1.2. 1.2.
Sistem Sistemul ul organi organizat zatori oricc (organi (organizar zarea ea proces procesual uală ă şi struct structura urală) lă)
Stru Struct ctur uraa orga organi niza zato tori rică că poat poatee fi cons consid ider erat ată, ă, prin printr tr-o -o abor aborda dare re funcţională, drept scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat. Definită drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realiz realizări ăriii obiect obiective ivelor lor presta prestabil bilite ite,, struct structura ura orgniza orgnizator torică ică este este un importa important nt subsistem al sistemului de management. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic. Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare
a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post. Regulamentul de organizare şi funcţionare are următorul conţinut:
1)
Prezentarea ROMPRIM S.A.
2)
Adunarea Generală a Acţionarilor
3)
Consiliul de Administraţie
4)
Comitetul de Direcţie
5)
Comisia de Cenzori
6)
Directorul general
7)
Directorul general adjunct 2
8)
Directorul comercial
9)
Directorul tehnic
10)
Directorul de producţie
11)
Contabil şef
12)
Oficiul juridic
13)
Serviciul plan-organizare-acţionariat
14)
Serviciul resurse umane-salarizare
15)
Serviciul administraţie, PSI, secretariat
16)
Serviciul preţuri şi tarife
17)
Oficiul de calcul
18)
Serviciul financiar
19)
Serviciul contabilitate
20)
Biroul postcalcul, CFI, CFP
21)
Biroul CTC
22)
Serviciul marketing
23)
Serviciul aprovizionare-depozite-transport
24)
Serviciul contracte-desfacere
25)
Serviciul contracte desfacere
26)
Atelier proiectare, RAR
27)
Atelierul tehnic, normare
28)
Atelierul SDV-uri, activităţi autoutilări
29)
Serviciul investiţii, mecano-energetic
30)
Serviciul producţie, lansare
31)
Atelierul sectoare calde
32)
Secţia producţie
33)
Atelier mecano-energetic
34)
Inspector protecţia muncii
35)
Servic Serviciul iul pregă pregătir tirea ea fabri fabricaţ caţiei iei,, proiec proiectar taree SDV, SDV, autout autoutilă ilări, ri, arhiv arhivăă tehnică
36)
Biroul import-export
37)
Activitatea metrologică şi activitatea service
38)
Activitatea debitare, vopsire
39)
Atelier reparaţii
40)
Atelier prelucrări mecanice
41)
Atelier carosări şi produse speciale
42)
Dispoziţii finale Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice
de tip ierarhic-funcţional. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi
cu conţinut similar şi/sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfăşoară activităti relative omogene care solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane) şi sunt subordinate nemijlocit aceluiaşi manager. SC ROMPRIM S.A. dispune de 33 compartimente, din care:
23 compartimente funcţionale
10 compartimente operaţionale;
după cum urmează: Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora (mişcari, timpi, operatii, lucrari, sarcini, etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente etc. corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Sistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea si functionarea proceselor de munca, ca importanta premisa a realizarii obiectivelor. Componentele majore ale sistemului organizatoric sunt: 1. Organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern ale managementului firmei. Aceasta cuprinde: 1.1. Organizarea procesuala. 1.2. Organizarea structurala. Aceste doua componente se afla in raporturi de interconditionare, in sensul ca nici una nu poate functiona fara celalta.
2. Organizarea informala este definita de ansamblul grupurilor informale si a legaturilor dintre acestea, constituie spontan pentru realizarea unor interese personale. 1.1. Organizarea procesuala Organizarea procesuala consta , in esenta, in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii il reprezinta in principal: functiunile , activitatile, atributiile si sarcinile. Functiunile reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoarea sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul I. La randul ei, fiecare functiune se divide in mai multe activitati. Prin activitate se desemneaza ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura
nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II. In cadrul activitatilor deosebim atributii. Prin atributii desemnam un proces de munca precis conturat, care se exercita periodic, si, uneori continuu, ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific. O atributie se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unei singure persoane. In cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari si mijlocii exista 6 functiuni principale: a ) Functiunea de cercetare - dezvoltare : Potrivit parerii specialistilor, prin functiunea cercetare - dezvoltare se desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate in intreprinderi prin care se concepe si implementeaza progresul stiintifico-tehnic. b) Functiunea comerciala : Functiunea comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoasterea cererii si ofertei pietii , de procurarea nemijlocita a materiilor prime, materiale ,
echipamentelor de productie , etc necesare desfasurarii productiei si de vanzare a produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia. c) Functiunea productie: Aceasta functiune poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din cadrul intreprinderii prin care se transforma obiectele muncii in produse finite, semifabricate si servicii si se creeaza nomijlocit conditiile tehnico- materiale, organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii. d) Functiunea de personal: Asigurarea si gestiunea resurselor umane se realizeaza prin intermediul functiunii de personal la nivelul careia se manifesta activitati de selectie, incadrare, evaluare, motivare, pregatire, perfectionare, promovare si protectie a personalului, precum si activitati de relatii cu publicul, secretariat, protocol, PSI, administrativ. e ) Functiunea financiar - contabila : Functiunea financiar - contabila cuprinde activitati prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii intregului patrimoniu. Fiecare functiune se devide in activitati, atributii, sarcini, operatii, miscari specifice si vor fi abordate in capitolele urmatoare. 1.2. Organizarea structurala Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita ce permite realizarea obiectivelor. Structura organizatorica a unei firme reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunile organizatorice astfel constituite, incat sa asigure premisele organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale: - Structura manageriala ce poate fi definita ca amsamblul managerilor de nivel superior si a subdiviziunilor organizatorice ale firmei prin ale caror decizii
si actiuni se asigura conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie. - Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile de productie. Componentele primare ale structurii organizatorice, denumite si subdiviziuni organizatorice, sunt urmatoarele: 1 . Postul reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt: - sarcinile sunt procese de munca simple sau parti ale unor procese de munca mai complexe ; - responsabilitatile reprezinta raspunderea materiala, disciplinara, penala, etc, ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor; - competentele (autoritatea) reprezinta libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor; - obiectivele individuale sunt exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv. 2. Functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale. In raport de natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt: - de management , la nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza exercitarea proceselor de management. Aceste functii de management pot fi : - functii de nivel superior; - functii de nivel mediu; - functii de nivel inferior. - de executie, unde se deruleaza procese de executie. 3. Compartimentul este definit drept un grup de persoane care, sub o conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii
omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice. Compartimentele pot fi: - compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita cu prioritate procese de management; - compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor de executie este decisiva. 4. Nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de acelasi organism participativ de management. 5. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. 6. Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile din celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente, etc) instituite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice se regasesc in urmatoarele patru ipostaze: - relatiile de autoritate , ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice. Acestea in functie de natura lor pot fi: - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita; - functionale; - de stat- major. - relatiile de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe; - relatii de control , ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si celorlalte subdiviziuni organizatorice;
- relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii. Cele sase componente primare ale structurii organizatorice se regasesc in documente organizatorice specifice: - regulamentul de organizare si functionare; - organigrama; - descrierile de functii ; - fisele de post. In cadrul organizarii procesuale se observa existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de personal si financiar - contabila. In cadrul fiecarei functiuni nu toate activitatile ce le compun se regasesc la nivelul societatii. - La nivelul compartimentelor nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale, de sarcini, responsabilitati si competente , chiar daca definirea lor este uneori ambigua. - Datorita ne aplicarii managementului prin obiective, un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (functiuni, actvitati, atributii si sarcini). O asemenea corelarea si delimitare nu se regaseste la S.C. ROMPRIM S.A. - Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv : Regulamentul de Organizare si Functionare, Organigrama si fisele de post. - Regulamentul de Organizare si Functionare are o structura si un continut invechit, de dinainte de 1999, iar in prezent se realizeaza anumite modificari ce privesc termeni de realizare a R.O.F -ului.
- Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic - functional. - Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri, cat si pentru executanti, cu exceptia compartimentului financiar - contabil si a directorului economic pentru care nu au fost elaborate fise de post. Fisele de post au fost realizate dupa un model vechi dar cu elemente imbunatatite in ceea ce priveste structura sa si anume: 1.Postul............................ 2.Pozitia (marca )............. 3.Compartimentul ................ 4.Cerinte: 4.1. Studii............................ 4.2. Alte cerinte specifice..................... 5. Relatii organizatorice: 5.1 Ierarhice............................... 5.2 Functionale............................. 5.3 De colaborare.................... 5.4 De reprezentare........................ 5.5 De control............................. 6. Atributii......................................... 7. Lucrari.......................................... 8. Sarcini............................................ 9. Responsabilitati............................ In majoritatea fiselor postului nu au fost trecute obiectivele, competentele, responsabilitatile si cerintele specifice: calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele necesare realizarii obiectivelor individuale. Alte aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in special pentru managementul de nivel superior, se regasesc si in Statutul si Contractul de
Societate. Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor structurii organizatorice, aceasta fiind reflectata in domeniul numit “ Incadrarea cu personalul “.
Introducere Mediul în care-şi desfăşoară activitatea instituţiile este tot mai complex şi imprevizibil, iar ritmurile schimbărilor acestuia este tot mai accentuat și accelerat. Pentru a face faţă unui astfel de mediu, instituţiile sunt nevoite să-şi dezvolte o serie de capacităţi cu ajutorul cărora să fie în măsură să reacţioneze adecvat astfel încât să dobândească sau să îşi consolideze avantajul concurenţial. Dinamismul mediului permite instituţiei să devină un sistem aparte, deosebit, în care echilibrul este rezultatul derulării unui vast program de autoorganizare. În contextul actual se observă că organizarea în instituţii dobândeşte noi valenţe, conţinutul acesteia se îmbogăţeşte, iar principiile, procedeele, tehnicile şi mijloacele pe care le utilizează se schimbă profund. Academia de Studii Economice a fost î nfiinţată î n 1913 purt ând denumirea de A.I.S.C.I. ca o cerin ţă a dezvolt ării românești, frunctificând eficienţa acumulat ă de-a lungul timpului privind î nvăţământul economic rom ânesc, perfecţionând continuu procesul de î nvăţământ economic. Prezenta denumire i-a fost atribuit ă î n 1967. Academia de Studii Economice reprezintă cea mai importantă instituţie de învăţământ superior economic din România cu o bogată tradiţie având drept scop fundamental pregătirea viitorilor economiști precum și derularea de programe educaţionale permanente. Prin intermediul programelor de î nvăţământ pe facult ăţi și specializări Academia de Studii Economice - București asigur ă societ ăţii românești și î n principal economiei naţionale, economi ști și specialiști î n administraţie publică, asigur ând totodat ă continuarea pregătirii profesionale prin studii aprofundate, masterat, studii postuniversitare și doctorat. Această remarcabilă instituţie de învăţământ superior economic s-a impus ca o instituţie de prestigiu prin faptele mai multor generaţii de profesori, studenţi și personal administrativ care au slujit cu dăruire învăţământul și cultura românească. În anul 2003 Academia de Studii Economice a î mplinit 90 de ani de existen ţă.
În perspectiva devenirii sale este privit ă ca instituţie prestigioasă de cultur ă și educa ţie, î ndeplinind și rolul de etalon al î nvăţământului economic superior din Rom ânia. Distingându-se prin conduita știinţifică și didactică, această instituţie asigur ă o î naltă competen ţă profesiei de economist precum și locul acestuia î n societate.
În acest context, s-a conturat nevoia de aplicare a unui management performant , care să pună î n plin plan perfecţ ionarea structurii organizatorice. Tranzi ţia către economia de pia ţă a produs și conduce la schimb ări î n structurile socio-economice, la modernizarea sistemului de î nvăţământ și a instituţiilor de î nvăţământ, astfel că se impune luarea unor m ăsuri adecvate de restructurare și
perfecţionare a acestora. Lucrarea de licenţă “Perfecţionarea structurii organizatorice a A.S.E. – Bucureşti” are ca prim obiectiv conturarea şi fundamentarea concepţiei despre organizare în instituţii, ţinând cont de complexitatea mediului în care acţionează. Viziunea despre organizarea instituţiei fondată pe teoria complexităţii, ne permite readucerea în planul investigaţiei ştiinţifice a problematicii generale a progresului pe piaţa naţională. Al doilea obiectiv îl constituie prezentarea cadrului structurii organizatorice pe piaţa naţională. Obiectivul al treilea al lucrării este analiza subsistemului organizatoric care conduce la reliefarea modalităţilor de funcţionare ce au evidenţiat particularităţile derulării activităţilor educative în această instituţie, precum şi a implicaţiilor acestuia asupra relaţiilor ce apar între procesul organizaţional şi potenţialul instituţiei. Deşi ultimul, totuşi, cel mai important este obiectivul vizând stabilirea şi prezentarea modalităţilor de perfecţionare a sistemului organizatoric ce reprezintă principala cale de reflectare a semnificativelor implicaţii pe care le are managementul schimbării organizaţionale în cadrul socio-cultural şi implicit în planul economic.
Capitolul I. Necesitatea şi oportunitatea sistemului organizatoric al managementului ASE Procesul Globalizării determină schimbări în cadrul pieţelor şi în general al mediului extern în care funcţionează o organizaţie, şi deci, implicit și î n modul ei de funcţionare.
Firmele există şi se dezvoltă într-un perimetru aflat într-un « război » al concurenţilor care se schimbă rapid, al evoluţiei tehnologice, al legilor noi, al politicii foarte concrete de cucerire a pieţelor şi scăderilor fidelităţii clienţilor, în timp ce, instituţiile funcţionează pe o piaţă cu concurenţi bine cunoscuţi şi clienţi cu preferinţe destul de stabile. Totuşi, mediul în care-şi desfăşoară activitatea instituţiile este atât de imprevizibil şi complex, încât apare necesitatea perfecţionării sistemului organizatoric al acestora în scopul consolidării unui
avantaj concurenţial pe baza căruia să se stabilească rolul şi locul fiecăruia pe piaţă. Funcţionarea instituţiei într-un astfel de mediu depinde hotărâtor de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane astfel încât sistemul organizatoric să asigure uşurinţa şi flexibilitatea în mişcările de adaptare la mediu. Instituţia şi mediul ei, în contextul realităţii complexe, nu poate fi pe deplin controlată, în sensul că o problemă din interior sau legată de relaţia ei cu mediul poate genera noi probleme. Astfel, organizarea definitivă, adoptarea soluţiilor odată pentru totdeauna începe să dispară, în locul ei înfiripându-se organizarea ca o artă în desfăşurarea şi controlul evoluţiei permanente, prin urmare ea nu mai este o stare finită, ci un proces de transformare permanentă, de schimbare continuă, care necesită elaborarea unor strategii bine fundamentate. Orice organizaţie are o structură organizatorică. Aceasta înseamnă responsabilităţi, autorităţi şi relaţii dispuse într-o schemă, prin care organizaţie îşi exercită funcţiile. Definiţia dată standard implică şi o structură funcţională asociată structurii organizatorice. Astfel, organizarea este percepută ca o capacitate a mediului diverselor sale subsisteme de a concepe şi implementa soluţii pentru problemele cu care se confruntă. Ea constă în găsirea unei stări de echilibru şi-n asigurarea unei controlabilităţi durabile. La baza proceselor de organizare trebuie să stea acea viziune care să permită înţelegerea şi articularea diferitelor logici pe următoarele 3 planuri principale : -
acela al persoanelor pentru a face să funcţioneze împreună
diversitatea logicii individuale şi logica generală ; acela al diferitelor logici operaţionale (tehnică, socială, comercială, financiară) -
acela al nivelurilor de preocupare : operativ, previzional, strategic,
prospectiv, pentru a le ierarhiza şi pune în interacţiune. Promovarea concepţiei sistemice despre organizare în cadrul instituţiilor permite implementarea sistemelor cu autoreglare, care sunt în măsură să trateze anumite incidente şi a sistemelor capabile de învăţare, adică de auto-organizare.
Organizarea instituţiilor şi a diverselor sale subsisteme nu este independentă de oamenii care o compun. Gândirea complexă a acestora devine parte integrantă a realităţii asupra căreia acţionează. Intervenţia asupra sistemelor umane se realizează pornind de la premisa că este foarte importantă planificarea procesului de schimbare. Acest proces depinde de folosirea unei mari varietăţi de tehnici
şi modele puse la dispoziţie de ştiinţa comportamentului, iar
desfăşurarea iniţiativelor de schimbare la un anumit nivel al sistemului are implicaţii asupra sistemului astfel încât schimbarea sistemelor umane este de natură sistemică. Această natură sistemică a organizaţiilor impune ca schimbările realizate de manageri să aibe în vedere implicaţiile lor asupra celorlalte componente ale sistemului. Domeniile de intervenţie asupra sistemelor umane sunt prezentate de Eugen Burduş (şi colaboratorii) în «Managementul schimbării organizaţionale » după cum urmează : Sisteme politice Sisteme politice
Sisteme culturale Sisteme structurale
ORGANIZAŢIA
COMUNITATEA Sistem comunitar
Sisteme de conducere SISTEME MARI INTERVENŢII ASUPRA SISTEMELOR Dinamica de grup Echipe Leaderschip
GRUPURI MICI
INDIVIDUAL sau INTERPERSONAL
Sisteme familiare
Fig. nr.1. Intervenţia asupra sistemelor
Viziune Motivaţie Conştient sau inconştient Percepţii autoimagine sentimente
Actualmente, conceptul de organizare trebuie să aibe în vedere şi conceptul de autonomie, auto-organizare. Astfel, dezvoltarea capacităţilor de auto-organizare vizează
schimbarea structurii organizatorice, a perfecţionării ei, astfel că perspectiva constructivistă deschisă asupra organizării va prezenta o importanţă deosebită în procesul de stăpânire a complexităţii crescânde a activităţii instituţiilor. Cu cât complexitatea creşte, cu atât subsistemele de reglare trebuie să fie numeroase şi apte să facă faţă unei varietăţi tot mai mari de informaţii şi evenimente. Alegerile sau acţiunile în domeniul organizării pun problema sensului, adică direcţia în care oamenii sunt capabili pentru actele aferente nivelului lor de responsabilitate, să înţeleagă şi să interpreteze nivelul de logică superior presupunând un progres în bogăţia contextelor de interpretare şi în bogăţia intenţiilor profunde, individuale şi colective, ceea ce pune problema unei deschideri spre cultura organizaţională. Actuala viziune asupra organizării este în concordanţă cu punctul de vedere al lui E. Morin citat de J.L.Le Moigne (J.L.Le Moigne, 1983/, p. 54) conform căruia « organizarea este o proprietate de referinţă a unui sistem şi constă în « capacitatea acestuia de a transforma şi de a se transforma, de a produce şi de a se produce, de a menţine şi de a se menţine ». Sunt surprinse astfel de valenţe de referinţă ale organizării în condiţii de complexitate a mediului şi anume focalizarea acesteia pe procesele de schimbare de tip transformaţional, precum şi caracterul recursiv al organizării, permiţând o evaluare relativă de tipul : o capacitate trebuie să poată să se măsoare, pe de-o parte şi să varieze prin « creştere-descreştere » pe de altă parte. Importanţa funcţiei de organizare este evidenţiată şi din încercările multor specialişti în domeniu de a surprinde cât mai bine esenţa conţinutului său, fie că pornesc dinspre componenta procesuală, fie dinspre cea structurală a acesteia. Spre exemplu, organizarea este definită ca fiind, “ stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate ”.1
În viziunea lui Samuel C. Certo, organizarea desemnează “ procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor resurselor organizatiei. Focalizarea principală a organizării priveşte stabilirea a ceea ce vor face salariaţii într-o organizaţie, cât şi a modului în care 1
Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 204
eforturile lor personale trebuie combinate în cea mai bună modalitate pentru a progresa în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei ”.2
În alte surse bibliografice, care tratează îndeosebi conducerea instituţiei de învăţământ superior, se apreciază că prin organizare se înţelege: “ constituirea, în continuă perfecţionare, a structurilor, inclusiv a subordonaţilor şi legăturilor dintre diferitele compartimente; organizarea ştiinţifică a muncii propriu-zise; organizarea îndeplinirii deciziilor ” 3. Vom
reţine, şi din această încercare, elementele esenţiale (delimitarea configurării structurale a resurselor, a componentelor procesuale, inclusiv în plan managerial), chiar dacă definiţia este incorectă, având în vedere că nici o noţiune nu se defineşte prin sine. Într-o expresie mai largă, menirea organizării o constituie “ formarea sistemelor şi stabilirea modului în care ele îţi vor îndeplini rolul pentru care au fost create ” 4. Parţial sau
integral, toate definiţiile, cum se poate constata, exprimă esenţa funcţiei de organizare, de care nici noţiunea de organizare în instituţia de învăţământ superior nu se poate depărta. Organizarea în instituţia de învăţământ superior reprezintă ansamblul măsurilor şi activităţilor manageriale prin care, corespunzător conţinutului planului de acţiune, se determină şi se dispun modul detaliat şi metodic în care vor fi angajate procesual forţele şi mijloacele (resursele) la dispoziţie, pentru îndeplinirea misiunilor, atribuţiile şi sarcinile colective şi individuale ce decurg din natura şi configuraţia acestora, precum şi gruparea şi relaţionarea entităţilor structurale specifice, pe secvenţe şi momente ale acţiunii, în vederea operaţionalizării planului şi îndeplinirii cât mai eficiente a prevederilor acestuia.
Din enunţul mai sus formulat rezultă următoarele: •
organizarea în instituţia de învăţământ superior are la baza conţinutul planului elaborat
în vederea misiunilor stabilite; •
cuprinde măsuri şi activităţi menite să detalieze şi să relaţioneze exact şi sistematic
secvenţele acţiunii, stabilind modul în care se conexează acestea pentru a asigura utilizarea riguroasă a resurselor, în locurile, momentele, prin tehnicile, procedeele şi metodele prevăzute în plan, astfel încât să se poată realiza cursivitatea, continuitatea, complementaritatea, simultaneitatea sau succesiunea corectă a activităţilor. 2
Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 281-282
3
Colectiv, Probleme ale ştiinţei conducerii cu aplicaţii în domeniul militar, Bucureşti, 1973, p. 101
4
Gheorghe Aradavoaice, Managementul organizaţiei şi acţiunii militare, Editura Sylvi, Bucureşti, 1998, p. 174
•
circumscrie activităţi de stabilire a modului în care se adaptează structurile
organizatorice permanente ale insituţiei şi compartimentelor acesteia la nevoile de configurare a grupării de forţe şi mijloace (dispozitivelor de acţiune) şi la dinamica acesteia pe timpul îndeplinirii acţiunilor prevăzute prin plan. Ca în orice proces managerial, ca loc, organizarea succede previziunea (planificarea, programarea), împreună cu care anticipează coordonarea. Pe de o parte, pe timpul planificării unei acţiuni în instituţia de învăţământ superior nu se poate face abstracţie de configuraţia structurilor organizatorice existente, precum şi de sistemul normativ ce stabileşte principiile, regulile, standardele, metodele procedeele de pregătire şi ducere a diferitelor genuri de acţiuni. Pe de altă parte, în instituţia de învăţământ superior, eficienţa se raportează, desigur, la costuri materiale şi financiare, dar mult deasupra acestora sunt costurile umane, ceea ce impune măsuri de prevedere deosebite în plan managerial. Din aceste considerente, în planuri, în directivele şi ordinele de acţiune, sunt reflectate suficient de multe elemente de organizare. Chiar şi în aceste condiţii, conducătorilor unităţii de învăţământ superior le rămân foarte multe aspecte de ordin procesual şi structural pe care trebuie să le organizeze. La fel de importantă este relaţia dintre organizarea şi, respectiv, coordonarea acţiunii în instituţia de învăţământ superior. După cum s-a subliniat, organizarea în instituţia de învăţământ superior vizează două domenii de bază: constituirea structurilor operaţionale, formate din oameni, strategia educaţională şi mijloace materiale şi constituirea sistemului de acţiuni prin care structurile îşi îndeplinesc misiunile. Aşadar, prin organizare sistemul acţiunilor educaţionale prevăzute într-un plan trebuie să dobândească principalele calităţi care-i permit să-şi realizeze finalităţile: caracterul sistemic, entropia, mobilitatea structurală şi coerenţa procesuală, capacitatea de autoreglare, fiecare dintre ele şi toate laolaltă contribuind la prevenirea, atenuarea şi înlăturarea presiunilor entropice ce vin din mediul conflictual sau se manifesta din interiorul sistemului propriu. Pe scurt, ca efect, organizarea înseamnă armonie, integrare, ordine, disciplină, eficienţă, exact opusul haosului.
Dacă aceste calităţi îşi au originea în organizare, menţinerea lor pe timpul desfăşurării devine coordonare. Prin urmare, o bună organizare uşurează considerabil întreaga activitate de coordonare a oricărei acţiuni în instituţia de învăţământ superior, după cum o eficientă
coordonare a acesteia, întemeiată pe organizarea riguroasă, asigură premisele reorganizării oportune şi rapide a acţiunilor, în raport cu modificarea contextului acţional. Această relaţie multiunivocă între planificare, organizare şi coordonare pune în evidenţă rolul excepţional al organizării în instituţia de învăţământ superior. Organizarea realizează legătura organică dintre caracterul virtual al previziunii şi acţiunea reală, contribuind definitoriu la asigurarea premiselor favorabile desfăşurării acestuia. În sinteză, organizarea face posibilă acţiunea aşa cum a fost planificată prin “ crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune ” .
De cele mai multe ori conceptul de structură a instituţiei de învăţământ este asociat ideii de stabilitate şi permanenţă oferit de cadrul în care se desfăşoară procesele manageriale şi de execuţie. Creând anumite zone de stabilitate ce permit o regularitate a funcţionării, structura organizatorică promovează în acelaşi timp unele componente ale culturii organizaţiei militare: mituri, ritualuri, norme şi valori, perspective şi concepţii de bază. Chiar în condiţiile schimbării cadrelor de conducere, structura se detaşează ca o componentă durabilă ce se asigură continuitatea instituţiei de învăţământ superior, purtătoare a istoriei şi culturii acesteia. Importanţa structurii organizatorice poate fi exprimată prin funcţiile pe care le îndeplineşte:
funcţia de instrument al managementului . Structura organizatorică nu este un scop în
sine ci un mijloc de realizare a obiectivelor şi de creştere a performanţelor organizaţiei militare. Se poate afirma că raţionalitatea modului de combinare a resurselor din cadrul structurii organizatorice condiţionează calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor utilizate;
funcţia de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui membru al instituţiei de
învăţământ superior. Delimitând prin post locul şi rolul fiecărei persoane (militar sau civil) structura organizatorică trebuie să-i ofere şi mijloacele oficiale pentru desfăşurarea acţiunilor, înlăturând astfel arbitrariul, dezordinea şi abuzurile;
funcţia de integrare socială a personalului conform anumitor reguli şi norme scrise.
Prin aceasta se reglează activitatea personalului din diferitele compartimente ce lucrează pentru realizarea unor obiective comune. A identifica efectele pozitive generate de structura organizatorică este un demers dificil deoarece este greu de disociat cât revin structurii, cât managementului etc. În schimb deficienţele generate de o structură slab proiectată şi cu o funcţionalitate scăzută sunt cu mult mai evidente. Aceste deficienţe apar ca simptome, ca mod de manifestare a unor probleme
generate de incapacitatea diferenţierii şi integrării activităţilor de adaptarea redusă la mediul ambiant extern. Simptomele manifestate, cu intensităţi diferite sunt în general urmatoarele: – decizii insuficient fundamentate, inoportune şi necorelate în timp şi spaţiu; – insatisfacţia personalului ca urmare a confuziilor şi ambiguităţii în exprimarea obiectivelor individuale, performanţelor dorite şi criteriilor de apreciere; –
conflicte între persoane şi compartimente generate de coordonarea defectuoasă;
–
supraîncărcarea sau subîncărcarea unor posturi şi funcţii;
–
creşterea costurilor structurii ca urmare a tendinţei de multiplicare a posturilor, compartimentelor şi nivelurilor ierarhice;
–
tendinţa de rigidizare în tipare depăşite de realitate incapacitatea unor reacţii adecvate în situaţiile care cer schimbarea.
În sinteză , într-o instituţie sistemul complex de organizare prezintă următoarele
caracteristici : - nu mai este percepută ca o stare finită, ci ca un proces permanent de schimbare şi transformare ; - ia în considerare simultan atât particularul cât şi generalul ; - are la bază principiul dialogic ce asigură prezenţa şi îmbinarea unor logici diferite în abordarea problemelor instituţiei ; - ierarhizează funcţiile nu oamenii ; - integrează incertitudinea şi nu uniformitatea ; - implică complexitatea şi nu uniformitatea ; - favorizează autonomia şi autoreorganizarea ; - orice alegere în procesul decizional pune problema sensului şi semnificaţiei opţiunilor făcute. Concluzia este că organizarea instituţiei devine din ce în ce mai mult aptitudinea
fundamentală de a transforma elementele componente, de a se transforma pe sine sub multiple aspecte (structural, funcţional, procesual) şi de a-şi menţine coeziunea.
Capitolul II. Succintă prezentare a sistemului organizatoric
Nevoia de organizare apare la fiecare pas, peste tot în univers, deci atât în viaţa particulară cât şi în cea organizaţională. Cu cât procesul schimbării este stăpânit cu atât organizaţia este mai competitivă, deci dispune de un management performant, având astfel posibilitatea şi capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri. În general, se consideră că o activitate oarecare este organizată atunci când elementele sale de factură umană sau materială sunt dispune astfel încât să fie în măsură să îndeplinească diverse funcţii. Ştiinţele manageriale consideră organizarea un ansamblu organizat care corespunde oricărui grup de resurse (omogene sau eterogene) constituit în vederea atingerii acestui scop. Factorii care disting ansamblurile organizate între ele sunt : - existenţa finalităţii, funcţiile ce trebuie îndeplinite pentru atingerea finalităţii ; - o anumită configuraţie a puterii şi diverselor capacităţi pe care le poartă structurile de resurse ; - durata nedeterminată (misiunea permanentă) sau clar explicitată în funcţie de un obiectiv determinant ; - un sistem de coordonare ; criterii de evaluare şi control a rezultatelor. Descriptiv, organizarea reprezintă maniera în care o entitate este organizată redând astfel modul în care un ansamblu se constituie în vederea îndeplinirii unor funcţii. Percepută ca acţiune de a organiza, organizarea presupune stăpânirea unei misiuni de structurare care vizează obţinerea unui plus de coeziune în situaţii complexe. Procesele formalizate de organizare a unei instituţii sau a subsistemelor sale urmează un demers logic care pleacă de la nivelul cel mai general pentru a ajunge la cel particular şi constau din : - redefinirea misiunii de ansamblu (vocaţia, planuri, obiective); - repartizarea funcţiilor sau unităţilor de activitate (fracţionare, corespunzând obiectivului de departamentalizare şi de definire a funcţiilor de susţinere); - divizarea pe niveluri (repartizarea responsabilităţilor şi a puterilor formale, în special prin stabilirea unei organigrame) ; - operaţia de integrare de ansamblu, pentru a compensa divizările efectuate (proceduri şi dispozitive de coordonare) ;
- structura activităţilor individuale (descrierea obiectivelor şi măsurilor individuale). Procesul de organizare presupune parcurgerea unor etape care s-ar putea prezenta după cum urmează :
Vocaţia MISIUNEA
Obiectivele Planurile Divizarea sau fracţionarea
FUNCŢII
Departamentalizarea Susţinere
ETAPELE PROCESULUI DE ORGANIZARE
NIVELURI
INTEGRAREA
Eşalonare Repartizarea puterii formale Gradul de centralizare Proceduri şi dispozitive de cooperare Divizarea sarcinilor
ACTIVITǍŢI INDIVIDUALE
Descrierea posturilor Reguli
STRUCTURILE Fig. nr.2. Structurarea pe etape a procesului de organizare Organizaţia ca ansamblu structurat este expresia unei structuri de componente şi de Fiziceîn mod deliberat Tehnologice interacţiuni din care rezultă caracteristiciOrganizaţionale ce nu se găsesc la elementele componente dar care permit constituirea unui sistem. Deci, organizaţia particulară pe care o reprezintă instituţia este un sistem de transformare finalist şi complex format din următoarele CULTURA componente de referinţă : strategia, structurile, cultura şi componentele prezentate înieşiri intrări STRATEGIA ORGANIZAŢIONALǍ următoarea schemă : Colective
Categoriale
de Grup
COMPORTAMENTE
Individuale
Fig. nr.3. Organizaţia ca sistem Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabileşte şi delimitează munca fizică şi intelectuală, componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc), gruparea acestora pe posturi, formaţii şi compartimente de muncă, precum şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Etimologic, termenul „organizare" vine de la cuvântul de origine greacă „organon" care înseamnă „armonie". Noţiunea de organizare, ca funcţie a managementului, este privită în literatura de specialitate într-o accepţiune foarte largă. Astfel, după H. Fayol, organizarea constă în construirea dublului, organism – social şi material al unei organizaţii şi în înzestrarea acesteia cu tot ceea ce îi este necesar pentru funcţionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani etc. Fără a se îndepărta prea mult de această apreciere, încercările făcute ulterior de diverşi specialişti, aduc elemente noi de completare sau nuanţare. Astfel, potrivit acestora (D. Mc. Gregor, C. Barnard, H. Simion, R. Likert etc) structurile organizatorice trebuie să fie elastice, să corespundă nevoilor, să fie suple permiţând adoptarea rapidă şi fără dificultăţi la schimbările complexe apărute. Având în vedere asemenea contribuţii, organizaţia presupune: – definirea activităţilor ce necesită a fi îndeplinite, care devin astfel sarcini;
– regruparea activităţilor într-o funcţie care poate fi încredinţată unui individ, ele devenind astfel responsabilităţi; – atribuirea autorităţii fiecărei funcţii cu care titularul va putea fie să se achite de propriile responsabilităţi, fie să ordone altora să şi le asume; – definirea raporturilor ierarhice dintre diferitele funcţii; – precizarea calităţilor personale necesare fiecărei funcţii. Ca urmare, fiecare individ trebuie să ştie cine este, ce trebuie să facă, cine este responsabil şi pentru ce rezultate.
În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii de precizare a responsabilităţilor şi autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează, în acelaşi timp, o cât mai eficientă comunicare în şi între structuri prin definirea cât mai clară a canalelor de comunicaţii. Actualmente organizarea tinde spre reformarea sistemului instituţional şi al relaţiilor ei cu mediul înconjurător natural, de afaceri economico-social, deci de a promova şi susţine un ansamblu de schimbări, transformări sau inovări prin care se înfăptuieşte
progresul
organizaţional. În cadrul sistemului de management al organizaţiei cea mai concretă componentă o reprezintă subsistemul organizatoric ce cuprinde acel ansamblu al elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate 5. Acest subsistem organizatoric cuprinde două categorii de organizare : - formală, care cuprinde ansamblul elementelor organizatorice stabilite de management prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii, posturi, etc., astfel încât din punct de vedere procesul se consideră că include funcţiuni (cercetaredezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal), activităţi, atribuţii şi sarcini ; - informală, ce include elemente şi interacţiuni umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii organizaţiei.
2.1. Organizarea procesuală 5
O.Niculescu, I.Verboncu – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tri buna Economică, Bucureşti, 2001, pg. 195
2.1.1. Definirea organizării procesuale
Necesitatea organizării procesuale a activităţilor este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică a lor să presupună descompunerea ansamblului în subansambluri, studierea acestora în condiţii de interacţiune, constituirea de subansambluri perfecţionate cu o configuraţie capabilă să asigure ansamblului o funcţionare superioară. Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de munca fizică şi intelectuală din organizaţie în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări etc.) şi analiza acestora cu scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea şi/sau complementaritatea lor, de nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează, precum şi de specialistul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării lor şi realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor organizaţiei universitare, precum şi a componentelor acestora: funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini etc. I. Verboncu şi O.Niculescu definesc organizarea procesuală ca fiind acea organizare care “constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei” 6. Conţinutul organizării include sistemul obiectivelor organizaţiei. Pentru analiza sistemului de obiective este bine să se pornească de la scopul înfiinţării acesteia. Fiecărei perioade de existenţă îi sunt caracteristice anumite obiective care pot fi evaluate. Ca atare, organizarea procesuală trebuie să identifice sistemul de obiective, în fond caracteristici cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. În continuare are loc derivarea obiectivelor fundamentale, adică stabilirea acelor condiţii necesare şi suficiente pentru ca obiectivul fundamental să se îndeplinească. Corespunzător fiecărei categorii principale de obiective se delimitează componentele de bază ale organizării procesuale, care formează un sistem piramidal ce va fi prezentat de la vârf spre bază astfel:
6
O.Niculescu, I.Verboncu – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pg. 197
Obiectivul fundamental (Organizarea de ansamblu) : ce include principalele
scopuri urmărite de un agent economic în ansamblul său.
Obiectivele derivate de gradul I (Functiunile) : deduse din cele fundamentale,
includ o parte apreciabilă din procesele de muncă desfăşurate în organizaţie.
Obiective derivate de gradul II ( Activităţile) : desprinse direct din cele derivate de
gr. I, au o definire mai concretă, procesele de muncă fiind restrânse, dar cu aceleaşi caracteristici esenţiale.
Obiective specifice (Atribuţii) : sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări
sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiective individuale (Sarcini) : concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor.
Deci, obiectivul fundamental (y) este funcţie de obiectivele derivate: Y = f(xi)
în care:
Y = obiectivul fundamental; i = domeniile în care se stabilesc obiectivele derivate
Realizarea fiecarui obiectiv derivat presupune desfăşurarea unei activităţi specifice, într-un anumit domeniu de către persoane, cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode şi tehnici specifice. Deoarece organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi modul de manifestarea acesteia sunt condiţionate de particularităţile organizaţiei academice. Organizarea procesuală influentează modul de constituire a compartimentelor, de stabilire a relaţiilor dintre compartimente, delimitarea activităţilor, atribuţiilor etc.
2.1.2. Componentele organizării procesuale
Sistemul de management al organizaţiei trebuie stabilit astfel încât rezultatul organizării să-l reprezinte: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcţiunea se defineşte ca ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare sau complementare, cu ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din obiectivele fundamentale. Continuând raţionamentul şi considerând că fiecare
obiectiv derivat de gradul întâi se realizează în diferite domenii, mai restrânse, se poate stabili mulţimea obiectivelor derivate de gradul doi, cu ajutorul unei matrici pătrate al cărui număr de linii şi coloane este egal cu numărul domeniilor considerate. În cadrul organizaţiei funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare; ele se pot identifica în următoarele situaţii: •
potenţială sau virtuală, atunci când, din anumite raţiuni, ea nu se manifestă
într-o anumită perioadă; •
integrată , când anumite activităţi sunt desfăşurate în cadrul organizaţiei, iar
altele – de obicei, de o amploare şi complexitate deosebită – se desfăşoară la un nivel ierarhic superior; •
reală şi efectivă , când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în
cadrul organizaţiei. Se poate defini astfel, activitatea, o altă componentă a organizării procesuale. Activitatea defineşte ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, într-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul doi.
La un nivel mai mare de detaliere se identifică atribuţia ca şi componentă a organizării procesuale. Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de personal ce posedă cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Următorul element component al atribuţiei şi implicit al organizării procesuale îl reprezintă sarcina.
Sarcina reprezintă componenta elementară, primară a unui proces de muncă simplu sau complex, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.
Componentele procesuale se regăsesc în cea mai mare parte şi se derulează la nivelul compartimentelor : a) Compartimentele funcţionale ori operaţionale includ în cea mai mare parte componentele procesuale. b) Aceste componente procesuale însă, nu sunt stabilite în documentele informaţionale ca fiind în corelaţie cu cele ale sistemului de obiective. c) La nivel de an şi firmă prin bugetul de venituri şi cheltuieli precum şi la nivel de lună şi firmă prin intermediul programelor de fabricaţie, a planurilor de aprovizionare şi desfacere, a planurilor costurilor se stabilesc obiectivele. Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul organizaţiei depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor componentelor, evident cu intensităţi diferite, potrivit etapei pe care o parcurge, naturii şi nivelului obiectivelor stabilite. 2.2. Organizarea structurală
Rezultatele organizării procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini – sunt preluate de organizarea structurală şi sunt încadate în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei structuri organizatorice. Prin organizarea structurală se clarifică locul şi rolul oamenilor în organizaţie. Astfel, structura organizatorică poate fi considerată scheletul întregului organism care este organizaţia academică în această lucrare, funcţionarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.
