UKURAN KINERJA (Studi Kasus 11.1A Analog Devices Inc.)
1. Strategi Strategi Analog Devices Inc. Inc. pada paruh paruh kedua 1980-an 1980-an •
Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk memperbaiki mutu dan produktivitas.
•
Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM (Total )melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement Quality Management )melalui Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI Analog (Analog Devices Inc.).
•
Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti TQM. TQM. Jadi disini disini tim perbaika perbaikan n mengide mengidentif ntifikas ikasii akar penyebab penyebab timbuln timbulnya ya barang cacat, mengurutkannya berdasarkan tingkat pentingnya, kemudian meng mengus usul ulka kan, n,
mera meranc ncan ang, g,
mengu enguji ji,,
dan dan
mene menera rapk pkan an
solu solusi si
deng dengan an
menggunakan menggunakan siklus rencanakan-lakukan-p rencanakan-lakukan-periksa-be eriksa-bertindak rtindak Plan-Do-Check( Act/PDCA). •
Menggunakan Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan memeperkenalkan citacita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci keberhasilan ADI.
•
Menggunakan scorecard sepan sepanjan jang g satu satu halam halaman an yang yang menun menunjuk jukkan kan tiga tiga kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat satu kali setiap kuartalnya.
•
Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing masing-masing ukuran untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan.
•
dan TQM TQM memb memban antu tu meng mengub ubah ah ADI ADI yang yang tadi tadiny nyaa membu membuat at Scorecard dan perencanaan lima tahunan tah unan menjadi tiap tahun. tahun .
2. - Manfaat Manfaat dan keterbatasan keterbatasan potensial potensial dari konsep half-life: Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan. Sehingg Sehinggaa ketika ketika diplot diplot kedalam kedalam kertas kertas terhadap terhadap waktu waktu penuruna penurunannya nnya tampak tampak seper seperti ti garis garis lurus. lurus. Hasi Hasilny lnyaa adala adalah h bahwa bahwa setia setiap p proses proses dapat dapat menga mengalam lamii penurunan sebesar 50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten. Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life.
Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat ini dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per unit. - Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang berbeda. Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini, maka suatu perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses halflife. Half-life tidak sama untuk semua proses. Melainkan tergantung dari
kompleksitas proses tersebut. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan organisasional. Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi tersebut. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar, maka kompleksitas teknisnya menurun. Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. Proses ini bersifat internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi. - Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman 1. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun. 2. half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva pengalaman lebih menekankan pada harga predator, karena pengalaman di Jepang mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam dibandingkan dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.
3. - Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh system keuangan Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Misalnya dalam semua unsure
QIP yang terdapat dalam balancescorecard ,yaitu pengiriman tepat waktu, waktu siklus, hasil, kerusakan keluar, biaya, produktivitas karyawan, dan perputaran itu semua dapat mempengaruhi penerimaan, pertumbuhan pendapatan, laba, dan ROA yang ada dalam unsur keuangan. - Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses tersebut dicerminkan pada hasil keuangan. - keduanya tidak dapat direkonsiliasikan, karena QIP merupakan ukuran kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif.
4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan
strategi?
Apa
pentingnya
ukuran
keuangan
secara
relative
dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard ? •
Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah: o
Menjelaskan visi organisasi
o
Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
o
Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
o
Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
tepat untuk mengarahkan perubahan o
Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi.
o
Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.
o
Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran
tahunan, o
Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,
o
Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
o
Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.
•
Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi: o
Perspektif keuangan
Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh, tujuan
finansial
adalah
mengukur
persentase
tingkat
pertumbuhan
pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Dan pada tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana. o
Perspektif pelanggan
Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif pelanggan. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
Kelompok
pengukuran
inti
icore
measurement
group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak
ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition). Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi,
dan
akuisisi
pelanggan
yang
tinggi.
Value
proposition
menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
o
Perspektif bisnis internal Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu: a.
Proses inovasi. Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
b.
Proses operasi. Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi
menekankan kepada penyampaian
produk kepada
pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi. c.
Pelayanan purna jual. Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll. o
Perspektif inovasi dan pembelajaran Perspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga
perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada
peralatan
untuk
menghasilkan
produk/jasa,
tetapi
juga
melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu: 1.
Kapabilitas pekerja. KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
Kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah
keterlibatan
pekerja
dalam
mengambil
keputusan,
pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
Retensi pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya perusahaan
seorang
pekerja
merupakan
loss
yang pada
bukan
karena
intellectual
keinginan
capital
dari
perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut. Kapabilitas sistem informasi.
2.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan. 3.
Iklim
organisasi
yang
mendorong
timbulnya
motivasi,
dan
pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. •
Berdasarkan Tampilan 3: a.
Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis.
b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima di pasaran. c. QIP:
merupakan
ukuran
sebaik
apa progress
perusahaan
dalam
meningkatkan kualitasnya setiap periode
•
Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan
yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
•
Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard o
Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam
setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ROE, dan EVA. o
Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan
dalam setahun o
QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures), tingkat
kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi ratarata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.
5. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada awal periode. Namun yang peru diperhatikan, menurut kelompok kami adalah perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. QIP seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, misalnya.
6. Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang relevan. Misalnya filosofi kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham. Karena harga saham belum tentu mencerminkan kinerja manajemen, sebab harga saham juga bisa dipengaruhi oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti kondisi lingkungan
industry, perekonomian Negara dan lainnya. Sehingga jika kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham menjadi kurang relevan. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan didasarkan pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif karyawan. Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya. Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan. Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.
7. Ekspektasi Finansial Pertumbuhan Pendapatan (%) Margin Kotor (%) Pengeluaran ($) Laba Operasi ($)
Kepuasan Pelanggan Pengiriman tepat waktu (%) Jenis dan jumlah Produk Terjual di tiap segmen pasar (unit)
VISI dan STRATEGI
Pengembangan Produk Baru Margin PB (%) Keberhasilan (%) Waktu pemasaran Waktu Pengenalan Titik impas
Kapabilitas Organisasi Kapasitas Karyawan Baru Kompetensi Karyawan Perputaran karyawan (%) Masa Pelatihan (%) Skor daar suara karyawan
