Skripsi Ttg Pelumas Pertamina

EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS OTOMOTIVE TAHUN 2007 (Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)

SKRIPSI

Oleh :

Nama

: Astri Mareta

Nomor Mahasiswa Mahasisw a

: 04.312.102

Jurusan

: Akuntansi

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA FAKULTAS EKONOMI YOGYAKARTA 2008

EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS OTOMOTIVE TAHUN 2007 (Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)

SKRIPSI

Disusun dan diajukan untuk memenuhi syarat ujian akhir guna memperoleh gelar Sarjana jenjang strata 1 Jurusan Akuntansi Pada Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia

Oleh :

Nama

: Astri Mareta

Nomor Mahasiswa

: 04.312.102

Jurusan

: Akuntansi

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA FAKULTAS EKONOMI YOGYAKARTA 2008

i

EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS OTOMOTIVE TAHUN 2007 (Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)

SKRIPSI

Disusun dan diajukan untuk memenuhi syarat ujian akhir guna memperoleh gelar Sarjana jenjang strata 1 Jurusan Akuntansi Pada Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia

Oleh :

Nama

: Astri Mareta

Nomor Mahasiswa

: 04.312.102

Jurusan

: Akuntansi

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA FAKULTAS EKONOMI YOGYAKARTA 2008

i

PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME

“ Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa skripsi ini telah ditulis dengan sungguh-sungguh dan tidak ada bagian yang merupakan penjiplakan karya orang lain seperti dimaksud dalam buku pedoman penyusunan skripsi Jurusan Akuntansi FE UII. Apabila dikemudian hari terbukti bahwa pernyataan ini tidak  benar maka Saya sanggup menerima hukuman/sanksi apapun sesuai peraturan yang berlaku.

Yogyakarta, Mei 2007 Penulis,

Astri Mareta

ii

PENGESAHAN

EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS OTOMOTIVE TAHUN 2007 (Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)

Nama

: Astri Mareta

Nomor Mahasiswa

: 04.312.102

Jurusan

: Akuntansi

Yogyakarta,

Mei 2008

Telah disetujui dan disahkan oleh Dosen Pembimbing,

Yunan Najamuddin,Drs.,MBA

iii

   

              

         

 

         

iv

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum, wr, wb.

Alhamdulillahhi rabbil ‘alamin. Segala puji bagi Allh SWT atas segala rahmat dan karunia yang diberikan sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi dengan  judul “EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS OTOMOTIVE TAHUN 2007 (Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat guna

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi di Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia. Sekali lagi terima kasih Yaa Allah. Dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan Terima Kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bimbingan dan bantuan kepada penulis. Ucapan terima kasih penulis disampaikan kepada: 1.

Bapak Drs. Asmai Ishak., M.Bus. Ph.D., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia.

2.

Bapak Yunan Najamuddin,Drs.,MBA., selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang telah meluangkan waktu untuk membimbing dan membantu hingga skripsi ini selesai. ”Terima kasih banyak Pa’.”

3.

Seluruh staf pengajar dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia.

4.

Bapak Sugeng Priyono, selaku Manager UPMS III Pelumas Pertamina Jakarta.

v

5.

Bapak Brian Sukmana dan Bapak Eko Budiarso, selaku Sales Executive UPMS III Pelumas Jakarta. Terima kasih untuk bantuannya, maaf banyak  merepotkan.

6.

Ibu Q Tercinta, Ibu Wiwiek. Satu dari ribuan doa yang ibu harapkan akhirnya terkabul. Kasih sayang, doa dan semua yang ibu berikan membuat aku selalu ingin memberikan semua yang terbaik untukmu. Makasih ya Bu.

  I Love U 

 Bu... 7.

Bapak Q Tercinta, Ir. Agus Sugiarto. Terima kasih untuk perjuangan dan dukungan yang bapa berikan selama ini untuk keluarga khususnya buat aku. Terima kasih untuk semua doa dan kasih sayang yang tiada henti bapa’ berikan. Semoga Allah SWT selalu melindungi kita sekeluarga.  I Love U Ba..

8.

Mas Adi tersayang, selamat menempuh hidup baru mas, keep in touch ya ma keluarga dan makasih buat dukungannya selama ini. Ade-ade Q tersayang, Ajeng, Vita n special buat Nicha makasih ya buat bantuan doa dan dukungannya selama ini. Semoga kita semua bisa ngebahagiain dan bisa menjadi kebanggaan ibu ma bapak selalu.

9.

OyieZ Chay, thanx for being my friend, my brother and my love. Thanx for everything. Ditunggu secepatnya lho?? ^o^

10.

Sakinah

boardinghouse’s

friends:

Isnindya,

finally

kita

menemukan

rumahnya pA’ yUN ya, thanx buat semua pengalaman ngegarap skripsinya. MumUt, terus buat suasana ceria ya!! Jangan nakal truz bu kasian bapanya,.hehehe. Dcy, semoga kamu kembali ke jalan yang lurus,.halah!! Semoga kita bahagia dan bisa ngebahagiain orang2 yang kita sayangin ya vi

PreNZ. Semua temen sakinah dan bapak n ibu kos makasih sudah mengisi halaman untuk cerita hidupku. 11.

PrenZ tersayang: Liesa, V3, Noeni, Ayoex, Dephi, Dini, B2r, Arum, Tirta, Dewi, Dika, Galih, thanx buat semua kecerian dan pertemanan yang indah. Kapan kita tour lg?? kEep figHting ya PrEnz!!

12.

Mba Lia, Mas Arif, Yanis, Ocha, Epaw, teman2 KKN dan semuanya yang sudah mengisi hari-hari ku dengan cerita yang menyenangkan. Terima kasih buat semua dukungannya.

13.

Royale Crew, thanx buat kesempatan n pengalamannya juga buat pertemanan yang akan selalu terkenang. kEep sMiLe pRenz!!

14.

Cah-cah basket FE UII n cah Pusat, tetep semangat latihan ya teman2!!!!

15.

Semua pihak yang telah mendukung selama ini yang tidak bisa disebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT memberikan balasan atas segala kebaikan dan

keikhlasannya. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi kita semua dan pihakpihak yang membutuhkan. Wassalamualaikum, wr, wb.

Yogyakarta, Mei 2008 Penulis,

(Astri Mareta)

vii

DAFTAR ISI

Halaman Halaman Judul…………………………………………………………………

i

Halaman Pernyataan Bebas Plagiarisme………………………………………

ii

Halaman Pengesahan Skripsi………………………………………………….

iii

Halaman Pengesahan Ujian……………………………………………………

iv

Halaman Persembahan…………………………………………………………

v

Halaman Kata Pengantar……………………………………………………….

vi

Halaman Daftar Isi……………………………………………………………..

ix

Halaman Daftar Gambar……………………………………………………….

xiii

Halaman Daftar Lampiran……………………………………………………..

xiv

Halaman Abstrak……………………………………………………………….

xv

BAB I PENDAHULUAN…………………………………………………….

1

1.1. Latar Belakang……………………………………………………………

1

1.2. Rumusan Masalah………………………………………………………..

6

1.3. Pembatasan Masalah……………………………………………………..

6

1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian…………………………………………..

7

1.4.1. Tujuan Penelitian……………………………………………..........

7

1.4.2. Manfaat Penelitian……………………………………….................

7

1.5. Metode Penelitian………………………………………………………..

8

1.5.1.

Data yang Dibutuhkan………………………………………..

8

1.5.2.

Metode Pengumpulan Data…………………………………...

9

1.5.3.

Sumber Data………………………………………………….

9

1.5.4.

Metode Analisis Data…………………………………………

10

1.6. Sistematika Pembahasan ………………………………………………..

viii

10

BAB II LANDASAN TEORI………………………………………………

12

2.1. Definisi Manajemen Strategik…………………………………………..

12

2.2. Visi dan Misi ……………………………………………………………

13

2.2.1. Visi………………………………………………………………...

13

2.2.2. Misi……………………………………………………………….

14

2.3. Falsafah atau Keyakinan Dasar………………………………………….

16

2.4. Nilai Dasar………………………………………………………………

16

2.5. Pengertian Lingkungan………………………………………………….

17

2.6. Analisis Lingkungan…………………………………………………….

17

2.6.1. Analisis Internal……………………………………………………

18

2.6.2. Analisis Eksternal………………………………………………….

20

2.6.2.1. Analisis Lingkungan Makro……………………………………

20

2.6.2.2. Analisis Lingkungan Industri……………………………………

22

2.6.2.3. Analisis Lingkungan Persaingan……………………………….

25

2.7. Analisis SWOT…………………………………………………………..

27

2.8. Perumusan Sasaran Jangka Panjang dan Grand Strategi…………………

29

2.8.1. Penentuan Sasaran Jangka Panjang ……………………………….

29

2.8.2. Grand Strategi………………………………………………………

30

2.9. Strategi Fungsional……………………………………………………….

32

2.10. Penyusunan Program…………………………………………………….

35

2.11. Pembuatan Anggaran……………………………………………………

35

2.12. Implementasi Strategi……………………………………………………

36

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN…………………………………….

37

3.1. Sejarah Berdirinya Perusahaan……………………………………………

37

3.2. Landasan Hukum Perusahaan……………………………………………..

39

3.3. Tujuan dan Tugas Perusahaan…………………………………………….

40

3.3.1. Tujuan Perusahaan…………………………………………………..

40

3.3.2. Tujuan Pokok Perusahaan…………………………………………..

40

3.4. Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan…………………………………….

41

ix

3.5. Visi dan Misi Unit Pelumas………………………………………………

42

3.6. Etika Usaha Perusahaan…………………………………………………...

42

3.7. Struktur Organisasi dan Manajemen………………………………………

44

3.8. Kegiatan Operasional……………………………………………………..

47

3.9. Riset dan Pengembangan Produk…………………………………………

50

3.10. Layanan Teknis…………………………………………………………..

52

3.11. Produk Perusahaan……………………………………………………….

53

3.12. Penghargaan Atas Produk Perusahaan………...………………………….

58

3.13. Analisis SWOT Perusahaan……………………………………………...

59

3.13.1. Analisis Internal……………………………………………………

59

3.13.2. Analisis Eksternal………………………………………………….

68

3.13.2.1. Analisis Lingkungan Makro…………………………………...

68

3.13.2.2. Analisis Lingkungan Industri………………………………….

70

3.14. SWOT Perusahaan…….…………………………………………………..

74

3.15. Strategi Perusahaan……………………………………………………….

76

3.16. Selling……………………………………………………………………..

78

BAB IV ANALISIS DATA

4.1. Visi dan Misi Perusahaan……………………………………………..

80

4.1.1. Visi Perusahaan………………………………………………….

80

4.1.2. Misi Perusahaan…………………………………………………

81

4.2. Analisis Lingkungan…………………………………………………..

83

4.2.1. Analisis Internal…………………………………………………

85

4.2.2. Analisis Ekternal……………………………………………….

90

4.2.2.1. Analisis Lingkungan Makro………………………………..

90

4.2.2.2. Analisis Lingkungan Industri………………………………

93

4.3. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)……………

96

4.3.1. Strengths……………………………………………………….

96

4.3.2. Weaknesses…………………………………………………….

99

4.3.3. Opportunities……………………………………………………

101

x

4.3.4. Threats……………………………………………………….....

102

4.4. Strategi Perusahaan……………………………………………………

103

4.4.1. Cost Leadership………………………………………………….

104

4.4.2. Strategi Sejalan dengan Visi dan Misi………………………….

109

4.5. Target………………………………………………………………….

109

4.6. Strategi Operasional Pelumas……………………………....................

111

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………

115

5.1. Kesimpulan……………………………………………………………..

115

5.2. Saran.……………………………………………………………………

116

Daftar Pustaka………………………………………………………………..

118

xi

DAFTAR GAMBAR

Gambar

Halaman

2.1. Kekuatan- Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri....................

23

2.2. Analisis SWOT............................................................................... ................

28

3.1. Struktur Organisasi PT. Pertamina (Persero)............................................ ......

46

3.2. Pangsa Pasar Pelumas Otomotive Tahun 2007...............................................

64

3.3. Situasi Kompetisi Di Pasar Pelumas (TOP 10 Competitors)..........................

73

3.4. Data Penjualan Perusahaan tahun 2007..........................................................

78

3.5. Target Perusahaan Tahun 2007......................................................................

79

xii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

Halaman

Lampiran I. Struktur Organisasi UPMS III Pelumas Pertamina.................... ....

120

Lampiran II. Hasil Wawancaran dengan Pihak Perusahaan...............................

121

Lampiran III. Produk Pelumas Pertamina....................................... ..................

127

Lampiran IV. ICSA Sticker Fastron..................................................................

128

Lampiran V. Contoh Pamflet Promosi Pelumas...............................................

129

xiii

ABSTRAK

Lingkungan internal dan lingkungan eksternal sangat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Apabila terjadi perubahan dari lingkungannya, perusahaan harus mampu mengatasi perubahan yang terjadi agar tidak mempengaruhi kinerja perusahaan yang berdampak pada tidak tercapainya target yang telah ditetapkan perusahaan. Penelitian ini mencoba menganalisis dan mengevaluasi sejauh mana perubahan lingkungan yang terjadi baik dari internal maupun eksternalnya mempengaruhi

kinerja

perusahaan.

Khususnya

pada

perubahan

lingkungan

perusahaan yang berdampak pada tidak tercapainya target penjualan produk pelumas otomotive yang telah ditetapkan perusahaan pada tahun 2007.

xiv

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Masalah

Dalam era globalisasi sekarang ini, persaingan competitive terjadi di tengahtengah masyarakat. Oleh karenanya, perusahaan-perusahaan yang berdiri saat ini harus memiliki keunggulan kompetitive untuk bertahan ditengah kondisi seperti ini. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif perusahaan dapat melakukan: 1). Menyediakan value terbaik untuk customer, dan 2). Menjadikan organisasi unggul dari pesaing. Untuk menyediakan value terbaik bagi customer, perusahaan melakukan kegiatan utama sebagai berikut: a). Mendesain produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan customer b). Memproduksi produk dan jasa secara cost effective c). Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer. Selain beberapa keunggulan kompetitif yang harus dimiliki oleh perusahaan, yang paling dasar harus dimiliki perusahaan untuk menghadapi hal tersebut adalah tujuan perusahaan yang akan membangun suatu strategi. Strategi yang efektif dan efisien tentunya. Tujuan perusahaan memerlukan suatu strategi untuk pengaplikasiannya. Strategi yang baik  akan memberikan suatu panduan yang jelas atas pelaksanaan kerja, cara mengatasi masalah dan mengantisipasi masalah yang timbul dari siklus hidup perusahaan. Permasalahan yang dihadapi oleh industri yang ada saat ini tidak mudah untuk  dihadapi. Permasalahan itu datang baik dari dalam maupun luar perusahaan.

2

Tantangan perubahan lingkungan eksternal yang berkembang semakin cepat dan sangat kompleks merupakan tantangan besar yang harus bisa diantisipasi dan dihadapi

oleh

perusahaan.

Pesatnya

perubahan

lingkungan

eksternal

dan

perkembangan global baik dari aspek teknologi, ekonomi, sistem informasi, dan desentralisasi menyebabkan semakin tingginya tuntutan terhadap akuntabilitas, efisiensi, dan kualitas pelayanan. Kondisi itu menuntut manajemen membutuhkan sebuah strategi sebagai alat untuk

memenangkan

persaingan

dan

mempertahankan

kelangsungan

hidup

perusahaan. Strategi merupakan pola keputusan dan tindakan tertentu yang memungkinkan manajer mencapai tujuan organisasi (Hill dan Jones, 1998). Sehingga perumusan strategi perusahaan adalah satu hal yang sangat penting untuk kelangsungan hidup sebuah perusahaan. Dengan adanya strategi perusahaan yang tepat akan mendukung visi dan misi perusahaan yang akhirnya akan tercapainya tujuan perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan sebuah strategi sendiri sangat dipengaruhi oleh faktor ekternal maupun internal perusahaan. Faktor-faktor inilah yang sangat menentukan apakah perusahaan dapat mencapai target yang ditetapkan melalui implementasi strategi perusahaan yang telah dirumuskan. Dengan demikian perumusan strategi yang tepat dan implementasi strategi yang benar sangat menentukan kelangsungan hidup sebuah perusahaan. PT. PERTAMINA merupakan salah satu perusahaan yang dihadapkan pada era persaingan bebas dengan berbagai persaingan dari dunia internasional. Setelah dikeluarkannya UU Migas No.22 tahun 2001 yang mendorong tingkat intensitas persaingan PT. PERTAMINA dituntut untuk lebih bekerja keras dalam meningkatkan

3

kualitas produk, sumber daya manusia, layanan, waktu, teknologi dan informasi. PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi PN PERMINA dan setelah merger dengan PN PERTAMIN di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN PERTAMINA. Dengan bergulirnya Undang Undang No. 8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA. Sebutan ini tetap dipakai setelah PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi PT PERTAMINA (PERSERO) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik  Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak  dan Gas Bumi. Sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang MIGAS baru, Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar. UPMS III Pelumas Jakarta adalah salah satu Unit Pelumas PT. Pertamina (Persero) Indonesia. Dengan permasalahan yang muncul dari perubahan lingkungan yang terjadi baik dari dalam dan dari luar perusahaan maka perusahaan dituntut untuk  mampu mengantisipasi dan menyelesaikan masalah yang ada. PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta memiliki banyak strategi untuk memaksimalkan target yang direncanakan untuk tahun 2007 khususnya untuk produk pelumas. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta membutuhkan sebuah tipe perencanaan yang

4

tidak hanya sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi dimasa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk  menciptakan

masa

depan

perusahaan

melalui

perubahan-perubahan

yang

dilaksanakan mulai sekarang. Seiring dengan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta tetap dituntut untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan, dimana visi perusahaan adalah ”Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia” dan visi unit pelumasnya adalah ”Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan terpandang” sedang misi perusahaan adalah ”Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat” dan misi unit pelumasnya adalah ”Memasarkan produk pelumas dan base oil di pasar domestik serta secara selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan” Untuk dapat tercapainya visi dan misi perusahaan dibutuhkan strategi perusahaan yang tepat dan benar. Strategi yang dilakukan oleh PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta adalah strategi cost leadership atau kepemimpinan harga yang digunakan sebagai keunggulan strategi perusahaan. Harga kompetitif ditetapkan oleh kebijakan yang dilakukan oleh PT. Pertamina (Persero) atau kontor pusat. Harga merupakan faktor yang sangat ditekankan disamping tentunya kualitas produk yang diunggulkan, ketersediaannya yang tepat waktu dan jaminan after sales yang ditunjang program analisis monitoring yang sistematik serta kesanggupan memenuhi persyaratan dengan dilakukannya audit pemasok di fasilitas produksi, penyimpanan

5

maupun pengiriman. Perusahaan menerapkan prinsip hanya mengambil keuntungan yang rendah per unit barang yang dijual (low margin strategy) dibandingkan dengan pesaingnya yang mengambil margin yang lebih tinggi sehingga harga jual produk per unitnya juga lebih tinggi dibandingkan dengan produk Pertamina. Selain dari margin yang diambil, biaya produksi juga menjadi faktor dari cost leadership karena biaya produksi yang digunakan murah, tanpa import, dan merupakan buatan dalam negeri. Hal ini juga didukung oleh tiga pabrik yang berlokasi di Jakarta, Cilacap dan Surabaya serta pabrik gemuk (grease plant ) di Jakarta. Untuk sebuah industri pelumas Pertamina adalah sebuah perusahaan yang sangat berpengalaman, 30 tahun memonopoli pasar pelumas menjadikan Pertamina sebagai market leader dalam industri pelumas. Pada tahun 1997 Pertamina menguasai hampir seluruh pangsa pasar di Indonesia yaitu sebesar lebih dari 90%. Namun setelah adanya pasar bebas pangsa pasar Pertamina turun menjadi 70% pada tahun 2002 dan terus mengalami penurunan penguasaan pasar hingga 54% pada tahun 2007. Penurunan pangsa pasar ini juga mempengaruhi target perusahaan pada tahun tersebut. Peningkatan volume penjualan total (dalam kilo liter) hanya terealisir sebesar 98% dari target lebih dari 100%. Walaupun di lain sisi net revenue (dalam rupiah) tercapai hingga melebihi target yaitu sebesar 130%. Pentidakcapaian produk  pelumas per unit dilihat dari penjualan masing-masing produk pelumasnya yaitu Fastron series 128% (target 425 kl / tahun), Mesran super = 93% (target 3698 kl /  tahun), New Prima XP = 38% (target 4500 kl / tahun). Banyak faktor yang

6

mempengaruhi produksi dan penjualan perusahaan pada tahun 2007, faktor ini diantaranya adalah faktor internal maupun eksternal perusahaan. Hal ini bila terjadi secara terus-menerus akan mengancam kelangsungan hidup perusahaan untuk jangka panjang kedepan. Dengan latar belakang masalah tersebut, maka penulis terdorong untuk melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Strategi Perusahaan Untuk Produk Pelumas Otomotive Tahun 2007” (Studi Kasus Pada PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta).

1.2.

Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas maka permasalahan yang akan diteliti dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Apakah strategi yang dirumuskan oleh PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta

masih

sesuai

dengan

lingkungan

bisnis

pada

saat

pengimplementasiannya? 2. Apakah yang menyebabkan tidak tercapainya target penjualan pada tahun 2007?

1.3.

Pembatasan Masalah

Dalam usaha untuk menghindari penyimpangan penafsiran pada perumusan masalah di atas, penulis memfokuskan pada objek yang dipilih, maka perlu dibuat batasan masalah sebagai berikut : 1. Penelitian dilakukan di PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta. 2. Membatasi penelitian ini hanya pada strategi yang diterapkan oleh

7

perusahaan, dalam hal ini yaitu PT. Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas Jakarta untuk produk pelumas otomotive tahun 2007.

1.4.

Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4.1. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : •

Untuk mengetahui apakah strategi yang dirumuskan oleh perusahaan masih sesuai dengan lingkungan bisnis pada saat pengimplementasiannya.

•

Untuk mengidentifikasi apakah penyebab dari tidak tercapainya target penjualan produk perusahaan untuk produk pelumas otomotive.

1.4.2. Manfaat Penelitian 1.  Bagi Perusahaan

a. Dengan dilaksanaan penelitian ini diharapakan dapat memberikan informasi tentang penyebab tidak dapat tercapainya target penjualan perusahaan. b. Diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi perusahaan dalam rangka pengambilan keputusan manajemen terutama tentang strategi perusahaan dalam meningkatkan value terbaik untuk customer. 2.  Bagi Peneliti

a. Memperoleh pengetahuan praktis dan gambaran yang nyata tentang keadaan suatu perusahaan, khususnya tentang hal-hal yang berhubungan dengan masalah yang dianalisa.

8

b. Melatih untuk menentukan masalah yang terjadi di dalam perusahaan, kemudian mengadakan penilaian dan menghubungkannya dengan teori yang sudah ada khususnya tentang strategi perusahaan. 3.  Bagi Pihak Lain

Diharapkan penelitian ini dapat menjadi masukan yang memperkaya penelitian dalam bidang penyusunan dan pengimplementasian strategi perusahaan dan dapat dijadikan bahan acuan atau pertimbangan untuk  penelitian selanjutnya.

1.5.

Metode Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode eksplatori yang didasarkan pada kondisi dan kenyataan yang sedang berlangsung pada perusahaan tersebut. Hasilnya dapat dijadikan dasar dalam penulisan penelitian ini serta dapat dijadikan sebagai acuan. 1.5.1. Data yang Dibutuhkan

1. Data Umum : o

Sejarah Perusahaan

o

Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

o

Produk-produk yang dihasilkan Perusahaan

2. Data khusus : o

Struktur organisasi perusahaan

o

Data penjualan perusahaan

9

o

Strategi yang dilakukan oleh perusahaan

o

SWOT perusahaan

1.5.2. Metode Pengumpulan Data

1. Studi Pustaka Studi pustaka dilakukan dengan mengumpulkan artikel-artikel yang berkaitan dengan masalah yang dijadikan topik penelitian ini. Artikel ini didapat dari buku-buku, website, dan dari sumber lainnya yang mungkin diperoleh sebagai landasan dalam pembahasan masalah. 2. Studi Lapangan Studi

lapangan

dilaksanakan

dengan

penelitian

langsung

kedalam

perusahaan. Dalam hal ini adalah PT. Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas Jakarta. 1.5.3. Sumber Data

1. Data Primer Yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumbernya yang berasal dari wawancara dengan Sales Eksekutif (SE) dari PT. Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas Jakarta. 2. Data Sekunder Merupakan data-data yang diperoleh dengan literature yang berhubungan dengan penulisan ini.

10

1.5.4 Metode Analisis Data

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis terhadap strategi perusahaan. Analisis ini meliputi analisis terhadap factor-faktor internal maupun eksternal perusahaan. Analisis factor internal perusahaan meliputi analisis terhadap struktur organisasi, keuangan, operasional, SDM, dan pemasaran. Sedangkan untuk analisis eksternal meliputi analisis lingkungan makro (kondisi ekonomi, sosial, politik dan teknologi) dan lingkungan industri (perusahaan baru yang memasuki industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dampak produk  substitusi dan persaingan antara perusahaan); analisis SWOT perusahaan; dan analisis strategi perusahaan.

1.6.

Sistematika Pembahasan

Adapun rencana dari sistematika penulisan dalam skripsi ini adalah sebagai berikut : BAB I

Bab ini merupakan pendahuluan menguraikan tentang : latar belakang masalah, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metode penelitian dan sistematika pembahasan.

BAB II

Dalam bab ini diuraikan tentang landasan teori mengenai strategi perusahaan yang meliputi : Definisi Manajemen Strategik, Visi dan Misi, Pengertian Lingkungan, Analisis Lingkungan, Analisis SWOT,

11

Perumusan sasaran jangka panjang dan grand strategi, Strategi Fungsional,

Penyusunan

program

(programming),

Pembuatan

Anggaran dan Pengimplementasian (implementation). BAB III

Dalam bab ini menjelaskan mengenai keadaan umum perusahaan yang terdiri atas : sejarah perusahaan, visi, misi, filosofi dan tujuan perusahaan, lokasi dan tata letak perusahaan, struktur organisasi, produk, market information, pangsa pasar, customer, SWOT, strategi dan target penjualan.

BAB IV

Dalam bab ini berisi tentang data dan analisa terhadap strategi PT. Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas Jakarta.

BAB V

Merupakan bab terakhir yang berisi kesimpulan dan saran-saran sebagai hasil penelitian dan pengamatan di PT. Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas Jakarta.

12

BAB II LANDASAN TEORI

2.1.

Konsep Manajemen Strategik

Untuk memasuki lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespons perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Jangka waktu yang dicakup dalam perencanaan masa depan perusahaan tidak hanya meliputi beberapa tahun ke depan, namun mencakup jangka waktu panjang, cukup panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan. Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menyebabkan kompleksnya masa depan yang akan dimasuki perusahaan. Masa depan yang kompleks memerlukan berbagai pemikiran dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan yang akan diwujudkan perusahaan. Dilandasi oleh latar belakang tersebut, perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam menempuh langkah-langkah strategik dalam usaha untuk melipatgandakan kinerja perusahaan. Manajemen strategik merupakan sistem manajemen yang menjanjkan dihasilkannya langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.

13

Menurut Prof. John A. Pearce II and Prof. Richard B. Johnson, Jr (2002) manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan yang dirumuskan dan diimplementasikannya ke berbagai rencana yang dirancang untuk mencapai berbagai tujuan sebuah perusahaan Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik adalah suatu proses dimana para manajer membangun arahan jangka panjang, menetapkan tujuan-tujuan kinerja yang khusus, mengembangkan berbagai strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut dengan kondisi-kondisi objektif internal dan eksternal yang ada, dan melaksanakan rencana-rencana aksi yang telah dipilih. Menurut Mulyadi (2007), manajemen strategik adalah proses yang digunakan manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dari pengertian diatas, maka pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu cara yang dilakukan manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen dan lingkungan bisnis yang kompetitif untuk mencapai visi sebuah organisasi.

2.2.

Visi dan Misi

2.2.1. Visi

Menurut Sondang P Siagian (1995), visi adalah gambaran masa depan yang hendak diwujudkan oleh organisasi. Visi berupa gambaran kondisi masa depan yang hendak diwujudkan sebagai hasil dari suatu pikiran yang melampaui realitas

14

sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum pernah ada sebelumya, suatu keadaan yang hendak diwujudkan yang belum pernah dialami sebelumnya. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan organisasi dimasa yang akan datang ( Mulyadi & Johny Setyawan, 2001). Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. ( Dermawan Wibisono, 2006). Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya ke dalam tujuan (goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut. Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri personel perusahaan untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis, dan realistik. Visi berfungsi sebagai pengarah seluruh anggota organisasi dalam perjalanan mereka menuju masa depan. Visi inilah yang kemudian menjadi dasar landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan. 2.2.2. Misi

Menurut Mulyadi (2007), perumusan misi adalah suatu usaha untuk  menyusun peta perjalanan. Setiap organisasi menjalani kehidupan didunia yang tidak  berpeta. Oleh karena itu kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara akurat mengambarkan dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan bagi organisasi tersebut untuk menyediakan produk / jasa yang memenuhi kebutuhan customernya, sehingga menjanjikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi.

15

Menurut Mulyadi (2007) pernyataan misi dirumuskan berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang dihadapi organisasi. Pernyataan misi disusun berdasarkan pertanyaan: (1) kebutuhan apa yang kita penuhi? (2) Siapa customer kita? (3) Dalam bisnis apa kita berusaha? Dan (4) apa yang terbaik kita lakukan dalam bisnis tersebut. Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk  berfikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyataan misi secara kasar menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Menurut Sondang P. Siagian (1995) karakteristik pernyataan misi adalah: 1. Pernyataan misi harus memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas manajemen. 2. Pernyataan misi harus luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau kelompok  individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan Tujuan dari perumusan misi yang tepat adalah : 1. Terdapat

kesamaan

persepsi

tentang

maksud

keberadaan

organisasi

dikalangan anggota organisasi 2. Untuk memotivasi penggunaan sumber daya, sarana, prasarana, tenaga dan waktu yang dimiliki oleh perusahaan secara efisien dan efektif  3. Tergambar skala prioritas yang dianut oleh para pengambil keputusan strategik.

16

4. Sebagai

petunjuk

tentang

iklim

organisasi

yang

bagaimana

akan

ditumbuhkan, dikembangkan dan dipelihara dalam organisasi. 5. Bermanfaat bagi mereka yang mempunyai wawasan yang sama dengan manajemen organisasi sebagai bahan pertimbangan meniti karir 6. Mempermudah pemilihan dan penggunaan tipe dan struktur organisasi tertentu 7. Mengidentifikasi secara umum hal-hal yang ingin dicapai dan memungkinkan penerjemahan hal-hal tersebut sehingga operasionalisasi berbagai kegiatan dan hasilnya dapat diukur dan dikendalikan

2.3.

Falsafah atau Keyakinan Dasar

Menurut Mulyadi (2007) keyakinan dasar adalah keyakinan tentang kebenaran visi dan kebenaran jalan yang dipilih untuk mewujudkan visi. Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat anggota organisasi dalam mewujudkan visi organisasi. Semangat besar hanya akan timbul dalam diri orang jika ia memiliki : (a) keyakinan kuat tentang kebenaran visinya, dan (b) kebenaran dalam melakukan eksplorasi terhadap daerah yang belum dikenal sebelumnya.

2.4.

Nilai Dasar

Menurut Mulyadi (2007), nilai dasar adalah nilai-nilai yang dijunjung tinggi organisasi dalam perjalanan mewujudkan visi.

17

Nilai dasar berfungsi sebagai sinar pemandu bagi anggota organisasi untuk  memilih cara yang ditempuh dalam mewujudkan visi organisasi. Organisasi memerlukan nilai yang dapat memberikan panduan bagi anggotanya untuk memilih alternatif dalam proses pengambilan keputusan. Nilai dasar juga dapat berfungsi untuk menunjukkan kepada masyarakat umum harga diri anggota organisasi.

2.5.

Pengertian Lingkungan

Christensen (1973) mendefinisikan bahwa lingkungan suatu perusahaan dalam bisnis, seperti halnya pada organisasi lain, adalah pola semua kondisi-kondisi eksternal dan pengaruh-pengaruh yang mempengaruhi kehidupan dan pengembangan perushaan. Lingkungan secara relevan mempengaruhi terhadap operasi keputusan strategi. Glueck (1980) mendefinisikan bahwa lingkungan meliputi faktor-faktor luar perusahaan yang dapat menuntun kearah kesempatan-kesempatan dan ancamanancaman pada perusahaan. Dari dua definisi tersebut tampak bahwa lingkungan adalah pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi atau menuntun ke arah kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan dan pengembangan perusahaan, lingkungan secara relevan mempengaruhi terhadap proses atau operasi keputusan strategi.

2.6

Analisis Lingkungan

Tahapan yang paling penting sebelum merumuskan strategi adalah menganalisis lingkungan. Analisis yang dilakukan mencakup lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Dari kombinasi ini akan menghasilkan gambaran

18

mengenai kondisi yang sedang dihadapi oleh perusahaan dan juga kondisi di masa datang. Analisis lingkungan adalah analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang memiliki arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang yang meliputi  juga upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau yang mungkin berkembang.” (Jauch dan Gluech, 1998:87). Pada tahap ini, para analis mencoba menentukan apakah asumsi tentang lingkungan yang mempengaruhi perusahaan di masa depan memungkinkan kelanjutan strategi yang sekarang sehingga perusahaan akan dapat mencapai hasil yang dikehendaki. 2.6.1. Analisis Internal

1. Aspek organisasi Struktur organisasi merupakan sarana untuk medistribusikan kekuasaan yang diperlukan dalam memanfaatkan berbagai sumber daya organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi. Telah umum diketahui bahwa sruktur yang paling dikenal dan paling banyak digunakan oleh berbagai jenis organisasi ialah struktur yang pyramidal, terutama dalam organisasi besar yang didalamnya terdapat truktur kekuasaan yang berlapis-lapis, stratifikasi kewenangan, pola pertanggungjawaban yang rumit, pembagian tugas yang komplek dan adanya jarak kekuasaan antara kelompok

pimpinan

dengan

para

bawahannya.

Pengamatan

banyak

orang

menunjukkan bahwa kecenderungan yang timbul dewasa ini adalah menciptakan dan menggunakan struktur organisasi yang “datar”.

19

Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (1996), struktur organisasi terdiri dari : •

Struktur sederhana, tidak ada kategori fungsional atau produk; tepat untuk  perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi

•

Struktur fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri

•

Struktur divisional, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk  dalam beberapa industri yang berhubungan.

•

Struktur konglomerat, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam industri yang tidak berhubungan

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi Salah satu kendala yang sering dihadapi oleh banyak perusahaan adalah keterbatasannya mengumpulkan dana yang mutlak diperlukan dalam mengelola perusahaan tersebut. Berarti terdapat berbagai faktor yang harus diperhitungkan dan langkah yang perlu diambil agar kemampuan pendanaan perusahaan semakin meningkat. Faktor-faktor dan langkah-langkah tersebut mencakup hal-hal berikut : •

Kemampuan memupuk modal untuk jangka pendek.

•

Kemampuan mencari modal untuk jangka panjang

•

Menggali sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan

•

Beban yang harus dipikul sebagai akibat upaya memperoleh modal tambahan

•

Penanam modal dan para pemegang saham

20

3. Aspek Produksi dan Operasional Sebuah organisasi dapat dikategorikan sebagai organisasi yang dikelola dengan baik apabila semua pihak yang terlibat dalam semua jenis kegiatan organisasi, baik yang sifatnya manajerial, fungsional, administrative, teknis dan operasional berpegang teguh pada prinsip efisiensi, efektivitas dan produktivitas. 4. Aspek Sumber Daya Manusia Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa manusia adalah unsur penting dalam setiap organisasi, termasuk organisasi bisnis. Dikatakan demikian karena sumber-sumber lain dalam organisasi seperti modal, mesin, metode kerja, bahan pada dirinya adalah benda-benda mati yang hanya bermakna bagi organisasi apabila digerakkan atau digunakan oleh manusia. 2.6.2. Analisis Eksternal

Ada tiga jenis lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan: lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan. 2.6.2.1. Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro terdiri dari empat kekuatan pokok: politik dan hukum, ekonomi, teknologi, dan sosial. Tujuan manajemen strategik adalah memungkinkan perusahaan beroperasi secara efektif dalam keterbatasan atau ancaman, dan memanfaatkan peluang yang terbuka dalam lingkungan tersebut. Untuk mencapai

21

tujuan tersebut, manajemen harus mengidentifikasi dan menganalisis kekuatankekuatan makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan perusahaan bagi customer. Dalam mengamati tren perubahan lingkungan makro, manajemen perlu menghindari kecenderungan untuk memperkirakan dampak tren perubahan tersebut terhadap perusahaan atau industri. Manajemen harus memfokuskan perhatiannya kepada dampak tren perubahan lingkungan luar terhadap value yang diharapkan dan dipersepsikan oleh customer dan pasar, bukan dampaknya terhadap industri. Dengan memfokuskan pengamatan seperti ini, manajer akan dapat memahami (bahkan pula dapat mengantisipasi) pentingnya peningkatan harapan customer terhadap kualitas, value, dan kenikmatan. Di samping itu, dapat pula diperkirakan tindakan pesaing untuk memenuhi dan meningkatkan harapan customer tersebut. 1.

Kekuatan Politik dan Hukum. Peraturan perundangan yang dikeluarkan pemerintah, seperti peraturan perpajakan, peraturan lingkungan hidup, persyaratan keselatamatn kerja, peraturan tenaga kerja, dapat berdampak besar terhadap bisnis perusahaan. Di lain pihak, deregulasi (pencabutan peraturan perundangan) bisnis juga dapat menjadi ancaman sekaligus memberikan peluang bisnis bagi perusahaan.

2.

Kekuatan Ekonomi. Kekuatan ekonomi juga mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Produk  Nasional Bruto (PNB), tingkat bunga, tingkat inflasi, nilai kurs Rupiah terhadap $US atau Euro dapat berdampak terhadap kegiatan bisnis

22

perusahaan. 3.

Kekuatan Teknologi. Kekuatan teknologi mencakup improvement dalam bidang ilmu yang menjadi basis teknologi dan inovasi baru yang memberikan peluang dan hambatan atau ancaman bagi bisnis perusahaan. Perubahan teknologi berdampak pada operasi dan produk/jasa yang dihasilkan perusahaan.

4.

Kekuatan Sosial. Kekuatan sosial mencakup tradisi, nilai, tren sosial, psikologi konsumen, dan harapan masyarakat terhadap bisnis. Tradisi membatasi praktik-praktik  sosial untuk jangka waktu yang panjang, sepuluh sampai ratusan tahun.

2.6.2.2.

A nalisis Lingkungan Industri

Dalam merumusakan strategi, manajemen perlu menganalisis tren perubahan yang terjadi dalam industri tempat beroperasinya perusahaan, yang mungkin dapat diperbaharui namun tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Menurut Porter, ada lima kekuatan yang mempengaruhi industri (Michael E. Porter, 1994:4). Lima kekuatan tersebut diperlihatkan dalam gambar 2.1. Ancaman yang timbul dari masuknya perusahaan baru ke dalam industri yang

meningkatkan

persaingan,

dapat

diminimumkan

dengan

kemampuan

perusahaan dalam membangun hambatan bagi perusahaan yang akan masuk ke dalam industri. Hambatan yang menghalangi masuknya perusahaan baru ke dalam industri

23

dalam industri terdiri atas faktor-faktor berikut ini: biaya awal (star-up cost) yang tinggi, skala dan lingkup ekonomi, dampak kurva pengalaman, diferensiasi, atau kombinasi berbagai faktor tersebut. Gambar 2.1. Kekuatan- Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Pendatang Baru

Ancaman Pendatang Baru

Pemasok

Pesaing Industri

Daya tawar menawar

Persaingan diantara

pemasok

perusahaan yang ada

Pembeli

Daya

tawar

menawar

pembeli

Produk Pengganti

Ancaman produk atau jasa distribusi Pemasok dan pembeli memberikan tekanan kepada industri dan perusahaan tertentu sesuai dengan ukuran, frekuensi dan volume order, laba, dan sebagainya. Dalam manajemen tradisional, manajer yakin bahwa kepentingan perusahaannya akan terjamin jika perusahaan berhubungan dengan banyak pemasok dan banyak  pembeli. Perusahaan tidak mau hanya bergantung kepada satu pemasok dan banyak  pembeli, karena jika pemasok atau pembeli tersebut tidak dapat diandalkan, bisnis

24

perusahaan akan beresiko tinggi. Namun dengan banyaknya jumlah pemasok, biasanya masalah yang berkaitan dengan kualitas akan meningkat dan biaya transaksi akan tinggi. Oleh karena itu, berdasarkan customer value mindset, continuous improvement mindset, dan opportunity mindset perusahaan justru harus membangun hubungan ketergantungan dengan beberapa pemasok utama, dan memfokuskan improvement tidak hanya terhadap proses yang digunakan perusahaan untuk  menghasilkan value bagi customer, namun juga proses yang digunakan oleh pemasok  untuk menghasilkan produk dan jasa yang menjadi masukan perusahaan. Banyak  perusahaan yang mulai membangun hubungan kemitraan usaha dengan pemasok  untuk meningkatkan kualitas bahan yang dibeli dari pemasok untuk meningaktkan produktivitas, kualitas bahan yang dibeli oleh pemasok, meminimumkan biaya sediaan, dan menerapkan just-in time system. Dengan cara ini, perusahaan dapat berhasil meningkatkan produktivitas, kualitas, dan customer value. Hubungan kemitraan usaha juga perlu dibangun dengan customer, untuk mengurangi tekanan dari sisi pembeli (buyer pressure). Pembangunan hubungan ketergantungan customer kepada perusahaan akan memacu perusahaan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer. Dengan semakin meningkatnya ragam produk dan menurunnya kesetiaan terhadap merek, produk substitusi menjadi lebih penting dalam analisis terhadap industri. Persaingan menjadi meningkat di industri tertentu, karena bidang persaingan menjadi meluas dari pasar lokal ke nasional, dan bahkan ke pasar internasional.

25

Persaingan terjadi jika dua pesaing mempunyai tujuan yang bertentangan. Salah satu perusahaan

yang

bersaing

dapat

mencoba

mengubah

aturan

permainan,

mempengaruhi keseimbangan kekuatan, atau mengantisipasi arah perubahan pada kesempatan pertama. Biasanya perang harga dipakai untuk mengubah keseimbangan kekuatan, namun strategi ini tidak menguntungkan siapa pun, karena laba perusahan yang bersaing dengan cepat akan menurun. 2.6.2.3. Analisis Lingkungan Persaingan

Dengan meningkatkan persaingan, perusahan yang terancam oleh persaingan menjadi lebih berorientasi kepada pesaing, dan mulai menerapkan analisis persaing secara sistematis dan formal. Meskipun demikian, tidaklah mudah untuk menetapkan persaingan perusahaan. Dalam pasar yang telah dipilih perusahaan, pesaing utama adalah perusahaan yang menjual produk dan jasa ke customer yang sama. Jika perusahaan mengarahkan usahanya ke pasar di segmen pasar baru, perusahaan yang menjadi pemimpin dalam pasar tersebut atau perusahaan yang terlemah dapat menjadi pesaing utama, tergantung dari strategi yang dipilih oleh perusahaan. Fokus strategi ke pesaing, terutama dalam pasar yang persaingannya tinggi, dapat menyebabkan perusahaan mengabaikan kemungkingan masuknya perusahaan baru yang akan mengubah basis persaingan. Fokus kepada pesaing juga mengurangi orientasi perusahan ke customer. Setelah menentukan pesaing utama, personel harus memahami tujuan setiap pesaing, strategi yang mereka tempuh, tindakan pesaing yang diperkirakan akan dilakukan, dan strategi yang mungkin memicu timbulnya pembalasan. Untuk merebut pangsa pasar tanpa tindakan pembalasan dari pesaing,

26

personel harus memahami lebih baik kelemahan pesaing daripada pemahaman yang dimiliki pesain itu sendiri. Customer value mindset dan continuos improvement mindset memiliki dua manfaat. Pertama, Pertama, orientasi ke customer akan mengarahkan fokus perusahaan ke daya saing jangka panjang melalui pemuasan kebutuhan customer. Perusahaan yang baru masuk ke dalam persaingan dapat menuntun pemimpin pasar karena perusahaan tersebut membawa perspektif baru dalam memuaskan kebutuhan customer. Kedua, fokus ke customer memudahkan penyusunan berbagai taktik tersembunyi yang tidak  mudah diidentifikasi pesaing, untuk secara berkelanjutan melakukan improvement terhadap value yang diserahkan kepada customer. Sebagai akibat improvement berkelanjutan yang dilakukan perusahaan, harapan customer secara bertahap akan meningkat

melebihi

yang

diinginkan

customer,

sehingga

perusahan

dapat

menyediakan value terbaik bagi customer yang sulit untuk ditandingi pesaing. Analisis pesaing harus dilakukan sedemikian rupa sehingga perusahaan mampu memahami kepribadian personel inti perusahaan pesaing. Perusahaan perlu menganalisis

manajer

puncak

perusahaan

pesaing,

kepentingan,

aktivitas,

kepribadian, dan pola pengambilan keputusan mereka. Perusahaan harus memahami sasaran strategik (strategic objectivities), pengembangan produk, dan tindakan yang mungkin dilakukan pesaing dalam penentuan harga, promosi, dan distribusi. Sumber informasi umum, informasi dari dalam industri, kabar burung dapat dikumpulkan secara sistematis dan diinterpretasikan oleh analis yang terlatih untuk itu. Dengan demikian perusahaan memerlukan pendekatan menyeluruh untuk memadukan

27

analisis pesaing dengan analisis customer untuk menentukan cara yang diperlukan dalam melakukan improvement terhadap value yang disediakan bagi customer.

2.7.

Analisis SWOT

Menurut Husein Umar (2003), analisis Strengths–Weaknesses–OpportunitiesThreats (SWOT) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengambangakan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut adalah : •

Strategi SO (Strenght-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. Pada umunya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. •

Strategi WO (Weakness-Opportunitiy) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan

dengan

memanfaatkan

peluang-peluang

eksternal.

Kadang

kala

perusahaan menghadapi kesulitan untuk menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

28

•

Strategi ST ( Strenght-Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi

dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. •

Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, retrech, atau liquidation. Gambar 2.2. Analisis SWOT

Berbagai peluang 3. Mendukung strategi turn- around

1. Mendukung strategi agresif 

Kelemahan internal

Kekuatan internal

4. Mendukung strategi defensif 

2. Mendukung strategi diversifikasi

Berbagai ancaman

29

2.8.

Perumusan Sasaran Jangka Panjang dan Grand Strategi

2.8.1. Perumusan Sasaran Jangka Panjang

Banyak orang beranggapan bahwa suatu perusahaan yang dikelola dengan baik dan tepat adalah perusahaan yang berorentasi pada hasil. Orientasi perusahaan pada hasil yang maksimal untuk jangka pendek bukanlah pedekatan yang terbaik. Pemerolehan keuntungan yang wajar mutlak diperlukan, bukan sebagai tujuan akan tetapi sebagai motif kerja dan sebagai alat pengukur apakah perusahaan memperoleh kepercayaan dari berbagai pihak yang berkepentingan atau tidak. Dengan demikian, orientasi hasil harus dikaitkan dengan orientasi pertumbuhan dan perkembangan perusahaan untuk kurun waktu yang panjang dimasa depan. Tujuh “wilayah” pengelolaan bisnis yang perlu mendapat perhatian dalam menentukan sasaran jangka panjang, yaitu (Sondang Siagian, 1995, 128) : 1. Pemerolehan keuntungan 2. Produktivitas 3. Posisi yang kompetitif  4. Pengembangan sumber daya manusia 5. Hubungan industrial yang serasi 6. Keunggulan dibidang teknomogi 7. Tanggung jawab social perusahaan

30

Salah satu maksud ditetapkannya sasaran jangka panjang perusahaan ialah perlunya kriteria untuk mengukur apakah perusahaan berhasil atau tidak menerapkan strategi yang tepat dalam rangka pencapaian tujuan akhirnya. Penggunaan berbagai kriteria itulah yang memberi petunjuk yang rasional dan objektif untuk menilai kinerja perusahaan. kriteria tersebut adalah: akseptabilitas, fleksibilitas, dapat diukur, menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja yang memuaskan, kesesuaian, dapat dipahami, dan dapat dicapai. 2.8.2

Grand Strategi

Menurut

Michael Porter (1993), ada strategi yang dapat dilakukan

perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu : a. Cost leadership Strategi ini adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui kebijakan fungsional. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya

dan

overhead

yang

ketat,

penghindaran

pelanggan

marginal,

serta

meminimalkan biaya dalam bidang-bidang tertentu. Biaya yang rendah relatif  terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan dan bidang-bidang lannya tidak dapat diabaikan. Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba diatas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya rendah melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan

31

karena tawar menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya gugur, dan arena pesaing yang paling kurang efisien akan merupakan perusahaan yang pertama menderita dalam menghadapi tekanan persaingan. Menurut Michael E. Porter (1980), persyaratan untuk strategi bersaing generik  adalah : Ketratmpilan dan sumber daya yang disyaratkan: •

Investasi modal bertahan dan akses kepada modal

•

Ketrampilan teknik proses

•

Pengawasan insentif tenaga kerja

•

Produk yang dirancang untuk kemudahan pembuatannya

•

System distribusi rendah biaya Persyaratan umum organisasional :

•

Pengendalian biaya ketat

•

Laporan pengawasan yang sering dan rinci

•

Tanggung jawab dan organisasi yang terstruktur

•

Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif 

b. Diferensiasi Strategi ini yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan deferensiasi

32

dapat bermacam-macam bentuknya: citra rancangan atau merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau dimensi-dimensi lain. Diferensiasi jika tercapai merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba diatas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap

persaingan

karena

adanya

loyalitas

merek

dari

pelanggan

dan

mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Menurut Michael E Porter (1985), untuk mencapai cost leadership bisa dilakukan dengan dua cara, yaitu: •

Mengendalikan penentu biaya. Perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam kaitannya dengan penentu biaya aktivitas nilai yang mewakili proporsi signifikan dari biaya total

•

Mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Perusahaan dapat melakukan cara berbeda dan lebih efisien untuk mendesain, memproduksi, mendistribusi, atau memasarkan produk 

2.9.

Strategi Fungsional

Menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen (1996), strategi fungsional memaksimalkan sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan

33

beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja. Strategi fungsional meliputi : •

Strategi bidang pemasaran Strategi fungsional dibidang pemasaran adalah penentuan agar aktivitas

pemasaran konsisten bukan hanya terhadap strategi utama yang telah ditentukan, melainkan juga terhadap strategi berbagai fungsional lainnya. Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel bauran pemasaran meliputi produk, distribusi, promosi dan harga ( Philip Kotler, 1980) Menurut Philip Kotler (2003), positioning adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (diantara para pesaing) didalam benak pelanggan sasarnnya Segmentasi adalah pembagian pasar yang dikaukan sesuai dengan spesifikasi produk yang ditawarkan kepada konsumen ( Benecditus, 2000,116). •

Strategi di bidang financial Tujuan dari strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur

financial dan dana yang cukup untuk mencapai tujaun umumnya. Strategi financial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan-pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik. Strategi financial juga menyediakan keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi bisnis.

34

•

Strategi di bidang operasional Strategi operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk atau jasa

dibuat, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik  yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang diingini. S. Kotha dan D. Orne (1989, 126) menyatakan bahwa strategi operasi memiliki beberapa karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan yaitu strategi bersaing perusahaan yang menekankan pada kepemimpinan biaya, yaitu: 1. Penekanan yang kuat pada pengurangan dan pengendalian biaya 2. Keterampilan teknik tingkat tinggi 3. Penekanan kuat pada penghilangan persediaan 4. Standar produksi tingkat tinggi 5. Aliran material dan mesin tingkat tinggi •

Strategi bidang personalia Dalam strategi dibidang personalia hendaknya tergambar bentuk dan jenis

langkah yang akan diambil pada tingkat manajemen operasional berdasarkan strategi utama yang menyangkut manajemen sumber daya manusia serta telah ditetapkan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi. Seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan, pemeliharaan SDM sedemikian rupa sehingga mendukung penampilan kinerja organisasi.

35

2.10.

Penyusunan Program (Programming)

Penyusunan program merupakan tahap perencanaan yang untuk pertama kalinya menghasilkan informasi kualitatif, kuantitatif, dan keuangan. Penyusuanan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program– rencana  jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut. Penyusunan program pada hakikatnya merupakan proses perencanaan laba jangka panjang. Di tahap inilah perencanaan operasional dengan perencanaan keuangan dikaitkan, sehingga perencanaan keuangan mencerminkan hasil perencanaan opersional.

2.11.

Pembuatan Anggaran

Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (1972), anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan organisasi yang mengestimasikan potensi laba, dinyatakan dalam istilah moneter, meliputi waktu sahun dan merupakan komitmen manajemen. Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama yaitu, untuk  menyesuaikan rencana strategis; untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk  menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka dan; untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.

36

2.12.

Implementasi Strategi

Higgins (1985) menyatakan bahwa implementasi strategi merupakan rangkuman dari beberapa kegiatan dimana personalnya menggunakan sumber daya lain untuk mencapai sasaran strategi. Dalam tahap pengimplementasian rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik, serta inisiatif strategik  Pilihan digunakan sebagai penerjemahan strategi yang dirumuskan, maka dalam pengimplementasian rencana manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara pengimplementasian, anggaran, program, inisiatif strategik, sasaran strategik, dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkahlangkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap pengimplementasian tetap dalam kerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi. Hatten dan Hatten (1988) menekankan bahwa kesuksesan strategi tergantung konsistensi dengan lingkungan, konsistensi portfolio strategi, memfokuskan alokasi sumberdaya, pemusatan pada kekuatan dan bukannya pada kelemahan, alokasi sumber daya yang kritis, memperhitungkan resiko yang potensial, disusun berdasarkan keberhasilan yang pernah dicapai, dan dukungan dari seluruh bagian atau komponen organisasi.

37

BAB III TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN

3.1

Sejarah Singkat dan Perkembangan Pertamina

Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) adalah suatu perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang pengusahaan pertambangan minyak serta gas bumi dan berkantor pusat di Jakarta terletak di Jl.Medan Merdeka Timur No. 1A Jakarta Pusat, dengan wilayah kerja meliputi seluruh nusantara maupun perwakilan-perwakilan di luar negeri. Pertumbuhan dan perkembangan perusahaan perminyakan ini sejalan dengan sejarah pencarian minyak itu sendiri. Hal ini dapat dilihat dari kenyataan bahwa sejak  zaman penjajahan Belanda dan Jepang sampai berakhirnya perang dunia ke II hingga beralih ketangan Bangsa Indonesia. Sejarah perusahaan perminyakan di Indonesia dapat dibagi yaitu: 1. Zaman Sebelum Indonesia Merdeka Sejak zaman penjajahan Belanda, gagasan untuk menambang minyak dan gas bumi berawal dengan diketemukannya cadangan minyak pada tahun 1885 di Telaga Said Sumatera Utara oleh seorang Belanda bernama A. J. Ziljker. Untuk mengatur penambangan minyak dan gas bumi di Indonesia lebih lanjut, maka pemerintah Hindia Belanda pada tahun 1899 mengeluarkan Undang-Undang Indesche Mijnwet dalam Staatsblad No. 214. Undang-undang ini berisikan pola pengusaha dengan prinsip-prinsip:

38

a. Hasil tambang milik pemegang konsesi b. Penggunaan hak penuh pemilik  c. Pemerintah menerima Royalties Selanjutnya

pada

masa

pendudukan

Jepang

(1941-1945),

kegiatan

pengusahaan minyak dan gas bumi Hindia Belanda terhenti karena diambil alih oleh bangsa Jepang. Kemudian Jepang mengaktifkan kembali kegiatan operasional sebagian besar ladang minyak yang terhenti tersebut. 2. Zaman Setelah Indonesia Merdeka Pemerintah Indonesia mengambil alih pengusahaan minyak dan gas bumi yang kemudian membentuk tiga badan pengelolaan, yaitu: a. Perusahaan Tambang Minyak Nasional Republik Indonesia (PTMNRI) untuk wilayah Sumatera Utara. b. Perusahaan Minyak Republik Indonesia (Permiri) untuk wilayah Sumatera Selatan. c. Perusahaan Tambang Minyak Nasional (PTMN) untuk wilayah Jawa Timur. Selama periode 1951 sampai dengan 1959 pengusahaan minyak dan gas bumi mengalami perubahan-perubahan. Untuk pengaturan lebih lanjut tentang minyak dan gas bumi, maka dikeluarkan UU No. 44/1960 yang kemudian Indesche Minjnwet tidak diberlakukan lagi di Indonesia dan selanjutnya didirikan tiga perusahaan besar perminyakan di Indonesia, yaitu: a. PN Pertamin yang mempunyai daerah operasi di Sumatera Selatan dan Riau daratan.

39

b. PN Permigan yang mempunyai daerah operasi di Jawa Timur atau Cepu. c. PN Permina yang mempunyai daerah operasi di Sumatera Utara. Namun pada tahun 1965 PN Permigan dibubarkan dan daerah operasi diserahkan kepada PN Permina. Dalam rangka mempertahankan struktur dan prosedur kerja serta memperlancar usaha peningkatan produksi minyak dan gas bumi pada tanggal 20 Agustus 1968 dibentuk ”Perusahaan Negara Pertambangan Minyak  dan Gas Bumi Nasional” (PN Pertamina) berdasarkan PP RI No. 27 tahun 1968 dengan menampung segala kegiatan pengurusan dan pengusahaan minyak dan gas bumi dari PN Permina dan PN Pertamin. Maksud dan tujuan dari penyatuan ini agar dapat ditingkatkan produktifitas dan efektifitas serta efisiensi pada bidang perminyakan nasional dalam suatu wadah ”Integrated Oil Company” dengan suatu manajemen yang sempurna. Hal ini terutama mengingat bahwa sumber daya alam minyak dan gas bumi memegang peranan penting dalam kehidupan bangsa.

3.2.

Landasan Hukum Pertamina

Dalam kegiatan operasionalnya Pertamina mempunyai landasan hukum yaitu UUD 1945 pasal 33 ayat 2 dan 3: (1)

Cabang-cabang produksi yang penting bagi negara dan yang menguasai hidup orang banyak dikuasai oleh negara.

(2)

Bumi dan air dan kekayaan alam yang terkandung didalamnya dikuasai oleh negara dan dipergunakan untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.

40

Selanjutnya setelah perkembangan dan kemajuan dunia perminyakan semakin pesat maka pada tanggal 15 September 1971 disyahkan Undang-Undang No.8 tahun1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara disingkat Pertamina dan disempurnakan dengan UU No. 10 tahun 1974.

3.3.

Tujuan dan Tugas Pertamina

3.3.1. Tujuan Perusahaan

Tujuan perusahaan ini adalah membangun dan melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi yang meliputi eksplorasi, ekoplotasi, pemurnian dan pengolahan,

pengangkutan

dan

penjualan

dalam

arti

seluas-luasnya

menciptakan kemakmuran rakyat dan negara serta ketahanan Republik  Indonesia. 3.3.2. Tugas Pokok Perusahaan

Melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi dengan memperoleh hasil yang sebesar-besarnya bagi kemakmuran rakyat dan negara serta menyediakan, melayani, dan memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dan gas bumi untuk dalam negeri. Dalam kegiatan pertambangan di Indonesia, Pertamina dapat melakukan perluasan bidang-bidang usaha selama masih ada hubungannya dengan pengusahaan minyak dan gas bumi serta berdasarkan rencana kerja dan anggaran perusahaan. Kuasa pertambangan tersebut diberikan pada batas dan wilayah serta syarat-syarat yang ditetapkan oleh Presiden atas usul Menteri Pertambangan dan Energi.

41

3.4

Visi, Misi, dan Tata Nilai Pertamina Visi: ”Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia ”

Misi: ”Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara

terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat”

Tata Nilai Pertamina:

1. Clean (Bersih). Dikelola secara profesional, menghindari benturan

kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman 2.

pada

asas-asas

tata

kelola

korporasi

yang

baik.

Competitive (Kompetitif). Mampu berkompetisi dalam skala regional

maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja.

3. Confident (PercayaDiri).

Berperan

dalam

pembangunan

ekonomi

nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa. 4. Customer Focused  (Fokus Pada Pelanggan). Berorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik  kepada pelanggan. 5. Commercial  (Komersial). Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

42

6. Capable (Berkemampuan). Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

3.5.

Visi & Misi Unit Pelumas: Visi:

Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan terpandang.

Misi: Memasarkan produk pelumas dan base oil di pasar domestik serta

secara selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan. UPMS III ( Unit Pemasaran III)

Merupakan salah satu dari 8 Unit Operasi Pertamina Direktorat Pembekalan dan Pemasaran Dalam Negeri dan memiliki tugas dan tanggung jawab melayani kebutuhan BBM maupun Non BBM bagi masyarakat/industri di wilayah DKI Jakarta dan Propinsi Jawa Barat. Tugas Pokok UPMS III, yaitu:

Pelaksana kegiatan pembekalan Bahan Bakar Minyak dan Non BBM maupun produk-produk Pertamina lainnya di daerah Jakarta dan Jawa Barat melalui instansiinstansinya.

3.6.

Etika Usaha Perusahaan

Etika perusahaan dengan pesaing. Pertamina menempatkan pesaing

sebagai pemacu peningkatan diri dan introspeksi dengan cara: 1. Melakukan market

43

research dan maket intellegent untuk mengetahui posisi pesaing. 2. Melakukan persaingan yang sehat dengan mengedepankan keunggulan produk dan layanan yang bermutu. Etika

perusahaan

dengan

penyedia

barang

dan

jasa. Pertamina

menciptakan iklim kompetisi yang adil (fair) dan transparan dalam pengadaan barang dan jasa dengan cara: 1. Menetapkan penyediaan barang dan jasa berdasarkan kepada kemampuan dan prestasi. 2. Melakukan pembayaran kepada penyedia barang dan jasa dengan tepat waktu dan tepat jumlah. 3. Menjatuhkan sanksi yang tegas terhadap penyedia barang dan jasa yang melakukan pelanggaran. 4. Memelihara komunikasi yang baik dengan penyedia barang dan jasa termasuk menindaklanjuti keluhan dan keberatan. 5. Memanfaatkan hubungan baik dengan para penyedia barang dan jasa sebagai market intellegent dan competitor intellegent. 6. Menerapkan teknologi pengadaan barang dan jasa terkini (e-procurement). Etika perusahaan dengan mitra kerja. Pertamina meingkatkan iklim saling

percaya, menghargai, dan memupuk kebersamaan dengan mitra kerja sesuai dengan kaidah-kaidah bisnis yang berlaku dengan cara: 1. Membuat perjanjian kerja yang berimbang dan saling menguntungkan dengan mitra kerja dengan tidak melanggar aturan dan prosedur. 2. Mengutamakan pencapaian hasil optimal sesuai standar yang berlaku dan terbaik. 3. Membangun komunikasi secara intensif dengan mitra kerja untuk mencari solusi yang terbaik dalam rangka peningkatan kinerja. Etika perusahaan dengan konsumen. Pertamina mengutamakan kepuasan

dengan kepercayaan konsumen dengan: 1. Menjual produk yang sesuai dengan standar mutu yang telah ditetapkan. 2. Membuka layanan konsumen dan

44

menindaklanjuti

keluhan

konsumen

tanpa

melakukan

diskriminasi

terhadap

konsumen. 3. Melakukan promosi yang berkesinambungan secara sehat, fair, jujur, tidak menyesatkan serta diterima oleh norma-norma masyarakat. Insan Pertamina bertindak sebagai konsumen dan marketer dengan memakai dan memasarkan produk  perusahaan.

3.7.

Struktur Organisasi dan Manajemen

Manajemen dan organisasi merupakan faktor yang sangat penting dan saling berkaitan dalam suatu perusahaan, karena manajemen merupakan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan terhadap kerja perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Sedangkan organisasi adalah setiap bentuk perkumpulan antara dua orang atau lebih yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Oleh karena itu organisasi merupakan alat atau sarana perusahaan dalam mencapai tujuan. Demikian

pula

yang

dijalankan

oleh

Pertamina,

dimana

dalam

pengorganisasian mempunyai ciri khusus dengan adanya lembaga Dewan Komisaris Pemerintah untuk Pertamina (DKPP) yang mempunyai tugas dan wewenang, yaitu: 1. Menetapkan kebijaksanaan umum, mengawasi manajemen dan mengusulkan pemerintah langkah apa yang perlu diambil dalam rangka penyempurnaan manajemen, termasuk pula dalam susunan Direksi Pertamina. 2. Bertanggung jawab kepada Presiden.

45

3. Berhak meminta segala keterangan-keterangan yang diperlukan kepada Direksi. Kepengurusan DKPP sebagai berikut: Ketua

: Menteri Pertambangan dan Energi

Wakil

: Menteri Keuangan

Anggota

: i. Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional ii. Menteri Sekretaris Negara iii. Menteri Negara Riset dan Teknologi

Struktur organisasi Pertamina ditentukan menurut Keputusan Presiden No. 44/1975 pada pasal 4 tentang pokok-pokok organisasi bahwa Pertamina dipimpin oleh suatu direksi yang terdiri dari seorang Direktur Utama dan sekurang-kurangnya lima (5) orang direktur. Masing-masing direktur memimpin sebuah direktorat yang pada saat ini ada 5 direktorat. Direktur Utama bertanggung jawab kepada Pemerintah melalui DKPP sepanjang menyangkut pengawasan produksi, pengawasan keselamatan kerja dan kegiatan lain dalam pertambangan minyak dan gas bumi yang menyangkut kepentingan umum, maka Direksi bertanggung jawab kepada Menteri Pertambangan dan Energi.

46

Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. Pertamina (Persero)

Ke-enam direktorat tersebut dapat dibagi menjadi fungsi operasional dan fungsi penunjang. Fungsi-fungsi operasional terdiri dari: 1. Direktorat UPS 2. Direktorat Hulu 3. Direktorat Hilir Sedangkan fungsi-fungsi penunjang terdiri dari: 1. Direktorat Pengembangan 2. Direktorat Keuangan (Dit. Keu) 3. Kepala Perkoparat 4. Kepala Letkul Andai

47

Lembaga atau badan yang bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama adalah Badan Koordinas Kontraktor Asing, Inspektorat Perusahaan, Pemimpin Umum Daerah, Perwakilan Luar Negeri. Selanjutnya akan dibahas tentang Direktorat Hilir dan Pemasaran dalam negeri (Dit. UPMS) yang wilayah operasinya meliputi seluruh Indonesia dari Sabang sampai Merauke dibagi menjadi 8 unit UPMS, yaitu: 1. UPMS

I

Berkantor pusat di Medan

2. UPMS

II

Berkantor pusat di Palembang

3. UPMS

III

Berkantor pusat di Jakarta

4. UPMS

IV

Berkantor pusat di Semarang

5. UPMS

V

Berkantor pusat di Surabaya

6. UPMS

VI

Berkantor pusat di Balikpapan

7. UPMS

VII

Berkantor pusat di Ujung Pandang

8. UPMS

VIII

Berkantor pusat di Jayapura

3.8.

Kegiatan Operasional

Pertamina dalam upaya untuk melaksanakan kegiatan-kegiatannya memiliki beberapa unit operasi dalam usaha eksplorasi, ekoplotasi, pemurnian dan pengolahan, pengangkutan dan pemasaran di seluruh Indonesia serta kantor-kantor perwakilan di Luar Negeri. Adapun unit-unit operasi Pertamina, adalah: 1. Unit Eksplorasi dan Produksi:

a. E & P I Pangkalan Brandan

48

b. E & P II Prabumulih / Jambi / Pendopo / Lirik  c. E & P III Cirebon d. E & P IV Balikpapan e. E & P V Sorong 2. Unit Pengolahan:

a. UP I Pangkalan Brandan b. UP II Dumai c. UP III Plaju, Sungai Gerong, Tanjung Uban, dan Pelau Sambu d. UP IV Cilacap, Wonokromo e. UP V Balikpapan f.

UP VI Balongan

3. Unit Perkapalan dan Telekomunikasi:

a. Direktorat P & T b. Dok Pangkalan Susu c. Dok Karim 4. Unit Pemasaran:

a. UPMS I Medan b. UPMS II Palembang c. UPMS III Jakarta d. UPMS IV Semarang e. UPMS V Surabaya f.

UPMS VI Balikpapan

g. UPMS VII Ujung Pandang

49

h. UPMS VIII Jayapura 5. Kantor-kantor Perwakilan di Luar Negeri:

a. Tokyo b. Singapura c. Los Angeles d.

London

6. RSPP

Selain itu Pertamina juga memiliki anak-anak perusahaan dan perusahan patungan (joint venture), untuk dapat menunjang dan memperlancar jalannya kegiatan-kegiatan pokok perusahaan serta dapat memecahkan masalah kebutuhan perusahaan. Kelompok anak perusahaan antara lain: 1. PT. Patra Jasa 2. PT. Patra Tani 3. PT. Perta Insana 4. PT. Elnusa 5. PT. Pertamina Tongkang dan 24 perusahaan patungan yang bekerjasama dengan Pertamina. Perkembangan perusahaan dalam memproduksi minyak dimulai saat diketemukannya dan dilaksanakannya pembuatan minyak mentah hasil produksi di daerah Pangkalan Brandan dan Pangkalan Susu yang diekspor ke kapal Shozui Maro sebanyak 13.400 barel atau 1.700 ton yang pada masa itu bernilai US $ 30.000. Peristiwa tersebut menandai dimulainya sejarah ekspor minyak pertama-tama (1958).

50

Usaha peningkatan dalam penyediaan bahan bakar ini untuk keperluan dalam negeri selalu diusahakan dengan cara meningkatkan kapasitas beberapa kilang minyak dan gas bumi. Langkah ini guna menjamin pengamanan BBM yang lebih mantap. Jenis produk BBM yang dihasilkan Pertamina meliputi: Avgas, Avtur, Super 98, Premium, minyak tanah, minyak solar, minyak diesel, minyak bakar dan lain-lain. Untuk hasil produk Non BBM, yaitu: pelumas, aspal, kimia industri, kimia pertanian, LPG (Liquid Petroleum Gas), LNG (Liquid Natural Gas).

3.9.

Riset dan Pengembangan Produk

Pertamina selalu meluncurkan produk dengan mengikuti perkembangan teknologi mutakhir. Kerjasama yang sangat erat dengan para pabrikan dan engine builder  sangat diandalkan untuk menyediakan pelumas yang tepat guna memenuhi

kebutuhan pelumas saat ini maupun masa depan. Dukungan dari pusat riset kami semakin menjamin ambisi besar tersebut. Dalam melaksanakan proses pengembangan produk pelumas saat ini, unit Pertamina telah menggunakan laboratorium pengembangan produk. Di mana laboratorium tersebut dipergunakan untuk menyeleksi kandidat formula pelumas, sehingga dapat diperoleh kandidat yang unggul bailk secara teknis maupun ekonomis. Untuk menghasilkan berbagai jenis pelumas bermutu tinggi, Pertamina melaksanakannya di Lube Oil Blending Plant (LOBP), sedangkan gemuk lumas diproduksi di Grease Plant (GP). Kesemuanya perusahaan operasikan untuk  menghasilkan sekian jenis pelumas unggulan. Untuk Lube Base Oil, PERTAMINA

51

memasarkan 5 jenis kekentalan untuk LBO Group I, dan 2 jenis kekentalan untuk  LBO Group III. Tidak akan terlalu bermanfaat jika fasilitas produksi perusahaan di atas tidak  mampu menjamin produk akhir dengan konformitas kualitas prima yang seragam dan terus menerus sepanjang masa. Oleh karena itu, untuk mendukung komitmen kualitas yang perusahaan telah canangkan lama, setiap produk yang akan dipasarkan akan dikontrol kualitasnya sehingga sampai ke tangan konsumen dengan kualitas yang tetap terjaga. NAMA

LOKASI

Lube Oil Blending Plant I

Jakarta

Lube Oil Blending Plant II

Jakarta

Grease Plant

Jakarta

Lube Oil Blending Plant IV

Cilacap

Lube Oil Blending Plant V

Surabaya

Saat ini sertifikat ISO yang telah diperoleh Unit Produksi Pelumas Cilacap (UPPC) yaitu: •

Sertifikat ISO 14001 (Lingkungan)

•

Sertifikat ISO 9001:2000 (Manajemen Mutu)

•

Sertifikat ISO 17025:2000 (Laboratorium)

52

Kemudian sertifikat ISO yang telah diperoleh Unit Produksi Pelumas Surabaya (UPPS) yaitu: • Sertifikat ISO 14001 (Lingkungan) • Sertifikat ISO 9001:2000 (Manajemen Mutu) • Sertifikat ISO 17025:2000 (Laboratorium) Selanjutnya sertifikat ISO yang telah diperoleh Unit Produksi Pelumas Jakarta (UPPJ) yaitu : • Sertifikat ISO 9001:2000 (Manajemen Mutu) • Sertifikat ISO 17025:2000 (Laboratorium) Sedangkan Grease Plant saat ini sudah memperoleh sertifikasi 9001:2000 (Manjemen Mutu). Laboratorium Produksi Cilacap sedang dalam proses pengajuan perolehan sertifikasi 17025 diperkirakan selesai akhir tahun 2003.

3.10.

Layanan Teknis

Tim technical support  dan engineer-engineer  handal Pertamina selalu peduli dengan setiap jenis usaha anda dan selalu siap untuk menindaklanjuti setiap keluhan untuk membantu memecahkan persoalan teknis dan mekanis mesin dan peralatan industri yang dikaitkan dengan keahlian dan teknologi pelumasan. Kerjasama yang erat dengan para pemasok aditif terkemuka, pabrikan-pabrikan besar, ATPM-ATPM serta organisasi-organisasi dan lembaga-lembaga terkemuka lainnya akan membantu memecahkan setiap mesalah yang terkait dengan mesin dan peralatan industri. Demikian pula relasi yang sangat luas dan sangat dekat dengan para konsumen-

53

konsumen besar yang sangat kritis terhadap suppliernya sangat membantu Pertamina untuk terus memperbaiki dan meng-up date layanannya agar tetap sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

3.11.

Produk pelumas Pertamina untuk PCMO (Passenger Car Motor Oils):

Untuk segmen retail di dalam negeri, Pelumas PERTAMINA memasarkan lebih dari 17 Brand, sementara untuk segmen industri sebanyak 18 Brand. Untuk  pasar luar negeri, PERTAMINA memasarkan 3 Brand yang merupakan extension dari Brand di dalam negeri. 1. FASTRON FULLY SYNTHETIC SAE 0W-50

Fastron Fully Synthetic adalah pelumas mesin kendaraan bensin bermutu tinggi yang diformulasikan khusus dari bahan dasar full synthetic Polyalphaolefin atau yang lebih dikenal dengan PAO, sehingga pelumas ini sangat unggul dikelasnya. Kemampuan kerja Fastron Fully Synthetic dengan kekentalan SAE 0W-50, memenuhi tingkatan mutu API service kategori SM yang merupakan tingkatan mutu tertinggi saat ini. Penggunaan Fastron Fully Synthetic direkomendasikan untuk  kendaraan modern dengan teknologi terkini dari pabrikan-pabrikan mobil terkemuka, yang beroperasi pada kondisi ekstrim dan membutuhkan pelumas dengan kualitas unggul dan tepat untuk kegiatan balap mobil dan racing yang ekstrim. Fastron Fully Synthetic memiliki keunggulan-keunggulan: •

Kekentalan ganda yang sangat stabil sehingga mesin dapat memberikan kinerja optimal selama start up dan operasi pada suhu tinggi.

54

•

Ketahanan yang sangat tinggi terhadap oksidasi dan panas sehingga mampu memperpanjang umur pemakaian pelumas.

•

Tingkat penguapan yang rendah sehingga pemakaian pelumas akan lebih irit.

•

Mencegah pembentukan deposit pada piston sehingga mesin tetap handal.

•

Menjaga kebersihan mesin sehingga mesin beroperasi secara optimal.

2. FASTRON SYNTHETIC OIL SAE 10W - 40

Fastron Synthetic Oil adalah pelumas mesin kendaraan bermutu tinggi yang diformulasikan khusus dari bahan dasar base oil synthetic dengan tingkat unjuk kerja melampaui persyaratan API SL. Kemampuan kerja Fastron Synthetic Oil dengan kekentalan SAE 10W-40, melampaui tingkatan mutu API service kategori SL/CF, ACEA A3/B3, MB 229.1, dan VW 502/505. Penggunaan Fastron Synthetic Oil direkomendasikan untuk  kendaraan modern dari semua pabrikan mobil terkemuka, yang beroperasi pada kondisi ekstrim. Fastron Synthetic Oil memiliki keunggulan-keunggulan: •

Kekentalan ganda yang sangat stabil sehingga mesin dapat memberikan kinerja optimal selama start up dan operasi pada suhu tinggi.

•

Ketahanan yang sangat tinggi terhadap oksidasi dan panas sehingga mampu memperpanjang umur pemakaian pelumas.

•

Tingkat penguapan yang rendah sehingga pemakaian pelumas akan lebih irit.

•

Mencegah pembentukan deposit pada piston sehingga mesin tetap handal.

•

Menjaga kebersihan mesin sehingga mesin beroperasi secara optimal.

55

•

Memberikan perlindungan maksimal dari keausan dan kontaminan lain.

•

Meningkatkan akselerasi mobil

3. FASTRON SAE 20W – 50 SEMI SYNTHETIC MULTIGRADE LUBRICANT

Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50 adalah minyak lumas mesin kendaraan dengan bahan dasar semi sintetis berkualitas tinggi dengan kekentalan ganda (multigrade) sehingga pelumas mudah bersikulasi pada temperatur rendah dan memberikan perlindungan optimal terhadap keausan komponen mesin pada suhu dan kecepatan tinggi. Penggunaan Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50 direkomendasikan untuk  kendaraan mesin bensin modern yang dilengkapi dengan sistem Direct Injection dan multikatup. Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50 dapat juga digunakan pada kendaraan mesin diesel tugas sedang. Kehandalan Fastron Semi Synthetic Sae 20W50 telah terbukti melalui perolehan API SJ (Donut) dan juga memenuhi persyaratan untuk tingkatan mutu API CF, ACEA A2-98/B2-98, VW 501.01/505.00 dan Mercedes Benz 226.1. Keunggulan Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50: •

Memiliki kekentalan yang sangat stabil pada temperatur rendah dan tinggi.

•

Memberikan perlindungan yang efektif terhadap piston dari pembentukan deposit.

•

Melindungi mesin dari keausan

•

Memiliki stabilitas oksidasi yang baik.

56

4. PRIMA XP SAE 20W - 50

Prima XP Sae 20W-50 adalah pelumas mesin bensin yang diformulasikan dari bahan dasar pilihan berkualitas tinggi dari jenis HVI dengan aditif hasil teknologi mutakhir dalam jumlah, jenis dan komposisi yang optimal, antara lain detergent dipersant, anti oksidasi, anti aus serta (VII) Viscosity Index Improver yang kesemuanya mampu memberikan perlindungan yang maksimal terhadap bagianbagian mesin yang dilumasi. Prima XP Sae 20W-50 memiliki keunggulan utama yaitu mempunyai kekentalan ganda (multigrade), mantap pada suhu tinggi dan rendah sehingga mesin mudah dihidupkan pada waktu suhu rendah serta pelumas tetap mempunyai kekentalan yang sesuai untuk pelumasan pada suhu dan kecepatan tinggi. Formula pelumas ini dikembangkan khusus untuk memberikan perlindungan terhadap pembentukan endapan dan mempunyai ketahanan terhadap degradasi serta mempunyai karakteristik tingkat penguapan yang sangat kecil sehingga konsumsi pelumasnya lebih hemat. Prima XP Sae 20W-50 merupakan generasi pelumas terbaru sebagai upaya peningkatan kualitas pelumas Mesran Prima generasi sebelumnya. Pelumas ini diakui (approved) dan memperoleh sertifikat dari The American Petroleum Institute (API) Engine Oil Licensing and Certification System (EOLCS). Kehandalan pelumas Prima XP Sae 20W-50 ini ditunjukkan dengan kemampuan kerjanya yang telah memenuhi persyaratan API Service Classification SJ/CF, (ACEA) A2-98/B2-98, MB 226.1. Penggunaan Pelumas Prima XP Sae 20W50 ini direkomendasikan untuk digunakan pada mesin kendaraan terbaru dengan

57

bahan bakar bensin. Kendaraan-kendaraan terbaru masa kini dengan multi katup yang dilengkapi sistem DOHC atau Twin Cam merupakan pengguna yang sesuai, yang memerlukan pelumas dengan performance level API Service SJ/ CF, ACEA A298/B2-98 dan MB 226.1. Pelumas Prima XP Sae 20W-50 dapat juga digunakan pada kendaraan bensin yang mensyaratkan API Service SH dan sebelumnya. Pelumas Prima XP Sae 20W-50 cocok juga digunakan untuk kendaraan mesin diesel tugas sedang. 5. MESRAN SUPER SAE 20W-50

Mesran Super 20W-50 adalah pelumas mesin bensin yang diproduksi dari bahan dasar pelumas berkualitas tinggi. Mengandung aditif detergent dispersant, anti oksidasi, anti aus dan mempunyai sifat-sifat melindungi dan memelihara kebersihan torak, mencegah terbentuknya sludge (endapan lumpur), mampu mengurangi keausan pada bagian-bagian yang bergerak terutama pada katup dengan baik. Pelumas Mesran Super 20W-50 mengandung bahan aditif khusus sehingga memiliki kekentalan ganda (multigrade), menjadikan pelumas ini mudah bersirkulasi. Mesin mudah dihidupkan pada waktu mesin dingin dan suhu rendah serta tetap mempunyai kekentalan yang mantap saat pengoperasian pada suhu dan kecepatan tinggi. Keistimewaan Mesran Super 20W-50 ini ditunjukkan dengan performance levelnya yang telah memenuhi persyaratan API Service SG/CD dan tidak perlu tambahan aditif. Penggunaan Pelumas Mesran Super 20W-50 ini dianjurkan dipakai pada mesin kendaraan dan sepeda motor yang diproduksi dalam tahun 90an yang membutuhkan pelumas dengan kualifikasi performansi yang tinggi. Pelumas ini juga cocok untuk melumasi sistem transmisi sepeda motor 2 tak.

58

6. MESRAN SAE 10W, 20W, 30, 40, 50

Pelumas ini terutama dianjurkan untuk melumasi mesin kendaraan yang mempergunakan bahan bakar bensin dan menghendaki pelumasan yang sempurna. Pelumas ini adalah dari jenis tugas berat dan bermutu tinggi, mengandung detergentdispersant additive, sehingga pelumas ini dapat mengurangi pengotoran pada bagian dalam dari mesin, juga mengandung aditif: anti oksidasi, anti karat, anti aus dan anti busa. Minyak lumas ini diformulasikan dari bahan dasar yang memiliki viscosity index tinggi. Kemampuan kerja Mesran memenuhi persyaratan API Service Classification SE/CC, sehingga tidak perlu tambahan aditif lagi. Penggunaan Mesran sangat sesuai untuk pelumasan mesin bensin kendaraan yang mensyaratkan kinerja API Service SE/CC, Ford ESE M2C-153A, GM 6136 M, MIL-L-46152 and CCMC. Oleh karena itu tidak  perlu ditambah aditif lagi. Pelumas ini juga cocok  untuk mesin diesel yang membutuhkan API Service Classification CC.

3.12.

Penghargaan Atas Produk Pelumas Pertamina

Pelumas

Pertamina

menerima

penghargaan

Indonesian

Customer

Satisfactions Award (ICSA) 2007 yang merupakan penghargaan bagi merek-merek  berhasil memuaskan pelanggannya. Indonesia Customer Satisfaction Awards (ICSA) 2007 ini didasarkan atas survei yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group. Pada tahun 2007 ini, terdapat 92 kategori produk unggulan yang melibatkan lebih dari 400 merek yang disurvei. Sedangkan pengukuran indeks kepuasan konsumen didasarkan atas empat parameter utama, yaitu kepuasan pelanggan

59

terhadap kualitas produk/jasa yang bisa disebut dengan Quality Satisfaction Score (QSS), kepuasan terhadap harga yang mereka bayar atau disebut dengan Value Satisfaction Score (VSS), dan Perceived Best (PB) yang merupakan keyakinan pelanggan bahwa merek yang telah mereka gunakan adalah merek yang terbaik  dalam hal kepuasan konsumen. Terakhir adalah Expectation Score (ES) yang merupakan pengurangan terhadap harapan pelanggan terhadap suatu merek akan kemampuannya dalam memberikan kepuasan di masa mendatang.

Berbeda dengan produsen pelumas lain, yang terkesan menutupi proses produksinya, Pertamina justru melakukan hal sebaliknya. Strategi keterbukaan justru dilaksanakan untuk menepis keraguan customer terhadap pelumas Pertamina. Customer diberi kesempatan seluas-luasnya untuk melakukan kunjungan ke LOBP, Oil Clinic dan laboratorium di masing-masing wilayah unit Operasi seperti UPPJ, UPPC dan UPPS. Selain itu, dari sini pula dilaksanakan training maupun forum diskusi untuk bertukar pengetahuan. Tidak hanya customer yang mendapatkan keuntungan, Pertamina sendiri melalui strategi ini juga dapat secara langsung memberikan penjelasan mutu pelumas produksi Pertamina. Hal kecil yang sudah dilakukan sejalan dengan program transformasi yang dicanangkan oleh Direksi Pertamina adalah merubah pengetahuan masyarakat dengan mentransfer pengetahuan bagaimana pelumas itu dibuat & dimana sehingga diharapkan dengan pengetahuan /  knowledge tersebut pengguna pelumas Pertamina lebih yakin dan loyal.

3.13.

Analisis Lingkungan

3.13.1. Analisis Lingkungan Internal

60

1. Aspek organisasi Struktur organisasi dalam PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta merupakan sarana untuk mendistribusikan kekuasaan yang diperlukan dalam memanfaatkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi. Struktur organisasi dalam PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta berbentuk piramida, hal ini menunjukkan bahwa adanya kekuasaan yang berlapis-lapis, stratifikasi kewenangan, dan pola pertanggungjawaban. Tipe struktur organisasinya adalah fungsional dimana masing-masing manajer bertanggung jawab pada spesialisasi fungsional. Hal ini sangat mendukung kualitas pengambilan keputusan dimana para manajer menjadi lebih ahli dan menguasai tiap-tiap keputusan yang diambil dibanding dengan jika seorang manajer bertanggung jawab pada lebih dari 1 fungsi. Selain itu juga dalam pengorganisasiannya mempunyai ciri khusus dengan adanya lembaga Dewan Komisaris Pemerintah untuk Pertamina (DKPP). Budaya organisasi pada PT. Pertamina masih diwarnai oleh birokrasi dan manajemen pasar masih belum sepenuhnya terimplementasi. Beberapa proses bisnis masih bergantung pada fungsi korporat (keuangan dan SDM) dengan kecepatan dan irama gerak yang berbeda dan fungsi korporat yang belum dapat di reorientasi ke arah customer centic. Struktur organisasinya masih membatasi pengambilan keputusan dan juga tidak menyesuaikan dengan pasar Budaya perusahaan yang birokrasi menyebabkan perusahaan tidak dapat berkompetisi, artinya seharusnya strategi pasar dan gerak cepat diperlukan untuk memenangkan kompetisi. Kesenjangan internal masih menjadi hambatan untuk melakukan kompetisi.

61

Pengendalian kinerja organisasi belum semua terukur dengan cepat dan akurat dan fungsi business management belum berjalan optimal. Pelumas Pertamina merupakan organisasi yang menghasilkan produk  (Product Organiazation). Pola pikir yang dimiliki adalah bagaimana menghasilkan produk dan menjualnya dengan memperluas jaringan untuk memperluas produk  dengan customer sebagai tujuannya. Perusahaan belum berfokus pada pengendalian pasar yang berfokus pada kebutuhan dan keinginan dari customer fokus perusahaan masih kepada menghasilkan dan menjual produk. Struktur organisasi pada UPMS III Jakarta dapat dilihat pada lampiran. 2. Aspek Keuangan dan Akuntansi Modal dasar perumahan merupakan kekayaan negara yang dipisahkan dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang ditanam dalam Pertamina sampai saat pembubarannya, jumlah modal tercantum dalam neraca pembukuan yang disyahkan oleh Menteri Keuangan dan modal tersebut tidak terbagi atas saham-sahan. Ketentuan ini untuk mempertegas kedudukan modal perusahaan sehingga tidak  memungkinkan adanya partisipasi modal dari luar atau dari dalam perusahaan untuk  memperluas usaha atau adanya partisipasi aktif. 3.

Aspek Pemasaran Keberhasilan strategi pemasaran bukan semata-mata pada tindakan atau aksi

yang konkret dalam implementasinya, melainkan behubungan erat dengan keberadaan produk, tempat (pasar), promosi, dan harga, karena itu empat komponen ini harus dianalisis sedemikian rupa sehingga pemasaran dapat mencapai target perusahaan. Dari pola distribusi yang dilakukan oleh perusahaan didapat market share

62

atau pangsa pasar perusahaan untuk produknya. Layanan prima dari Pertamina selalu mendampingi setiap produk unggulan yang diserahkan kepada pelanggan. Tim technical support, engineering dan pemeliharaan mesin melalui analisa progresive selalu berusaha meningkatkan produktivitas usaha. :: POLA DISTRIBUSI :: Dikenal 4 (empat) pola distribusi yang dikenal oleh masyarakat luas, antara lain :

•

SPBU (Stasiun Pengisian Bahan Bakar untuk Umum), khusus melayani pelumas otomotif.

•

PERTAMINA Olimart, juga melayani penjualan dan penggantian pelumas otomotif.

•

Agen pelumas, merupakan saluran distribusi yang melayani penjualan pelumas otomotif maupun pelumas industri unggulan Pertamina.

•

Konsumen langsung adalah pihak konsumen (industri) dengan kebutuhan minimal 20 KL/bulan dapat dilayani langsung oleh Pertamina dengan insentif  khusus.

Berdasarkan Keputusan Presiden No. 18/1988 maka Pertamina ditunjuk  Pemerintah sebagai perusahaan negara yang mengelola penyediaan dan pelayanan kebutuhan pelumas yang berasal dari minyak bumi untuk keperluan di dalam negeri. Kondisi Pertamina yang memegang monopoli pemasaran di dalam negeri mengakibatkan dalam pelaksanan pemasaran pelumas ditujukan pada: a. Pengadaan/produksi pelumas sesuai dengan kebutuhan masyarakat konsumen. b. Distribusi pelumas ke seluruh Supplay Point diseluruh nusantara. c. Penjualan pelumas melalui Sales Point dan Dealer kemasyarakatan.

63

Penjualan pelumas selama ini dilaksanakan secara langsung melalui dealer dan Stasiun Pompa Bahan Bakar Minyak Untuk Umum (SPBU). Pada saat ini penetapan harga jual ditentukan di bawah harga pelumas impor dengan maksud berfungsi sebagai Price Leader. Sedangkan insentif yang diberikan kepada dealer dan SPBU didasarkan pada besar kecilnya volume penjualan minyak pelumas. Untuk meningkatkan volume penjualan pelumas, maka Pertamina UPMS III melakukan kegiatan promosi diantaranya meliputi: a. Personal Selling, yaitu dengan tatap muka secara langsung dengan calon pembeli dan mengadakan kunjungan-kunjungan oleh para wira penjualan ke konsumen-konsumen. b. Sales Promotion, untuk melengkapi usaha penjualan di atas misalnya keikutsertaan dalam pameran, sponsor kegiatan-kegiatan rally, olahraga dan lain-lain. Bisnis pelumas adalah usaha yang prospektif mengingat PERTAMINA merupakan Market Leader pasar pelumas dalam negeri selama lebih dari 30 tahun. Bisnis Pelumas PERTAMINA terdiri atas bisnis dalam negeri untuk segmen retail maupun segmen industri, dan bisnis pelumas luar negeri. Di samping produk jadi, Pelumas PERTAMINA juga melayani kebutuhan Base Oil Group I dan Base Oil Group III. Pangsa pasar saat ini mencapai 54% di segmen retail dan 58% di segmen industri. Pemasaran Pelumas PERTAMINA di dalam negeri, didukung oleh 7 Sales Region, 180 Agen Pelumas, dan 45 OliMart, tersebar dari Sabang sampai Merauke.

64

Pennzoil+Evalube; 12%

Top-1; 11%

Castrol; 5%

Shell; 4% Agip; 3%

Pertamina; 54%

Motul; 1% Lain-lain; 10%

Gambar 3.2. Pangsa Pasar Pelumas Otomotive Tahun 2007

4. Aspek Produksi dan Operasional Pertamina UPMS III membagi dua bidang produksinya, yaitu: produk BBM seperti Avgas, Avtur, Super 98, Premium, minyak tanah, minyak solar, minyak  diesel, minyak bakar dan lain-lain. Sedangkan produksi Non BBM, yaitu: pelumas, aspal, kimia industri, kimia pertanian, LPG (Liquid Petroleum Gas), LNG (Liquid Natural Gas). Minyak pelumas diproduksi Pertamina dengan proses ”Blending” dengan komponen Lube Base Oil dan Additive dengan formula Shell dan mobil oil yang diimpor, berdasarkan ”Lubricant Agreement” tahun 1977. Pertamina saat ini memiliki Lube Oil Blending Plant (LOBP) yang terletak di Jakarta, Cilacap, dan Surabaya dengan kapasitas produksi 436.005 KL/Ton pertahun dengan rincian: LOBP Jakarta

: 304.543 KL

LOBP Cilacap

: 80.110 KL

LOBP Surabaya

: 118.895 KL

Total

503.545 KL

65

Bahan baku dan bahan pembantu untuk memproduksi minyak pelumas meliputi: 1. Lube Base Oil Lube Base Oil pada dasarnya dipenuhi dari produksi kilang Cilacap dan Crude Oil dari Arab. Namun sebagian kecil (10-20%) diimpor dari Shell dan Mobil Oil dengan pertimbangan formula yang dipakai adalah formula Shell dan Mobil Oil. 2. Additive Mengingat formula minyak pelumas produksi Pertamina adalah formula Shell dan Mobil Oil maka seluruh kebutuhan Additive diimpor dari Shell dan Mobil Oil. Kebutuhan akan additive meningkat dari tahun ke tahun sesuai dengan peningkatan volume produksi minyak pelumas Pertamina. 3. Pembungkus dan Kemasan Pembungkus pelumas Pertamina meliputi drum, pembungkus kaleng, pembungkus plastik dan composite can dengan berbagai ukuran. Kemasan berupa karton sebagai pengemas pembungkus kaleng dan pembungkus plastik. Penggolongan jenis-jenis Pelumas, yaitu: a. Pelumas Motor Kendaraan Empat Langkah 1. Pelumas Motor Bensin 2. Pelumas Motor Diesel 3. Pelumas Motor Gas b. Pelumas Motor Diesel Industri/Perkapalan 1. Pelumas motor diesel berputar cepat 2. Pelumas motor diesel berputar lambat sampai sedang

66

c. Pelumas Motor Bensin Dua Langkah 1.

Pelumas Motor Kendaraan

2. Pelumas Motor Perahu/Motor Tempel 3. Pelumas Motor lain-lain (gergaji, mesin, mesin pemotong rumput, dan lain-lain). d. Pelumas Transmisi e. Pelumas Khusus 1. Pelumas senjata dan peralatan khusus (roket, radar) 2. Pelumas untuk peralatan produksi karet 3. Pelumas untuk peralatan produksi logam 4. Pelumas untuk peralatan produksi kabel/kawat dan lain-lain. 5. Aspek Sumber Daya Manusia Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis. Untuk mencapai hal tersebut di atas, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk  pengembangan SDM: •

Mengimplementasikan

pengembangan pekerja

yang terorganisasi

dan

konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi. •

Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.

67

•

Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk  menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program

pengembangan SDM. Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk  mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis. Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk  regenerasi. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan Universitas Padjadjaran. Melanjutkan kebijakan tahun 2001, Perusahaan telah mengembangkan sistem dan program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja Pertamina di masa mendatang. Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses transformasi, Perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk Nilai-nilai unggulan yang dikenal dengan FIVE-M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence and Mutual Respect). Untuk pengukuran kinerja, Perusahaan menggunakan Ukuran Kerja Terpilih dan Indeks Produktivitas. Pengukuran ini meningkatkan pengembangan yang

68

berkelanjutan untuk mempercepat pencapaian status sebagai perusahaan bertaraf  internasional. Motivasi dan kompetensi terhadap sumber daya manusianya belum menyeluruh dan perataan secara menyeluruh (fully alligned) dengan kebutuhan kompetitif. Reward system yang dilakukan sudah memberikan motivasi kepada sales force, namun belum seluruh jajaran organisasi merasakan reward system yang terkait dengan pencapaian pasar. 3.13.2. Analisis Lingkungan Eksternal 3.13.2.1. Analisis Lingkungan Makro

1. Kekuatan Politik dan Hukum. Liberalisasi bisnis minyak pelumas mulai diterapkan sejak 14 Februari 2001 melalui Surat Keputusan Presiden No. 21/2001 tentang Penyediaan dan Pelayanan Pelumas, maka Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar. Ditengah ketatnya persaingan bisnis minyak  pelumas, pemerintah telah mengeluarkan kebijakan untuk memproteksi minyak  pelumas dalam negeri melalui penerapan Standarisasi Nasional Indonesia (SNI) dan menaikkan tarif bea masuk. 2. Kekuatan Ekonomi. Kekuatan ekonomi mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Kenaikan harga minyak dunia sangat berpengaruh pada kenaikan harga pelumas. Kenaikan

69

harga pelumas ditempuh karena lonjakan harga minyak mentah dunia secara langsung berpengaruh pada harga bahan baku pelumas dan material lain seperti plastik  pembungkus pelumas (industri petrokimia). Laju pertumbuhan kendaraaan dan industri otomotive di Indonesia yang tinggi dari tahun ke tahun secara langsung juga mempengaruhi tingginya kebutuhan akan pelumas. 3. Kekuatan Teknologi. Perubahan teknologi berdampak pada operasi dan produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Kualitas produk-produk  pelumas harus memenuhi Standar Nasional Indonesia (SNI), selain itu juga produk-produknya harus sesuai standar pelumas internasional mengacu kepada American Petroleum Institute (API), Association Des Constructeurs Europeens d'Automobiles (ACEA), Japanese Automotive Standard Organization (JASO). Selain itu juga ada persetujuan dari Original Engine Manufactures (OEM), seperti Caterpillar, MAN, Mercedes Benz, Komatsu, Volvo, VW, dan sebagainya. Komunikasi/arus informasi dituntut untuk  selalu bersikap terbuka dan mengalir dua arah, baik secara vertikal maupun horisontal guna memungkinkan pengambilan keputusan dengan cepat. Teknologi informasi dimanfaatkan secara optimum untuk efisiensi operasional maupun manfaat strategis. Sehingga perusahaan dituntut untuk selalu beradaptasi dengan perkembangan teknologi global. 4. Kekuatan Sosial. Perubahan terhadap kondisi sosial perusahaan sangat mempengaruhi kondisi perusahaan. Kondisi lingkungan alam yang tidak bisa diprediksi perubahannya

70

menjadi salah satu kendala perusahaan. Harapan konsumen juga menjadi faktor yang mempengaruhi kondisi perusahaan. Konsumen mengharapkan kelebihan yang dimiliki pelumas Pertamina dari spesifikasi, uji laboratorium dan uji jalan terhadap pelumas yang diusulkan dan evaluasi yang menyangkut kualitas, harga, ketersediaan dan kontinuitas suplainya di Indonesia. Hal tersebut perlu diperhatikan oleh perusahaan. 3.13.2.2. Analisis Lingkungan Industri

1. Ancaman Perusahaan Baru yang Memasuki Industri Dalam dunia industri pelumas perusahaan menghadapi industri yang sangat kompetitif, dimana industri pelumas mempunyai banyak peluang bagi para perusahaan baru untuk masuk. PT. Pertamina (Persero) merupakan pemain lama dalam industri pelumas ini. Kesempatan perusahaan-perusahaan baru untuk masuk  dalam industri ini sangat besar, hal ini dikarenakan keuntungan yang bisa diperoleh dari industri pelumas ini sangat menggiurkan dan pelaku untuk industri pelumas bisa siapa saja yang mempunyai modal besar. Sehingga dari alasan itulah ancaman terhadap perusahaan baru yang akan memasuki industri ini sangat tinggi. Dengan kondisi yang demikian PT. Pertamina (Persero) harus mampu mempertahankan posisinya bahkan harus meningkatkan pangsa pasarnya demi kelangsungan hidup perusahaan. 2. Kekuatan Pemasok  PT. Pertamina (Persero) adalah perusahaan yang memproduksi sendiri sumber-sumber supply bahan mentah dan bahan baku untuk produk perusahaan.

71

Sehingga perusahaan tidak tergantung pada pemasok. Pertamina selama ini memproduksi bahan dasar (base oil) sendiri dengan bahan baku pelumas grup I produksi Pertamina sebesar 450 metrik ton per tahunnya. Dari jumlah itu, sebanyak  300 metrik ton bahan baku pelumas digunakan sendiri oleh Pertamina serta sisanya digunakan oleh sejumlah produsen pelumas, antara lain Agip, GGI, dan Penzoil. Sementara produksi base oil grup III sebesar 350.000 metrik ton di kilang Dumai yang merupakan hasil kerja sama dengan SK (sebuah perusahaan pelumas asal Korea). 3. Kekuatan Pembeli Pelanggan produk PT. Pertamina (Persero) terdiri dari customer lokal dan dari customer ekspor. Perusahaan masih harus terus mempertahankan kelebihan mutu produk pelumas yang dimiliki untuk menghadapi kekuatan pembeli yang masih cukup tinggi sehingga dapat memberikan pelumas seperti yang diingikan oleh pembeli. Customer melihat kelebihan pelumas Pertamina dari

spesifikasi, uji

laboratorium dan uji jalan terhadap pelumas yang diusulkan dan telah dilakukan evaluasi yang menyangkut kualitas, harga, ketersediaan dan kontinuitas suplainya di Indonesia. Kesempatan pembeli tinggi untuk memilih tersebut dikarenakan adanya produsen untuk produk pelumas dalam jumlah yang besar di Indonesia. 4. Dampak Produk Substitusi Barang substitusi untuk produk pelumas tidak berpengaruh bagi industri pelumas. Karena barang substitusi dianggap tidak dapat menggantikan produk  pelumas. Sehingga untuk ancaman atau dampak dari adanya produk pengganti pelumas tidak ada.

72

5. Persaingan antara Perusahaan. Persaingan dalam industri pelumas di Indonesia cukup tinggi, hal ini dikarenakan jumlah produsen pelumas di Indonesia yang cukup banyak, bahkan kemungkinan makin banyaknya perusahaan yang akan masuk dalam industri ini. Perusahaan-perusahaan menggunakan keunggulan kompetitif untuk menghadapi ketatnya persaingan di industri ini. Dilihat dari market share pelumas PT. Pertamina (Persero) yang sebesar 54% menunjukkan bahwa pemenuhan pasar produk pelumas perusahaan sangat tinggi dibandingkan dengan produsen lainnya. Perusahaan harus mampu merespon dan mengambil tindakan-tindakan untuk  menghadapi strategi-strategi para pesaing. Dengan menganalis strategi pesaing, perusahaan akan bisa menemukan kunci untuk mencapi tujuan perusahaan dan bahkan akan bisa menemukan kunci untuk mengalahkan pesaing. Cara yang paling rasional ditempuh perusahaan untuk mempertahankan pangsa pasar pelumas adalah dengan melakukan inovasi baru di tengah persaingan pelumas yang semakin tajam. Mengingat nilai bisnis yang cukup besar untuk minyak pelumas maka mendorong masuknya pendatang baru di bisnis ini seperti  Agip, Fuch, Shell, Castroll dan lainnya. Agresivitas Pertamina menggarap pasar minyak pelumas ini karena

adanya pendatang baru yang sangat agresif melakukan branding. Untuk meningkatkan pangsa pasarnya, produsen minyak pelumas di dalam negeri selalu melakukan pembenahan, mulai dari melengkapi jenis produk, kualitas, distribusi, hingga komunikasi pemasaran (promosi) produk-produknya. Selain kualitas produk, pelayanan pelanggan menjadi fokus produsen minyak pelumas yaitu

73

dengan menjaga tingkat ketersediaan produk. Secara keseluruhan, untuk bersaing merebut pangsa pasar, brand image menjadi fokus produsen dalam bisnis minyak  pelumas. Saat ini, merek oli yang beredar dipasar mencapai 200 merek, diantaranya Total, Esso, Petronas, ExxonMobil, Eneos, Conoco, Caltex, Agip, Castrol, Top 1,  Motul, Shell, Jumbo, Repsol, Pennzoil, Evalube, Mesran, Enduro, Fastron, Meditran dan lainnya. Pesaing asing Pertamina yang telah berkompetisi saat ini masuk dalam

TOP 10 Competitors yaitu: FUCHS, Shell, UNITED OIL, CALTEX, Top 1, MOTUL Pennzoil, Agip, Castrol, dan ESSO.

 





  Total 230 brand

Gambar 3.3. Situasi Kompetisi Di Pasar Pelumas (TOP 10 Competitors)

74

3.14.

SWOT Perusahaan

Dengan keluarnya Keppres No. 21/2001 pada Februari 2001, pasar bebas, pasar global dan persaingan keras bisnis ini tidak lagi menjadi wacana, monopoli Pertamina dalam pasar pelumas domestik pun berakhir. Dengan Keppres tersebut, pasar pelumas domestik menjadi terbuka dan kompetitif. Sebagai produk yang berkaitan dengan banyak sektor, pelumas memang menjanjikan potensi bisnis yang sangat besar. Saat ini Pertamina memproduksi 37 jenis pelumas baik untuk industri maupun otomotif, 17 jenis pelumas otomotif, 16 jenis pelumas industri serta 4 jenis grease. Pangsa pasar Pertamina berkisar antara 54-58 persen dari pasar sebesar Rp 6,7 triliun. Kendati saat ini Indonesia telah dibanjiri tidak kurang dari 200 merk pelumas dari seluruh dunia, namun pelumas Pertamina masih menjadi yang terdepan. Beberapa langkah pun dilakukan Pertamina dalam upaya bersaing dan terus meningkatkan kualitas produknya, antara lain dengan melakukan market survei. Dengan market survey ini, diharapkan akan dapat diketahui performance pelumas yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Langkah ini dilakukan guna melengkapi kebutuhan konsumen dan sekaligus melengkapi produk dari semua segmen kebutuhan yang telah dimiliki oleh produk pelumas lainnya. Dilihat dari kualitas produk pelumas buatan Pertamina itu sendiri tampaknya tidak perlu diragukan lagi. Hal ini bisa terlihat dari penggunaan pelumas bagi kendaraan yang baru keluar dari pabrik di Indonesia, boleh dikatakan hampir 90 persen Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM) mempergunakan pelumas Pertamina. Selain itu jaringan distribusi

75

yang dimiliki oleh Pertamina meliputi seluruh pelosok nusantara, dari Sabang sampai Merauke. Penjualan pelumas selama ini dilaksanakan secara langsung melalui dealer dan Stasiun Pompa Bahan Bakar Minyak Untuk Umum (SPBU). Pada saat ini penetapan harga jual ditentukan di bawah harga pelumas impor dengan maksud berfungsi sebagai Price Leader. Harga produk-produk Pertamina merupakan produk  yang berharga murah bukan karena murahan tetapi memang karena biaya produksinya murah, tanpa import, buatan dalam negeri. Dari analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan, maka perusahaan menetapkan kekuatan (strenght), kelemahan

(weaknesses),

kesempatan

(opportunity),

dan

perusahaan sebagai berikut: Strenght (S) : •

Market leader

•

Cost leadership

•

Jaringan luas Weaknesses (W) :

•

Image sebagai pelumas murah

•

Sebagai market leader produk banyak dipalsu orang.

•

Kecepatan proses Opportunity (O) :

•

Pasar masih terbuka lebar

ancaman

(threats)

76

•

Jumlah kendaraan terus meningkat. Threats (T) :

•

Ancaman bertambahnya kompetitor

•

Pasar bebas.

3.15.

Strategi Perusahaan

Strategi yang dilakukan oleh Pertamina UPMS III dalam hal ini Sales Region III untuk produk pelumas adalah sebagai berikut: 1. Penataan keagenan: rantai distribusi yang diharapkan pertamina adalah: Pertamina - agen - bengkel - konsumen (pengguna oli). 2. Peningkatan kehandalan & efisiensi operasional pembuatan pelumas (investasi

teknologi

modern,

implementasi

Information

Technology,

sertifikasi-sertifikasi dunia) 3. Penanganan komunikasi pasar yang efektif & efisien (menggunakan PCC, survey independent) •

Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu dengan memanfaatkan  jasa konsultan dan advertising agency.

•

4.

Customer care oriented

Fokus pada product range yang paling menguntungkan

5. Peningkatan citra produk  •

Perolehan approval dari Pembuat mesin (Yamaha, Honda, suzuki, BMW)

77

•

Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu

•

Redesign kemasan dan label

•

Melaksanakan customer relationship management

•

Customer care oriented

6. Pembenahan jaringan pemasaran •

Continuous improvement sistem insentif 

•

Pembinaan intermediaries

•

Sistem pembayaran yang lebih lunak 

•

Memperluas jaringan pemasaran melalui sistem waralaba dan ATPM

Strategi perusahaan untuk tiap-tiap produk PCMO berbeda beda sesuai segmen pasar yang akan dibidik: 1. · Fastron untuk segmen top tier 2. · Prima xp untuk segmen medium tier to top tier 3. · Mesran series untuk segmen low tier Keunggulan dari strategi perusahaan: 1. Cost leadership 2. Teruji oleh lembaga independen 3. Teruji oleh Test uji OEM (Original Engine Manufacturing) 4. Teruji oleh BPPT: Fastron Ranking 1-50

78

5. Teruji di 90% ATPM untuk factory filling 6. Teruji lebih 30 tahun di Indonesia 7. Joint Development Program dengan Perusahaan Additive Utama Dunia.

3.16. Selling

Penjualan merupakan suatu kegiatan penghubung antara perusahaan dengan konsumen untuk merealisasikan tujuan akhir dari pemasaran, sehingga dapat dikatakan sebagai ujung tombak perusahaan dalam berperang di medan pasar untuk  meraih kemenangan. Target Perusahaan Tahun 2007 terdapat pada KPI Tahun 2007. Tabel 3.4. Data Penjualan Perusahaan tahun 2007

Produksi

SAT

Tahun 2007 Target

Target (%)

%

Penjualan (kl) Fastron Series

kl

425

100%

128%

New Prima XP

kl

4500

100%

38%

Mesran super

kl

3698

100%

93%

79

Tabel 3.5. Target Perusahaan Tahun 2007

Target

Target (%)

Realisasi Target (%)

a. Volume Penjualan

100%

98%

b. Net revenue total

100%

130%

2.

Akuisisi pelanggan pesaing.

100%

233,3%

3.

Distribution Channel management

a. Pembuatan olimart

100%

29%

b. Penetrasi modern market

100%

100%

1. Penjualan Meningkat

80

BAB IV ANALISIS DATA

4.1.

Visi dan Misi Perusahaan

4.1.1. Visi

Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan organisasi dimasa yang akan datang. ( Mulyadi & Johny Setyawan, 2001) Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. ( Dermawan Wibisono, 2006) Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya ke dalam tujuan (goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut. Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri personel perusahaan untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis, dan realistik. Visi berfungsi sebagai pengarah seluruh anggota organisasi dalam perjalanan mereka menuju masa depan. Visi inilah yang kemudian menjadi dasar landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Adapun visi dari PT. Pertamina adalah: ”Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia” Karena dalam hal ini penulis membahas tentang PT. Pertamina Unit Pemasaran (UPMS) III Pelumas Jakarta, maka penulis akan memberikan visi dari Unit Pelumas Pertamina.

81

Adapun visi dari Unit Pelumas Pertamina adalah: ”Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan terpandang”. Dalam visi PT. Pertamina dan dari Unit Pelumas Pertamina diatas tercermin dasar dan cita-cita yang ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang perusahaan. Visi perusahaan tersebut menjadi dasar landasan bagi perumusan strategik untuk  mewujudkan tujuan perusahaan. Jadi, pernyataan visi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina yang singkat dan cukup jelas tersebut telah sesuai dengan kondisi perusahaan. 4.1.2. Misi

Perumusan misi adalah suatu usaha untuk menyusun peta perjalanan. Setiap organisasi menjalani kehidupan didunia yang tidak berpeta. Oleh karena itu kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara akurat mengambarkan dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan bagi organisasi tersebut untuk menyediakan produk/jasa yang memenuhi kebutuhan customernya, sehingga menjanjikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Menurut Mulyadi (2007), pernyataan misi dirumuskan berdasarkan asumsi tentang lingkungan yang dihadapi organisasi. Pernyataan misi disusun berdasarkan pertanyaan: (1) Kebutuhan apa yang kita penuhi? (2) Siapa customer kita? (3) Dalam bisnis apa kita berusaha? Dan (4) Apa yang terbaik kita lakukan dalam bisnis tersebut. Misi dari PT. Pertamina :

82

”Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat” Dan Misi dari Unit Pelumas Pertamina adalah: ”Memasarkan produk pelumas dan base oil di pasar domestik serta secara selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan” Pernyataan misi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina tersebut mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. Dalam misi organisasi tersebut, menjadi fondasi untuk prioritas strategi, rencana dan penugasan. Pernyataan misi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina diatas mengandung karakteristik sebagai berikut (Sondang P. Siagian, 1995) : 5. Pernyataan misi perusahaan memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternative tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas manajemen. 6. Pernyataan misi perusahaan cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Dengan pernyataan misi yang sesuai, maka tujuan misi perusahaan yang meliputi : 8. Terdapat

kesamaan

persepsi

dikalangan anggota organisasi

tentang

maksud

keberadaan

organisasi

83

9. Untuk memotivasi penggunaan sumber daya, sarana, prasarana, tenaga dan waktu yang dimiliki oleh perusahaan secara efisien dan efektif  10. Tergambar skala prioritas yang dianut oleh para pengambil keputusan strategik  11. Sebagai

petunjuk

tentang

iklim

organisasi

yang

bagaimana

akan

ditumbuhkan, dikembangkan dan dipelihara dalam organisasi. 12. Bermanfaat bagi mereka yang mempunyai wawasan yang sama dengan manajemen organisasi sebagai bahan pertimbangan meniti karir 13. Mempermudah pemilihan dan penggunaan tipe dan struktur organisasi tertentu 14. Mengidentifikasi secara umum hal-hal yang ingin dicapai dan memungkinkan penerjemahan hal-hal tersebut sehingga operasionalisasi berbagai kegiatan dan hasilnya dapat diukur dan dikendalikan dapat tercapai. Jadi, pernyataan misi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina tersebut diatas telah sesuai dengan kondisi perusahaan.

4.2.

Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan mencakup lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Dari kombinasi ini akan menghasilkan gambaran mengenai kondisi yang sedang dihadapi oleh perusahaan dan juga kondisi di masa datang. Analisis lingkungan adalah analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang memiliki arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang yang meliputi juga upaya

84

penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau yang mungkin berkembang.” (Jauch dan Gluech, 1998:87). Tahap perumusan strategi adalah tahap dimana strategi itu dipilih untuk  mencapai visi dan misi sebuah perusahaaan. Menurut Mulyadi (2007), strategi dirumuskan melalui empat kegiatan utama berikut ini: 1. Trendwaching, 2. SWOT analisis, 3. Envisioning, dan 4. Pemilihan strategi. Tahap

pengimplemantasian

adalah

tahap

dimana

anggota

organisasi

melaksanakan program-program yang telah disusun dan mencapai target perusahaan sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan melalui strategi-strategi yang telah dirumuskan dan ditetapkan oleh perusahaan. Transisi dari perumusan strategi ke implementasi adalah dua hal yang terjadi dalam periode waktu yang berbeda dan membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional. Masalah dalam implementasi dapat timbul karena perbedaan asumsi pada saat perumusan strategi dan pada saat implementasinya dan perpindahan tanggung jawab tersebut, khususnya jika keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajer tingkat menengah dan tingkat bawah. Oleh karena itu sangat penting untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam aktivitas perumusan strategi disamping keahlian intuitif dan analis yang baik bagi para penyusun strategi pada saat melakukan analisis SWOT.

85

4.2.1 Analisis Internal

1. Aspek organisasi

Dalam aspek organisasi, perusahaan pada tahun pengimplementasian strategi masih tetap menggunakan struktur organisasi fungsional, dimana struktur ini membagi organisasi berdasarkan pada fungsi-fungsi yang spesifik dari kegiatan organisasi

dan

dipimpin

oleh

manajer

fungsi

tertentu

dimana

dalam

pengorganisasiannya mempunyai ciri khusus dengan adanya lembaga Dewan Komisaris Pemerintah untuk Pertamina (DKPP). Struktur organisasi Pertamina ditentukan menurut Keputusan Presiden No. 44/1975 pada pasal 4 tentang pokokpokok organisasi bahwa Pertamina dipimpin oleh suatu direksi yang terdiri dari seorang Direktur Utama dan sekurang-kurangnya lima (5) orang direktur. Masingmasing direktur memimpin sebuah direktorat yang pada saat ini ada 5 direktorat. Dengan demikian para manajer perusahaan bisa mengambil keputusan dengan kualitas yang lebih baik, hal ini karena masing-masing manajer lebih ahli dan menguasai pada bidangnya masing-masing dibandingkan jika seorang manajer bertanggung jawab atas lebih dari satu fungsional usaha. Budaya organisasi pada PT. Pertamina UPMS III Jakarta masih diwarnai oleh birokrasi dan manajemen pasar masih belum sepenuhnya terimplementasi. Beberapa proses bisnis masih bergantung pada fungsi korporat (keuangan dan SDM) dengan kecepatan dan irama gerak yang berbeda dan fungsi korporat belum dapat di reorientasi ke arah customer centic. Struktur organisasinya masih membatasi pengambilan keputusan dan juga tidak menyesuaikan dengan pasar. Budaya

86

perusahaan yang birokrasi menyebabkan perusahaan tidak dapat berkompetisi, artinya seharusnya strategi pasar dan gerak cepat diperlukan untuk memenangkan kompetisi. Kesenjangan internal masih menjadi hambatan untuk melakukan kompetisi. Pengendalian kinerja organisasi belum semua terukur dengan cepat dan akurat dan fungsi business management belum berjalan optimal. Pelumas Pertamina merupakan organisasi yang menghasilkan produk  (Product Organization). Pola pikir yang dimiliki adalah bagaimana menghasilkan produk dan menjualnya dengan memperluas jaringan untuk memperluas produk  dengan customer sebagai tujuannya. Untuk meningkatkan kemampuan organisasi maka dibutuhkan adanya perubahan budaya perusahaan yaitu dengan cara reorientasi budaya, customer centric culture. Perubahan budaya yaitu dengan membuang budaya birokrasi dan membangun budaya pelanggan. Dan untuk fungsi organisasi dibutuhkan perubahan fungsi dan jabatan yang fleksibel sesuai kebutuhan menjalankan strategi.

 2. Aspek Keuangan dan Akuntansi.

Dalam aspek keuangan pada tahun pengimplementasian strategi masih tetap menggunakan modal dasar yang merupakan kekayaan negara yang dipisahkan dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang ditanam dalam Pertamina sampai saat pembubarannya, jumlah modal tercantum dalam neraca pembukuan yang disyahkan oleh Menteri Keuangan dan modal tersebut tidak terbagi atas saham-sahan.

87

 3. Aspek Pemasaran

Dalam kegiatan pemasaran pada tahun pengimplementasian relatif masih sama. Perusahaan masih terus menjalankan sebaik-baiknya pola distribusi yang diterapkan. Dari pola distribusi yang dilakukan oleh perusahaan didapat market share atau pangsa pasar Pertamina untuk produk pelumasnya yang lebih tinggi dibandingkan dengan market share atau pangsa pasar dari para pesaingnya. Pangsa pasar pelumasnya mencapai 54% lebih tinggi dibandingkan Top 1: 11%; Pennzoil dan Evalube: 12%; Castrol: 5%; Shell: 4%; Agip: 3%; Motul:1%; dan lain-lain; 10%. Layanan prima dari Pertamina selalu mendampingi setiap produk unggulan yang diserahkan kepada pelanggan. Tim technical support, engineering dan pemeliharaan mesin melalui analisa progresive selalu berusaha meningkatkan produktivitas usaha. 4 (empat) pola distribusi yang dikenal oleh masyarakat luas, antara lain :

•

SPBU (Stasiun Pengisian Bahan Bakar untuk Umum), khusus melayani pelumas otomotif.

•

PERTAMINA Olimart, juga melayani penjualan dan penggantian pelumas otomotif.

•

Agen pelumas, merupakan saluran distribusi yang melayani penjualan pelumas otomotif maupun pelumas industri unggulan Pertamina.

•

Konsumen langsung adalah pihak konsumen (industri) dengan kebutuhan minimal 20 KL/bulan dapat dilayani langsung oleh Pertamina dengan insentif  khusus.

88

 4. Aspek Produksi dan Operasional 

Dalam kegiatan produksi dan operasional pada tahun pengimplementasian relatif masih sama. Pertamina Pelumas membagi dua bidang produksinya, yaitu: produk BBM seperti Avgas, Avtur, Super 98, Premium, minyak tanah, minyak solar, minyak diesel, minyak bakar dan lain-lain. Sedangkan produksi Non BBM, yaitu: pelumas, aspal, kimia industri, kimia pertanian, LPG (Liquid Petroleum Gas), LNG (Liquid Natural Gas). Fungsi dan Proses Bisnis terpisah sebagian di korporat, sebagian di unit bisnis Pelumas. Perataan pada fungsi bisnis dan standard level masih belum berjalan dengan baik. Birokrasi yang tinggi juga masih kental mewarnai kegiatan proses bisnisnya.

 5. Aspek Sumber Daya Manusia

Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis. Strategi korporat menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan SDM. Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis. Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi. Perusahaan telah mengembangkan sistem dan program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan

89

dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja Pertamina di masa mendatang. Perubahan motivasi dan kompetensi terhadap sumber daya manusianya belum menyeluruh dan perataan secara menyeluruh (fully alligned) dengan kebutuhan kompetitif. Kompetensi dan motivasi memerlukan retraining kompetensi dan rekonstruksi motivasi. Reward system yang dilakukan sudah memberikan motivasi kepada sales force, namun belum seluruh jajaran organisasi merasakan reward system yang terkait dengan pencapaian pasar. Untuk meningkatkan kualitas SDM perusahaan maka diperlukan adanya reward system yang akan memotivasi individu maupun tim yaitu dengan lebih memberikan motivasi kepada individu maupun tim dan juga penghargaan yang seimbang (balance achievement) bagi individual dan tim. Juga perubahan paradigma, retraining dan pembentukan motivasi unggul yaitu dengan mengedepankan pada KSA (Knowledge, Skill dan Attitude) dan pembangunan motivasi para SDM. Dari perubahan-perubahan kondisi internal perusahaan, yang meliputi aspek  organisasi, aspek keuangan dan akuntansi, aspek produksi dan operasional, aspek  sumber daya manusia dan aspek pemasaran, secara garis besar perubahan tersebut mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kondisi perusahaan dalam artian bahwa kondisi lingkungan internal pada saat pengimplementasian strategi sudah tidak  bisa menjadi dasar dalam penentuan strategi sebagaimana yang telah dirumuskan pada saat perumusan strategi perusahaan.

90

Untuk efisiensi pelaksanaan dibutuhkan kemampuan pelaksanaan strategi yaitu: mempersiapkan orang-orang dan peralatan organisasi, mempertajam kembali motivasi dan memperdalam lagi kemampuan SDM perusahaan, mengubah dan mengurangi sumber daya organisasi lama, dan membangun kembali organisasi yang berfokus pada customer. Strategi pasar baru dihasilkan oleh orang-orang yang memiliki perubahan pada kemampuan dan motivasi dengan proses yang telah direncanakan kembali di dalam organisasi dan budaya bisnis yang terstruktur kembali.

4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal / bisnis dimaksudkan untuk mencoba mengidentifikasi

peluang

(opportunities)

bisnis

yang

perlu

dengan

segera

mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui ancaman (threats) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi. Analisis lingkungan bisnis berusaha untuk mengetahui implikasi manajerial yang ditimbulkan baik  langsung maupun tidak langsung dari berbagai factor eksternal yang telah diidentifikasi berpengaruh pada prospek perusahaan dimasa yang akan datang. 4.2.2.1. Analisis Lingkungan Makro

Dalam bidang ekonomi kondisi lingkungan makro pada saat perumusan strategi perusahaan dengan saat pengimplementasiannya terjadi perubahan, dimana pada tahun 2006 ( tahun perumusan strategi ) harga minyak dunia mencapai US$ 75 per barel sedangkan pada tahun 2007 ( tahun pengimplementasian strategi ) harga

91

minyak dunia naik menjadi US$ 88 per barel pada bulan November menembus US$ 100 per barel.

dan sempat

Kenaikan harga minyak dunia pada akhir tahun 2007

menyebabkan terjadinya kenaikan harga terhadap produk pelumas sebanyak 2 kali pada tahun 2007. Lonjakan harga minyak mentah dunia secara langsung berpengaruh pada harga bahan baku pelumas dan material lain seperti plastik pembungkus pelumas (industri petrokimia). Dampak kenaikan harga minyak mentah dunia akan berpengaruh terhadap harga jual pelumas Pertamina karena 85% pelumas berasal dari base oil yang merupakan turunan dari minyak mentah.

Selain harga minyak dunia, faktor tingkat pertumbuhan kendaraan di Indonesia pada tahun 2007 juga mengalami perubaan yang cukup signifikan. Pesatnya perkembangan otomotif di Indonesia memberi sinyal terhadap indikasi membaiknya perekonomian di tanah air. Laju pertumbuhan jumlah kendaraan semakin memadati ruang yang tersedia, baik kendaraan roda empat maupun roda dua yang telah menjangkau hingga ke pelosok pemukiman maupun peralatan berat yang banyak beroperasi di proyek dan daerah pedalaman. Besarnya keinginan masyarakat untuk memiliki atau meningkatkan kualitas kendaraan menjadi pemicu utama tumbuh suburnya industri otomotive. Di Indonesia kebutuhannya dipenuhi oleh produsen dalam negeri; selain itu juga oleh jenis dengan spesifikasi kendaraan impor, disamping produksi dalam negeri juga memiliki akses untuk memenuhi kebutuhan ekspor. Untuk kondisi politik, tidak terjadi perubahan yang signifikan pada saat perumusan strategi dengan pada saat pengimplementasiannya. Untuk kondisi sosial,

92

terdapat beberapa perubahan yang signifikan terutama untuk kondisi alam Indonesia pada tahun 2007. Kondisi alam yang terjadi di Indonesia yaitu banjir besar yang terjadi pada bulan Februari 2007 menyebabkan distribusi dan supplay pelumas lumpuh untuk bulan Februari hingga Maret. Dari kondisi informasi, komunikasi dan teknologi tidak terjadi perubahan yang signifikan pada saat perumusan strategi dengan pada saat implementasinya. Standar kualitas internasional masih menjadi faktor penentu. Komunikasi atau arus informasi yang dituntut untuk selalu bersikap terbuka dan mengalir dua arah, baik  secara vertikal maupun horisontal belum bisa dijalankan oleh perusahaan. Sehingga masih belum memungkinkan pengambilan keputusan dengan cepat. Teknologi informasi dimanfaatkan secara optimum untuk efisiensi operasional maupun manfaat strategis.

Sehingga

perusahaan

dituntut

untuk

selalu

beradaptasi

dengan

perkembangan teknologi global. Untuk tekonologi informasi tidak terjadi perubahan yang signifikan pada saat implementasi strateginya. Jadi, dari kondisi lingkungan makro perusahaan yang terjadi pada tahun 2007 ada yang mengalami perubahan dan berpengaruh terhadap kondisi perusahaan dan ada yang tidak berubah dan masih berpengaruh terhadap kondisi perusahaan. Dan perubahan-perubahan kondisi makro tersebut mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kondisi perusahaan.

93

4.2.2.2 Analisis Lingkungan Industri

Dalam merumusakan strategi, manajemen perlu menganalisis tren perubahan yang terjadi dalam industri tempat beroperasinya perusahaan, yang mungkin dapat diperbaharui namun tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Menurut   Michael E. Porter , ada lima kekuatan yang mempengaruhi industri yaitu terdiri dari perusahaan

baru yang memasuki industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dampak produk  substitusi dan persaingan antara perusahaan.

1. Ancaman Perusahaan Baru yang Memasuki Industri

Ancaman masuknya perusahaan baru di industri pelumas pada saat pengimplementasian strategi ini masih cukup tinggi seperti pada saat perumusan strateginya, bahkan akan semakin tinggi dari tahun ketahun. Hambatan untuk masuk  pada industri ini rendah. Siapapun bebas memproduksi, menjual, mengimpor pelumas. Keuntungan yang bisa diperoleh dari industri pelumas ini sangat menggiurkan dan pelaku untuk industri pelumas bisa siapa saja yang mempunyai modal besar. Dengan prospek industri pelumas itulah keberadaan produsen pelumas yang sudah cukup banyak di Indonesia bukan menjadi hambatan terhadap perusahaan baru yang akan memasuki industri pelumas ini.

 2. Kekuatan Pemasok

Pertamina selama ini memproduksi bahan dasar (base oil) sendiri dengan bahan baku pelumas grup I produksi Pertamina sebesar 450 metrik ton per tahunnya.

94

Dari jumlah itu, sebanyak 300 metrik ton bahan baku pelumas digunakan sendiri oleh Pertamina serta sisanya digunakan oleh sejumlah produsen pelumas, antara lain Agip, GGI, dan Penzoil. Sementara produksi base oil grup III sebesar 350.000 metrik ton di kilang Dumai yang merupakan hasil kerja sama dengan SK (sebuah perusahaan pelumas asal Korea).

Kekuatan pemasok di industri pelumas pada saat perumusan strategi masih relatif sama dengan pada saat pengimplementasian strategi. Sehingga tidak terdapat perubahan signifikan yang dapat mempengaruhi kondisi perusahaan. Karena untuk  bahan baku pelumas Pertamina memproduksi sendiri bahan baku untuk pelumasnya.

7. Kekuatan Pembeli

Kekuatan pembeli / konsumen dalam industri pelumas ini masih cukup tinggi pada tahun 2007 hal ini masih sama kondisinya pada saat perumusan strategi. Perusahaan masih harus terus mempertahankan kelebihan mutu produk pelumas yang dimiliki untuk menghadapi kekuatan pembeli yang masih cukup tinggi sehingga dapat memberikan pelumas seperti yang diingikan oleh pembeli. Pembeli melihat kelebihan pelumas Pertamina dari spesifikasi, uji laboratorium dan uji jalan terhadap pelumas yang diusulkan dan setelah dilakukan evaluasi yang menyangkut kualitas, harga, ketersediaan dan kontinuitas suplainya di Indonesia.

95

 4. Dampak Produk Substitusi

Barang substitusi untuk produk pelumas tidak berpengaruh bagi industri pelumas. Karena barang substitusi untuk produk pelumas tidak ada. Sehingga untuk  ancaman atau dampak dari adanya produk pengganti pelumas tidak ada. Hal ini tidak  mempengaruhi kondisi perusahaan, kondisinya sama pada saat perumusan strategi dan pada saat pengimplementasian strategi.

 5. Persaingan  5. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis

Persaingan perusahaan sejenis untuk industri pelumas pada tahun 2007 masih cukup tinggi sama seperti pada tahun 2006, bahkan akan lebih tinggi untuk tiap tahunnya. Kondisi ini mempengaruhi kondisi perusahaan untuk tahun 2007, tapi hal ini tetap ditanggapi bijak oleh Pertamina Unit Pelumas. Pertamina terus berupaya meningkatkan Kepuasan konsumennya, melalui komitmen dengan bermotto "to be the best lubricating solutions partner” yang konsisten dalam berinovasi meningkatkan mutu produk maupun layanannya sehingga dirasakan manfaatnya yang lengkap dalam menggunakan pelumas Pertamina. Cara yang paling rasional ditempuh PT. Pertamina UPMS III Jakarta untuk  mempertahankan pangsa pasar pelumas adalah dengan melakukan inovasi baru di tengah persaingan pelumas yang semakin tajam. Tetapi inovasi baru yang dilakukan masih belum berhasil meningkatkan pangsa pasarnya.

96

Dari perubahan kondisi industri diatas, yang meliputi ancaman perusahaan baru yang memasuki industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dampak barang substitusi, dan persaingan diantara perusahaan tersebut mempunyai pengaruh yang cukup signifikan terhadap kondisi perusahaan. Dari perubahan-perubahan kondisi ekternal, yang meliputi kondisi makro dan kondisi industri secara garis besar perubahan tersebut mempunyai pengaruh yang cukup signifikan terhadap kondisi PT. Pertamina UPMS III Jakarta, dalam artian bahwa kondisi lingkungan eksternal dijadikan dasar dalam penentuan strategi dan implementasi strategi perusahaan harus berubah sesuai dengan kondisi lingkungan yang terjadi. Mengamati perubahan makro yang terjadi dengan kinerja organisasi yang dilakukan, cukup beralasan untuk mengambil suatu kesimpulan bahwa kelemahan daya saing Pelumas Pertamina timbul karena perubahan eksternal dipasar bergerak  lebih cepat daripada perubahan yang telah diantisipasi dan dilakukan di dalam organisasi Pelumas. 4.3.

SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)

 4.3.1. Stengths (S)

Kekuatan-kekuatan perusahaan yaitu: 1. Market leader Market leader disini dapat dilihat dari market share perusahaan (pangsa pasar). Market share pelumas Pertamina sampai akhir tahun 2007 untuk 

97

produk pelumas otomotif adalah sebesar 54%. Persentase ini jauh lebih tinggi dibandingkan pesaing pelumas lainnya. Dimana setelah Pertamina, pelumas otomotive dikuasai oleh Pennzoil dan Evalube yaitu sebesar 12%, disusul oleh Top 1 sebesar 11%, Castrol 5%, Shell 4%, Agip 3%, Motul 1%, dan lain-lain 10%. Dari data tersebut dapat dilihat bahwa Pertamina masih menguasai pangsa pasar sampai tahun 2007. Bukti lain keunggulan pelumas adalah dengan diterimanya sertifikat pengakuan mutu dari lembaga sertifikasi internasional (API dan ACEA) untuk beberapa pelumas unggulan, seperti Fastron dan Prima XP. Dengan dasar itu, lembaga sertifikasi internasional terus memonitor oli produk Pertamina di pasar, khususnya terhadap pelumas yang mendapatkan pengakuan mutu. 2. Cost leadership Cost leadership pun tetap menjadi keunggulan perusahaan, hal ini didukung oleh market share atau penguasaan pangsa pasar yang relatif besar, dan keunggulan bersaing pada effisiensi biaya selain margin yang rendah yang diambil oleh perusahaan dengan tetap mempertahankan kualitas dan pelayanan kepada konsumen. Keunggulan kompetitif dibangun dengan menekan biaya serendah mungkin (cost leadership) dan menjual dengan nilai tambah sebanyak mungkin dibanding pesaing (product differentiation). Sejauh ini perusahaan mampu menunjukkan keunggulannya pada cost leadership dengan membangun jalur pasokan yang paling efisien dan menghasilkan produk yang unggul dan kompetitif. Harga yang ditawarkan bersaing, karena

98

didukung tiga pabrik yang berlokasi di Jakarta, Cilacap dan Surabaya serta pabrik gemuk (grease plant ) di Jakarta. 3. Jaringan yang luas. Jaringan luas jelas dimiliki oleh perusahaan, karena pelumas Pertamina adalah produk dalam negeri dimana perusahaan mengetahui daerah-daerah di Indonesia dan juga karena perusahaan memiliki bisnis unit di daerah-daerah yang membuat produk yang didistribusikan bisa sampai ke pelosok daerah. Harga produk yang murah pun menjadi alasan luasnya jaringan distrbusi pelumas Pertamina, pesaing pelumas lainnya terutama dari asing tidak mudah untuk melakukannya karena selain tidak mengetahui daerah-daerah di Indonesia juga tidak murah untuk mendistribusikan produknya yang lebih mahal ke daerah. Kendati saat ini Indonesia telah dibanjiri tidak kurang dari 200 merk pelumas dari seluruh dunia, namun pelumas Pertamina masih menjadi yang terdepan. Saat ini Pertamina memproduksi 37 jenis pelumas baik untuk industri maupun otomotif, 17 jenis pelumas otomotif, 16 jenis pelumas industri serta 4 jenis grease. Untuk melayani konsumen pelumas industri Pertamina memiliki 188 agen yang tersebar di seluruh Indonesia, sementara pelumas otomotif dengan 25 Olimart. Kekuatan-kekuatan PT. Pertamina UPMS III Jakarta diatas, masih bisa menjadi kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan di industri pelumas pada

99

saat pengimplentasian strateginya, namun perusahaan juga harus lebih menggali segala potensi-potensi yang ada dalam perusahaan untuk dijadikan kekuatan perusahaan dalam rangka memenangkan pasar dalam industri pelumas.  4.3.2. Weakness (W)

1. Image murah Image murah merupakan opini yang terbentuk di masyarakat karena cost leadership yang ditetapkan perusahaan. Hal tersebut muncul karena kualitas produk pelumas Pertamina yang belum memasyarakat. Artinya, promosi atau pengenalan terhadap kualitas dan keunggulan produk pelumas Pertamina masih belum begitu gencar sehingga image itu muncul karena perusahaan tidak memanfaatkan hal yang sebenarnya merupakan kekuatan perusahaan. Pola pikir perusahaan sebagai organisasi yang hanya menghasilkan produk  dan memasarkannya juga merupakan faktor terjadinya image murah ini. Hal tersebut sebaiknya harus cepat dibenahi oleh perusahaan dengan perumusan strategi khusus untuk masalah ini. Dengan pengalaman lebih dari 30 tahun perusahaan pasti bisa mengubah image tersebut. Di pasar tidak  sedikit juga masyarakat yang memiliki pandangan bahwa lebih baik memilih pelumas yang murah dengan kualitas yang sudah terkenal baik. Oleh karena itu promosi yang besar-besaran harus dilakukan perusahaan agar keunggulan produk pelumas Pertamina lebih dikenal di masyarakat.

100

2. Pemalsuan produk pelumas Pertamina Mungkin pemalsuan terhadap produk pelumas Pertamina banyak terjadi tetapi para pemalsu produk mungkin akan lebih memilih memalsukan produk yang harga jualnya lebih tinggi dengan harapan margin yang akan mereka dapatkan akan lebih besar. Tapi perusahaan harus terus waspada terhadap kondisi ini. Dari kelemahan diatas bisa dilihat bahwa edukasi yang dilakukan Pertamina terhadap produk pelumas yang baik masih kurang. Hal inilah yang menyebabkan kelemahan dari perusahaan bahwa produk pelumasnya banyak  dipalsu oleh orang. Lagi-lagi keunggulan produk pelumas harus gencar dipromosikan oleh perusahaan. Sertifikasi-sertifikasi yang dimiliki Pertamina yang menentukan standar tinggi sebuah produk tidak akan dikenal oleh konsumen awam jika perusahaan kurang menonjolkan kualitas produk yang memang sudah menjadi keunggulan produk Pertamina. 3. Kecepatan proses Kecepatan perusahaan dalam melakukan proses masih lambat. Hal ini dikarenakan dalam mengambil sebuah keputusan masih dengan satu arah (one way) artinya dengan menggunakan cara satu arah keputusan sebuah proses tidak bisa dilakukan dengan cepat. Birokrasi yang masih menjadi budaya perusahaan juga menjadi alasan mengapa kecepatan proses belum berhasil. Kelemahan-kelemahan PT. Pertamina UPMS III Jakarta diatas, pada saat pengimplementasian strateginya masih menjadi kelemahan yang cukup besar bagi perusahaan. Kondisi yang demikian ini harus masih menjadi fokus perusahaan untuk 

101

dapat memperbaikinya, baik dengan memanfaatkan peluang eksternal maupun dengan menghindari ancaman eksternalnya.  4.3.3. Opportunities (O)

Untuk kesempatan atau opportunities yang dimiliki oleh perusahaan yaitu: pasar yang masih terbuka lebar dan jumlah kendaraan terus meningkat akan terus menjadi kesempatan untuk perusahaan. 1. Jumlah kendaraan terus meningkat Jumlah kendaraan yang terus meningkat tiap tahunnya dan pasar yang masih terbuka lebar akan tetap menjadi kesempatan bagi perusahaan untuk dapat terus meningkatkan penjualan produk pelumasnya. Dengan perkiraan sekitar 33 juta unit populasi sepeda motor di Indonesia dan sekitar 10 juta kendaraan roda empat, dan pertumbuhan penjualan untuk sepeda motor mencapai 30% untuk tahun 2007 dan sekitar 20% untuk kendaraan roda empat. Kebutuhan pelumas di Indonesia sangat tinggi. 2. Pasar masih terbuka lebar Pasar industri pelumas masih terbuka lebar dan tingkat konsumsinya pun menjanjikan seiring dengan perkembangan industri otomotif Indonesia yang kian bergerak maju. Peluang-peluang ini masih penjadi peluang bagi PT. Pertamina UPMS III Jakarta pada saat pengimplementasiannya. Dan perusahaan harus sangat jeli dalam melihat peluang-peluang yang ada di pasar global.

102

 4.3.4. Threats (T)

Ancaman perusahaan berupa bertambahnya kompetitor dan pasar bebas masih merupakan ancaman pada saat pengimplementasian strategi perusahaan. 1. Pasar bebas Pertamina kini menghadapi era perdagangan bebas yang di Indonesia sudah dibuka melalui UU Migas dan UU Antimonopoli. Di bisnis pelumas, perang sudah berlangsung sejak lebih dari 10 tahun sebelumnya. Pada tahun 1997 Pertamina masih memegang sepenuhnya pangsa pasar. Tetapi sekarang (2007) pangsa pasar Pertamina tinggal 54%. Walaupun lumrahnya di pasar yang tidak monopolistik memang seperti itu (tidak ada pemain yang menguasai 100 persen pangsa pasar), tetapi Pertamina tetap harus mewaspadai terhadap kemungkinan semakin tergerusnya pangsa pasar pelumas. 2. Bertambahnya kompetitor Dalam hal ancaman bertambahnya kompetitor dan pasar bebas memang merupakan sebuah ancaman dan sekaligus tantangan untuk perusahaan agar tetap menjaga kualitas atau mutu produknya atau bahkan terus meningkatkan kualitasnya. Bertambahnya kompetitor muncul baik dari pemain global maupun dari perusahaan lokal. Pemain global biasanya merupakan perusahaan yang besar dengan kekuatan strategi yang handal begitu pula dengan perusahaan lokal yang muncul mereka lebih memfokuskan pada kecepatan dalam penyaluran produknya di pasar.

103

Asumsi perusahaan terhadap pasar bebas sebagai ancaman bisa menjadi kesempatan untuk perusahaan untuk bekerjasama dengan negara lain dan memperluas penjualan produk pelumasnya ke luar negeri. Ancaman – ancaman PT. Pertamina UPMS III Jakarta diatas, pada saat pengimplementasiannya masih menjadi ancaman yang cukup besar bagi perusahaan dalam industri pelumas. Dalam kondisi yang demikian perusahaan harus mampu menghindari atau mengurangi ancaman eksternal dan memanfaatkan kesempatan eksternalnya

dengan

menggunakan

kekuatan

perusahaan

ataupun

dengan

pengurangan terhadap kelemahan internal perusahaan.

4.4.

Strategi Perusahaan

Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (1996), strategi perusahaan menentukan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, dan industri atau pasar yang akan dimasuki. Strategi merupakan pola tindakan utama yang ditempuh perusahaan untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan dalam mewujudkan visinya. Untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif, strategi sangat menentukan kemampuan perusahaan dalam memenangkan persaingan untuk  memperebutkan perhatian customer. Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing generik untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Biaya rendah (cost leadership) adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri

104

melalui kebijakan fungsional. Diferensiasi adalah menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik  Untuk itu, perumusan strategi perusahaan yang tepat sangat berpengaruh pada kelangsungan hidup sebuah perusahaan yaitu dalam pencapaian tujuan jangka pendek  maupun jangka panjang perusahaan.  4.4.1. Cost Leadership

Menurut

Michael Porter (1993), Cost Leadership adalah strategi dimana

perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui kebijakan fungsional. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang tertentu. Biaya yang rendah relative terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan. Grand strategi PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta adalah cost leadership. Perusahaan menetapkan cost leadership (kepemimpinan harga) sebagai strategi generik perusahaan yang digunakan sebagai keunggulan strategi perusahaan. Konsep dasar strategi cost leadership ini adalah untuk menjual dibawah harga pesaing sehingga bisa mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, menggeser beberapa pesaing keluar dari pasar seutuhnya. Strategi cost leadership ini merasuk ke seluruh perusahaan, yaitu dengan berupaya untuk melakukan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, karyawan yang terbatas, penyaringan yang ketat terhadap anggaran.

105

Harga merupakan faktor yang sangat ditekankan disamping tentunya kualitas produk yang diunggulkan, ketersediaannya yang tepat waktu dan jaminan after sales yang ditunjang program analisis monitoring yang sistematik serta kesanggupan memenuhi

persyaratan

dilakukannya

audit

pemasok

di

fasilitas

produksi,

penyimpanan maupun pengiriman. Menurut Michael E. Porter (1980), persyaratan untuk strategi kepemimpinan biaya menyeluruh adalah : Ketrampilan dan Sumber Daya

Pelaksanaan

Kegiatan yang Dilakukan

yang Disyaratkan Investasi modal bertahan dan

Dilakukan

Modal usaha yang digunakan oleh PT. Pertamina UPMS III Pelumas

akses kepada modal

Jakarta cukup tinggi, dimana modal perusahaan berasal dari modal dasar perumahan negara

merupakan

yang

kekayaan

dipisahkan

dari

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

yang

Pertamina

ditanam sampai

dalam saat

pembubarannya. Ketrampilan teknik proses

Dilakukan

SDM perusahaan yang berkualitas yang memiliki banyak keahlian dan kemampuan untuk bersaing di masa

106

yang akan datang. Pengawasan

insentif

tenaga

Dilakukan

kerja

Pengawasan insentif tenaga kerja di PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta

telah

dilakukan

oleh

perusahaan, salah satunya adalah dengan

adanya

sistem

absensi

terkomputerisasi. Hal ini dilakukan untuk

meningkatkan

kinerja

dan

mengurangi kecurangan karyawan dalam perusahaan. Produk yang dirancang untuk 

Dilakukan

Produk yang dihasilkan oleh PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta

kemudahan pembuatannya

memiliki

sertifikasi-sertifikasi

internasional yang sudah menjadi standar mutu produk yang bagus. Produk-produknya ditingkatkan

juga dengan

terus terus

dilakukannya pengujian produknya oleh lembaga independen, ATPM, dan

tes-tes

lainnya

untuk 

peningkatan mutu produknya. System distribusi rendah biaya

Dilakukan

PT. Pertamina UPMS III Pelumas

107

Jakarta

mempunyai

kantor

unit

pelumas di berbagai daerah di tanah air. Hal ini juga digunakan untuk  mendekatkan

perusahaan

pada

customernya. Persyaratan Umum Organisasional : Pengendalian biaya ketat

Dilakukan

Dalam kegiatan produksi, perusahaan tidak  perlu

mengeluarkan

biaya

impor

untuk 

memproduksi bahan baku untuk pelumas karena

perusahaan

bahan

baku

pemasaran

memproduksi

pelumas. perusahaan

sendiri

Dalam

kegiatan

tidak

terlalu

melakukan kegiatan promosi secara besarbesaran untuk produknya. Laporan

pengawasan Dilakukan

yang sering dan rinci

Laporan

kegiatan

fungsional

perusahaan

selalu dilakukan secara rutin per periode tertentu.

Laporan

ini

digunakan

untuk 

melakukan pengawasan terhadap kegiatan pada masing-masing fungsional perusahaan, dan

memantau

kemampuan

perusahaan

dalam pencapaian target perusahaan.

108

Tanggung organisasi

jawab

dan Dilakukan yang

terstruktur

Organisasi pada PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta cukup baik dan telah terstuktur, hal ini dapat dilihat dari struktur organisasi

perusahaan

yang

bertipe

fungsional. Dalam struktur ini, tanggung   jawab masing-masing anggota organisasi telah terlihat cukup jelas.

Dari uraian diatas, kegiatan fungsional dalam PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta secara garis besar telah menunjukkan bahwa grand strategi perusahaan yang berupa cost leadership telah dilakukan oleh perusahaan untuk  mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Namun untuk sebuah perusahaan yang fokus pada cost leadership ini juga tidak boleh mengabaikan basis diferensiasinya. Perusahaan pengemuka biaya (cost leadership) harus mencapai paritas atau kesetaraan diferensiasi dibandingkan para pesaing guna menjadi perusahaan yang berprestasi diatas rata-rata, meskipun perusahaan ini mengandalkan keunggulan biaya sebagai faktor keunggulan bersaingnya. Menurut Michael E Porter (1985), untuk mencapai cost leadership PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta bisa melakukan dengan dua cara, yaitu: •

Mengendalikan penentu biaya. Perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam kaitannya dengan penentu biaya aktivitas nilai yang mewakili proporsi signifikan dari biaya total.

109

•

Mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Perusahaan dapat melakukan cara berbeda dan lebih efisien untuk mendesain, memproduksi, mendistribusi, atau memasarkan produk.

 4.4.2. Strategi sejalan dengan visi dan misi

Strategi PT. Pertamina telah sejalan dengan visi perusahaan dan unit pelumasnya yaitu untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia dan untuk  menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan terpandang. Dengan strategi cost leadership sebagai grand strategi perusahaan dan didukung dengan strategi-strategi fungsionalnya, diharapkan perusahaan mampu mencapai tujuan jangka panjang PT. Pertamina seperti yang tercantum dalam visi perusahaan tersebut. Strategi perusahaan juga telah sejalan dengan misi perusahaan dan unit pelumasnya yaitu menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat dan memasarkan produk  pelumas dan base oil di pasar domestik serta secara selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan. Ini menunjukkan bahwa perusahaan tidak hanya berfokus pada harga jual produk  yang rendah, tapi juga memperhatikan kepuasan bagi customer.

4.5.

Target

Menurut Robert N Anthoni dan Vijay Govindarajan (1972), anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan organisasi yang mengestimasikan

110

potensi laba, dinyatakan dalam istilah moneter, meliputi waktu sahun dan merupakan komitmen manajemen. Target perusahaan PT. Pertamina UPMS III dinyatakan dalam KPI. Dimana KPI inilah yang menjadi pedoman dalam kegiatan yang dilakukan perusahaan, target perusahaan dalam periode waktu satu tahun kedepan serta dijadikan sebagai bahan evaluasi kinerja PT. Pertamina UPMS III yang dilakukan oleh SMK. Dari data table diatas (tabel 3.4 dan tabel 3.5) dapat dilihat bahwa persentase penjualan untuk produk pelumas Mesran dan New Prima XP pada tahun 2007 tidak  mencapai target. Pada tahun 2007, nilai penjualan untuk produk Mesran dan New Prima XP hanya mencapai 93% dan 38% dari target yang ditetapkan untuk masingmasing 100%. Hal ini menyebabkan pentidakcapaian pada peningkatan volume penjualan dalam kilo liter yang hanya terealisasi sebesar 98% dari target sebesar 100%. Penajaman strategi dan kemampuan pelaksanaan saat ini hanya mungkin dicapai dengan terobosan perubahan organisasi (breakthrough change) yang mampu membangun daya saing organisasi. Kondisi yang diinginkan adalah meningkatkan pangsa pasar sehingga tercapai GAP Closing yaitu perbedaan antara realisasi dengan target yang sudah dicanangkan dalam artian menekan, memperkecil, menghilangkan atau menutup Gap yang terjadi. Gap Closing hanya dapat dicapai dengan 2 (dua) hal, yaitu ketajaman strategi pasar dengan diferensiasi yang tajam serta kemampuan eksekusi yang kuat dan konsisten.

111

4.6.

Strategi Operasional PT.Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta

Strategi operasional dilakukan oleh Sales Region III Pelumas Jakarta pada tahun 2007 adalah sebagai berikut: 1. Penataan keagenan: rantai distribusi yang diharapkan Pertamina adalah: Pertamina - Agen - Bengkel - Konsumen (Pengguna Oli).

Pada implementasinya perusahaan belum mampu untuk melaksanakan strategi untuk penataan keagenan tersebut. Rantai distribusi terjadi di lapangan adalah: Pertamina – Agen – Grosir – Konsumen. Di Pertamina sendiri setiap agen

sudah ditentukan area lokasinya, tetapi pada kenyataannya agen- agen tersebut beroperasi di area lokasi yang bukan merupakan wilayahnya bahkan sampai di luar Jakarta. Dan hal ini terkadang membuat daerah operasinya sendiri tidak  terurus. Selain itu juga para agen lebih senang menjual pelumas ke toko-toko grosir, karena sekali mereka datang bisa laku puluhan atau bahkan ratusan doos

daripada

harus

mengunjungi

bengkel-bengkel

yang

notabene

pengambilan barangnya sedikit. 2. Peningkatan kehandalan & efisiensi operasional pembuatan pelumas (investasi

teknologi

modern,

implementasi

Information

Technology,

sertifikasi-sertifikasi dunia, dll). Hal tersebut dibuktikan dengan:

•

Kualitas produk-produk Pertamina pelumas telah memenuhi Standar Nasional Indonesia (SNI)

112

•

Produk-produknya sesuai standar pelumas internasional mengacu kepada American Petroleum Institute (API), Association Des Constructeurs Europeens d'Automobiles (ACEA), Japanese Automotive Standard Organization (JASO).

•

Selain itu juga ada persetujuan dari Original Engine Manufactures (OEM), seperti Caterpillar, MAN, Mercedes Benz, Komatsu, Volvo, VW, dan sebagainya.

•

Dalam segi kualitas dan kekentalannya, termasuk oli sintetic yang sesungguhnya, bukan sekedar disebutkan di label, disesuaikan dengan standar Society of Automotive Engineers (SAE).

3. Penanganan komunikasi pasar yang yang efektif & efisien: •

Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu dengan memanfaatkan   jasa konsultan dan advertising agency (menggunakan PCC, survey independent, dll).

•

Customer care oriented

4. Fokus pada product range yang yang paling menguntungkan: 4. Fastron untuk segmen top tier 5. Prima xp untuk segmen medium tier to top tier 6. Mesran series untuk segmen low tier 5. Peningkatan citra produk 

113

a. Perolehan approval dari Pembuat mesin (Yamaha, Honda, suzuki, BMW, dll) b. Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu c. Redesign kemasan dan label d. Melaksanakan customer relationship management e. Customer care oriented 6. Pembenahan jaringan pemasaran •

Continuous improvement sistem insentif 

•

Pembinaan intermediaries

•

Sistem pembayaran yang lebih lunak 

•

Memperluas jaringan pemasaran melalui sistem waralaba dan ATPM ATPM

Perusahaan bisa menempatkan diri pada posisi Value Strategy “different pada strategi bisnis, different pada model pelaksanaan”. Efekivitas strategi diperlukan pembaharuan strategi dimana strategi yang telah ada ditinjau, dimulai dan diratakan kembali. Selain itu juga memfokuskan pada penciptaan nilai bagi customer. Efisiensi pelaksanaan dibutuhkan kemampuan pelaksanaan strategi yaitu: mempersiapkan orang-orang dan peralatan organisasi dengan mempertajam kembali motivasi dan memperdalam lagi kemampuan SDM perusahaan, mengubah dan mengurangi sumber daya organisasi lama, dan membangun kembali organisasi yang berfokus pada customer.

114

Strategi lain yang bisa dilakukan perusahaan adalah dengan penguatan brand yaitu dengan memperkuat brand equity melalui penajaman posisi produk dan branding yang mudah dipahami pasar, simplifikasi merek (brand), dan membangun branded services. Dan juga penguatan customer relationship dengan membentuk  fungsi organisasi yang memberikan fokus pada komunikasi, kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Hubungan Pelanggan bisa dilakukan dengan cara proactive dan responsive contact center dan survei Pelanggan

115

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

1. Kondisi internal dan eksternal PT. Pertamina UPMS III Jakarta mengalami perubahan yang mempunyai pengaruh secara signifikan. Dan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman relatif tidak berubah bagi perusahaan dalam industri pelumas. Oleh karena itu strategi perusahaan yang telah dibentuk  pada

saat

perumusan

strategi

kurang

bisa

digunakan

pada

saat

pengimplementasian. 2. Strategi cost leadership yang merupakan grand strategi PT. Pertamina UPMS III Jakarta telah dilakukan atau terlihat dalam upaya-upaya yang dilakukan perusahaan dalam kegiatan fungsional perusahaan. Meskipun peningkatan persaingan

telah

diantisipasi

dan

program-program

pemasaran

telah

dilakukan, namun realitas yang ada menunjukkan bahwa Pelumas Pertamina belum dapat bersaing secara efektif. Mengamati perubahan makro yang terjadi dengan kinerja organisasi yang dilakukan, cukup beralasan untuk mengambil suatu kesimpulan bahwa kelemahan daya saing Pelumas Pertamina timbul karena perubahan eksternal dipasar bergerak lebih cepat daripada perubahan yang telah diantisipasi dan dilakukan di dalam organisasi Pelumas.

116

5.2. Saran

1. Perusahaan bisa menempatkan diri pada posisi Value Strategy “different pada strategi bisnis, different pada model pelaksanaan”. Efekivitas strategi diperlukan pembaharuan strategi dimana strategi yang telah ada ditinjau, dimulai dan diratakan kembali. Selain itu juga memfokuskan pada penciptaan nilai

bagi

customer.

Efisiensi

pelaksanaan

dibutuhkan

kemampuan

pelaksanaan strategi yaitu: mempersiapkan orang-orang dan peralatan organisasi dengan mempertajam kembali motivasi dan memperdalam lagi kemampuan SDM perusahaan, mengubah dan mengurangi sumber daya organisasi lama, dan membangun kembali organisasi yang berfokus pada customer. 2. Penajaman strategi dan kemampuan pelaksanaan saat ini hanya mungkin dicapai dengan terobosan perubahan organisasi (breakthrough change) yang mampu membangun daya saing organisasi. Kondisi yang diinginkan adalah meningkatkan pangsa pasar sehingga tercapai GAP Closing yaitu perbedaan antara realisasi dengan target yang sudah dicanangkan dalam artian menekan, memperkecil, menghilangkan atau menutup Gap yang terjadi. Gap Closing hanya dapat dicapai dengan 2 (dua) hal, yaitu ketajaman strategi pasar dengan diferensiasi yang tajam serta kemampuan eksekusi yang kuat dan konsisten. GAP Closing dapat dilakukan untuk internal dan eksternal organisasi, yaitu:

117

–

Internal Agenda 1. Budaya Perusahaan



Reorientasi budaya; customer centric culture.

Perubahan budaya yaitu dengan membuang budaya birokrasi dan membangun budaya pelanggan. 2. Reward System



Motivasi individu maupun tim yaitu dengan lebih

memberikan motivasi kepada individu maupun tim dan juga penghargaan yang seimbang (balance achievement) bagi individual dan tim. 3. SDM



Perubahan paradigma, retraining dan pembentukan motivasi

unggul yaitu dengan mengedepankan pada KSA (Knowledge, Skill dan Attitude) dan pembangunan motivasi para SDM. – 3.

External Agenda Penguatan Brand  Memperkuat brand equity melalui penajaman posisi produk dan branding yang mudah dipahami pasar. Penguatan brand dilakukan dengan cara simplifikasi merek (brand), membangun branded services.

4.

Penguatan Customer Relationship  Membentuk fungsi organisasi yang memberikan

fokus

pada

komunikasi,

kebutuhan

dan

kepuasan

pelanggan. Hubungan Pelanggan bisa dilakukan dengan cara proactive dan responsive contact center dan survei Pelanggan.

118

DAFTAR PUSTAKA

Budiprasetyo, Benecditus Karno (2000), Manajemen Strategis, Unika Soegijapranata, Semarang. Frinces Helflin Z. (2006),  Manajemen Strategik Resep Daya Saing dan Unggul, Mida Pustaka, Yogyakarta. Govindarajan,Vijay. and Anthony, N, Robert, (2005),   Management Control System, Salemba Empat, Jakarta. Grant, M Robert (2003),   Analisis Strategi Kontemporer  , Edisi Kedua, Erlangga, Jakarta. Hansen, Don. R.dan Maryanne M. Mowen (1997), Management Accounting, ShouthWestern Publishing, Cincinnati. Hunger, J.David. and Wheelen, Thomas, L, (1996),   Manajemen Strategis, Andi, Yogyakarta. Jauch, Lawrence. R dan Glueck, William F. (1988),   Manajemen Stategis dan Kebijakan perusahaan, Erlangga, Jakarta.

Mulyadi, dan Johny Setyawan (2000), Sistem Perencanaan dan Pengendalian   Manajemen, Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan , Aditya Media,

Jakarta. Mulyadi (2007), Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan. Edisi 3. Salemba Empat. Jakarta.

Porter, E, Michael (1993), Keunggulan Bersaing, Erlangga, Jakarta.

119

Rangkuti, Freddy (2002),   Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis , PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Siagian, Sondang (1995), Manajemen Strategik. Bumi Aksara, Jakarta. Umar, Husein, (2003), Strategic Manajemen in Action, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

LAMPIRAN I STRUKTUR ORGANISASI PT PERTAMINA UPMS III

120

STRUKTUR ORGANISASI CABANG BANDUNG PT PERTAMINA UPMS III

STRUKTUR ORGANISASI CABANG BANDUNG PT PERTAMINA UPMS III

121

LAMPIRAN II HASIL WAWANCARA DENGAN PIHAK PERUSAHAAN

1. Bisa lebih dijelaskan tentang strategi perusahaan yaitu penataan keagenan? Penataan keagenan: Di Pertamina, agen sudah ditentukan area lokasinya. Misal, agen A area kerjanya di Jakarta Selatan, maka agen tersebut hanya boleh berjualan di situ. Pada kenyataannya Agen A tersebut juga berjualan di wilayah agen B, C, D, dll, atau

LAMPIRAN II HASIL WAWANCARA DENGAN PIHAK PERUSAHAAN

1. Bisa lebih dijelaskan tentang strategi perusahaan yaitu penataan keagenan? Penataan keagenan: Di Pertamina, agen sudah ditentukan area lokasinya. Misal, agen A area kerjanya di Jakarta Selatan, maka agen tersebut hanya boleh berjualan di situ. Pada kenyataannya Agen A tersebut juga berjualan di wilayah agen B, C, D, dll, atau bahkan sampai luar Jakarta. Dan terkadang malah daerah operasinya sendiri tidak  terurus. Salah satu langkah Pertamina sekarang adalah membenahi system keagenan tersebut. Ini belum selesai sekarang. Selain itu, agen juga lebih senang menjual pelumas ke toko2 grosir. Kenapa? Karena sekali datang bisa laku puluhan atau ratusan doos, daripada harus mengunjungi bengkel yang notabene pengambilannya sedikit. Sedangkan rantai distribusi yang diharapkan pertamina adalah: Pertamina AgenBengkelKonsumen (pengguna oli). Dengan kasus yang terjadi di atas tadi, polanya berubah menjadi: Pertamina AgenGrosir.....Konsumen. Dari situ apa yang terjadi? Harga di pasaran menjadi tidak seragam. Oleh karena itu, setiap program yang melibatkan bengkel, harus dilakukan melalui agen yang bertanggung jawab di area tersebut.

122

2. Target Pertamina Pelumas Unit Pemasaran III apa saja??

a.

Menaikkan Penjualan, kalau bisa di atas target.

b.

Penataan keagenan

c.

Spreading product eksklusif (Fastron)

d.

Membuat 9 Olimart baru di Jabodetabek 

e.

Brand switching dr kompetitor ke produk pertamina.

f.



project besar dan sepertinya akan lama.

dll

3. Bagaimana Analisis SWOT perusahaan untuk tahun 2007? S: Market leader, Cost leadership (murah), Jaringan luas. W: Image sebagai pelumas murah, Sebagai market leader produk banyak dipalsu orang, kecepatan proses. O: Pasar masih terbuka lebar, jumlah kendaraan terus meningkat. T: Ancaman kompetitor, pasar bebas, 4. Apa saja Strategi perusahaan (PERTAMINA) untuk pelumas?

  1.

Penataan keagenan: rantai distribusi yang diharapkan pertamina adalah:

Pertamina - agen - bengkel - konsumen (pengguna oli). 2. Peningkatan kehandalan & efisiensi operasional pembuatan pelumas (investasi teknologi modern, implementasi Information Technology, sertifikasi-sertifikasi dunia)

123

3. Penanganan komunikasi pasar yang efektif & efisien (menggunakan PCC, survey independent) •

Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu dengan memanfaatkan jasa

konsultan dan advertising agency. •

4.

Customer care oriented Fokus pada product range yang paling menguntungkan

5. Peningkatan citra produk  •

Perolehan approval dari Pembuat mesin (Yamaha, Honda, suzuki, BMW)

•

Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu

•

Redesign kemasan dan label

•

•

Melaksanakan customer relationship management Customer care oriented

6. Pembenahan jaringan pemasaran •

Continuous improvement sistem insentif 

•

Pembinaan intermediaries

•

Sistem pembayaran yang lebih lunak 

•

Memperluas jaringan pemasaran melalui sistem waralaba dan ATPM

5. Kalau ada strategi perusahaan untuk masing2 produk PCMO nya? Strategi perusahaan untuk tiap-tiap product PCMO berbeda beda sesuai segmen

124

pasar yang akan dibidik  1. Fastron untuk segmen top tier 2. Prima XP untuk segmen medium tier to top tier 3. Mesran series untuk segmen low tier 6. Keunggulan dari strategi

perusahaan selain cost leadership apa ada yang

lain??kurang lebihnya spt dibawah ini: •

Teruji oleh lembaga indenpenden

•

Teruji oleh Test uji OEM (Original Engine Manufacturing)

•

Teruji oleh BPPT

•

Teruji di 90% ATPM untuk factory filling

•

Teruji lebih 30 tahun di Indonesia

•

Joint Development Program dengan Perusahaan Additive Utama Dunia.

Fastron Ranking 1

7. Cost leadership yang sebagai keunggulan juga menjadi kelemahan untuk  strateginya, yaitu imeg produk yang mahal lebih bagus. Bagaimana perusahaan menghadapi hal tersebut?? Effort Pertamina untuk mengatasi “image” bahwa pelumas yang mahal pasti lebih bagus di masyarakat adalah dengan sering mengedukasi (lewat iklan, media massa, brosur, event-event road race, balap A1, Doni tata Moto GP, Factory Filling dgn mobil Subaru, dll). Diharapkan nantinya akan terbentuk opini bahwa meskipun Pertamina productnya berharga murah tetapi sangat bisa diandalkan

125

kualitasnya. Product Pertamina berharga murah bukan karena murahan tetapi memang karena biaya produksinya murah, tanpa import, buatan dalam negeri. 8. Peningkatan kedekatan dengan customer yang dilakukan? Kedekatan Pertamina dengan consumer selain dengan PCC juga dengan sering menyelenggarakan event-event yang diminati masyarakat a.  Festival Pertamina untuk Pelanggan b. Pertamina goes to kampus c.  Enduro road race d. Nonton bareng A1 e. Sponsorship Doni Tata di ajang Moto GP f. Kejurnas Rally g. One Make Race Suzuki h. Lesehan Enduro (Mudik bersama enduro) i. Undian berhadiah Brancash  j.  dll 9. Target perusahaan tahun 2007 dan realisasinya? Untuk angka target,cuma bisa kasih % realisasinya aja. Target: 1. Hasil Penjualan

126

a. Volume Penjualan, terealisasi 98 % b. Net revenue total, terealisasi 130 % 2. Survey CSI (cust. Satisfaction) a. Survey responden pemakai, frekuensi pelaporan tahunan b. Survey responden ex-pemakai, frekuensi pelaporan tahunan 3. Survey Brand Performance a. Survey brand asosiasi pelumas Pertamina, frekuensi pelaporan tahunan b. Survey brand preferensi/value, frekuensi pelaporan tahunan 4. Kontrak jaringan bengkel resmi dengan Pertamina atau agen pelumas 5. Akuisisi pelanggan pesaing, terealisasi 233,3% 6. New Product Performance a. New product sales b. New product availability di bengkel umum c. New product availability di bengkel resmi 7. Distribution Channel management a. Pembuatan olimart, tercapai 29% b. Penetrasi modern market, tercapai 100%

127

LAMPIRAN III PRODUK PELUMAS PERTAMINA

128

LAMPIRAN III ICSA STICKER FASTRON

129