SIX SIGMA EN INDUSTRIA DE SERVICIOS

Aplicación de Lean sigma en la industria de los servicios José Monge Vega1

RESUMEN En la actuali actualidad dad existen existen muchas muchas metodolo metodologías gías que han llegado llegado a conside considerar rarse se la panacea ante los problemas cotidianos enfrentados por las empresas. Por ejemplo, tanto el Lean Manufacturing (manufactura esbelta), como el Six Sigma (seis sigma) aunque se han empleado de forma separada fueron catalogadas como las mejores opciones para solventar las necesidades inmediatas de las compañías. Sin embargo, con el paso de los años se evidenció que tanto el Lean Manufacturing como como el Six Sigm igma presen sentab taban defic ficien iencias ias qu que e les impedían ían cum cumplir lir sati satisf sfac acto tori riam amen ente te con con los los requ requer erim imie ient ntos os de las las em empr pres esas as.. Por Por ello ello,, am amba bas s meto me todo dolo logí gías as fuer fueron on fusi fusion onad adas as y como como resu result ltad ado o se ob obtu tuvo vo otra otra nu nuev eva a qu que e proporciona los medios necesarios para mantener los procesos bajo control gracias a la ap aplilicac cació ión n de los los concep conceptos tos estad estadíst ístic icos os de dell Six Six Sigm Sigma, a, a la vez vez que au aumen menta ta drásti drástica came ment nte e la veloc velocid idad ad de los los proc proceso esos s y reduce reduce la inve invers rsión ión de capi capital tal,, al implem implement entar ar elemen elementos tos que compon componen en el Lean Manufactur Manufacturing ing.. A esta esta fusión fusión se le llamó Lean Sigma. Las ideas presentadas en el presente artículo se inclinan hacia la aplicación del Lean Sigm Sigma a en la em empr pres esa a de serv servic icio ios. s. Da Dado do qu que e po porr lo ge gene nera ral, l, al ha habl blar ar de Le Lean an Manufacturing y Six Sigma se piensa en los procesos de manufactura y no en la empresa de servicios, debe primero establecerse el procedimiento y los resultados esperados esperados de dicha aplicación. aplicación. Palabras Palabras clave: Six Sigma, Sigma, Lean Manufacturing, Manufacturing, estadística, estadística, metodologías metodologías,, control, control, reglame reglamentos ntos,, proceso, proceso, Lea Lean n Sigma, Sigma, empresa empresa orientad orientada a al servici servicio, o, valor valor agregad agregado, o, stock, costo.

ABSTRACT Many tools have been considered as the panacea for the daily problems faced by compani companies. es. For exampl example, e, Lean Manufactur Manufacturing ing and Six Sigma Sigma althou although gh they have have been implemented separately were seen as the best options to solve the corporations’ immediate needs. However, with the pass of the time, it became a fact that Lean Manufacturing and Six Sigma had deficiencies that prevented them from performing satisfactorily according to the companies’ requirements. requirements. Consequently, Consequently, both methodologies methodologies were merged and 

               

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the result was a new tool that offers the necessary media for maintaining processes under control thanks to the application of Six Sigma statistical concepts and at the same time, it drastically rises the speed of the process and reduces the investment of capital thanks to the implementation of elements that constitute the methodology of Lean Manufacturing. This fusion was called Lean Sigma. This article intends to persuade towards the application of Lean Sigma on enterprise serv servic ices es.. As it is comm common on to rela relate te Lea ean n Man anuf ufa actur cturin ing g an and d Six Six Sig Sigma with ith manu ma nufac factur ture e proce process sses es an and d no nott with with en ente terpr rprise ise serv service ices, s, first first it is ne nece cessa ssary ry to establish and define the procedures and the expected results from such application. Sigma, Lea Lean n Manufac Manufacturi turing, ng, statist statistic, ic, methodo methodology logy,, control, control, rules, rules, Keywords:   Six Sigma, process, Lean Sigma, service orientation company, stock, cost.

INTRODUCCIÓN Con el fen Con fenóme ómeno no de la glob global aliz izac ació ión n han em emer ergi gido do nu nueva evas s neces necesida idades des en las las empresas, y a la vez, nuevas metodologías que determinan su éxito o fracaso. Dentro de tales necesidades se encuentran la tendencia a conseguir que los procesos sean más limpios, eficientes, productivos, productivos, rentables, rentables, y flexibles, entre otras características. características. Del mismo modo han proliferado metodologías cuya implementación dentro de las organiz organizacio aciones nes ha proporc proporciona ionado do condicio condiciones nes idónea idóneas s para la consecu consecución ción de las metas tanto a corto, mediano y largo plazo. Tal es el caso del Six Sigma y del Lean Manufacturing, Manufacturing, las cuales han sido utilizadas utilizadas e implementadas implementadas separadamente separadamente pero con éxito en cientos de empresas alrededor del mundo. Aunque estas metodologías han ha n ayud ayudad ado o a me mejo jora rarr la situ situac ació ión n em empr pres esar aria ial, l, se ha han n impl implem emen enta tado do como como proyecto proyectos s separado separados, s, por lo que han alcanz alcanzado ado únicam únicamente ente cierto porcen porcentaje taje del beneficio beneficio total que realmente podrían proveer a las compañías. La combinación adecuada de estas técnicas permite a las empresas obtener índices supe superio riores res de prod product uctiv ivid idad ad,, en entor torno nos s human humanos os má más s mo motiv tivad ados os y au autón tónom omos os,, menores tiempos de respuesta al cliente y mejores índices de calidad. Además, en las las emp mpre resa sas s indu indust stri ria ales les se ha han n gen ener erad ado o redu reducc ccio ion nes imp importa ortan ntes tes de dell almacenamiento tanto de producto terminado como en proceso. De acuerdo con Schutta (2006), el Lean Sigma es uno de los pasos fundamentales que una empresa debe dar para lograr la llamada “mass customization”, es decir, la capacida capacidad d de produci producirr con rapidez rapidez cualqu cualquier ier producto producto o servicio servicio solicit solicitado ado por el cliente. Six Sigma es una metodología rigurosa especializada en llevar a niveles superiores de calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicación de distintas técnicas estadísticas (donde es muy importante la selección de la técnica adecuada para solucionar cada problema), junto a procesos de análisis del valor, lluvia de ideas

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y constru construcci cción ón de flujos. flujos. Las técnicas técnicas de Six Sigma son excele excelente ntes s para para aquello aquellos s casos donde se necesita disminu disminuir ir la variabilidad variabilidad de un proceso y dar consistencia consistencia a un nivel superior de calidad. Por otra parte, las técnicas de Lean Manufacturing son ideales para aquellos casos en los que lo prioritario es reducir el gasto y mejorar la eficiencia y productividad de una empresa industrial o de servicios, además de reducir el “Lead Time” (tiempo de respuesta al cliente). Aunque Aunque Lea Lean n Manufact Manufacturi uring ng and Six Sigma Sigma se present presentan an como como dos metodologí metodologías as disti distinta ntas, s, esto esto no signi signific fica a qu que e de deban ban pon poners erse e en prác práctic tica a como como do dos s proy proyect ectos os separado separados, s, pue pues s ambas ambas técnica técnicas s presenta presentan n tan tanta ta sinerg sinergia ia que pue pueden den combin combinarse arse exitosamente dentro de la misma empresa.

OBJETIVOS General Definir Definir el plan plan de acción acción por seguir seguir para asegura asegurarr la correct correcta a implem implement entaci ación ón del Lean Sigma en una empresa orientada a la prestación de servicios.

Específicos •

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Describir Describir las generalidades generalidades tanto del Lean Manufacturing Manufacturing como del Six Sigma, Sigma, con el fin de comprender a fondo las ventajas y desventajas que presentan dichas dichas metodologías metodologías al emplearse emplearse independientement independientemente e una de la otra . Especif Especificar icar el funcion funcionami amient ento o del Lea Lean n Sigma Sigma como una nue nueva va metodol metodologí ogía, a, con la finalidad de comparar las ventajas que se obtienen de su aplicación conjunta en contraste con los resultados obtenidos tras la ejecución del Lean Manufacturing y el Six Sigma de forma independiente. Prepara Prepararr el plan de acción acción requerido requerido para implement implementar ar exitosa exitosamen mente te el Lean Sigm Sigma a en un una a em empr pres esa a orie orient ntad ada a a serv servic icio ios, s, con con el fin fin de esta establ blec ecer er la secuencia correcta de ejecución de actividades que asegure la maximización de los resultados. resultados.

METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la elaboración elaboración de este artículo se utilizó la técnica técnica descriptiva, descriptiva, de modo que se recopil recopilaro aron n recursos recursos docume documental ntales es relacio relacionad nados os con los conteni contenidos dos compren comprendid didos os dentro del tema principal de estudio. Una vez analizada la información bibliográfica, se procedió a plantear la metodología de trabajo, la cual se describe en el diagrama de flujo que se presenta a continuación:

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Figura #1: Diagrama de flujo: Metodología de trabajo.

Fuente: José Monge

Dada la naturaleza del tema seleccionado para la elaboración de este artículo, las fue fuentes tes bibliog iográfi ráfic cas con consultad tadas se rel relacio ciona nan n con tema temas s com como: Lea ean n Manufacturing, Six Sigma, Lean Sigma, mejora continua, control total de la calidad, análisis estadístico de la calidad, entre otros.

GENERA RAL LIDA DADE DES S DEL LEA EAN N MAN MANUFA FACT CTU URING Y SIX SIG SIGMA: MA: UNA APLICACIÓN CONJUNTA Dado que las dos metodologías mencionadas hasta el momento (Lean Manufacturing y Six Sigma) pueden ser del todo desconocidas o apenas escuchas por muchos, se reali realiza zará rá una de desc scrip ripció ción n prel prelimi imina narr de cada cada una de ella ellas, s, pa para ra luego luego expon exponer er la importancia de su aplicación conjunta en los diferentes proyectos de las empresas, sean sean estas estas de produc producci ción ón o de servi servicio cios, s, sin sin ha hace cerr discr discrimi imina naci ción ón algu alguna na de la naturaleza naturaleza del negocio negocio donde se aplique. aplique.

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Lean Manufacturing, Lean Management o Lean Production Lean Manufactur Manufacturing ing (a continu continuació ación n llamad llamado o Lean) Lean) es una metodol metodología ogía de trabajo trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o inclusive servicio, o bien, de una familia de productos o servicios. Una empresa que gestiona sus procesos siguiend siguiendo o los princip principios ios de Lean, Lean, busca busca sistemá sistemática ticamen mente te conoce conocerr aqu aquello ello que el cliente reconoce como valor agregado y está dispuesto a pagar por ello, a la vez que va eliminando aquellas operaciones, actividades o pasos del proceso que no generan valor. Las técnicas de Lean son ideales para aquellos casos en que reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia y la productividad, y reducir el Lead Time (tiempo de respuesta al cliente) son prioridad, sea la empresa de producción o de servicios. El origen de la terminología Lean se da a conocer por primera vez en el libro "La  James Womack Womack (1990) (1990),   don donde de se docume documenta nta en máquin máquina a que cambió cambió el mundo mundo"  "   James deta de tall lle e gran gran cant cantid idad ad de he herr rram amie ient ntas as usad usadas as en la actu actual alid idad ad po porr aq aque uell llas as compañías que trabajan bajo los principios de esta metodología.

Cuadro #1: Los pilares del Lean Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales: Aplicación de las técnicas JIT (Just in Time):  Cero inventario.  Producción sin stocks (Hewlett Packard).  Materiales según se requieran requieran (Harley Davidson). Davidson).  Manufactura de flujo continuo (IBM), Kan-Ban (Toyota), tamañ tam año o de lote lote pe peque queño, ño, camb cambio ios s rápid rápidos os y sistem sistemas as sencillos.  

Producción:

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Cadena de suministro: suministro:

Reducc Redu cció ión n de dell núm úmer ero o de pro proveed veedor ores es sigu siguie iend ndo o un proce roceso so de sele selecc cció ión n con con ba bas se en su ha habi billidad idad pa para ra adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación.

Cultural:

Menos Meno s pe pers rson onal al,, “emp “empow ower erme ment nt”” (ent (enten endi dido do como como la flexibilización de los procesos de toma de decisiones a nivel inte intern rno o de la em empr pres esa) a),, po poli lifu func ncio iona nali lida dad d de dell recu recurs rso o huma hu mano no,, y bú búsq sque ueda da de orga organi niza zaci cion ones es plan planas as (con (con cadenas jerárquicas poco marcadas).

Fuente: José Monge



Los conceptos de Lean están esencialmente inspirados en las siguientes técnicas y formas habituales de trabajo de la industria japonesa: •

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Las hab habilid ilidade ades s múltip múltiples les (poliva (polivalen lencia cia o polifun polifuncio cional nalida idad), d), partici participac pación ión y “empowerment” del personal. La cerca cercanía nía en la rela relació ción n con prove proveed edor ores es qu que e pe perm rmite ite hacer funcio funcionar nar la cadena de suministro ininterrumpidamente. La concienc conciencia ia colectiv colectiva a de mejora mejora contin continua ua en los flujos flujos de procesos procesos y en la utilización de máquinas. La clara clara tendencia tendencia hacia hacia la acción. acción. El trabajo con tamaños tamaños de lote pequeño: pequeño: aspecto básico del del Just In Time (JIT). La continua continua búsqueda de la reducción reducción del tiempo de cambio cambio de útiles (SMED). (SMED). La instauración instauración de mecanismo mecanismos s Poka-Yoke Poka-Yoke (a prueba de error). error).

Six Sigma Más que un programa formal o una disciplina, Six Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros financieros de las organizacione organizaciones. s. Como es sabido, la letra griega sigma ( ) es utilizada como símbolo de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. El nombre "Six Sigma" se debe a que dich dicha a me metod todol olog ogía ía se concen concentra tra en iden identif tific icar ar y contro controla larr la varia variabi bilid lidad ad de dell proc proces eso o con con el fin de ob obte tene nerr un prod produc ucto to má más s fiab fiable le y pred predec ecib ible le.. El ob obje jeti tivo vo perseguido por Six Sigma es no incurrir en más de 3,4 defectos o errores por cada mill millón ón de opo oportu rtuni nida dade des, s, estén estén estos estos en las las pa parte rtes s de diseñ diseño o y fab fabric ricac ació ión n de dell producto, o bien, dentro del proceso de servicio orientado al cliente. Six Sigma es una metodología rigurosa que se enfoca en llevar a niveles superiores de calidad un proceso productivo o de servicios. Se basa en la aplicación de distintas técnicas estadísticas (donde es muy importante la selección de la técnica adecuada para solucionar cada problema), junto a procesos de análisis del valor, lluvia de ideas y construcción de flujos.

El funcionamiento de Six Sigma En Six Sigma Sigma se traba trabaja ja proye proyecto cto po porr proye proyecto cto,, de forma forma secue secuenc ncia ial, l, como como ún única ica forma forma de elim elimin inar ar prob proble lemas mas siste sistemá mátic ticos os de vari variab abili ilida dad d qu que e afe afect ctan an proce procesos sos mensurables mensurables y que se traducen en defectos defectos cuantificables cuantificables..

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La metodología consiste en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Su abreviatura más común es DMAMC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases:

Cuadro #2: Funcionamiento del Six Sigma El funcionamiento de Six Sigma •

Definir:

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Medir:

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Analizar: •

Mejorar: •

Controlar:

Identif Ide ntifica icar, r, evalua evaluarr y selecci selecciona onarr proyec proyectos; tos; prepa preparar rar la misión, misión, selecc seleccion ionar ar y lanzar el equipo.

Consiste Consiste en la caracterizac caracterización ión del proceso o procesos procesos afectados, estudiando estudiando su funcionamien funcionamiento/capa to/capacidad cidad actual para satisfacer los requerimient requerimientos os clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos a la vez que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento. Se realiza realiza el plan de recogida de datos y a continuación continuación se procede procede al análisis de estos con el propósito de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso. Es esta la fase donde donde se determinan determinan y ponen en práctica las las soluciones soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados. Consiste Consiste en diseñar y documentar documentar los mecanismos necesarios necesarios para asegurar asegurar que lo conseguido se mantenga, una vez que el equipo del proyecto Six Sigma haya implementado los cambios.

Fuente: José Monge.

GENERALIDADES DEL LEAN SIGMA O LEAN SIX SIGMA Como expli Como xplica ca Micha ichae el Geo eorg rge e (200 (2002) 2),, Le Lean an Six Six Sigma igma es la fusi fusión ón de do dos s metod me todol olog ogía ías s (Lean (Lean Ma Manu nufac factu turi ring ng y Six Six Sigma Sigma)) qu que, e, combi combina nadas das,, ge gene neran ran una importante sinergia que permite a las empresas lograr sus objetivos. Adicionalmente, Lean Six Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales:

a) Eliminación de defectos-reducción de la variabilidad. Aumento de la velocid velocidad ad del proceso proceso,, elimin eliminand ando o las trampas trampas de tiempo tiempo y b)   Aumento generando más valor para el cliente. El proce proceso so de trans transfor forma mació ción n comie comienz nza a con con un camb cambio io radica radicall de la actit actitud ud de la organización. Los líderes de la empresa se deben de convencer de que la mejora conti continu nua a no es sufic suficie iente nte pa para ra alcan alcanza zarr los los ob obje jetiv tivos os estra estraté tégi gicos cos,, finan financi ciero eros s y operativos.

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La mejora radical es necesaria para reducir drásticamente el coste de la mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante "mini transformaciones" en forma de proyectos, proyectos, basadas en los principios principios fundamentales fundamentales mencionados a continuación: continuación:

1.  Evaluar la empresa según los ojos de sus clientes, focalizando el trabajo en la cadena de valor (value stream map). Los clientes pagan por el valor que crea el proceso.

2.   Reducir el desperdicio que genera el proceso al tiempo que se eliminan las causas de la variabilidad del proceso (Six Sigma), para conseguir fiabilidad, robustez robustez y consistencia de productos productos y servicios.

3.  El cliente tira del proceso (sistema "pull"). Permite tener costes bajos y una importante flexibilidad.

4.  Motivación y recompensa a los empleados, ya que al hacer su trabajo más flex flexib ible le tend tendrá rán n qu que e de dedi dica carr má más s esfu esfuer erzo zo.. Alin Alinea earr los los ob obje jeti tivo vos s de la administración y los de sus subordinados con los de la empresa.

5.  Capacitación constante para aumentar la flexibilidad en el trabajo, sin olvidar que Lean Six Sigma consiste en un 30% de capacitación y un 70% de acción.

6.  Trabajar proyecto por proyecto en forma secuencial, para reducir el coste de mala calidad. Una vez Una vez cono conoci cida das s las las ge gene nera rali lid dad ade es qu que e pre present sentan an el Six Six Sigm Sigma, a, el Le Lean an Manufacturing y el Lean Sigma, procederemos a discutir los beneficios que ofrecen tanto en su aplicación aislada como de forma conjunta. A continuación se presenta un cuadro comparativo con dicha información: información:

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   y     e     n      i      f      d      l     e     s    z  .     e     n      d     a     a  .     o     a    t    v     e     p     c      d     a     i     t      i     c     c     o  .     n    n     e      l      f     s     l     e      i     e    u      l     e     b     r     c     a    e     c     i     t     l     o    e     r     o     c    u    a     r     e     p     t     p     d     o    a      l     m    u    r      l     e     n     c     o      i     e    r      f      d    p     e     f     e     a    e      d    y      d     d     r     d     s     a    e     s    u    s     o      d     l     o     t     c     l     o      l      l     o      b      d      i      i     a     t    u    r     a     r      b     n      i     n      t     e      l      i     a     f     e     ú     t     s    n     u     r     s      i     g     e     e     s     a     á      i     m    e     a    t    v    m    c    s      f     r     n     e     a    o     o    s      i     n    a      )     R      l     o     n     m     t     a     a    c     o    t      l     c     c    e     t     a    y    u     e     m     o     d      l     r      f     s     g     t     o     r     e     a    o      i     n     r      d      S     o    p      d     a     c     t     e     a     l     n     n     n     n      d     e     a    y    u    u     e     n    u    s     a     r     e      L      ó     c    e     s     i      i      i     c     e    r      f     n     r      i   –     t     e     s    a     e    e     a    n    v    n     n    t      f     g     o    e     e     b     n     i     r     n     o      É     i     t      d      i     m      I     r      l      P     b     e     u         •      d         •    e         •    o      t     c     a      f     u     n     a      M     n     a     e      L    -     s     a    a     c      i     m      t     g    s      i      í      S    r     e     x     t      i     c      S     a      (     r     o    a     v     C      i      t     a     r     a     p     m     o     c     o     r      d     a     u    a      C     í     :     g     o      3     l      #    o     o     d     r     o      d     t     a    e     u     M      C

 .      d     a      d      i      l     a     c     a      l     a      i     c     a      h      l     a     p      i     c     n      i     r     p     e    u     q     o      f     n      E    •

 .     s     a     c      i     t     s      í      d     a     t     s     e     s     a     c      i     n     c      é     t     e      d     n      ó      i     c     a     c      i      l     p      A    •

     l     a     a     t     s     e    u     p     s     e     r     e      d     o     p     m     e      i     t      (

   y     o     a      i     s     c     e     n      d     e     a      i      d     c      i      i      f    v      i     e     t     c     a     a      l  ,     e  .     s  .      d     e    r     s     n     l     o     o     a     s     r     o    a     e      i     o      j     c    v     c     e     a    n     o     r     m     a     r     e    r     p     p    y     e     s     o     e     n      l     o  .     o    a     m      i      i     s    e     g     e     c     s      i     a      T      l     e      l     o      d      d     r     r     e     n      d      d     e    p    u     a     a     e      d     p    m     q     e    u      i     s     a    q     c      L     e    e     o     a      d     l      l      l     e    o      l     s     e      d    e     e     e    v     e     d      d      d     c     a     n    o      l     n      ó    r     n     d     a      i      ó     p     a      ó     i      i     c     l      d    z      i      i     c     a     c     i    v     e     m     c  .     n     c      i      d      i    u     )    u    t     c    x     e      d      d    t     m    s     a    u      i     e    n     e     d      l     o      E    s      M      R     e     o      i     a      l      R    r    •     c    •     p    •     p         •  ,     r     r     a     o    r  .    :    y     s     s     n    e    e      i     r     s     o    n      l     o     l     o    e      l      l     o     o     e     d     d      d     o      l      l      l     p     e      l      ñ     a    u     a     e    u    v    e    a    o     a    v     o     s     m     s     e     t     r     e     q     r     t     t     e     m      d     c    a    o     e     d     a     o    n     r     s     a     e      i     p  ,      d     e    m     o     c     o     t     r     r      i     o     e     r     m     n     r    y    r     t      i      d     m    a    a     i     a  ,     o     á      i     n     r     o     f     a     r     c     e     n     n     i     o  .     o    o     g     d    m      d     p     m      f     o     c      i    u     e     e     s      l     a     o  .      d     i     c    o    n     p    n    s     c      i     e      d    u      b     r     o    t     o     s     a    r    v     i  .     s    e     s    :     r     c    c    e    a     f     a     o      i     o     c      i      i     o     e    v     c     s    e      j     r     a    t     d     p    m    s     s     l     a     e     s     o     r     o     a     c     a     e     a      l     t     t     r     e     d      b     o    e     d     e    v     o    o     n     s    r     c     s     e    s    n    o    e    a      f     i     a     t     s      f     a    t     e     i    v     e    c      l     e     n     n      i     a     r     t     r     c     a    u     a     o      d      l    u      b    s     m    e    p    p     e     l ,     m     o    o     t     r     s     n     a     c     r     o    u    s    a    y    a    e      4      i     s    e      i  .     c     o     c    y  ,     o     s     l     o     i      l     e     r     c      i     t      d    e     d     c    e     n    r     3    p     r     i      d     p    c     b      i     n    t     c     a    t     e     á    r     t     a     n    r     o     c    r     a    e    o     a    u     á    t      h     c     t     o     e     n      l    u    o     d    m     s     n     a    u    p     e     t     o     d     d     e     n     e      j     o      ó     e      j      i     e     c    t      i     a    e     o    r     t      l  .     d    e    s     c     e  ,      i     a    e     s     c      b     a     p     c     n    y      d      i     n     c     d     c     s    u  .     a    s    r     a     m    o     l      ó      ó     n    s     e    u    e      l     o    o     i     a  ,     n     l     n    s     r     a      d     t      i     t     e    o      i      d      i      d      d     r      i     n      d     t     o      l .     d     a    e    a    a    c      l     s    a    e    m      i     o     o     c     m    s     a    n     ñ     a    c      i      b    n    z    m     m     r     e     s      i     r     s     a     g    u     r     s     e      l      i     c     e     c     i     o     i     p     i      l     e    u     a     a     a    u      l     e     e      d    u    u    r     C    a      d     t      T    q     m     e    r     B    o     l      l     m      D    o     S    r      l      A      P      B     r     e    a    u    g     r    u     e     a     n     a     o    o    •     p    •     f     s    v    •     a    •     c    •     d     f    •     q    a    •     p    c    •     p

    a     m     g      i      S     x      i      S

    a      d     e    u     p     a     s     e     r     p     m  .     e     d     a     a     i      d      l      l      l     a     a    c    u     c    n     e      l      l     e    e    v     r     i     n     o     p    t     o      l     o    a      i      d    e     e     d     m    o      l      i     c     e     i    v     r     a    e     n    s     o    n      i     c    u     r     o    r     p    a     o     d     r     n      P     i     r      b         •

    g     n      i     r     u      t     c     a      f     n    u     n     a    a     e      L     M

   

    s    s     o     l     a      l     e    e      d     d     o    a      j    u    n      l      f    u      l     a     e      d     d     a     c     s      i     s    e      i      l      á     d     n    a     a    r      l     o     e    m     e     a     d     r     a    e     p     d     s     a    o     t     p     n    m     e      i      i     e     m    t     a     l     r     r     e  .     e      h    y    s     e     s     d     e    o     e    s    a    v      i      d     o    e    v     c     i     r     o    t      P    r     c     p    a         •

    o     t     s     o     c      l     e     r     a     n      i     m      i      l     e    y     r     a     c      i      f      i     t     n     a  .    u    o     c    s     e     a    c     r     o     a    r     p    p     s     l     e     o     d      i      d     d     e    a      d     m      i      j     s     l     e     o    p      l     m     e    o     e    c    v     o     l     a     r      P    e      d         •

     l     s       e    o     a      d     t  ,      k      )     n     o     n     a     e      i      P      ó     c      i     m     c    e     n     s     c     l     e     l     o      l    u     p     a    e      d     m    v     m      i      i     s     e      i      l      d     r     t     o     ”     n     a    o     a     p    n      l      (     e     s     c     e     l     s    m      d     e     e  .      i     e    r      )     t      l     m     r     e     a     ú     p      i     o    w     t      d     r     e      l     o     e    e     r      d      ú    p    u     d     e     m    m     q    o     n    e     s    e     s     i      ó     d      b      i     e     “      ú     c    a      d    y      b    m     a     a    n     a    a     r     b      d     ó    u    c    u    e      i    u      l     a    r     n    e     t      i      i     c     l .      i     p     t     d      b    a  .     s     a    p    a    n      )     i     n     (     a      h     i     n    o      D     o     c     c     o     p     E    a    e     s     i     t     r     s     a    m     a    r      M      L     k      L    a    e     L     i     e     S     o    •     p    p    •     t     (    •     Y

    s      á     m     o      h     c    u     m     n      ó      i     s     r     e    v     n      i     a      l     e      d     o     n     r     o     t     e     r     a     n    u     e     n     e      i     t      b  .     o    o      d     e     i     p      S     á     r         •

   y     a     r     o      j     e     m     e      d     s     o     t     c     e    y     o     r     p     s     o      l     e  .      d    s      d    o     a     d     a      d     l     t      i     c    u     o    s      l     e     e    r    v     s     a     l     o      l     a    e     t     n     d     e    n      ó      i     m     c     e     r     n     c    e     n    t      I      b     o         •

    e      d     o      d     a     r     g    u     s     r      i     c    u      d     e     r      l     a     o     s     e     c     o     r     p      l     e      d    z     e      d      i  .     p     d     a    a     r      d      j     r     i     e     o     l    y    p     a     m      M    o     c         •

 .     o      i     c      i    v     r     e     s      l     e     n     e      d     a      d      i      l     a     c     a     t      l     a     a     n    u     e      d     n      ó      i     c     n     e     t      b      O         •

    e     t     n     l .     e    a     n      i     m      f     a     l     r     e    a     s     m    o      i     r     d     p    a     t     r     l     e    u     s    s     e     e    r      b    s     e    o      d     l     r     r     a     a    r     r     o    a     p  .      j     s     e    m     o     m    o     t     c     s     r     o     e     e     c     s    e     s     e     d     o      d    o      l     p      í     e     e     s     s      d     o    a     n     t     a      ó     n    r      i     c     a    a    u    u    p     n     c  ,      i     o     o     d     m      d      i     s     o     d      i      D      T    e     m         •         •

    s     l    u    e    o  .     n     l     a    s      l     a     l     a    e      l     e      l     a     e     a     s     s     e      ó      l      d      d     d     e      l     a     i     m    t     n  .    y    e     a     s    u    c     s    o      l     e    t    v     r     t     e    u    a     i     c    c     e     e    t     a     o     o    p    a     e     ”  .     c     i     n     a    n    o     r      i     s     t      d    n  .     r     e     p    a    p     t     e    e     e    c      b    a     j      j     a     n      h     e    a     p    m    m    e    e    n    s     n     d    u    a    s      i      i     e    o     s     d    t     n     i     o     l     p     i    u     r     c     s     r     a     m      l     c     f     c     é    s     d      ó    e    g     a    e     o     l     a    e     l      i     a      l     c    m     s    n     i     t      “     e    e     P     g    e      i     a      l     e    r     r      l     e     a     a    u     n     n     m      S      i     s      d     e      l     t      f     r     r     e     a     d     c      i     e     o      é    a     l     e      d     t    x     p      i      é    u     s    e     d     o     a     l     n     i     t    u    :     e     p     s     l     q     e    u    o    o    r      S     c    e    e    q     a    s     a    p     l     q     e     a     a     c     a     e     t    u     p     d    a      i     a    y     t     l     e      d    c    a     g     t     s    a     n    q     í    u     s     a     n     n     l     o     r     s     m     s     o     c    y    y     r     e     a      í     e     m     a    u     e     o    a     i     t      j     e     r     t     p      d      i     e  ,     a    y    e     g     e    o    t     a    n     e    n    y    a    r     m    s    s      i     r     t     e     i     n      b    e     c    m    r     n  ,     m    t     a    a    a     e     l     e     m    s     l     a    r      ”     e     a     l     e     s      l     a    e    t     e     d      ó    n     r      l     r     i    u      i     r     t     c     e     s     e    g      d     s    o    r    u    u    a      ó    s     a     l     c     s     i     e    e     a    u    r     b      P      h      l     t     c    e     f     a     r  .     s      “     e    c     a     d     n     a    n    n    t    v    t     e    r     o     p    o    u    n    n     i     s      l    y    u     n     s     e     t  .     a    n    s    n    s      i      ó     i      ó     i     c     e    n      l     o     d     a     n      i     n    e    t     e     e     s     a      d     o     p    s     e    n    u     l     e    e     ó    e    e    c    c     d      i     r     e    a     a    a    r     c     e    s     i     c    a      M     a     o    t     c    r     m     r    v     c    m      j     t     a     o     e     c     e     n     a     n      j      i     n     c      i     e    n     j    x     l     e     i     p    n    a    n      i     o     o     a     r      l      l     o     e     r     n    n     a     r     r     e      b    c     P    t     e    e     E     t     f     e     P    e     i     m    s     U      P    c    a      B    p     i     s     a     e     r     e      b     c      l     e      l      i      é     m    o    e     n     a    e     d     r     t      L      i     s      d     o      i     t     e     s         •         •         •         •         •         •     a     m     g      i      S     n     a     e      L

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    n    e     j     a     í ,     e     d    s    a     a     d    e    s     d    a    o     e  ,     d     A    s     i      d    m    s      L    s  .     a    c     i     t     o      l     o    o    a    e     l     o     p     d     s    r     e     ó     e     d    n    r     a     r     a    u    e     á    v    s     i     c     o     i    z    v    s     e    o     p     e    e     l     a      l     s     m   u     i     c    a     l     e    a     s     i     r    v     s      i    v     q     o    t     a     p     a     t     n      d    o    y     d    n      i     s    o    o    e    r     c     o     s     e     t     o     t     t     m    a     r     r     n    r     o     n      f     t     o    n    e     i     o    e     s     e    r     o     p    e     l     c    o     c    r     s     m    e    o    n  .     o  ,     l     e    r     d     i     o    c    r      i     a     o     p     c     e    o    a    o     s     l      i     o    e    a      f     m     p    r     r      b     l     e     i     o     g    o    s     i     r    v     n     S     a     l      i     s    p    o    n     e     s     d    u    o    n    n    a      b     a     q    n     i     e    g    x    e    a     e      é     c     s     i     e      b     r     r     o    a     m    r     o     S     á      l     a    t     r     m     g     c    g    t     a     a     s     l     s     b     o     n     a    a     l     o     o    e    a      d    y     l     n    p    e    o    c    o     o     n     n     m    s     i     o     i     t     s     e  ,     s    y    e    u     n     a    g    y    u  ,     q     n    q    s    u     n     i     a     a    o     s     o    r     t     s     d      i     e    s    e    u     l     r     a    e     t     c     n      d     a     e     e     r     c    t     i     e    r     c     i      l      d     o     f     a     a      b     i     o     p     t     p    u    a    u     b     r     a      d      i     c     o    n     c    o    m    p      i    v     r     m    s     e     l     t      P    a    r     e    e    a    e    e    c     o     d      M      f     s     l      d     d    a         •     s  .     a    s      l     a     r     e    o      d    m     e      d      %     s      0    a      2     l     e      l      d     e      %     e     0    u     8     q     l     e     e    a      d    s    u     a     a    c      i     c    s     n    e     e     d      i     a     c     d     n     i    v     o     i      C    t     c     a         •

    e     g     n     o      M      é     s     o      J    :     e     t     n     e    u      F

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Si bien el cuadro anterior muestra claramente las propiedades y aportes que cada una una de estas estas metod metodolo ologí gías as pued puede e propo proporci rcion onar ar a las empre empresa sas, s, se presen presenta ta una una impor importa tant nte e incó incógn gnit ita, a, ¿por ¿por qué qué la fusi fusión ón Lean Lean Sigm Sigma a pued puede e gene genera rarr mejo mejore res s resultados en comparación con la aplicación aislada del Lean Manufacturing y el Six Sigma? El grafico #1 y su respectivo análisis dan respuesta a esta interrogante.

Gráfico #1: Comparación de resultados obtenidos por medio del Six Sigma, el Lean Manufacturing y el Lean Sigma.

Fuente: Michael George,  Lean Six Sigma for Services , (2002).

Desde la perspectiva del Lean Sigma existe un estrecho vínculo entre la velocidad del proceso y la calidad de este, como se ilustra en el gráfico #1. El gráfico anterior también permite apreciar que cuando se emplea únicamente el Six Sigma, Sigma, el proc proces eso o tiene tiene un costo costo/va /valo lorr de 4100 4100 apro aproxim ximad adame amente nte,, el cual cual está está relacionado con actividades que no agregan valor. Al mismo tiempo, el porcentaje de defe defect ctos os se apro aproxi xima ma a 0.00 0.005, 5, pero pero lame lament ntab able leme ment nte e el lead lead time time o tiem tiempo po de respuesta es el más alto. Por su parte, al utilizar únicamente el Lean Manufacturing, se obtiene un Lead Time y un costo por actividades que no agregan valor menores que el obtenido por el Six Sigma, pero lamentablemente el porcentaje de defectos se dispara por encima del 0.04%, el cual es mayor al obtenido por medio del Six Sigma.

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Ahora Ahora bien, bien, cuand cuando o la aplic aplicac ación ión de esta estas s metod metodolo ologí gías as es conju conjunta nta obten obtenemo emos s resultados que reflejan claramente que ambas se complementan: se logra reducir el Lead Time, el porcentaje de defectos y el costo por actividades que no agregan valor al mismo tiempo, alcanzando así lo que se desea de cualquier proceso, esto es, un equilibrio en los resultados y en todas sus áreas. Con el grafic grafico o #1 tambi también én se pone pone de manifi manifies esto to un eleme elemento nto que que poco pocos s logran logran visualizar y que otros tienen a confundir: la velocidad o rapidez de un proceso. El Lean Sigma no solo garantiza que los procesos se desarrollen a la velocidad óptima, si no que que adem además ás impac impacta ta enor enorme meme ment nte e la impr impres esió ión n del del clie client nte, e, ya que que en la industria de los servicios un minuto de espera a la hora de ser atendido o para retirar o recibir un servicio servicio represen representa ta práctica prácticament mente e una eternida eternidad. d. Además, cuando cuando de esperar se trata, las personas tienden a la intolerancia. De esta forma, cuando se logra disminuir dicho ciclo del proceso sin tener que aumentar los insumos o materias primas, o sin tener que sacrificar los costos o cargarlos al cliente, la empresa estará logrando un enorme avance en su plan de mejora. Es posible disminuir el Lead Time sin invertir en más recursos o sin perjudicar la calid calidad ad del del servi servicio cio media mediant nte e una una corre correcta cta aplic aplicac ación ión del del Lean Lean Sigma Sigma,, dond donde e los aport aportes es del del Lean Lean Manu Manufac factur turing ing haga hagan n posibl posible e la dismin disminuc ución ión o elimin eliminac ación ión de actividades que no agreguen valor y al mismo tiempo se modifiquen los procesos de forma tal que las tareas que no agreguen valor y que ciertamente no sean necesarias para la obtención del servicio o producto final sean identificadas. Al mismo tiempo, las activ activid idad ades es asoci asociad adas as al Six Sigma Sigma deben deben permi permitir tir que que el proce proceso so se mante mantenga nga controlado y que el porcentaje de defecto o errores sea reducido a cada momento en todas las áreas del negocio, haciendo posible que las tareas de reproceso sean tan solo excepciones y no una constante del día a día. En síntesis, mayor velocidad, calidad y disminución de costos del proceso son posibles con la utilización del Lean Sigma. Como ejemplo claro en la eliminación de la complejidad de los procesos se presenta la figura #2, la cual muestra un diagrama correspondiente a un proceso en el cual se evide evidenc ncian ian tres tres esce escena nario rios s y cómo cómo el númer número o de activ activida idade des s como como su grado grado de complejidad se ven reducidos una vez que se ha aplicado el Lean Sigma.

Figura #2: Diagrama de un proceso (actual / con Lean Sigma / Reducción de la complejidad)

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Fuente: Michael George,  Lean Six Sigma for Services  (2002),   (2002), y adaptado por José Monge.

En la figur figura a ante anteri rior or se mues muestra tra la cant cantid idad ad de activ activid idad ades es que que comp compon onen en un deter determin minad ado o proce proceso so.. Los Los círcu círculos los celes celestes tes indica indican n aque aquella llas s activ activid idad ades es que que no agregan valor (de ahí las siglas NAV), y los círculos anaranjados, aquellas que sí proporcionan valor al proceso (AV). Además, al lado izquierdo, las letras mayúsculas representan diversas ofertas de los diferentes servicios o productos que la empresa ofrece al cliente. También se presenta, a la derecha de la figura, un cuadro con la palabra “output”, el cual ilustra la salida del proceso. Como se puede observar, en el proceso que antecede la aplicación de Lean Sigma se observan nueve actividades que no proporcionan valor y solo tres que sí lo hacen, pero además, la relación entre actividades es muy compleja. Una vez implementado el Lean Sigma dentro del proceso, se puede evidenciar que el número de actividades que no agregan valor baja a seis y la complejidad del proceso también disminuye. disminuye.

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Por último, una vez hecha la implementación y el debido estudio por parte del grupo interdisciplinario, se eliminan siete de las nueve actividades que no agregan valor y se mantienen aquellas que sí lo proporcionan, obteniéndose al final un proceso más limpio y menos complejo.

CASO DE APLICACIÓN: HOSPITAL Y CLÍNICAS DE STANFORD Como ejemplo real de la aplicación del Lean Sigma se puede mencionar el caso del Hospit Hospital al y las Clínic Clínicas as de Stanfo Stanford, rd, Calif Californ ornia ia 2, dond donde e los los serv servic icio ios s o cuid cuidad ados os médico médicos s deben deben respe respetar tar una una serie serie de direct directric rices es legale legales s para para no ser multa multado dos s o demandad demandados os legalmen legalmente, te, situació situación n que limitó enormeme enormemente nte cualquie cualquierr propues propuesta ta o inicia iniciativ tiva a para para la reduc reducció ción n de los costos costos y que que al final final impac impactó tó enor enormem memen ente te su capacidad para asignar más recursos a otras áreas que se encontraban dentro de su plan de desarrollo. Ante Antes s de la déca década da de 1980 1980,, el Hosp Hospit ital al de Sta Stanfor nford d vení venía a usand sando o cier cierta tas s aplicaciones de Lean Manufacturing y Six Sigma de forma aislada, aunque no con ese ese nombr nombre e espec específi ífica camen mente. te. Luego Luego de no obten obtener er result resultad ados os satisf satisfac acto torio rios s con dichas iniciativas, la institución opta por la aplicación del Total Quality Management, cuyas siglas en ingles son TQM. Esta metodología ayudó enormemente a alcanzar la meta perseguida por el hospital, pero desgraciadamente llegó a quedarse corta para las neces necesida idade des s que que Stanfo Stanford rd prese present ntab aba a y que que la indus industr tria ia misma misma reque requería ría para para competir en igualdad de condiciones con los demás centros de atención de California. Una vez más, más, la gere gerenci ncia a del del Centr Centro o médico médico debió debió tomar la decis decisión ión sobre sobre cuál cuál camino elegir para continuar con su estrategia o plan de mejora. De dicha decisión nace la aplicación de lo que hoy conocemos como Lean Sigma, aunque para ese entonces el Lean Sigma como metodología aún no se conocía. Lo que se hizo, entonces, fue no repartir el presupuesto anual entre las diferentes áreas, como solía hacerse en años anteriores, sino que se ideó una estrategia para identificar las áreas que presentaban mayor número de desperdicio o duplicación de tareas, de forma tal que los recursos se asignaran según la necesidad real de cada departamento y así garantizar que el dinero se invirtiera para impactar positivamente las funciones del centro médico. Para la detección y eliminación de los desperdicios y duplicaciones se seleccionó un grupo de colaboradores quienes presentaran características de liderazgo dentro de la institución. Ellos fueron entrenados bajo los principios de Lean Sigma de manera que ellos pudieran transmitir a sus compañeros y subalternos información relacionada con la forma como Lean Sigma podría impactar significativamente sus labores.

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Entrevista Entrevista hecha por Michael Michael George a la señora Karen Rago, quien trabajó en el Hospital Hospital de Stanford desde 1977 hasta el 2002, pasando pasando por diferentes puestos dentro de la institución hasta llegar llegar a ser la Vice Presidenta Presidenta del departamento Programa y Desarrollo de las Líneas de Servicio de Stanford.

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Para lograr convencer a la población o empleados del centro, se facilitó un panorama en el cual cual se dio dio a cono conoce cerr el verd verdad ader ero o tras trasfo fond ndo o que que exis existí tía a detr detrás ás de dich dicha a estrategia, aclarándose que no se trataba únicamente de un recorte más de costos, sino sino que que lo que que se pret pretend endía ía era optimiza optimizarr los recurso recursos s para para pode poderr goza gozarr de los bene benefic ficio ios s que que dich dicha a acci acción ón trae traerí ría a a toda toda la inst instit ituc ució ión. n. Adem Además ás,, se creó creó un programa de incentivos en el cual se premiaba con una remuneración adicional a aque aquello llos s depa depart rtame ament ntos os o perso persona nas s que que propu propusie sieran ran un proyec proyecto to funcio funciona nall a la estrategia de reducción de costos o eliminación de desperdicios. Además, el incentivo ofrecía que si al implementar el proyecto se notaba un ahorro que perduraba a lo largo de un año, los proponentes recibirían no solo un porcentaje, sino que además podrían incorporar más personal, equipo y todas aquellas mejoras que una empresa de este tipo requiere para convertirse en una de las mejores en su industria. Luego de la implementación y puesta en práctica de las muchas propuestas recibidas por la alta gerencia de Stanford, algunos de los principales logros, de 1980 al 2001, fueron: •

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El promedio promedio diario de dedicación dedicación al cuidado cuidado del pacient paciente e pasó pasó de 29.6 horas horas en 1980 a 20.5 horas para 1995, y luego a 19 horas para el 2001. Se ahor ahorró ró un tota totall de $2.5 $2.5 millo millone nes s por por año año en mate materi rial ales es,, grac gracia ias s a la planif planifica icació ción n aprop apropiad iada a de los insumo insumos s reque requerid ridos os diaria diariamen mente te para para los pacientes, la cual se logró mediante la detección de indicadores verdaderos y precisos. En promed promedio, io, se ahorra ahorraron ron de 1.1 1.1 a 2.6 millon millones es de dólar dólares es por año en los costos de cirugías cardiacas. Se evidenciaron evidenciaron ahorros ahorros de hasta $4.4 millones millones por año en el departamento departamento de Cardiología.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN SIGMA Esta Esta meto metodo dolo logí gía, a, al igua iguall que que cual cualqu quie ierr otra otra,, debe debe cump cumplilirr con con una una seri serie e de elementos básicos para todo proceso de mejora, los cuales son: • • • • •

Conocimiento Conocimiento del proceso. proceso. Documentación Documentación del proceso. Involucramiento Involucramiento de la alta alta gerencia. gerencia. Orientación Orientación hacia la consecución consecución de la estrategia estrategia de la compañía. compañía. Invo Involuc lucra ramie mient nto o de todos todos los parti particip cipan antes tes sin impor importa tarr su posic posición ión en la cadena de mando o toma de decisiones.

Las condiciones listadas anteriormente representan un punto de partida básico para cualq cualquie uierr propu propues esta, ta, de ahí ahí la impor importan tancia cia de velar velar por por que el estad estado o de dicha dichas s

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condiciones sea el óptimo antes de dar inicio al proceso de implementación. Una vez conocidos y controlados los estados de inicio, la fase de puesta en práctica puede ser iniciada. Esta última se describe a continuación:

A) PREPARACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Elaboraci ción ón del diagnó diagnóst stico ico del estad estado o actua actual: l:   este 1.   Elabora este paso paso cons consis iste te en establecer un punto de comparación con base en el cual se medirá y evaluará cualquier mejora que se obtenga de la puesta en práctica del Lean Sigma. Elaboración de un Value Stream Map o ruta de valor del proceso:  Se debe 2. Elaboración tene tenerr pres presen ente te que que al clie client nte e le inte intere resa sa paga pagarr por por el valo valorr agre agrega gado do del del producto o servicio que se le está ofreciendo; partiendo de tal criterio, lo más adecuado es diagramar o establecer qué es lo que se está haciendo y qué actividades realmente aportan valor al producto o servicio. Dicho diagrama tiene como principal objetivo la detección de la ruta de valor del producto o servicio, ya que identifica no solo todas aquellas actividades que se realizan a lo largo del proceso y su precedencia, sino también cuáles elementos y cada cuándo tienen interacción entre sí dentro del proceso. Al final, final, esta información información aportará aportará al grupo grupo de trabajo una orienta orientación ción clara hacia hacia dónde dónde se deben deben guiar guiar los esfue esfuerz rzos os tend tendien iente tes s a la elimin eliminac ación ión de actividades que no agregan valor alguno al producto final que el cliente desea. 3.   Eli Una vez vez Elim minar inar u omit omitir ir las las acti activvida idades des que que no agre agrega gan n valor alor::   Una identificadas las actividades que no agregan valor al proceso, estas deben ser anal analiz izad adas as por por los los enca encarg rgad ados os de las las área áreas s resp respe ectiv ctivas as,, con el fin fin de determinar si es posible su eliminación u omisión. Para esto debe contarse con un grupo grupo inte interd rdisc iscipl iplin inari ario o capaz capaz de brind brindar ar la varie varieda dad d de crite criterio rios s que que es requerida para tomar dicha decisión.

4. Medir y respalda respaldarr estadístic estadísticame amente nte la capacidad capacidad y comportam comportamiento iento que posee el proceso:  Dado que en el ambiente de los servicios muchas veces se piensa que no todo se puede medir, es necesario eliminar tal idea y, por el contrario, hacer de conocimiento general que todo cuanto sucede dentro de un proceso, sea este de manufactura o servicios, puede ser medido. Dependerá de la habi habilid lidad ad de los los enca encarg rgad ados os de dich dicha a acti activi vida dad d si los los dato datos s que que se obtienen al final son realmente seguros y representan la realidad bajo la cual se desempeña el proceso. Esta acción es necesaria, ya que es difícil controlar algo de lo cual no se tiene información, y cuando los procesos no están medidos o estudiados, se vuelve casi casi impos imposibl ible e disce discerni rnirr si los esfu esfuerz erzos os están están tenien teniendo do el impac impacto to que que se desea.

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5. Identificar Identificar los colaboradores: colaboradores:  Como es lógico, toda propuesta necesita de un grupo de personas personas que cumplan cumplan con las diferentes diferentes funciones involucradas involucradas en su ejecución; por lo tanto, la alta gerencia necesita identificar y seleccionar un grupo de partida para que sea este el núcleo de iniciación de trabajo. Estas pers person onas as recib recibirá irán n toda toda la instru instrucci cción ón reque requerid rida a para para dese desempe mpeña ñarse rse de acuerdo con los objetivos y metas que la empresa se ha propuesto. Ade Además, más, será serán n ellos llos quie quiene nes s se enca encarg rgu uen de hace hacerr lleg llegar ar el mis mismo conocimiento a los demás niveles para que de esta manera se cuente con el apoyo de la población en su totalidad. Al final, se tendrá a todos trabajando y tirando de la misma cuerda, y en la misma misma direc direcció ción. n. Es import importan ante te acotar acotar que que será será neces necesar ario io que que la empres empresa a posea o certifique aproximadamente el 1% de su personal en posiciones de Black Belt, Green Belt, y Yellow Belt 3 o bien, que los contrate.

B) EJECUCIÓN DEL LEAN SIGMA Es de suma 1. Co Comu muni nica carr a todo todoss los los empl emplea eado doss y cola olabora borado dore res: s:   Es importancia que las personas crean en lo que se les está pidiendo, ya que son estas quienes al final harán posible o no que las metas se cumplan. Por tal motivo, debe existir un canal de comunicación abierto entre los actores y los directores. Alguien que no sabe o no tiene una idea clara de lo que se le solicita, o de las razones por las cuales se le solicita actuar de forma distinta a como como lo ha hecho hecho siempr siempre, e, pres presen entar tará á una clara clara tende tendenc ncia ia a resist resistirs irse e al cambio.

2. Utiliza Utilización ción de las diferentes diferentes herramie herramientas ntas que componen el Lean Sigma: Al implementar herramientas tales como el JIT, Poka Joke, sistema “Pull”, KanBan, Value stream map, y tecnología de grupos, entre otras, se desea limpiar el proceso actual antes de invertir más capital. Una vez que se aplican estas herramientas, la empresa se encontrará un proceso más limpio, rápido y con menos complejidad.

3. Aplicación de las las diferentes técnicas técnicas de estadística estadística para la obtención del equilibrio del proceso:   No solo se trata de hacer que el proceso sea más rápido, sino también que este sea más estable, de manera que la cantidad de errores o defectos sea cada vez menor. Para ello se emplean las técnicas del Six Sigma, Sigma, cuyo cuyo princ principa ipall objet objetivo ivo es la dismin disminuci ución ón de la variab variabilid ilidad ad del del proceso, el mejoramiento de la calidad y, por ende, la reducción de los costos asociados a la mala calidad.

4. Recolec Recolección ción y análisis análisis de los resultados: resultados:  Lógicamente, cuando un plan de acción llega a su término y se van observando los resultados, estos deben ser 

                             

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recolec recolectado tados, s, analiza analizados dos y comparado comparados s con los niveles niveles que se present presentaba aban n antes de su implementación. Es en este punto donde se debe establecer si lo que se ha obtenido es justo lo que se quería o si debe haber algún ajuste para mejorar dichos resultados. resultados.

5. Continuar Continuar con el ciclo de mejora mejora continua, continua, tanto tanto en el área donde donde se ha aplicado como en las otras áreas prioritarias que se tienen en lista para la nueva fase:  Como buena práctica, debe seguirse un ciclo de mejora continua, ya que que siemp siempre re habrá habrá algo algo que se pued pueda a mejor mejorar ar.. Además Además,, los resu resulta ltado dos s deben mantenerse, pues si los encargados del proyecto cometen un descuido, todo cuanto se haya hecho podría perderse. Con el fin de tener una idea clara o gráfica de las decisiones que se deben tomar y en qué qué momen momento to deben deben tomar tomarse se,, se presen presenta ta a conti continu nuac ación ión un diagra diagrama ma de Ghant Ghant (figura #3) en el cual se establece el calendario para la ejecución de cada una de las actividades que se requieren para la implementación del Lean Sigma. Como se puede ver, en las primeras etapas la empresa identifica las etapas de su propio proceso de implementación. De seguido está la detección de actividades que no agregan valor y el establecimiento de una ruta de valor. Luego se establecen las propuestas correspondientes a las mejoras que se han visualizado como necesarias y las cuales corresponden a aportes de empleados pertenecientes a todos los niveles de la compañía. Para la fase de la puesta en práctica de las propuestas, el grupo guía, el cual ha sido previamente seleccionado y entrenado en cuanto a la metodología Lean Sigma y sus aplicaciones, toma la batuta y asigna otros colaboradores con actividades específicas las las cual cuales es,, al ejec ejecut utar arse se debi debida dame ment nte, e, irán irán dand dando o form forma a a los los camb cambio ios s que que la empresa desea realizar. Como lo muestra el diagrama de Ghant, esta fase es la que mayor tiempo consume, y de ahí la importancia de que todo se haga de acuerdo con lo establecido, para no ocasionar demoras en la obtención de los resultados. Luego de casi siete meses de implementación se dejan ver los primeros resultados y las las prime primera ras s impr impres esio ione nes s (pos (posit itiv ivas as o nega negati tiva vas) s) del del trab trabaj ajo o que que se ha veni venido do haciendo desde meses atrás. Por último, pero no menos importante, está la búsqueda de una cultura orientada hacia el mantenimiento de los buenos resultados, ya que solo así dará resultado todo el esfuerzo anterior y se mantendrá la buena calidad pese al transcurso del tiempo.

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 .     a     m     g      i      S     n     a     e      L      l     e      d     n      ó      i     c     a      t     n     e     m     e      l     p     m      i     a      l     a     r     a     p     s     e      d     a      d      i     v      i      t     c     a     s     a      l     e      d     n      ó      i     c     a     m     a     r     g     o     r      P     :      t     n     a      h      G     e      d     a     m     a     r     g     a      i      D     :      3      #     a     r     u     g      i      F

    e     g     n     o      M      é     s     o      J    :     e     t     n     e    u      F

CONCLUSIONES Actualmente, el número de empresas dedicadas al mercado de los servicios crece significativamente alrededor del mundo con respecto a aquellas que operan bajo la línea línea de la manuf manufac actu tura. ra. Este panoram panorama a dicta dicta la neces necesida idad d de crea crearr o inclus inclusive ive adaptar herramientas eficaces que proporcionen el camino hacia el mejoramiento de los procesos propios de la industria de servicios. En la práctica se ha evidenciado que los aportes generados a partir de la aplicación del del Lean Lean Manuf Manufac actur turing ing y el Six Sigma (sepa (separad radame amente nte), ), son mucho mucho menore menores s en comparación con los que se obtienen cuando ambas metodologías se utilizan como parte del mismo proyecto, ya que una es el complemento de la otra y, de esta forma, no quedan áreas o elementos sin ser cubiertos dentro del plan de mejora que las empresas poseen. En el área de servicios, uno de los principales elementos que afecta el Lead Time (tiempo de respuesta) es la cantidad de trabajo en proceso (WIP). Lo anterior implica que si se desea disminuir o mejorar el Lead Time, se debe controlar el WIP, así se comparará la capacidad capacidad de servicio del área o proceso proceso con la cantidad de solicitudes solicitudes entrantes, y se podrá determinar la capacidad real de la empresa. Esto facilitará la toma de decisiones necesarias para impactar de forma positiva las expectativas que tiene el cliente con respecto al tiempo de respuesta. Los Los proces procesos os de manufa manufactu ctura ra y aque aquello llos s orien orientad tados os a los servi servicio cios s posee poseen n más elementos en común en comparación con aquellos que los diferencian; por lo tanto, es de suponerse que lo que es bueno para uno, lo es también para el otro. Así, aquellas aquellas herramie herramientas ntas que funcionan funcionan para para el proceso proceso de manufact manufactura, ura, también lo hace hacen n para para la empres empresa a cuyo cuyo proce proceso so está está orien orientad tado o a los servici servicios os.. Con Con ello ello se pretende es hacer del conocimiento de los gerentes que si bien entre los servicios y la manufactura hay grandes diferencias en cuanto a la naturaleza del producto final, los medios medios para obtene obtenerr lo que que el clien cliente te realme realment nte e desea desea son los mismos mismos y se ven influenciados de la misma forma. Dentro del proceso de implementación del Lean Sigma, al igual que con cualquier otra metodología, debe existir un diagnóstico previo de la situación actual bajo la cual se desenvuelve la empresa, ya que como bien lo menciona Michael George en su obra   Lean Six Sigma for Services   (2002), “El trabajo invisible no se puede medir o mejorar”. La frase anterior sin duda proporciona la mejor justificante del por qué debemos medir todo cuanto se pueda en un proceso, pues el impacto de cualquier propuesta será reconocido únicamente partiendo de los cambios o beneficios que esta proporciona en comparación con los que se obtenían antes de que se pusiera en práctica. Tal hecho trae una vez más a la luz la necesidad de crear una cultura orientada a la documentación de las actividades, pues esta sana práctica es el inicio de cualquier propuesta de mejora que desee ser implementada.

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