Siente Principios de las Iniciativas Estratégicas

Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas Xavier Gilbert Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne y titular de la cátedra LEGO de Dinámica Empresarial Internacional.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Las iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las organizaciones eficientes y exigentes, pero también permiten obtener lo mejor de las personas de la empresa.

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ás de lo mismo es lo que mejor sabemos hacer. Y dedicamos una gran cantidad de energía a hacerlo cada vez mejor”. Esa terminante observación por parte de un alto directivo fue seguida de un largo y reflexivo silencio. Todos sabemos que los cementerios empresariales están llenos de compañías que siguen haciendo más de lo mismo, cada vez mejor. Con el fin de evitar este destino, muchas empresas lanzan iniciativas estratégicas para lograr que todo el mundo centre su atención en unas pocas prioridades que definirán la futura competitividad. Imponer un modelo de negocio transformado, abordar la necesidad de un mercado emergente con una premisa radicalmente diferente, o lanzar un concepto de producto/servicio innovador son ejemplos de cómo romper con la obsesión de “más de lo mismo”. No obstante, la mala noticia es que la tasa de éxito de las iniciativas estratégicas no es demasiado impresionante. Las estimaciones varían, pero, por lo general, parece que sólo una de cada tres tiene éxito. De hecho, las iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las organizaciones eficientes y exigentes, por los siguientes motivos: • Se despliegan entre departamentos independientes: se supone que deben tener impacto en diferentes departamentos y que requieren recursos de ellos. Las organizaciones eficientes no están diseñadas para esto y lograr el respaldo de la gente requiere un esfuerzo especial. • Su destino es incierto: con el paso del tiempo, es inevitable que el contexto cambie y será necesario que la iniciativa estratégica evolucione para mantener el impacto deseado. A las organizaciones eficientes no les gusta la incertidumbre, por lo que tienen que aprender sobre la marcha. Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la marcha altera de forma significativa los hábitos de las organizaciones eficientes. Sin embargo, ése es el estilo que implica la ejecución de las iniciativas estratégicas.

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Existen siete perspectivas prácticas que pueden ayudar a mantener este estilo a lo largo de todo el proceso de ejecución de sus iniciativas estratégicas e incrementar así las posibilidades de éxito.

1. Permanecer centrado Sus iniciativas estratégicas se suman a la apretada agenda de los departamentos. Es necesario que disponga de evidencias convincentes que ayuden a centrar la ejecu-

Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la marcha altera de forma significativa los hábitos de las organizaciones eficientes ción de su estrategia, en lugar de dispersarla con otra “gran idea”. Para crear esta orientación en la ejecución, es necesario priorizar las iniciativas estratégicas que mejor combinen un elevado impacto estratégico con una incertidumbre razonable: • Por lo general, el impacto se mide por los beneficios económicos que se esperan de la iniciativa. Sin embargo; esto muestra el tamaño del impacto, no su calidad. Muchas de las llamadas “iniciativas estratégicas” pertenecen, de hecho, a la categoría de “más de lo mismo”. Usted quiere mostrar que su iniciativa estratégica afianza su futura competitividad. Por desgracia, la búsqueda de la eficiencia no fomenta la preparación para el futuro. • La incertidumbre viene impuesta por la búsqueda de un elevado nivel de impacto en un contexto en cambio constante. Uno podría decir que si el resultado fuera seguro, no necesitaría una iniciativa estratégica. El antídoto para la incertidumbre es aprender: ¿se

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puede descomponer su iniciativa en un programa de “módulos de aprendizaje” realistas? Seleccionar las pocas iniciativas estratégicas en las que centrará la atención de la organización –lo cual implica despriorizar algunas de las actividades actuales– requiere dirección y criterio ejecutivo. Esto no es suficiente para lograr que algo se haga realidad, pero sin proporcionar este punto central continuamente, no ocurrirá nada en absoluto.

2. Contar con el mejor equipo posible para la tarea En una organización eficiente estructurada en departamentos, esto es prácticamente una misión imposible. Se supone que ninguna organización de este tipo mantendrá ocioso a algunos de sus mejores profesionales. La selección de los equipos de iniciativas estratégicas sigue siendo amenazada por algunos problemas, por lo que es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones: • La selección del equipo debe recibir tanta atención como cualquier otro puesto clave, aplicando sólidos procesos de sucesión y de gestión del talento. Los departamentos aislados siempre tienen una buena razón para conservar a sus mejores profesionales para ellos. Sin embargo, ¿sus mejores colaboradores deberían seguir haciendo más de lo mismo o, en cambio, de-

Es necesario priorizar las iniciativas estratégicas que mejor combinen un elevado impacto estratégico con una incertidumbre razonable berían centrarse en impulsar las iniciativas estratégicas? Ser asignado a una iniciativa estratégica debe suponer un verdadero avance en la carrera profesional, no un paréntesis. • Las iniciativas estratégicas requieren un patrocinador de alto nivel que tome las decisiones necesarias para navegar en aguas desconocidas. Asegúrese de que este patrocinador tiene un interés personal en el éxito de la iniciativa, así como experiencia en tratar con los diferentes departamentos. Muchos altos directivos

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llegan a sus puestos gracias al éxito en el seno de un departamento, con un modo de pensar limitado. Asegúrese igualmente de que el patrocinador dispone del tiempo necesario para llevar a cabo la tarea: requiere mucho más que comprobar de vez en cuando los instrumentos. • A la hora de asignar los miembros al equipo de la iniciativa, debe especificarse de forma explícita lo que ya no harán más a partir de ese momento. Si no se cambia nada en su trabajo base, es evidente que la iniciativa no funcionará. Por ejemplo, en muchos casos, si el líder del equipo no dedica su tiempo exclusivamente a la iniciativa, no se puede esperar que ésta tenga éxito. • Es importante verificar que los indicadores clave de rendimiento de cada uno de los miembros del equipo en sus trabajos base no se resentirán del éxito de la iniciativa estratégica. Suele ser habitual, por ejemplo, en iniciativas de venta cruzada, o cuando determinadas actividades de los departamentos se reagrupan en una nueva unidad de negocio con el fin de impulsar su desarrollo.

3. Ejecución en secuencias inteligentes Las iniciativas estratégicas serias no se pueden llevar a cabo en unas pocas semanas: una iniciativa de tres años no constituye ninguna excepción. Las organizaciones que se centran en el “más de lo mismo” tienen éxito a la hora de lograr objetivos a corto plazo, pero no saben cómo orientarse en el largo plazo. No obstante, los compromisos incondicionales con los logros a largo plazo pocas veces cumplen sus promesas. En primer lugar, los cambios en el contexto, como los movimientos de la competencia, dejarán rápidamente obsoletas las iniciativas estratégicas y las convertirán en anacrónicas antes incluso de que se lleven a la práctica: • Descomponer la ejecución en una secuencia provisional de etapas cortas de tres a seis meses (algunas empresas sostienen que no debería durar más de tres meses). Concéntrese de forma continua en su aprendizaje más reciente para confirmar de forma progresiva su destino final y el camino hasta allí. • Adquirir el conocimiento crítico lo antes posible. Si no es factible, es mejor descubrirlo lo antes posible y abandonar o modificar la iniciativa. • Asegurarse de que cada etapa de la ejecución proporciona resultados tangibles, como clientes con poder adquisitivo y ahorro de costes. Esto proporciona una



prueba más convincente del concepto que intentar simplemente cumplir más promesas. • Mantener abiertas las opciones. Decida sólo lo que es necesario decidir ahora. Y observe todo lo demás para tomar decisiones mejores y más fundamentadas a su debido tiempo.

4. Reflexionar sobre las etapas siguientes, con todo detalle Podría llamarlo “repaso mental”, igual que los atletas de alto nivel repasan su recorrido mentalmente. Antes de pasar a la acción, reflexione sobre lo que debe y puede pasar con el fin de estar preparado para ello. Las organizaciones centradas en hacer más de lo mismo no están preparadas para el repaso mental, ya que realmente no lo necesitan. Sin embargo, en un contexto en constante evolución, esperar a encontrarse frente al obstáculo para pensar en opciones es demasiado tarde. La improvisación asume el control, seguida rápidamente de la confusión. Los equipos de iniciativas estratégicas deben convertir el repaso mental en algo habitual, colaborando con su patrocinador como socio de reserva. Tenga en cuenta los siguientes consejos a la hora de llevarlo a cabo:

des técnicas. Por tanto, deben darse las siguientes condiciones: • Es esencial que el pleno compromiso del equipo directivo con el éxito de la ejecución de la iniciativa estratégica sea visible en toda la organización. Aunque puede parecer algo obvio, en las culturas basadas en funciones aisladas es algo que no se debería dar por

Ser asignado a una iniciativa estratégica debe suponer un verdadero avance en la carrera profesional, no un paréntesis

• Aproveche todas las oportunidades para analizar como equipo quién hará qué y cuándo. Explore las contingencias. Analice las opciones. Establezca su agenda de aprendizaje. • Analice qué recursos y capacidades deben estar disponibles para las siguientes etapas. En una organización con múltiples funciones, ésta es una tarea que requiere un gran volumen de operaciones, y la tendencia es por lo general eludirla y “esperar lo mejor”. • Analice qué factores tendrán el mayor impacto a la hora de obtener buenos resultados en las siguientes etapas. ¿Qué tareas requerirán una mayor atención por parte del equipo? Analice los riesgos de la ejecución: adelantarse a las sorpresas es parte del estilo de vida de ejecutar iniciativas estratégicas.

sentado. Los empleados siguen mirando hacia los miembros de la dirección en busca de señales con respecto a lo importante que es la iniciativa. • Asegúrese desde el principio de que cuenta con el apoyo de los profesionales de las diferentes funciones cuyos puestos se verán afectados por la iniciativa estratégica. Para empezar, es una buena idea lograr que formen parte del equipo de ejecución. Del mismo modo, debe solicitarse su feedback desde el primer momento, con el fin de garantizar que el resultado les ayuda a realizar sus actividades de una forma más efectiva. • Asegúrese de que cuenta con el respaldo de los proveedores de recursos necesarios para la ejecución. Esto les permitirá volver a priorizar sus otros compromisos. También se beneficiará de sus conocimientos para mejorar sus próximos movimientos en la ejecución. • Preste atención a los numerosos grupos de interés –algunos de los cuales podrían ser totalmente inesperados– y a los líderes de opinión que pueden facilitar o ralentizar la ejecución. Ignorarlos puede ser letal, pero lograr su apoyo proporcionará información de gran valor.

5. Lograr el respaldo de la organización

6. Seguimiento

Una iniciativa estratégica dirigida de forma centralizada es un reto para cualquier organización con funciones independientes, ya que todos consideran que es responsabilidad de algún otro. Así, la iniciativa se puede convertir fácilmente en una nueva función por sí misma, que se ejecuta de forma aislada, según las priorida-

Se reconoce que el seguimiento de las actuaciones es algo esencial, aunque por lo general desagradable. En las organizaciones basadas en el “más de lo mismo”, se centra necesariamente en el pasado: comprobar que lo que tenía que ocurrir ha ocurrido. Esto tiene como resultado un interrogatorio inquisitivo, la búsqueda de culpa-

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bles y de alguien que asuma la responsabilidad. Aquéllos a los que se realiza un seguimiento, lo temen, mientras que quienes deben llevarlo a cabo no quieren ser estigmatizados como directivos desconfiados que revisan lo que hacen los demás. A la hora de ejecutar iniciativas estratégicas, el “seguimiento” consiste en todo lo contrario: se centra básicamente en el futuro, en qué hacer a continuación. Preste atención a los siguientes escenarios: • Cuando el recorrido es incierto, es necesario comprobar en todo momento el progreso hacia el resultado deseado, repasar los siguientes movimientos y poner en marcha las medidas correctivas con la mayor ra-

En un contexto en constante evolución, esperar a encontrarse frente al obstáculo para pensar en opciones es demasiado tarde pidez posible. Esto requiere una cultura de transparencia en la que se comparte la información sobre el progreso: buscando soluciones en lugar de culpables y dando la bienvenida a los “mensajeros”, en lugar de matarlos. • Cuando el recorrido es provisional, es vital aprender sobre la marcha. Esto requiere frecuentes reuniones informativas formales e informales, así como una

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cultura en la que está prohibido “buscar excusas”. Los “errores bien planificados” se consideran oportunidades para aprender y progresar. Además, en estos casos, los miembros del equipo dependen aún más del rendimiento de los demás. Deben cuestionarse y apoyarse mutuamente para mantener el rendimiento total del equipo. • Cuando el recorrido es incierto, el seguimiento informal del patrocinador –manteniéndose al tanto de la ejecución– es incluso más importante para detectar con la suficiente antelación las débiles señales de los problemas emergentes.

7. Diseñado para ganar Las iniciativas estratégicas se suman a los buenos resultados ya existentes del trabajo diario de un profesional. Por tanto, las personas tienen la posibilidad de no comprometerse con esta carga extra; simplemente deciden con el corazón. Los argumentos perfectamente lógicos no son suficientes: sus colaboradores seguirán clavando la vista en usted desde el otro lado de la valla, diciendo “Sí, pero…”. El compromiso es un estado emocional, no un proceso lógico, y la energía es el resultado de este estado emocional. La implicación es sencilla: desde el primer momento, debe permitir la experiencia emocional personal que logra que una persona se comprometa. Sin embargo, en las organizaciones altamente eficientes, se deja lo menos posible a las emociones. Las personas están llenas de energía cuando pueden desempeñar papeles que les hacen sentirse de acuerdo con su contexto social: ésta es una experiencia emocio-



nal positiva. Aunque estos papeles se pueden considerar innecesariamente autogratificantes en un contexto de “más de lo mismo”, son de gran utilidad en un equipo de iniciativa estratégica. Dejarles espacio da lugar a una situación en la que todos salen ganando. Como líder, hay algunas cosas que puede hacer para permitir una experiencia emocional positiva para los miembros de su equipo: • Todo empieza con usted. Tenga en cuenta que sus pensamientos son contagiosos por lo que no puede engañar a los miembros de su equipo si se limita a simular su propio compromiso personal. ¿Está verdaderamente comprometido con el éxito de la iniciativa o espera simplemente que el equipo haga el trabajo mientras usted puede dedicarse a su propia agenda? • ¿Está realmente interesado en sus colaboradores, en comprender qué constituye la base de la motivación para cada uno de ellos? Cuando se les preguntó qué era lo que en su opinión marcaba en mayor medida una diferencia, todos los líderes efectivos con los que hablamos respondieron, sin dudar, lo mismo: “Mi interés personal en cada uno de los miembros de mi equipo”. • ¿Está realmente dando cabida al papel social que permite que cada uno de los integrantes de su equipo pueda ganar? ¿O está demasiado preocupado con su propio papel?

¡Es posible lograrlo! Según nuestra experiencia, cuando una iniciativa estratégica fracasa es porque se ha infringido por lo menos

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una de estas siete recomendaciones. Dado que constituyen algo lógico ¿por qué se las suele ignorar con tanta frecuencia? La ejecución es un estilo de vida diferente, una cultura. La puesta en marcha de una iniciativa estratégica como si simplemente se tratara de más de

El compromiso es un estado emocional, no un proceso lógico, y la energía es el resultado de este estado emocional lo mismo, sin crear una cultura de ejecución, está abocada al fracaso. Sostenemos que estas siete perspectivas son el elemento básico de una cultura de ejecución. Son las prácticas diarias, basadas en creencias arraigadas sobre el respeto que se debe a los demás seres humanos.

«Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas». © IMD International. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el título “It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic Initiatives a Winning Chance”. Referencia n.O 3412.

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