SOLO LOS PARANIODES SOBREVIVEN Capítulo 1
Algo había cambiado El procesador Pentium de la firma Intel enfrentó un problema de falla de la coma flotante que empezó a divulgarse en foros de Internet y luego en la prensa. Se debía a un error menor de diseño en el chip, lo que causaba un error de redondeo en la división mientas se estudiaba ciertos complejos problemas matemáticos. El usuario normal de “Excel” tendría este problema una vez cada 27.000 años, pero al salir en la prensa el problema se amplificó muchísimo y los usuarios comenzaron a llamar para pedir el cambio del procesador. IBM suspendió la venta de PCs con procesadores Pentium, los empleados de Intel tenían que enfrentar a sus amigos y familias ante la mirada de desconfianza y eran el blanco de las bromas, el tema se discutía en las reuniones sociales y familiares. Como CEO de Intel he superado muchas situaciones difíciles, pero esta era diferente, mucho más difícil, era un territorio desconocido y escabroso. A partir de esta situación vimos que teníamos que hacer un cambio importante. Decidimos no solo hacer cambios selectivos de procesadores como lo veníamos haciendo, sino reemplazar el chip a cualquier persona que lo solicitaba. No era una decisión menor. Asumimos una enorme pérdida de 475 millones de dólares, equivalente a medio año de presupuesto de Investigación y Desarrollo, o a cinco años del gasto de publicidad del procesador Pentium. ¿Qué sucedió en este caso? Algo grande, algo diferente, algo inesperado Durante 26 años, todos los días fuimos nosotros (Intel) quienes decidimos lo que era bueno y lo que no lo era con respecto a nuestros productos. Por lo general no vendemos chips a usuarios finales sino a fabricantes, cada vez que tuvimos problemas en el pasado los habíamos solucionado junto con los fabricantes. Pero de pronto tuvimos que tratar con gente que no nos compraba directamente pero que estaba muy enojada con nosotros. Lo más difícil de asumir fue nuestra imagen en el mundo. Nos trataban como una corporación gigantesca y que para la opinión pública estaba engañando a la gente. QUE NOS PASO Hubo dos grandes fuerzas a largo plazo por las cuales una falla menor en un chip pudo crear las condiciones que favorecieron la catástrofe: 1.El intento por cambiar la percepción de nuestros productos mediante la campaña “Intel Inside”, que fue la mayor campaña que se haya llevado a cabo en el campo de la computación, cuyo objetivo fue señalarle a los usuarios de PCs que el chip que está adentro de su PC es la PC. “Intel Inside” se había convertido en uno de los logos mas reconocidos en la comercialización de productos minoristas, a la altura de CocaCola o Nike. 2.El tamaño de Intel. Habíamos llegado a ser la mayor fábrica de semiconductores del mundo, siendo más grande que casi todos nuestros clientes y todo sucedió relativamente rápido. Los cambios se acercaron subrepticiamente; simplemente sucedió y lamentablemente para que nosotros mismos lo reconociéramos fue preciso que recibiéramos un gran golpe. Dada la índole gradual de estos cambios, que a lo largo del tiempo se sumaron a un cambio general muy grande, las antiguas reglas del juego de nuestra empresa dejaron de ser válidas. Empezaron a regir nuevas reglas. El problema fue que no sólo no nos dimos cuenta de que las reglas habían cambiado, sino que ni siquiera llegamos a saber por cuáles nuevas reglas teníamos que guiarnos. Estos fenómenos son muy comunes. Algunas empresas empiezan a generar cambios para otras empresas. La competencia y la tecnología generan cambios. La aparición y desaparición de las reglas generan cambios. A veces esos cambios afectan a una firma, pero a veces lo hacen para todo el sector. La capacidad de darse
cuenta que el viento ha cambiado y la decisión de actuar antes que el barco se hunda son elementos decisivos para el futuro de la empresa. “ESE SUJETO ES SIEMPRE EL ÚLTIMO EN ENTERARSE” En los tres meses siguientes al incidente de Pentium, vimos cómo se postergaban el lanzamiento y aparecían nuevos problemas en distintos productos de otras compañías. Algo había cambiado no sólo para Intel sino también para otras empresas de alta tecnología. Los ejecutivos de nivel medio (especialmente los que tratan con clientes) son con frecuencia los primeros en darse cuenta de lo que hasta ese momento funcionaba, ha dejado de hacerlo; que las reglas están cambiando. Por lo general no les resulta fácil explicárselo a los altos ejecutivos y el líder es el último en enterarse. Como CEO de Intel fui uno de los últimos en entender las consecuencias de la crisis de Pentium. La lección de esto es que todos debemos exponernos a los cambios ante nuestros clientes, empleados, periodistas y miembros de la comunidad financiera. Hagámosles preguntas sobre la competencia, tendencias del sector y lo que ellos creen que más debería preocuparnos. De esta forma nuestros sentidos e instinto se afinan rápidamente.
Capítulo 2
Un cambio “10X” LAS SEIS FUERZAS QUE AFECTAN A UNA EMPRESA Partiendo del análisis de estrategia competitiva de Michael Porter, tenemos cinco fuerzas: 1.Competidores. 2.Proveedores. 3.Clientes. 4.Competidores potenciales. 5.Sustitución: Es la posibilidad de que sus productos o servicios sean fabricados de una manera diferente y es el factor mas letal de todos. Nuevas tecnologías pueden implantar reglas nuevas. 6.Una sexta fuerza está compuesta por los complementadores: Son otras empresas a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una compañía funcionan mejor con cierto producto de otra compañía (Autos y nafta, PCs y SW, etc.) Diagrama de las seis fuerzas Competidores existentes
Complementadotes
Clientes
COMPAÑÍA
Proveedores
Sustituciones
Competidores potenciales
Una fuerza “10X” Un cambio “10X” es cuando un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento de una empresa adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar y todo se torna impredecible. Diagrama de las seis fuerzas – con una fuerza “10X” Competidores existentes
Complementadotes
Clientes
COMPAÑÍA
Proveedores
Competidores potenciales Sustituciones
Cuando una empresa pasa de las condiciones de la primera figura a la de la segunda, el cambio que enfrenta es enorme. En presencia de fuerzas “10X” puede perder el control del destino, pasan cosas que nunca pasaron. “Algo ha cambiado”. Finalmente se llegará a un nuevo equilibrio. Algunas firmas serán más fuertes; otras, más débiles. El período de transición es confuso y traicionero. Solo el comienzo y el final están claros; la transición intermedia es gradual y desconcertante. Transición entre dos estados de una compañía:
COMPAÑÍA
COMPAÑÍA transición
EL PUNTO DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA Es el punto en el que la curva deja de curvarse en un sentido y empieza a curvarse en el sentido opuesto. Así sucede también con las cuestiones estratégicas en el campo de los negocios. Un punto de inflexión se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar al nuevo, permitiendo que la empresa ascienda a nuevas alturas. Sin embargo, si usted no se abre paso a través del punto de inflexión, atravesará un pico y después la empresa declinará. La curva de inflexión: La empresa se remonta a nuevas alturas
Punto de inflexión La empresa declina
Atravesar un punto de inflexión estratégica se parece a internarse en “el valle de la muerte”, la peligrosa transición entre la vieja y la nueva forma de hacer negocios. La tarea del alto ejecutivo es forzar la marcha hacia un objetivo vagamente percibido. Para saber cuál es el momento para realizar las acciones que salvarán a la empresa o su carrera laboral solo tendrá que confiar en su intuición y juicio personal. Si emprende los cambios mientras la empresa está sana, podrá salvar una parte mayor de su compañía y empleados y defender su posición estratégica. Pero eso significa actuar cuando no se sabe nada. El punto de inflexión estratégica es el tiempo de despertar y escuchar.
CAPÍTULO 3: LA TRANSFORMACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN.
De entre todos los cambios posibles en las fuerzas de la competencia, el más difícil de enfrentar es el que se da cuando una de las fuerzas llega a ser tan poderosa que transforma la esencia misma de la manera de hacer negocios en determinado sector. Cuando los ordenadores pudieron ser fabricados alrededor de un microprocesador simple y fácil de obtener (y por lo tanto, apareció en escena el ordenador personal), el nuevo artefacto tuvo una efectividad de coste diez veces mayor que la efectividad de coste del que lo precedió. Un cambio tan enorme en la forma en que se podían fabricar ordenadores tuvo profundas consecuencias en el negocio de la computación. ANTES DEL PUNTO DE LA INFLEXIÓN ESTRATÉGICA El sector industrial de los ordenadores siempre estuvo organizado verticalmente. Una compañía del viejo estilo tendría su propia implementación de chips de semiconductor; construiría su propio ordenador alrededor de esos chips; según su propio diseño y en sus propias fábricas; desarrollaría su propio software de sistema operativo y lo comercializaría. La palabra que define al viejo estilo es la de “propietario” . Entonces en este sector industrial una compañía competía como un bloque vertical contra los otros bloques verticales. La ventaja de los bloques verticales es que cuando una compañía desarrollaba todas las tareas antes mencionadas, las partes funcionaban como un todo indivisible. En contrapartida, la desventaja era que una vez que uno empezaba a comprar dentro de este esquema de propietario único, quedaba varado en él. Si se presentaba un problema, no se podía obviar una parte de la pila vertical. Después apareció el microprocesador, seguido por la fuerza 10x del ordenador personal construido sobre él. La fuerza 10x apareció porque la tecnología permitió poner en un solo chip lo que antes había estado en muchos; y porque el mismo microprocesador podía ser usado para producir toda clase de ordenadores personales. Con el tiempo, esto modificó toda la estructura de la industria y surgió una nueva industria horizontal. En este nuevo modelo, ninguna compañía tenía su propia pila. Un consumidor podía elegir un chip de la “barra horizontal” de los chips, un sistema operativo de la barra de los sistemas operativo y sacar algunos programas listos para usar del estante de alguna tienda minorista o supermercado. Así, a lo largo de toda la década de los 80, la computación cambió, pasó de la antigua manera vertical a la nueva manera horizontal. No se puede determinar el momento preciso (punto de inflexión) en que la primera cara desaparece y es reemplazada por la segunda. Lo único que uno sabe es que al comienzo del proceso tenemos una cara y al final tenemos otra, pero no podemos identificar un instante en el que la imagen sea más bien una que otra. DESPUÉS DEL PUNTO DE INFLEXIÓN ESTRATÉGICA No sólo había cambiado la base de la computación; también había cambiado la base de la competencia. Los competidores de cada barra horizontal luchaban ahora por capturar una porción mayor de esa barra. Después de 1981, que IBM eligió a Intel como proveedor del microprocesador de su PC, Intel creció hasta convertirse en el proveedor de microprocesadores más aceptado del mundo y la mayoría de las empresas de ordenadores preferían a Intel que al resto de los proveedores. ¿Por qué? Porque Intel producía muchos microchips más cada año y si uno basa sus negocios en el líder del volumen, es
porque también aspira a hacer grandes negocios. Lo mismo sucedió con los programas de aplicación. La mayoría se volcó hacia el volumen, es decir, a realizar programas compatibles con Windows (perteneciente a Microsoft –líder-) por sobre otros sistemas operativos con menor porción de mercado. Mientras más éxitos habían tenido los actores en el antiguo modelo, más difícil les resultaba cambiar para adaptarse al nuevo (ejemplo: IBM lanzó el sistema OS/2 y el ordenador PS/2, y la gente intuía que era uno para el otro, y no que se podía usar con más ordenadores de otras marcas). GANADORES Y PERDEDORES Cuando un sector industrial atraviesa un punto de inflexión estratégica, los practicantes del viejo arte de hacer negocios suelen verse en dificultades. Por otra parte, el nuevo panorama brinda una oportunidad para que otros actores (algunos de los cuales pueden ni siquiera pertenecer al sector en cuestión) se incorporen a los nuevos negocios (ejemplos: Compaq, Dell). Pocos de los diez actores más destacados de la nueva industria horizontal salieron de las filas de la vieja industria vertical, lo que da testimonio de que es verdaderamente difícil que un industrial exitoso de este campo se adapte a una estructura sectorial completamente diferente ( NCR se adaptó al cambio dejando de fabricar sus chips y modificando su software para adaptarlo a distintos ordenadores y Unisys desplazó su foco estratégico hacia el software). Tenemos aquí dos lecciones importantes de destacar: o cuando en el sector industrial se insinúa un punto de inflexión estratégica, mientras más exitoso haya sido el participante en la vieja estructura, más amenazado se sentirá por el cambio y más reacio será a adaptarse a él. o mientras el costo de entrar en determinada industria, debido a los bien pertrechados participantes, puede llegar a ser muy alto, cuando la estructura colapsa, el costo de ese ingreso puede tornarse insignificante dando origen a las pequeñas compañías que emergen (Dell, Compaq) prácticamente de la nada y llegaron a ser importantes corporaciones. LAS NUEVAS REGLAS DE LA INDUSTRIA HORIZONTAL o No diferenciarse sin una diferencia: no introduzca mejoras cuyo único propósito sea conseguir una ventaja sobre el cliente, sin darle a su cliente un beneficio importante. o La oportunidad, en este mundo horizontal supercompetitivo, golpea a nuestra puerta cuando en nuestro camino se interpone una innovación tecnológica u otro cambio fundamental. Es preciso recordarlo. El madrugador y sólo el primero de ellos, la compañía que actúa mientras el resto duda, tiene una verdadera oportunidad de ganarles terreno a sus competidores. o El precio por el que se regirá el mercado, el precio por volumen, actuará fuertemente sobre sus costos, de modo tal que usted podrá ganar dinero con ese precio. Esto hará que usted logre hacer economías de escala en las que las grandes inversiones que son necesarias pueden ser también eficientes y productivas y pueden tener sentido porque, al ser usted un proveedor de gran volumen, puede extender y recuperar esos costos. A medida que un sector industrial se torna más competitivo, las compañías se ven obligadas a retirarse a sus cuarteles y especializarse, a fin de convertirse en agentes de clase mundial en el segmento que lleguen a ocupar. En virtud de la especialización funcional que impera, las industrias horizontales logran una mayor eficiencia de costos que sus equivalentes verticales. Dicho simplemente, es más difícil ser el mejor en varios campos que en uno solo.
CAPÍTULO 4: ESTÁN EN TODAS PARTES Al aprender a partir de la penosa experiencia de otros podemos mejorar nuestra capacidad de reconocer un punto de inflexión estratégica que está a punto de afectarnos.
EL CAMBIO 10X: LA COMPETENCIA Hay competencia y hay megacompetencia, y cuando hay megacompetencia – una fuerza 10X- el panorama de los negocios en el sector cambia. La aparición en escena de un competidor superior es un mandato: hay que cambiar. Ya no servirá de nada seguir haciendo lo que hasta ese momento funcionó. ¿Qué se puede hacer para enfrentar a estos grandes competidores? La especialización es una buena opción. Ofrecer un surtido exhaustivo de productos dirigidos a determinado segmento del mercado suele funcionar muy bien. También se podría superar mediante el servicio personalizado, como por ejemplo una gran base de datos de clientes. Otra opción sería brindar no sólo un producto sino también un ambiente valorado por el público, como lo demuestra el ejemplo de una librería independiente que se convirtió en un café con libros para competir con grandes librerías. (ejemplos: Next, películas sonoras, cataclismo en el sector transporte de carga). Después de cada punto de inflexión estratégica hay ganadores y perdedores. El que uno gane o pierda depende claramente de su respuesta ante la fuerza 10X que lo afectó.
EL CAMBIO 10X: LOS CLIENTES Los clientes que abandonan sus anteriores hábitos suelen brindar un indicio, sutil e insidioso, de la causa de un punto de inflexión estratégica; y dice sutil e insidioso porque el proceso se desarrolla lentamente. Richard Tedlow llegó a la conclusión de que las empresas fracasan o bien porque abandonan a sus clientes, es decir cambian arbitrariamente una estrategia que funcionó bien en el pasado (el cambio obvio); o bien porque sus clientes las abandonan (el cambio sutil). Las empresas que venden artículos de consumo masivo y cuentan con estos jóvenes como futuros clientes tienen que preocuparse por los permanentes cambios que se producen en su manera de obtener y generar información y de manejar sus negocios y su vid personal. De lo contrario, esas empresas pueden llegar a perder la atención de los clientes. (ejemplos: cambios de gusto en los autos, cambio de actitud)
EL CAMBIO 10X: LOS PROVEEDORES En los negocios es habitual no prestar demasiada atención a los proveedores. El proveedor está para servirnos, y si no nos gusta lo que hace, siempre damos por sentado que podremos reemplazarlo por otro que satisfaga mejor nuestras necesidades. Pero a veces, debido a un cambio en la estructura del sector, los proveedores pueden llegar a ser muy poderosos, tanto como para afectar la actividad en su conjunto. (ejemplos: las aerolíneas, la segunda fuente de Intel)
EL CAMBIO 10X: LOS COMPLEMENTADORES Los cambios tecnológicos que afectan a sus complementadores – compañías cuyos productos usted depende- pueden tener también un profundo impacto sobre su empresa. El sector industrial de los ordenadores personales e Intel han tenido una dependencia mutua de las compañías que desarrollan software para PC. Y si se producen cambios importantes que afecten al sector de software, debido a la relación complementaria existente, esos cambios podrían afectar también nuestras operaciones.
EL CAMBIO 10X: LA REGULACIÓN Hasta ahora hemos analizado los posibles cambios que pueden tener lugar cuando una de las seis fuerzas que afectan el bienestar competitivo de una empresa cambia por un factor 10X. Ese diagrama ilustra el funcionamiento de un mercado libre, no reglado por ningún agente externo o gubernamental. Pero en la vida real de los negocios, tales regulaciones – su aparición o desaparición- pueden producir cambios tan profundos como los que ya he mencionado. (ejemplo: medicamentos patentados, privatizaciones, reordenamiento de las telecomunicaciones) A veces se produce un gran cambio en más de una de las seis fuerzas competitivas. La combinación de factores da por resultado un punto de inflexión estratégica que puede ser más drástico e impresionante que el causado por una sola fuerza.
CONCLUSIONES En este capítulo se ha tratado de mostrar que los puntos de inflexión estratégica son comunes; que no son solamente un fenómeno contemporáneo y que no se limitan al sector de la alta tecnología, ni les pasa sólo a los otros. Todos los puntos de inflexión estratégica son diferentes pero comparten características similares. Nótese que en todas partes hay ganadores y perdedores. Y nótese también que, en gran medida, el que una compañía haya sido ganadora o perdedora tuvo que ver con su grado de adaptabilidad. Los puntos de inflexión ofrecen promesas y también amenazas. Es en tales momentos de cambio fundamental cuando el proverbio “adaptarse o morir” asume su verdadero significado.
