitar el encuentro de soluciones integradoras y ello supone la aceptación de las partes en esta participación debido a que no se encuentran en posibilidad de conciliación.


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Proceso Fase de preparación y planificación Es la fase de Identificación de necesidades e intereses se debe: - Identificar los intereses de los otros e informarse sobre sus posiciones. -

Tener presentes los argumentos de manera objetiva, apoyándose con cifras, diagramas o gráficos.

-

Conocer las opciones y alternativas.

-

Determinar cuales son los objetivos y el punto de cesión de intereses.

-

-

Actuar siempre en perspectiva, es decir no se tiene que perder de vista las consecuencias, de lo que se negocie hoy, para el futuro, y de los efectos emergentes de todos los contextos circundantes. Buscar separar a las personas del problema, no ser demasiado flexibles.

Fase de ejecución En esta fase se deberá definir las reglas, los plazos de la negociación y el lugar donde ella se llevará a efecto, así mismo; se presentarán, analizarán y discutirán las propuestas de las partes y se buscará adaptaciones según el desarrollo de la negociación. De otra parte, es importante señalar que cada acuerdo se positivizarán en minutas. Fase de cierre Es la última fase del proceso de negociación y se constituye en el momento en que se encontró el acuerdo que brinda satisfacción para las partes, por lo que el cierre contendrá un acuerdo sensato, equitativo y satisfactorio para las partes positivizado en un documento que podrá ser un contrato o una carta de compromiso que será ley entre las partes.

La mediación Definición El procedimiento de la mediación fue desarrollado y teorizado en los años 60 y 70 en los E.E.U.U., ello con el fin apoyar el proceso de encuentro de soluciones en situación de conflicto y lo principal de este procedimiento era identificar un mediador neutral, externo y aceptado por todas las partes del conflicto. De otra parte, es importante diferenciar la mediación con el procedimiento de arbitraje, debido a que en la mediación el mediador no propone soluciones, sino únicamente guía a las partes del conflicto para que ellos mismos encuentren soluciones, en otras palabras el mediador es dueño del proceso, pero no del contenido. Condiciones Para que una mediación sea eficiente se deberá observar los siguientes criterios: -

La presencia de un mediador, neutral, aceptado por todos las partes del conflicto.

-

La mediación es un proceso no judicial.

-

El poder de decisión no esta delegado a personas externas, sino a las partes del conflicto.

-

El proceso de mediación debe ser preferentemente voluntario.

-

El proceso de mediación debe ser preferentemente confidencial y debe seguir reglas definidas de comunicación aprobadas por todas los partes del conflicto.

-

El resultado tiene que ser aprobado por consenso por todas las partes del conflicto.


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Proceso En este proceso el mediador deberá ser una persona natural o jurídica especializada y profesional calificada, además deberá ser contratada por las partes del conflicto. Por su parte se puede distinguir diferente fases en este proceso: Pre-mediación Es la fase previa a la contratación de un mediador y las actividades que en ella se realizan son las siguientes: -

Identificación de todas las partes de conflictos que según su naturaleza se identificará mediante entrevistas preliminares.

-

Las partes del conflicto deben firmar un acuerdo de mediación que contendrá de manera general: la identificación de las partes y sus representantes, los objetivos comunes del proceso, la identificación y el rol del mediador en la negociación de intereses, los principios generales de negociación, el consentimiento voluntario y expreso de las partes para este proceso, la remuneración al mediador del proceso, la estructura del proceso y las reglas de confidencialidad del proceso.

-

Identificación de delegados de las partes del conflicto que participarán en el proceso de mediación.

-

Definición de reglas para la comunicación entre representantes de las partes en conflicto. Evitar desequilibrio de poder o peligro de parcialidad del mediador a través de la división del pago en partes iguales para la remuneración del mediador por la prestación de sus servicios.

-

Identificación de temas y de puntos de vistas de las diferentes partes del conflicto. El objetivo de esta fase, es identificar temas de discusión que serán profundizadas en las siguientes fases. En este sentido, en esta fase aún no existe diálogo entre las partes del conflicto, pero ellas exteriorizan sus puntos de vista e intereses al mediador, por lo que esta fase es de comunicación para la comprensión del conflicto que permitirá el primer paso para una solución. De otra parte en esta fase, es recomendable que el mediador utilice preguntas abiertas, permitiendo de esta manera que las partes del conflicto expresar sus intereses de forma clara y completa. Al mismo tiempo, el mediador en esta fase debe “frenar” acusaciones directas entre las partes, utilizando “parafrases” neutrales. Identificación de intereses y análisis del conflicto. Durante esta fase, el mediador utilizará técnicas de cambios de perspectivas, ello con el fin de lograr entendimiento entre las partes del conflicto. Así mismo, identificará el punto crucial del conflicto y esto dará paso de las posiciones e intereses y es únicamente en este nivel en el que será posible encontrar soluciones Conflicto aparente aceptables para todas las partes. De otra parte, en esta fase, el mediador „Los hechos“ pide a cada parte del conflicto, con preguntas apropiadas, se expresen sobre sus interese, ello con el fin de observar los conflictos aparentes, e investigar lo que aún no ha sido l percibido. De ello se tiene que cada a n Conflictos s o e conflicto visible esconde mucho “determinantes” d r s l a o n a e t otros como se puede observar en el d n i i n n ó r p o s e c ó te e s s i a gráfico. i r c o c c m i in t e e a i n n n p c i c e s i , n i o a s e n i r i n m r e ió m u r s o o i c o c l t e c a t m s r a l n i e s Neosys SA, versión 06 Página 15 e o i e e t V D R C n S R H I


De otra parte, elaborando un dibujo de los intereses, es posible que las partes pueden coincidir en intereses comunes, lo que permitirá elaborar los primeros pasos para el desarrollo de opciones de solución. Elaboración de opciones. En esta fase es importante considerar que si bien en las fases precedentes se pudo proponer y desarrollar opciones de soluciones, las partes del conflicto aún se encontraban en una lucha de poder y competencia, pero de un problema compartido entre las partes surge el reconocimiento de intereses comunes del que a su vez se originará una solución. De otra parte, las opciones de solución pueden ser priorizadas, para luego, dentro de las negociaciones se podrá elaborar una lista de soluciones con un potencial de aceptación de todas las partes del conflicto. Acuerdo Es la última fase de este proceso y el grado del acuerdo puede ser diverso según las características del proceso, por lo que se puede llegar a un acuerdo sobre el contenido o únicamente sobre el procedimiento, puede ser una solución a tiempo limitado o a largo plazo, puede ser una solución con o sin condiciones etc. Sin embargo; es importante reconocer que cada tipo o nivel de acuerdo, aunque sea muy pequeño, de todas formas puede formar la base para posteriores acuerdos. De otra parte, los acuerdos tienen que ser suscritos y firmados por todas las partes que intervinieron en este proceso.

El arbitraje Definición El arbitraje es un procedimiento legal que se caracteriza por no requerir la participación de una autoridad judicial y en el que las partes enfrentadas deciden resolver el conflicto a través del sometimiento de éste a la decisión de un tercero independiente que será denominado árbitro. De ello, el árbitro es la persona natural o jurídica encargada de emitir la decisión final a través de un laudo arbitral, que deberá ser conforme la legislación elegida y pactada por las partes. De otra parte, a diferencia del procedimiento de negociación o mediación, en el arbitraje no sólo se llega a un acuerdo entre las partes sino se emite un fallo que dirimirá una controversia. Por su parte, el arbitraje es un sistema alternativo y equivalente a la jurisdicción de los Tribunales Estatales, pero es más práctico que estos por los siguientes fundamentos:

a) Por la celeridad en la resolución del conflicto b) por la reducción de gastos y costes. Por su parte, es importante señalar que el procedimiento de arbitraje en una empresa puede ser aplicado tanto en conflictos internos como en conflictos externos. Condiciones generales El arbitraje es un procedimiento voluntario para las partes en conflicto por lo que la sumisión del conflicto al arbitraje debe ser acordada por ambas partes y pactada expresamente. De ello, compete a las partes seleccionar conjuntamente a un árbitro único o un número impar de árbitros y a diferencia de la mediación, una parte no puede retirarse unilateralmente de un proceso de arbitraje porque las partes se comprometen a ejecutar el laudo del tribunal arbitral sin demora. De otra parte el procedimiento de arbitraje también es un proceso confidencial e imparcial.


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Proceso Los procedimientos de arbitraje se someten a la normativa vigente en el país respectivo y en el caso boliviano será a Ley y Reglamentos de Arbitraje. De otra parte, las partes en conflicto a fin de haberse acordado un procedimiento de arbitraje, seleccionan de manera conjunta un o un número impar de árbitros y después de la posesión del tribunal arbitral, el proceso sigue con las presentaciones del litigio por las partes, la audiencias de conciliación, la fijación de puntos controvertidos, la audiencia de prueba y finalmente el procedimiento concluye con la resolución del laudo arbitral. De otra parte, es importante señalar que en mayoría de los conflictos sometidos a procedimiento arbitral tiene una duración de algunas semanas y no duran más de medio año.


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Ejemplo de caso: Diagnóstico de impacto y aceptación social - Programa de Cooperación Comercial (PCC) - Bolivia El caso fáctico presentado en las siguientes líneas, es resultado del proceso aplicado en dos empresas que se diferencian una de la otra por la actividad que desempeñan. En este sentido, la empresa Chonta Wood SA y el Ingenio Azucarero Guabirá SA, participaron en el Proyecto denominado “Hacia un Desarrollo Exportador con inclusión social” el que se desarrolló por la iniciativa del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) siguiendo los lineamientos establecidos en el proyecto “Desarrollo exportador con inclusión social” del Programa de Cooperación Comercial (PCC) de la Secretaría de Estado de Economía de Suiza (SECO). De ello las actividades realizadas en ambas empresas toman lugar en un contexto de amplia división social, en el que las empresas exportadores líderes están estimuladas por justificar y legitimar su existencia, evaluando y optimizando sus prácticas en sus relaciones sociales con sus stakeholders. De otra parte, es importante señalar que la empresa Chonta Woods SA es una empresa forestal boliviana, certificada con el sello Forest Stewardship Council (FSC), que posse un vínculo importante en los mercados externos por la venta de productos acabados en madera tales como puertas y muebles que son exportados a los EE.UU. De otra parte, el Ingenio Azucarero Guabirá SA, es una empresa boliviana líder en el sector azucarero que ha registrado en los últimos años un crecimiento importante diversificando sus productos para su exportación, fundamentalmente a través de la venta de productos alcohólicos en el mercado europeo. Así mismo, es importante señalar que el método de análisis del ejemplo fáctico planteado utiliza como instrumento de elaboración un diagnóstico inicial basado en la colección y análisis de información conforme su entorno social de estas empresas y su impacto y aceptación social por las comunidades vecinas. De otra parte, se podrá observar que estos son diagnósticos completos en el marco de un contexto definido, debido a que ambas empresas poseen experiencia en sus relaciones con los stakeholders y han adoptado una política de relacionamiento social a través de tal proceso. En el caso de pequeñas y medianas empresas que no posen amplia experiencia en sus relaciones con stakeholders, llevar a cabo diagnósticos tan completos puede ser considerado innecesario o desmesurado. Sin embargo; algunos elementos presentados en ejemplo que sigue podrán servir para definir formatos de encuestas o para estructurar diagnósticos apropiados a contexto diversos. De igual manera, la metodología presentada en el módulo de stakeholders externos permitirá a estas empresas entrar de manera concreta y flexible en la temática de stakeholders.


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Método del diagnostico: Definición Debe entenderse como stakeholders tanto a los actores que se ven potencialmente afectados por las operaciones de una empresa, como por las áreas temáticas que tienen impactos sobre las comunidades vecinales. Ejemplo de Chonta Woods: stakeholders y áreas temáticas

Instituciones Involucradas

Actores Afectados

Desarrollo Forestal y Productivo

Asociaciones Forestales Indígenas; Centro de Enseñanzas Luteranas Uribachá; entidades forestales y diversas organizaciones para el desarrollo microempresarial

Campesinos, artesanos y comunarios dedicados al manejo forestal

Generación de Empleo

No existe sindicato

Trabajadores locales de la concesión y sus familiares

Creación de Aptitudes en el Manejo Forestal Sostenible

Alcaldías de Ascención y Urubichá; Subprefectura; Dirección Distrital de Educación de Urubichá; Programa “TECO” del Radio Guarayos

Población local en general

Formalidad Empresarial

Alcaldías y Subprefectura


Ciudadanía

Organizaciones Indígenas, Autoridades Públicas, ONG’s y otras institucions de la sociedad


Pre-diagnóstico El pre-diagnóstico se realiza tomando en cuenta el instrumento de consulta dirigida a los representantes de la empresa y a la mayoría de los stakeholders, ello con la finalidad de obtener una información que posibilitará observar, analizar y finalmente comprender la forma de organización de la empresa, las relaciones que en ella se dan y definir los términos de referencia para el diagnóstico que contendrá prioridades temáticas e instrumentos metodológicos. Por su parte se considera que este proceso requiere de una semana de actividades aproximadamente. Diagnóstico Este proceso consiste en el relevamiento y procesamiento de datos y para ello se estima necesario un periodo de dos meses aproximadamente. En este sentido el diagnóstico es el resultado de una síntesis de los impactos sociales y del grado de aceptación social a la empresa conformando de está manera un FODA social, es decir; una síntesis de las fortalezas, de las oportunidades, de las debilidades y de las amenazas para la empresa. Los tipos de datos e instrumentos de investigación utilizados para colectar la información así como los formatos de encuesta y de entrevista se presentan a continuación en los siguientes cuadros:


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Ejemplo de Chonta Woods SA, áreas temáticas y instrumentos para colección de datos

Área Temática

Datos e Instrumentos

La Chonta Woods LTDA.

Entrevistas al Gerente Administrativo, Gerente Forestal y Encargado Administrativo en Guarayos Datos económicos y técnicos de la Gerencia Administrativa y de Bosque & Industrialización Primaria

(Historia, Misión, Organización Interna, Cifras Económicas, etc.)

El Entorno Social Local (Información General, Desarrollo Humano y Económico)

Desarrollo Forestal y Productivo (Apoyo a Planes de Manejo Forestal Indígena; Infraestructura Caminera; Compra de Bienes y Servicios Regionales)


Plan de Desarrollo Municipal de Asc. De Guarayos y Urubichá; Informe de Desarrollo Humano del PNUD; Instituto Nacional de Estádistica (INE); Estudios sobre Manejo Forestal Comunitario y la comunidad indígena local. Entrevistas al Gerente Forestal y Encargado Administrativo en Guarayos; Entrevistas dirigidas a Stakeholders Institucionales; Datos económicos y técnicos de la Gerencia de Bosque & Industrialización Primaria

(Empleo Directo y Beneficiarios; Política de RR.HH y Clima Laboral)

Datos del Departamento de RR.HH y de la Gerencia de Bosque & Industrializacion Primaria Estudio “Monitoreo y Evaluación Social de la Concesiones Forestales de Lago Rey y La Chonta” (Rivero 2006)

Creación de Aptitudes en el Manejo Forestal Sostenible

Entrevista al Gerente Forestal Plan Anual de Capacitación

(Capacitación Interna y Externa)

Formalidad Empresarial (Impuestos Municipales, Departamentales y Nacionales; Beneficios Sociales; Defensa de Actividades Forestales legales)

Participación Ciudadana (Relaciones y Gestiones Sociales)

Datos Provistos por la Gerencia Administrativa y del Departamento de RR.HH

Datos provistos por la Gerencia Administrativa (Donaciones 2005-06) Entrevista dirigidas a 

Stakeholders Institucionales

Aceptación Social de la OMF

Cuestionario a

(Grado de Conocimiento y Vinculación; Evaluación de los Beneficios Generados; Perspectivas de las Relaciones)

150 Vecinos y Ciudadanos Entrevista dirigidas a






20 Stakeholders Institucionales

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Anexo II Encuesta: Percepción Ciudadana de la OMF “La Chonta” 1) Formato de la entrevista

Fecha: Dirección: Lugar/Distrito:

2) Persona entrevistada

Nombre: Procedencia: Sexo:

Mujer

Hombre

Edad: Escolaridad: No

Primaria

Secundaria

estudió Trabajo actual:

3) ¿Qué grandes OMFs están asentadas en la Provincia Guarayos?

Educación

Educación

Terciaria No tiene

Superior

Mencione tres

4) ¿Cuál es la más conocida? 5) ¿Conoce “La Chonta”?

Si

No

6) ¿Ha tenido algún contacto con la OMF? En caso que sí, ¿Qué tipo de contacto?

No

Si, ha tenido relaciones de tipo

Si, ha sido trabajador

comercial Si, ha asistido a un evento

Si, un familiar/ amigo trabaja allí

auspiciado por la OMF Si, ha recibido apoyo (específico)

Si, otro (especifique)

7) ¿En su opinión, la OMF se relaciona de manera estrecha con la comunidad local?

Si, mantiene relaciones muy

No, no mantiene relaciones muy

estrechas Si, mantiene relaciones bastante

estrechas No, no mantiene ningún tipo de

estrechas NS/NR

relación

8) ¿Cómo calificaría la presencia de la OMF para la zona?

Es muy beneficiosa

No es muy beneficiosa

Es bastante beneficiosa

No es beneficiosa en absoluto

9) ¿Por qué motivos su presencia es beneficiosa?

generación de


NS/NR

cuida/proteje el

apoya los planes de

empleo condiciones de

bosque participa en la

manejo brinda apoyo general

trabajo

comunidad

a la zona

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enseña sobre

tiene alto

manejo forestal

compromiso social

sostenible pago de impuestos otros (especifique)

10) ¿Por qué motivos no considera beneficiosa su presencia?

11) ¿Quisiera que La Chonta se relaciona más con la zona? 12) Propuestas:


apoya al sector

cultura/deporte NS/NR

productivo Comentarios 9)

no cuida el bosque

condiciones de

adecuadamente no respeta derechos/

trabajo falta de compromiso

cultura de los indígenas no proteje el bosque

con la zona emplea gente de

de la actividad ilegal otros (especifique)

afuera Comentarios 10)

no

apoya a la

no compra en la región no paga impuestos NS/NR

En caso que si: ¿Por qué?

si NS/NR

Descripción (Establezca lista de prioridades)

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Anexo III Guía de Entrevista: Stakeholders Institucionales de la OMF La Chonta 1) Formato de la Entrevista

Fecha: Lugar: Nombre de la Institución: Otras características:

2) Persona Entrevistada

Nombre: Cargo dentro de la Institución Otras funciones/

¿desde cuándo?

trabajos asumidos Profesión u oficio

3) Institución

Misión u Objetivos

Trayectoria de la Institución

Organización Interna

Principales Actividades

Principales Relaciones Externas

Fuentes de Financiamiento

4) ¿Qué grandes OMF están asentadas en la Provincia Guarayos? 5) ¿Cuál es la más conocida?

Mencione hasta cinco

6) ¿Las OMFs se relacionan estrechamente con la comunidad local?

Si

7) ¿Y en el caso de “La Chonta”?

Se relaciona mucho más

Algo más estrechamente

estrechamente que otras Algo menos estrechamente Comentarios preg. 7)

Mucho menos estrechamente


No

NS/NR

Comentarios pregunta 6)

NS/NR

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8) ¿Qué tipo de relaciones mantiene su institución con la Chonta?

Descripción:

9) ¿En caso de que existan relaciones; ¿Qué intensidad tienen?

Permanentes

Esporádicas

NS/NR

Comentarios:

10) ¿Cómo calificaría esa relación para la institución?

Es muy

Es bastante

No es muy

No es

beneficiosa

beneficiosa

beneficiosa

beneficiosa en

11) ¿Por qué motivos es beneficiosa?

Ver áreas de impacto: 1) desarrollo forestal y productivo; 2) generación

NS/NR

absoluto

empleo; 3) creación de aptidudes en MFS; 4) formalidad empresarial; 5) ciudadanía

12) ¿Por qué motivos no es beneficiosa?

Descripción:

13) ¿Quisiera que exista una relación más estrecha?

No

14) Propuestas:

Descripción:

Si

NS/ En caso que si: ¿Por qué? NR

Recomendaciones En base al diagnóstico se proponen recomendaciones para la definición de políticas sociales que incluyan los objetivos y acciones a implementar en gestiones futuras.


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Contenido del documento de diagnóstico, en base a las informaciones obtenidas. Empresa Misión y visión, organización interna (organigrama), exportaciones y cifras económicas. Entorno Socio - Laboral Información sobre la ubicación donde la empresa realiza sus actividades , la población circundante a la empresa y su origen, el censo demográfico, los indicadores de desarrollo humano en la región y a nivel nacional y la actividad económica con estadísticas agrícola, ganadera, forestal y artesanal, etc. Desarrollo Productivo Descripción del impacto de la empresa en las comunidades indígenas circundantes inferida por el apoyo a planes de manejo forestal, por la política de compra regional de productos y servicios, por el apoyo de micro-emprendimientos y por el uso colectivo de infraestructura caminera. Generación de empleo Generación de empleo directo e indirecto, sus beneficiarios, las actividad fabriles, agrícolas y forestales, la política de recursos humanos que comprenderá el nivel de sueldos, el origen de los trabajadores, el tiempo de servicios, el sistema de turnos, los horarios, etc., el clima laboral que se determinará por encuestas sobre la satisfacción general, la seguridad ocupacional y la higiene, las capacitaciones, etc. Creación de aptitudes en el manejo forestal sostenible (para Chonta Woods SA) Actividades orientadas a la creación de aptitudes enfocadas en la capacitación que ofrece la empresa tanto de forma interna, como actividades de capacitación e investigación al exterior de la empresa lo que comprenderá la visita de estudiantes, la financiación de un profesor de escuela y un programa de radio informativo. Formalidad empresarial Pago de impuestos, beneficios sociales, protección de actividad forestal legal y otros tales como el pago de-tranca o a guardia forestal. Desarrollo de pequeños proveedores (para Ingenio Azucarero Guabirá SA) Apoyo brindado al sector cañero en forma de financiamiento de préstamos, de programas de siembra o de asistencia técnica. Ciudadanía Afiliaciones y convenios inter-institucionales, gestiones culturales y deportivas, eventos públicos con el fin de mejorar las relaciones con las comunidades, diálogos sociales y políticos, gestión social y comunitaria para la realización de donaciones, financiamiento en actividades a desarrollarse en escuelas, financación de cursos, refacción de caminos, mejoramiento del alumbrado, etc. Practicas laborales (para Ingenio Azucarero Guabirá SA) Contribución para mejorar las condiciones de trabajo en la zafra, control del trabajo infantil, participación en el diálogo social y aceptación de compromisos, actividades de concienciación de proveedores sobre condiciones de trabajo, gestión social y otras soluciones de mejoramiento laboral. Aceptación social Resultados de encuesta de percepción ciudadana realizada a 150 o 200 personas individuales y representantes de 20 organizaciones consideradas como stakeholders institucionales de la empresa que comprende a la sociedad civil, al sector privado y al sector publico. Encuesta cuyos indicadores comprenderán cuestiones sobre conocimiento de la existencia de la empresa, la intensidad de relaciones con las comunidades, los tipos de contactos personales, la calificación de los beneficios generados por la empresa, la


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explicación del por qué es beneficiosa o no la presencia de la empresa, el deseo de un relacionamiento más estrecho con la empresa y sus razones, etc. Conclusión Síntesis de la información obtenida, conclusiones de aceptación social y FODA social. Recomendaciones para definir una política social que comprenderá los objetivos generales y específicos, las propuestas de acciones a implementarse las que pueden ser relacionadas directamente a grupos stakeholders o a temáticas especificas. De otra parte para medir los impactos sociales durante la implementación de las acciones, se diseño un cuadro de evaluación de impactos sociales de la empresa Chonta Woods SA en comunidades vecinales, referrándose a las 5 áreas temáticas. Síntesis de la información colectada

Área

(Sub-)Área

Grado de Observaciones Impacto

Desarrollo Forestal y Productivo

Apoyo a Planes de Manejo Forestal de Comunidades Indígenas Política de Compra Regional de Productos (No) Maderables y Servicios Apoyo a MicroEmprendimientos

MedioBajo

…

Bajo

…

Medio

…

Uso Colectivo de Infraestructura Caminera

Alto

…

Cantidad de Empleo y Beneficiarios

Medio

…

Política de Recursos Humanos

Medio

…


Creación de Aptitudes en el Manejo Forestal Sostenible Formalidad Empresarial

Ciudadanía


Actividades de Medio Capacitación al Interior de la OMF Actividades de MedioCapacitación e Alto Investigación al Exterior de la OMF Pago de Impuestos MedioBajo Beneficios Sociales Medio Protección de Actividad Alto Forestal Ilegal Afiliaciones y Medio Convenios InterInstitucionales

…

…

… … … …

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Gestión Cultural y Deportiva

MedioBajo

…

Diálogo Social y Política Gestión Social

Medio

…

Bajo

…

Formato de FODA con ejemplos de temas

FORTALEZAS Infraestructura Caminera Reconocimiento de la concesión La Chonta Know-How en Manejo Forestal Sostenible Valoración del Empleo Generado por La Chonta

… … … En la encuesta “Percepción Ciudadana” se evidenció una amplia valoración del impacto social en cuanto a la generación de empleo.

OPORTUNIDADES Consenso “Defensa del Bosque” Inquietud en crear aptitudes en Manejo Forestal Sostenible Integración BosqueComunidad a través del Radio Compra de Madera Difusión de los amplios impactos positivos

Diversas Instituciones Públicas, Indígenas y/o Forestales consideran la defensa del bosque como un tema prioritario. En este aspecto, La Chonta tiene la capacidad de asumir liderazgo. …

…

... …

DEBILIDADES Compra Regional de Bienes y Servicios Escasa Articulación en la Transferencia del KnowHow Bajo Porcentaje de Trabajadores Locales Baja Participación en Actividades Culturales y Deportivas Carácter General de los Convenios

... Si bien la empresa ha iniciado varias actividades de difusión/capacitación sobre Manejo Forestal Sostenible, no hay una apropiada coordinación que podría potenciar el impacto social. … …

…

AMENAZAS Carencia de Interlocutores Válidos Presión sobre la tierra/ inseguridad jurídica Competencia desleal Neosys SA, versión 06

… … … Página 27


Bajo Desarrollo Humano

El bajo nivel de desarrollo humano en cuanto a educación, salud e ingresos, presenta una de las principales amenazas en la implementación de políticas de relacionamiento social y comunitario de largo alcance.

Potenciales Impactos Sociales de Chonta Woods SA en Comunidades Vecinales

Área de Impacto

Indicadores

Sub-Indicadores

1) Desarrollo Forestal y Productivo

1.1) infraestructura caminera

1.1.1) no. de usuarios productores externos 1.1.2) gastos en apertura/ mantenimiento de caminos

1.2) compra de madera

1.2.1) cantidad/precio 1.2.2) variedad de especies 1.2.3) no. de proveedores

1.3) compra de otros bienes y servicios

1.3.1) gastos en total 1.3.2) variedad de productos/servicios 1.3.3) no. de proveedores

1.4) apoyo a los PMF (censo, aprovechamiento, transporte, comercialización, etc.)

1.4.1) asistencia técnica no financiera b) prestación de maquinaria 1.4.2) (pre-) financiamiento/ préstamos

1.5) apoyo a microemprendimientos (p.e. carpintería, ecoturismo)

1.5.1) asistencia técnica no financiera 1.5.2) actividades de promoción 1.5.3) donaciones

2.1) empleados con procedencia regional/ indígena

2.1.1) en total 2.1.2) % de trabajadores regionales 2.1.3) % de trabajadores indígenas

2.2) beneficiarios (familiares, etc.) 2.3) política salarial

2.2.1) no. beneficiarios

2) Generación de Empleo Formal, Estable y Seguro


Metas Anuales

Metas quinquenales

2.3.1) salario mínimo 2.3.2) salario promedio 2.3.3) total salarios

2.4) beneficios sociales

2.4.1) aportes AFP 2.4.2) aportes cajas de salud 2.4.3) prestaciones sociales no exigidas por ley

2.5) antigüedad

2.5.1) no. de empleados con contratos permanentes 2.5.2) promedio de tiempo de contratación

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3) Creación de Aptitudes en Manejo Forestal Sostenible

4) Formalidad Empresarial

5) Ciudadanía

2.6) seguridad industrial

2.6.1) gastos en seguridad industrial 2.6.2) registro de accidentes 2.6.3) tasa de ausentismo

3.1) capacitación del personal

3.1.1) promedio de horas de capacitación por año y empleado

3.2) visitas de unidades educativas

3.2.1) no. unidades educativas 3.2.2) no. de alumnos

3.3) difusión en medios de comunicación

3.3.1) no. de artículos 3.3.2) no. de programas radiales/telesivos

3.4) proyectos de investigación

3.4.1) no. de proyectos de investigación en la OMF 3.4.2) no. de instituciones de investigación recibidas

4.1) pago de impuestos

4.1.1) patentes forestales; 4.1.2) IVA; IUE; IT; ITF 4.1.3) impuestos a las movilidades e inmuebles

4.2) protección de actividad forestal ilegal

4.2.1) sueldos de guardias forestales 4.2.2) gastos en equipamiento

5.1) afiliaciones y convenios interinstitucionales

5.1.1) cámaras 5.1.2) otras instituciones

5.2) vida cultural y deportiva

5.2.1) participación en eventos 5.2.2) auspicio de eventos

5.3) diálogo social y político

5.3.1) participación en comisiones/ mesas de trabajo a nivel local

5.4) gestión social

5.4.1) donaciones en área de educación 5.4.2) donaciones en área de salud 5.4.3) otras donaciones

http://percymallacastro.blogspot.com/2009/11/stakeholders.html http://www.directivoscede.com/media/0000003500/0000003838.pdf http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=584&ar=9&idioma=1 http://emmanuel-casbarri.com/v002a/330-GRIN.htm http://www.iese.edu/es/files/La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20concepto%20de %20stakeholders%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm5-39688.pdf evoluc http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf libro http://emmanuel-casbarri.com/v002a/330-GRIN.htm Neosys SA, versión 06

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Stakeholders Externos FINAL

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