Servicios Industriales Unsa (1)

X SEMESTRE

TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

CAPÍTULO I DIAGNÓSTICO DE SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 1.1. RAZÓN SOCIAL Este servicio se implementó oficialmente el 26 de noviembre de 1995 bajo la dirección del Ingeniero Industrial Andrés Reynoso Ortiz, y que actualmente está bajo la Jefatura del Ing. Oscar Llantajo. Como unidad de Producción de la Universidad Nacional de San Agustín, no cuenta con c on una razón social de registro en la SUNAT. 

Razón Social: SERVICIOS INDUSTRIALES UNSA

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Nombre Comercial: SIUNSA

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Fecha Inicio Actividades: 26 / Noviembre / 1995

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Actividad Comercial: Servicios de metal mecánica y carpintería.

La carpintería metálica es uno de los rubros cuya producción ha sido más destacada. Las carpetas, mesas, tableros y en general, cuanto mobiliario ha requerido la Universidad, ha sido abastecido por esta unidad, bajo modernos y versátiles modelos, que se complementan c omplementan en gran parte con la unidad de carpintería en madera que posee la UNSA. Una veintena de trabajadores calificados labora en este centro productivo que ha generado considerables beneficios, tanto en obras, como en recursos económicos a la UNSA, pues atiende a un importante número de clientes externos (Web UNSA).

1.2. CONSTITUCIÓN No cuenta con un acta de constitución como entidad independiente.

1.3. LOCALIZACIÓN La empresa SERVICIOS INDUSTRIALES UNSA se encuentra ubicada en la Av. Paucarpata Arequipa - Arequipa - Arequipa Ilustración 1: Localización de Servicios Industriales UNSA

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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Fuente: Google Maps

1.4. OBJETIVOS Descripción

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Servicios Industriales de la UNSA, actualmente no cuenta con un plan estratégico, sin embargo, en una memoria descriptiva realizada por el Ing. Isaac Valencia se establece lo siguiente: 







Producir bienes y servicios para abastecer la demanda para la UNSA (demanda interna) Producir bienes y servicios para abastecer la demanda de la región del país (demanda externa) Producir tecnología sobre procesos y diseños de maquinaria y equipos, producto de la investigación (para clientes especiales) espec iales) Promover y fomentar el SIUNSA como centro de Entrenamiento (Capacitación y Adiestramiento) de estudiantes de Ingeniería Industrial y afines.

Actualmente, los objetivos propuestos en el documento no se encuentran operativos, ya que, durante la entrevista realizada al actual encargado de la unidad, refirió que solo se abastece la demanda interna de la SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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universidad, es decir, no cuenta con clientes externos ni mucho menos clientes especiales. En ese sentido, la empresa no tiene claro hacia dónde enfocar sus esfuerzos, lo cual afecta a su desarrollo. Por otro lado, dado que no hay un plan estratégico vigente, no se ha podido implementar estrategias que ayuden a mejorar la situación potencial de la empresa, cultura organizacional, expansión de mercados, situación con respecto a sus competidores y a su organización interna.

1.5. ORGANIZACIÓN JURÍDICA No se constituye como tal. Es una unidad productiva de la Universidad Nacional de San Agustín, dependiente de ella.

1.6. RÉGIMEN DE PROPIEDAD La unidad de Servicios Industriales al ser parte de una institución pública, pertenece al régimen de servicios públicos, el cual es administrado por el Estado de nuestro país. Es por ese motivo que las decisiones que se considere para esta unidad operativa, debe ser aprobada por el Rectorado de la misma universidad. Debido a que la empresa pertenece al sector público y ser dependiente de las decisiones de la Universidad Nacional de San Agustín, tiene ciertas restricciones en cuanto a financiamientos para adquisición de maquinarias o mejora de planta, ya que, para ello, hay que seguir una serie de procedimientos administrativos que resultan tediosos y de larga duración.

1.7. RÉGIMEN INDUSTRIAL De acuerdo su Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de Código 1410 – su actividad económica seria “FABRICACIÓN DE OTROS PRODUCTOS ELABORADOS DE METAL N.C.P. ” El régimen industrial es útil para poder identificar a la empresa según una clasificación industrial e identificar su actividad económica excluyente; es este caso su actividad económica es “fabricación de otros productos elaborados de metal N.C.P.”.


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1.8. RÉGIMEN TRIBUTARIO Actualmente, SIUNSA al no realizar servicios para empresas externas no cuenta con un RUC disponible y por ende no pertenece a ningún régimen tributario.

1.9. RÉGIMEN LABORAL Actualmente la empresa cuenta con 20 trabajadores de modalidad fija, personal nombrado registrados en la planilla de empleados. El actual encargado, expresa que es pertinente considerar a los trabajadores como personal obrero ya que disponen de otros beneficios propios de un trabajador industrial.

1.10.

REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES

1.10.1REGISTRO INDUSTRIAL No cuenta con ningún tipo de registro industrial.

1.10.2REGISTRO DE VENTAS No cuenta con un registro de ventas estandarizado, sin embargo, llevan un control interno de ingresos y salidas en los que se consideran las ventas (entregas de pedidos asignadas).

1.10.3REGISTRO MUNICIPAL La empresa cuenta con una licencia de funcionamiento en la municipalidad de Arequipa. Es importante que la empresa cuente con su registro municipal, ya que le permite acreditar la formalidad de su negocio ante entidades públicas y privadas, favoreciendo su acceso al mercado. Garantizando el libre desarrollo de su actividad económica autorizada por la municipalidad, además de evitar problemas futuros con la municipalidad.

1.10.4REGISTRO DE SUNAT Al no encontrarse registrada en SUNAT como empresa independiente, no realiza un registro en tal plataforma. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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1.11.

CAPITAL TOTAL SUSCRITO Y PAGADO

La unidad de Servicios Industriales cuenta con un presupuesto asignado por la Universidad, que varía dependiendo de los requerimientos que le hacen llegar al Rectorado, para su posterior aprobación, mas no con un capital total suscrito. No se cuenta con capital económico, solo en existencias.

1.12.

EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

El capital requerido por esta unidad depende del presupuesto asignado por los últimos años ha variado. Dado que el capital con que cuenta es en existencias, este ha variado en el último semestre, con nuevas adquisiciones potenciales de maquinarias.

1.13.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Inicio sus actividades desde el 26 de noviembre de 1995 bajo la dirección del Ing. Andrés Reynoso Ortiz, quien actualmente continúa supervisando el funcionamiento del centro que, en la parte técnica dirige Oscar Llantajo. Se ha incorporado nuevas maquinarias en el presente semestre tales como: una dobladora CNC, una cortadora CNC y una tronzadora CNC.

1.14. FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Parte del proceso de acreditación de la Universidad implica el desarrollo e implementación de unidades y/o centros de operación de la universidad que sean evidencia de la calidad académica y administrativa de la Universidad. Cada gestión que ingresa a la universidad, implico una serie de cambios favorables y desfavorables para el desarrollo de la unidad de servicios industriales en cuanto a presupuestos, prioridad de órdenes de trabajo y compromiso con el personal. La adquisición de nueva maquinaria, sin duda, representa para la organización una nueva forma de trabajo y nuevas metas en cuanto a producción. Disponer de máquinas especializadas, mejorará la precisión en medidas, por ende, la calidad de los productos y reducirá sus costos de producción, lo que será un factor importante cuando se genere productos a empresas externas. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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1.15. UBICACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES Actualmente, la organización al ofrecer sus servicios de manera interna solo a la universidad, no tienen una ubicación en cuanto a competidores. Todos los servicios de mantenimiento y producción de sillas o varillas de seguridad o los elementos de metal que requiera la universidad, son producidos por esta unidad operativa.

1.16.

ANALISIS FODA -Máquinas modernas. -Personal suficiente para operar. -Servicio conocido localmente. -Subsidiado por la universidad. -Cuenta con un local amplio.

-Burocracia afecta a los pedidos. -No hay gestion de calidad. -Poco acceso para los estudiantes. -Hay un area de ing mecanica con servicios parecidos.


-Puede generar productos para la venta externa. -El sector aun esta desabastecido. -Hay tendencia de universidades fabricando productos.

-Van a cambiar de local en el futuro. -La universidad no lo tiene como foco. -Solo hay area de produccion, no de venta ni promocion.

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2. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL 2.1. PROYECCIONES, METAS, PLANES PROGRAMAS DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA. 2.1.1 PROYECCIONES SI UNSA desarrolla sus actividades de acuerdo a la demanda interna requerida por la universidad, y se prioriza en función de la necesidad y urgencia de los que lo encargan, es decir, órdenes directas del rectorado. En entrevista con el encargado, comento que se espera que, con la adquisición de nuevas maquinarias y nuevo sistema de producción, se produzcan productos metálicos en serie que sirvan para el consumo interno como la venta externa de los mismos.

2.1.2 METAS La única meta que persigue la unidad es, en cuanto al compromiso que tiene con sus clientes de cumplir las órdenes en la fecha requerida. Las metas del SI UNSA no solo deben enfocarse en el cliente, sino también en sus trabajadores para incrementar la productividad. Poco a poco se ha gestionado la implementación de elementos de seguridad para los trabajadores, y se ha conseguido, sin embargo, estos aún no se acoplan a trabajar con esas medidas ya sea por incomodidad o por falta de cuidado de su salud. El actual encargado, considera que con ayuda de estas nuevas maquinarias se pueda ofrecer el servicio a empresas externas de corte, guillotinado, soldadura y más.

2.1.3 PLANES En la visita realizada, no se han encontrado planes vigentes, excepto los de ejecutar aquellas órdenes de producción que solicitan las escuelas de la universidad, principalmente avocadas a la protección y seguridad de equipos e inmobiliarios en aulas y laboratorios.


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2.1.4 PROGRAMAS DE EXPANSIÓN El Ing. Oscar tiene como visión ofrecer productos a todo el sector de Arequipa, en el área de minería, considerando la calidad como un factor importante. Ello solo en mente, mas no en documentos ni escritos.

2.1.5 DESARROLLO DE LA EMPRESA Actualmente, la universidad ha planteado la reubicación del SI UNSA al sector de Parque Industrial. Debido a que el personal es reacio al cambio, se dificulta realizar cambios en la forma de trabajo que mejoren la productividad de la empresa. Se ha implementado una nueva disposición de planta que de alguna manera mejora su labor, pero que es aún posible de mejorar.

2.2. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS La empresa no tiene objetivos definidos debido a la incertidumbre de su ubicación. Por el momento los encargados plantean una fusión con el área de Mecánica, el cual posee maquinaria útil y complementaria a sus actividades. Esta unión favorecería a ambas unidades operativas y se daría un mayor aprovechamiento de los recursos, ofreciendo un servicio de mejor calidad y con miras a expandir sus mercados.

2.3. ESTRUCTURA ORGANICA FORMAL El organigrama formal es el siguiente el cual fue desarrollado por el mismo gerente de Servicios Industriales.

GRUPO I

GRUPO II

GRUPO III


GRUPO IV

GRUPO V

GRUPO VI

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Cabe resaltar que cada grupo está formado por 3 o 4 personas, a los que se le asignan diferentes actividades.

2.4. MANUAL DE FUNCIONES SI UNSA no cuenta con un manual de funciones para cada empleado, está en proceso de elaboración.

2.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Está en proceso de elaboración. Los principales procedimientos son: pintura, soldadura, gestión de compras. Por ejemplo, el procedimiento de pintura, el cual considera muy artesanal, se da la siguiente manera: Revisión: El trabajo terminado es verificado para observar algun error en soldadura.

Lavado: el producto es lavado con detergente

Enjuague y secado

Se incorpora la base de pintar al producto.

Pintado: con pistola de pintar procede al pintado del trabajo. Es realizado por dos personas.

La gestión de compras, se realiza de la siguiente manera: Llegada de orden de trabajo.

Elaboración de requerimientos necesarios y costos para lo solicitado.

Aprobación de requerimientos en Logística Logistica se encarga de la compra Traslado a almacén central Verificación del material


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2.6. RECURSOS 2.6.1 POTENCIAL HUMANO SI UNSA cuenta con 21 trabajadores fijos, los cuales desarrollan las ordenes de trabajo en grupos de 3 o 4 personas. Se tiene el siguiente personal:

Soldadores

Almacenero Ayudante Pintores Administradores Gerente

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13 14 15 16 17 18 19 20 21

TOTAL

PERSONAL Carlos Romero Pedro Anco Juan Arce Percy Jimenez Eloy Meza Aniceto Quispe Heber Romero Mario Vilca Carlos Villanueva Elmer Vera Yef Menendez Felipe Nuñez Walter Villafuerte Oscar Chura Jorge Olivera Christian Medina Edwin Moreno Humberto Cuadros Gabino Quiroz Sigifredo Salas Oscar Zela Oscar Llantajo 21 trabajadores

2.6.2 MÁQUINAS Y EQUIPOS Actualmente SI-UNSA cuenta con aproximadamente 200 máquinas y equipos entre ellas tenemos: remachadoras, amoladoras, esmeriles, dobladoras, máquinas de soldadura, pinzas, taladros, pistolas para pintar, prensas, tronzadoras y más. Los cuales están debidamente inventariados. X N M B R

En Estado De Baja Nuevo Malogrado Bueno Regular


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NE No Existe

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

Nombre AMOLADORA AMOLADORA AMOLADORA AMOLADORA ARMARIO DE MADERA ATONILLADOREA ELECTRICA BALANZA DE PLATAFORMA BANCO METALICO BANCO METALICO CASILLERO DE METAL - LOCKER CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA CIZALLA DE MESA TIPO GULLOTINA COMPRESORA DE AIRE COMPRESORA DE AIRE CREDENZA DE METAL DISCO DURO EXTERNO DISCO DURO EXTERNO DOBLADORA DE TUBOS DOBLADORA DE TUBOS DOBLADORA DE TUBOS DOBLADORA DE TUBOS DOBLADORA DE TUBOS ENGRASADORA METALICA PORTATIL ENGRASADORA METALICA PORTATIL ENGRASADORA METALICA PORTATIL ESCRITORIO DE METAL ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO


Estado X N N N B B R M R R B B B B B B B M M M B N N R B B B B R R R R R R B B B B B 11


40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81

ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESMERIL ELECTRICO ESTANTE DE METAL ESTANTE DE METAL ESTANTE DE METAL ESTANTE DE METAL EXTRACTOR FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE FUNGIBLE GATAS EN GENERAL GATAS EN GENERAL GATAS EN GENERAL GATAS EN GENERAL GATAS EN GENERAL MANOMETRO MANOMETRO MAQUINA DE SOLDAR MAQUINA DE SOLDAR MAQUINA DE SOLDAR MAQUINA GARLOPA MAQUINA PARA SOLDADURA TIG MAQUINA TALADRO MAQUINA TALADRO MAQUINA TALADRO MAQUINA TALADRO MAQUINA TALADRO MAQUINA TALADRO MEDIDOR


B B B B M M B B B B B B B B B B B B R R R R R B B M M M B B B N N B N B B M NE NE NE N

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82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123

MEDIDOR MEDIDOR MEDIDOR MICROMETRO MICROMETRO MOTOR COLGANTE PINZA AMPERIMETRICA PINZA AMPERIMETRICA PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PISTOLA PARA PINTAR PRENSA PRENSA PRENSA PRENSA PRENSA PRENSA HIDRAULICA REFLECTOR REFLECTOR REFLECTOR REFLECTOR REPISA ROTOMARTILLO ROTOMARTILLO RUTEADOR DE RED - ROUTER SARGENTA SARGENTA SARGENTA SARGENTA SARGENTA SARGENTA SARGENTA SARGENTA SARGENTA SIERRA CIRCULAR SILLA FIJA DE MADERA SILLA FIJA DE MADERA


N N N N N B N N M M M N N N N N B B B B M M B B B B B N N N M M M M M M M M M M B B

13


124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165

SILLA FIJA DE METAL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TALADRO ELECTRICO PORTATIL TECLE TORNILLO DE BANCO TORNILLO DE BANCO TORNO TRONZADORA TRONZADORA TRONZADORA CALIBRADOR PIE DE REY COMBO DE 3 LBS COMPASES DE METAL ESTUCHE DE JUEGO DE DADOS ESTUCHE DE JUEGO DE DADOS ESTUCHE DE JUEGO DE DADOS ESTUCHE DE LLAVES MIXTA LLAVES MULTIUSO MOTOR ELECTRICO NIVEL DE ALUMINIO NIVEL DE ALUMINIO NIVEL DE ALUMINIO NIVEL DE ALUMINIO NIVEL DE ALUMINIO NIVEL DE METAL NIVEL DE METAL REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REMACHADORA/MAQUINA REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS


R B B B B B B M B M M B B N N N B B N N N N N B N N N N N M M M M M M M M M M M B B

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166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191

REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS REPUESTOS Y ACCESORIOS TARRAJA TARRAJA MEDIANA DOBLADORA DE PLANCHA MANUAL GILLOTINA DE PLANCHA MANUAL MAQUINAS MICMAC TRIFASICA MAQUINAS MICMAC TRIFASICA MAQUINAS MICMAC TRIFASICA MAQUINAS MICMAC TRIFASICA MAQUINAS MICMAC TRIFASICA MAQUINAS MICMAC MONOFASICA MAQUINAS MICMAC MONOFASICA MAQUINAS MICMAC MONOFASICA MAQUINAS MICMAC MONOFASICA SOLDADORA GILLOTINA HIDRAHULICA CNC PLEGADORA HIDRAHULICA CNC CURVADURA DE PERFILES CNC COMPRESORA DE AIRE


B B B B B B B N B B N N N N N N N N N N N N N N N N

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Siendo sus últimas adquisiciones 2017: 

1 dobladora de plancha manual



1 gillotina de plancha manual



4 Maquinas MIC MAC TRifasico 300 A



1 Maquina MIC MAC Monofasica 250 A

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3 Maquinas Miller Monofasico 300 A



1 gillotina hidráulica CNC NARGESA 1/4 x 300 A



1 plagadora hidráulica CNC NARGESA 4mm



1 curvadora de Perfiles CNC NARGESA

Herramientas manuales: 

2 taladros 800 w



2 taladros BOSS 700 w

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1 TIC WELDELL 200 A



2 esmeriles BOSS 8”



2 compresores 50 lt 2HP TRUPER



2 tronzadoras ITACHI 14”

2.6.3 RECURSOS FINANCIEROS Depende de la asignación de presupuesto que le otorga la universidad. La empresa como tal no cuenta con recursos económicos propios.

2.6.4 MATERIA PRIMA E INSUMOS La principal materia prima que utiliza son las barras y planchas de metal, que son transformadas para la obtención de sus productos finales: 

Carpetas metálicas unipersonales (5modelos)



Carpetas bipersonales (módulos: 2 sillas y 1 mesa)



Puertas (de acceso, servicios higiénicos, etc)



Ventanas



Barandas


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TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL 

Rejas de seguridad



Astas metálicas



Farolas



Escaleras de gato



Tapajuntas



Arcos para fulbito



Carretillas

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Diablos



Basureros

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Vitral



Ductos de ventilación



Estantes

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Compuertas

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Casilleros

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Pergolas

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Tableros de básquet

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Arcos de futbol

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Rejillas de ventilación

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Enmallados

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Cercos perimétricos

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Estructura para el sistema de iluminación del Estadio

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Pasamanos y control de avalanchas



Estructuras metálicas: correas, templadores, chorreras, techo calamina, etc.

2.7. GESTIÓN EMPRESARIAL 2.7.1 ÓRGANOS DE DIRECCIÓN La máxima autoridad es el gerente, el cual realiza la gestión en cuanto a mantenimiento, recursos humanos, marketing, logística, planificación de la producción etc. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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2.7.2 ÓRGANOS DE CONTROL 



Administración puede controlar la entrada y salida de los trabajadores mediante un lector de huella digital, lo que les facilita el trabajo para realizar el pago de las horas trabajadas a cada operario. En cuanto al control de productos el control de calidad de los productos antes de ser entregados lo realiza un operario calificado el cual le da el visto bueno al lote de fabricación para que el pedido se entregue al cliente.

2.7.3 ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO La empresa no cuenta con órganos de asesoramiento propio. La falta de asesoramiento profesional ocasiona malas decisiones por parte de la gerencia, lo cual se ha visto en gestiones anteriores.

2.7.4 ÓRGANOS DE APOYO No cuenta con órganos de apoyo.

2.7.5 ÓRGANOS DE LINEA La compañía tiene órganos de línea funcionales mas no estructuradas.

2.8. LOGÍSTICA, COMPRAS Y ALMACÉNES 2.8.1 LOGÍSTICA Se realiza un control tanto de las ordenes de trabajo como de los insumos a utilizar, los cuales son gestionados cada periodo de tiempo de tal manera que se encuentran abastecidos.

2.8.2 COMPRAS Como unidad dependiente, no toman decisiones de compra en caso de maquinarias ni insumos, solo se realiza la asignación de costos aproximados. Ello es aprobado por el área de logística de la universidad y se hace cargo de la compra, previa aprobación.


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2.8.3 ALMACÉNES SI-UNSA cuenta con un solo almacén donde se encuentran los productos terminados y existe un área donde se conservan los suministros que se utilizaran como barras, planchas en la planta interior. Existen dos encargados de almacén: el central que está ubicado en el Estadio de la UNSA, a cargo del Sr. Elard Cáceres, y el otro encargado interno del SI-UNSA, quien controla la entrada y salida de material.

2.8.3.1. SUMINISTROS Para soldadura, utilizan material base como: tubería industrial, planchas, chapas, perfiles y fierros de construcción. Los materiales de aporte son: electrodos, Alambre al carbono Nro. 8. Para la pintura: utilizan thiner, waype, pintura base y pintura esmalte. Para cortes: utilizan hojas de sierra, disco de corte.


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3. ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL 3.1. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL POR ÁREA FUNCIONAL 3.1.1 DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL POR ÁREA FUNCIONAL Según el organigrama de la empresa, ésta cuenta con 2 áreas funcionales; en la tabla 1 se muestra la distribución de personal por área. Tabla 1. Distribución del personal por área

N° 1 2

ÁREA FUNCIONAL PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN TOTAL Fuente: SI-UNSA

PERSONAL % 19 90.48 2 9.52 100

El área con mayor número de personal es el de Producción, y considerando que abarca el 90.48%, es necesario gestionar el personal por ser parte elemental de la organización. Por ello, el contar con un manual de funciones bien definido podría mejorar el desarrollo de las actividades de cada cargo asignado. No se considera el área de Logística, ya que, si bien este cumple un rol importante en la empresa, se encuentra externo a la organización, como otra área dependiente de la universidad.

3.2. POLÍTICAS DE PERSONAL 3.2.1 RECLUTAMIENTO Actualmente, el proceso de reclutamiento de personal en SI-UNSA se realiza sin ningún formato estándar. En el manual interno de la empresa, se está considerando que la persona encargada de realizar el proceso de reclutamiento es el Ing. Oscar Llantajo. El no contar con un procedimiento de reclutamiento preestablecido puede generar desabastecimiento de candidatos para el siguiente proceso de selección de personal. Por ello, la actual gerencia, se está preocupando por desarrollarlo. “La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.” (Chiavenato,

2011, p.128); en base a ello, se considera necesario tomar en SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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cuenta las tres fases del proceso de reclutamiento: investigación interna, técnica de reclutamiento por aplicar, investigación externa.

3.2.2 SELECCIÓN El proceso de selección también estaría a cargo del Ing. Oscar Llantajo, este proceso constaría principalmente de una entrevista con el candidato al puesto de trabajo y bajo esta herramienta se procede a elegir al candidato más idóneo para ocupar el puesto de trabajo. Cabe resaltar que la empresa cuenta con un formato para realizar las entrevistas, pero que aún no se han logrado aplicar. Por otro lado, se está considerando realizar pruebas a los candidatos para demostrar su habilidad operativa. “El propósito principal de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.”

(Chiavenato, 2011, p.144). Si bien se utiliza como herramienta principal a la entrevista, no se considera utilizar la guía de entrevista que ayude a que esta entrevista sea más objetiva y se logre identificar a los candidatos adecuados para ocupar el puesto de trabajo; ello para evitar pérdidas en la productividad, bajo desempeño laboral por la inexperiencia sobretodo en puestos operativos.

3.2.3 CONTRATACIÓN La contratación de personal en SI-UNSA se da bajo el procedimiento consignado en el reglamento de la UNSA.

3.2.4 INTEGRACIÓN Una vez seleccionado el personal, se procede a ubicarlo en su puesto de trabajo y procede a iniciar con las actividades laborales. Si bien la empresa cuenta con un formato de inducción, por el momento no se está aplicando. Al no existir un proceso de integración en la empresa; se puede tener como consecuencia que el trabajador se sienta en algunas veces perdido, sin confianza, tímido; ocasionando incluso accidentes de trabajo, equivocaciones en las órdenes de producción por temor a preguntar a sus jefes. Además, contar con un proceso de inducción y llevarlo a cabo genera compromiso del SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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trabajador para con la empresa ya que es el primer contacto directo con el puesto de trabajo y con el resto de sus compañeros y superiores, lo cual fortalece el clima laboral en la empresa.

3.2.5 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO SI-UNSA realiza capacitaciones y entrenamientos a sus trabajadores, en el área eléctrica. Al momento se ha desarrollado 2 capacitaciones al año. Es necesario contar con un plan anual de capacitación y entrenamiento de personal, y que se le asigne recursos para ello; con el objetivo de incrementar la productividad y actualizar conocimientos, habilidades y que este plan involucre a todo el personal de la empresa desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Todo cambio que se requiere implementar en la empresa, debe ser acompañada por un programa de capacitación para que estos cambios se den de manera eficaz y efectivamente. Y teniendo en cuenta los rápidos avances tecnológicos tanto para el área operativa y administrativas, en general se hace necesario realizar estas capacitaciones.

3.2.6 BONIFICACIONES El personal de la empresa accede a bonificaciones solo por puntualidad, de 3 días de pago adicional. Contar con un sistema de bonificaciones para los trabajadores por su desempeño laboral o debido a otro factor es una forma de mantener al personal motivado, si éste se encuentra motivado repercutirá en su satisfacción y por ende en su desempeño logrando así cumplir con las metas de producción. Se hace necesario el poder establecer este sistema de bonificaciones para mantener aun personal motivado.

3.2.7 VACACIONES, PERMISOS, LICENCIAS, DESCANSOS MÉDICOS En lo que respecta a vacaciones, éstas son de 30 días de duración con goce de haber, en el mes de febrero, temporada donde la producción no es muy alta en planta, cuando no hay clases en la universidad.


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Los permisos son otorgados a los trabajadores, establecidos de acuerdo a disposiciones gubernamentales, además de permisos solicitados por los trabajadores con anterioridad. Las licencias y descansos médicos se otorgan, previa solicitud del trabajador y documentación que vale la condición como un certificado médico u otros. Si bien se otorgan vacaciones, permisos, licencias, descansos médicos; la empresa no cuenta con un registro ni control de estas actividades que estén documentados, por lo que genera en ocasiones cruce de otorgamiento de estos beneficios, incluso podría ocasionar conflictos laborales por estos motivos, o disminuir el ritmo de producción en planta.

3.2.8 ASCENSOS Y PROMOCIONES Tanto los ascenso y promociones SI-UNSA generalmente se dan por alto desempeño en el puesto de trabajo. La evaluación para ello, está a cargo de la misma universidad, una vez al año, de manera general a toda la universidad no solo a la unidad productiva. El ascenso en los puestos de trabajo sobretodo en el área de producción puede ser un motivante para el operario de desempeñarse óptimamente en su puesto, pero él no contar con factores cuali-cuantitativos para signar el ascenso o promoción puede generar también problemas en el clima organizacional. Por ello es necesario contar con un efectivo proceso de ascensos y promociones en el cual se analicen los factores más importantes para otorgar estos ascensos.

3.3. ADMINISTRACIÓN SALARIAL 3.3.1 SISTEMA DE REMUNERACIONES El sistema de remuneraciones que maneja SI-UNSA es realizada y normada por la universidad.

3.3.2 EVALUACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE PUESTOS Los trabajadores de SI-UNSA se encuentra bajo el sistema de remuneración del personal de administración pública de personal nombrado.


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3.3.3 ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Los trabajadores de SI-UNSA se encuentran bajo la estructura de remuneraciones consignado por la universidad.

3.3.4 AUMENTOS, INCENTIVOS, BONIFICACIONES La empresa solo otorga bonificaciones por puntualidad. No hay incentivos al momento, pero serán consideradas cuando se desarrollen servicios a empresas externas con el fin de mejorar la productividad. Como se sabe, la motivación de un trabajador cuando labora en una empresa es muy importante para su desempeño y la productividad que este tenga en el puesto de trabajo por ello los aumentos, incentivos, bonificaciones, compensaciones son un tipo de motivaciones para los trabajadores y éstos e puedan sentir satisfechos en su actividad laboral, estas motivaciones no son necesariamente económicas.

3.3.5 GRATIFICACIONES Y PREMIOS En cuanto a las gratificaciones la empresa brinda las gratificaciones a sus trabajadores 2 veces al año (Julio y Diciembre), de acuerdo al reglamento laboral o gubernamental. Las gratificaciones a los trabajadores se consideran un derecho laboral, que se tiene que amparar bajo una legislación o reglamento laboral, es necesario que la empresa establezca formalmente el otorgamiento de estos beneficios a sus trabajadores.

3.4. EVALUACIÓN DEL PERSONAL Actualmente SI-UNSA cuenta con un sistema de evaluación para su personal, bajo un formato establecido para la evaluación del tiempo que demora por orden de trabajo. Sin embargo, no se encuentra debidamente documentado. A pesar que la gerencia brinda la retroalimentación respectiva, el personal hace caso omiso debido a su actitud reacia al trabajo.

3.5. RELACIONES LABORALES Las relaciones laborales; es decir, la relación entre el empleador y sus empleados es uno de los factores determinantes del éxito o fracaso de SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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una empresa. De acuerdo al gerente de la empresa, se dan de manera frecuente, hay una falta de identificación del personal hacia la organización.

3.5.1 PREVISIÓN LABORAL Los trabajadores no se encuentran dentro de los sistemas previsionales de trabajo, a pesar de estar en planilla. Los trabajares deberían de contar con algún sistema previsional de trabajo.

3.5.2 RELACIÓN EMPRESA – SINDICATO Actualmente, todos los trabajadores se encuentran afiliados al sindicato de Trabajadores de la Universidad Nacional de San Agustín (SUTUNSA). Se han dado frecuentes huelgas de administrativos, a los que han apoyado en su totalidad.

3.5.3 ATENCIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS En la empresa no existe un buzón de quejas y reclamos, sin embargo, cuando se dan, estas son resueltas por el mismo Ing. Oscar para darle solución o buscar conciliar en reunión individual o grupal.

3.5.4 SANCIONES Existen sanciones establecidas desde llamadas de atención verbal, memorándums y el despido correspondiente dependiendo de la gravedad del incumplimiento de normas.

3.5.5 NEGOCIACIONES Existen negociaciones verbales, en caso se termine la producción antes de tiempo se les brinda horas libres al trabajador o días libres. No hay negociaciones económicas dado que en SI-UNSA no se maneja este recurso. Al existir negociaciones, se brinda la oportunidad para el diálogo constructivo y la resolución de los conflictos que existen dentro de la empresa, lo cual es favorable para todos.

3.5.6 NORMAS LABORALES Existen normas laborales, en las cuales se considera el cumplimiento de las actividades que debe realizar cada trabajador, la puntualidad, reciclar, la limpieza del área de SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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trabajo, utilizar EPP adecuado, entre otros, sin embargo, no son cumplidas por completo. El gerente y trabajadores tienen conocimiento de las normas laborales establecidos, pero no son acatados en su totalidad. Por ejemplo, en cuanto al uso de EPP’s no son utilizados en todo momento, si el gerente aplica sanciones por su no uso, estos reaccionan de manera negativa, por lo que el gerente busca otras formas de lidiar con este problema.

3.5.7 CONFLICTOS LABORALES A veces se dan conflictos laborales entre trabajadores, y entre el gerente y trabajadores que principalmente son por incumplimiento de uso de EPP’s o demora en ordenes de trabajo,

ello por no contar con un manual de funciones en la empresa para todos los puestos de trabajo y su falta de interés en el trabajo.

3.5.8 COMUNICACIONES La comunicación entre el trabajador y el gerente es un poco difícil debido a la actitud negativa del personal en producción, frente a ello el gerente considera proponer una rotación en los puestos de trabajo.

3.6. ROTACIÓN DE PERSONAL 3.6.1 ROTACIÓN DE PERSONAL La rotación del personal es nula, al momento.

3.6.2 INGRESOS No se dan.

3.6.3 TRASLADOS Se presentan pocos traslados de un área a otra.

3.6.4 REEMPLAZOS No se dan.


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3.6.5 RENUNCIAS No se dan.

3.7. REGISTRO Y CONTROL 3.7.1 HORARIO DE TRABAJO El ingreso es desde las 7 de la mañana hasta la 1:45. Cuentan con un refrigerio a las 9 de la mañana de 15 minutos, sin embargo, este tiempo no es respetado por el personal. A la 1 tienen

3.7.2 CONTROL DE ASISTENCIA El secretario de SI-UNSA es el encargado del control de asistencia.

3.7.3 HORAS EXTRAS No se dan horas extras para personal de administración pública, en caso se presentan, éste es compensado con horas o días libres. No es muy frecuente estos casos.

3.7.4 ESTADÍSTICAS DE PERSONAS Se encuentra del archivo de personal.

3.7.5 ARCHIVO DE PERSONAL Existe un archivo de personal, el cual es administrado por el secretario de la organización.

3.8. BIENESTAR SOCIAL 3.8.1 SERVICIO SOCIAL Los trabajadores de SI-UNSA no cuentan con un espacio de comedor ni sala de descanso.

3.8.2 SERVICIO MÉDICO El personal cuenta con el servicio de atención médica, en convenio con el Centro Médico Universitario Pedro P. Díaz para las revisiones correspondientes, vacunas y seguimientos. Además del botiquín respectivo para toda organización. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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3.8.3 SEGUROS Todos cuentan con un seguro médico por estar en planilla de la universidad.

3.8.4 SERVICIOS, VARIOS, BAZAR, COOPERATIVAS ETC. No cuenta con ningún adicional.

3.8.5 PRÉSTAMOS Y ADELANTOS No se dan.

3.8.6 ACTIVIDADES CULTURALES Se realizan una o dos veces al año.

3.8.7 ACTIVIDADES RECREATIVAS No se dan.

3.8.8 ACTIVIDADES DEPORTIVAS Los viernes por la tarde, el personal que

3.8.9 MOVILIDAD Se asigna por horas, pero el servicio es ineficiente, no cumple con los horarios que se le asigna 3 veces a la semana.

3.8.10REFRIGERIO No disponen de este servicio.

3.9. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 3.9.1 PROGRAMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Cuenta con un programa de seguridad industrial por ser obligatorio para este tipo de empresas, que consigna el uso de EPP’s y demás normas de seguridad industrial requeridas.

La zona de producción es donde hay una gran cantidad de riesgos acumulados primero con el desorden de los materiales y productos en procesos, se debería de dar una capacitación a los SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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trabajadores para mantener un orden y señalar que actividades no se debe de realizar en lugar de trabajo.

3.9.2 PROGRAMAS DE HIGIENE INDUSTRIAL Cuenta con un programa de higiene industrial, organizado en grupos de trabajo, cada viernes por la tarde se realiza la limpieza del área de trabajo en general.

3.9.3 REGLAMENTOS Se han creado reglamentos y hechos de conocimiento a todos los trabajadores el cual está especificado por áreas y los beneficios de cumplirlos, permitiendo su involucración en el desarrollo de la seguridad. No de manera documentada, pero si verbal.

3.9.4 ESTADÍSTICAS DE ACCIDENTES No se cuenta con un registro de accidentes, es posible que no haya existido ningún accidente grave, sin embargo, debieron de haberse ocurrido accidentes leves que fueron ignorados o no fueron informados. Los accidentes a los que están más expuestos son los cortes, por descuido del mismo personal.

3.9.5 ÍNDICES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL No existen.

3.9.6 ENFERMEDADES PROFESIONALES Y ESTADÍSTICAS No existen. Existe un ligero conocimiento en cuanto a las posibles enfermedades profesionales, no se le da mucha importancia a este tema. Dado que los trabajadores están expuestos a contaminación por partículas provenientes de la soldadura y corte, estos consumen diariamente un tarro de leche.


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4. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 4.1. GENERALIDADES 4.1.1 TIPO DE PRODUCCION La empresa presenta una producción por pedido (orden de trabajo) durante todo el año. A pesar de ser una industria metalmecánica su producción es continua y un tanto mínima debido a la maquinaria con la que cuentan. En este tipo de empresas se utilizan maquinas mucho más sofisticadas que no solo mejoran la calidad de trabajo sino también el tiempo y costo utilizado. Está en mente de gerencia, implantar un sistema de producción en línea que le permita mayor producción y competitividad para abastecer nuevos mercados y enfrentar a la competencia.

4.2. ESTRUCTURA DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN Cuando se presentan problemas de producción, es el mismo gerente quien se encarga de solucionar los problemas en cuanto a requerimientos, o tiempos de trabajo para conciliar con trabajadores.

4.3. ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS: ZONA A DE PARETTO 4.3.1 ANÁLISIS P-Q El grafico P-Q detecta las variedades de los productos de desplazamientos rápidos y de desplazamientos lentos. Para poder realizar la gráfica P-Q, se necesita calcular el ingreso que genera cada producto, y en seguida el porcentaje que representa cada producto con respecto al total de ingresos. Sin embargo, ya que en esta empresa no se generan ingresos de ningún tipo, se considerará la cantidad de productos, la cual se presenta en la siguiente tabla:


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TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL Tabla 2: Cálculo aproximado de producción por producto

NOMBRE DEL PRODUCTO % Carpetas 53.45% Soportes para cañones 18.85% multimedia Butacas para auditorios 9.15% Puertas 7.15% Rejas, barandas 5.35% Canaletas 1.85% Mantenimiento de 1.45% butacas Otros 2.75% TOTAL 100.00% Fuente: SI-UNSA

% ACUMULADO 53.45% 72.30% 81.45% 88.60% 93.95% 95.80% 97.25% 100.00%

4.3.2 CURVA ABC El diagrama ABC permite clasificar los productos en función de los ingresos económicos que otorga la empresa. Con estos datos presentados en la tabla 2 realizaremos la gráfica PQ y ABC. Gráfico 1: Curva ABC

Fuente: SI-UNSA


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Del gráfico, se entiende que en el último semestre los productos que mayor salida han tenido son las carpetas y soportes para cañones multimedia dado las necesidades de las diferentes escuelas en protección y seguridad de sus equipos.

4.4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN En cuanto al procedimiento de diseño y desarrollo de producto, lo realiza el gerente, el almacenero y el secretario (Ing. Salas). Hacen una mezcla de ideas para realizar este proceso de prototipado y finalmente implementarlo. En cuanto al procedimiento de producción, se forma un equipo de trabajo para desarrollar el prototipo y realizar las correcciones, que posteriormente serán reproducidas por el personal de producción a mayores escalas. A continuación, se presenta el diagrama de análisis de producción de carpetas, según el método actual de trabajo.


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DIAGRAMA DE ANALISIS EMPRESA: SI-UNSA PAGINA: 1/2 DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN FECHA: 10/10/17 PRODUCTO: METODO DEL TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:

Diagrama 1: Diagrama de Análisis 1 Fuente memoria descriptiva


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DIAGRAMA DE ANALISIS EMPRESA: SI-UNSA PAGINA: 2/2 DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN FECHA: 10/10/17 PRODUCTO: METODO DEL TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:

Diagrama 2: Diagrama de Análisis 2 Fuente memoria descriptiva


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4.5. MEDICIÓN DE TRABAJO Considerando un equipo de trabajo, conformado por 3 personas se tiene que al día se produce un módulo que comprende una mesa y dos sillas. En el caso de butacas, un equipo de trabajo se toma en producir una butaca en un solo día de trabajo.

4.6. DISPOSICIÓN DE PLANTA ACTUAL DISPOSICIÓN DE PLANTA ACTUAL EMPRESA: SI-UNSA PAGINA: 1/1 DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN FECHA: 10/11/17 PRODUCTO: METODO DEL TRABAJO: ACTUAL DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:

Diagrama 6: Disposición De Planta Fuente Elaboración propia


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Actualmente la empresa podría realizar una mejor disposición del área, pero para ello tendría que hacer un estudio, considerando el nuevo terreno asignado en el Parque Industrial.

4.7. CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA 4.7.1 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL/TURNO SI-UNSA no conoce con exactitud la capacidad de su planta por cada turno ya que varía según el tipo de pedido y equipos de trabajo. Según datos históricos, la producción máxima fue de 100 módulos por semana.

4.7.2 CAPACIDAD DE PLANTA FUTURA/TURNO Ahora se pretende alcanzar nuevamente la capacidad máxima que alguna vez lograron como equipo, sin sobrecargar al personal y considerando la llegada de nuevas maquinarias que inclusive podrían superar las expectativas de ellos mismos al doble.

4.8. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 4.8.1 PRONOSTICO Actualmente se realizan pronósticos, se pide a cada escuela las necesidades que tienen y en base a ello desarrollar un presupuesto y como tal un pronóstico de pedidos.

4.8.2 PLAN DE PRODUCCION Si existe un plan de producción en base a los pedidos de las escuelas.

4.9. GESTIÓN DE STOCK 4.9.1 POLÍTICA DE STOCK La empresa trata de mantener un stock dados los tediosos tramites que se requiere para conseguir los requerimientos de producción con la oficina de Logística de la universidad. Sin embargo, esta manejado de manera empírica.


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4.9.2 NIVELES DE REPOSICIÓN El nivel de reposición es mensual dependiendo del uso del material. En algunos casos es cada dos meses.

4.9.3 COMPRAS El proceso de compras no lo realiza la empresa misma, simplemente se realiza un costeo de la necesidad de cada escuela, el cual es recibida mediante un oficio. Las compras la realizan el área de Logística de la Universidad.

4.9.4 ADMINISTRACIÓN DE AMACÉNES La empresa trata de administrar adecuadamente los almacenes, cuenta con un solo almacén de materia prima, y los productos terminados son almacenados en la azotea debido a la falta de espacio o mala distribución del mismo. Cabe resaltar que el almacén se maneja mediante la política primeros que entran primeros que salen ya que se busca eliminar el stock más antiguo de materias primas.

4.10.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.10.1SISTEMAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS La empresa no cuenta con un sistema implementado referido al control estadístico de procesos, con lo que se cuanta actualmente es con procesos de inspección de calidad sobre el producto terminado realizado por el mismo operario, mas no son tan confiables. El no contar con un sistema de control estadístico de procesos, trae como consecuencia falta de información histórica de los diferentes procesos productivos para la producción de módulos, butacas, entre otros productos, además de que pueden ocasionar devoluciones por parte de los clientes por no contar con la calidad que éstos especifican; y no contar con información acerca del % de productos que son enviados a re-procesos y los costos que esta actividad involucra y lo principal el poder identificar los problemas de calidad de los productos.


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4.10.2NORMAS TÉCNICAS INTERNACIONALES

NACIONALES

E

El gerente tiene conocimiento de las normas tecinas nacionales e internacionales, pero no todas se ponen en práctica debido a las limitaciones en maquinarias y falta de control estricto de calidad en los productos. El personal tampoco conoce de las mismas.

4.10.3CÍRCULOS DE CALIDAD El personal en general no maneja a la actualidad los círculos de calidad, sin embargo, el gerente, secretario y almacenero están llevando a cabo reuniones de este tipo. Es preciso incorporarlo a toda la organización y evaluar las mejoras. Contar con una organización donde se gestionen los círculos de calidad es muy beneficiosos para mejorar y fortalecer el clima laboral, el compromiso del trabajador para con la empresa, unifique la cultura organizacional además de mejoras en la productividad y calidad de los productos

4.10.4CONTROL DE CALIDAD TOTAL No existe un control de calidad total por parte del personal de producción. El gerente se encarga de realizar el procedimiento de inspección de calidad previa a la entrega de los pedidos, sin embargo, este no es tan estricto como si fuera para empresas externas. Contar con formatos de no conformidades ayudaría mucho a identificar cómo se gestiona la calidad total dentro de la empresa, pero es necesario implementar otros formatos y procedimientos para lograr ello, teniendo en cuenta que la empresa se proyectara a obtener la certificación ISO 9001-2015 se tendrán que implementar procedimientos más complejos y completos en cuanto a la calidad.


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4.11.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

4.11.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO Al empezar le gestión del Ing. Oscar, se aplicó un mantenimiento correctivo dada las condiciones deficientes de las máquinas. Dentro del plan de mantenimiento, se puede considerar el mantenimiento correctivo, pero definitivamente para una empresa de confección metalmecánica no es recomendable que se aplique a u 100%, ya que hay retrasos en la producción, aumentan los costos para reparar la máquina, en ocasiones puede haber personal desocupado hasta la habilitación de la máquina.

4.11.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO La empresa no cuenta con un plan de mantenimiento, pero tiene en cuenta la aplicación del mantenimiento preventivo para las maquinarias, que recientemente se está implementando. Los beneficios que otorga contar con un plan de mantenimiento anual se ve reflejado principalmente en disminución de costos, niveles de productividad estables, entregas a tiempo de los pedidos realizados por los clientes, etc. La empresa debería de realizar esta planificación con mucha anticipación.

4.11.3 COSTOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL No se encuentra plasmado en el plan de mantenimiento. Sería necesario realizar un análisis de la evolución de estos costos y establecer la política óptima para empresa de acuerdo al tipo de mantenimiento que aplicaría y los costos que estos involucra, para un mejor control.

4.11.4 RECONSTRUCCIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS Aquellos equipos que tenga un 40% de costos en mantenimiento, se dan de baja. La empresa aún conserva maquinarias que ya fueron dadas de baja, sería pertinente deshacerse de las mismas para tener mayor espacio y generar un mínimo recurso económico por ello.


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4.11.5 CONFIABILIDAD DE MAQUINARIA Y EQUIPOS No se han realizado estudios de confiabilidad de maquinarias y equipos, por lo cual no se tiene un registro. Para la empresa es importante conocer la confiablidad de sus equipos, para conocer esa probabilidad de que la máquina o equipo lleve a cabo su función adecuadamente durante un período. Además, es importante que la empresa conozca estos datos para alcanzar más que eficiencia y eficacia, conocer en qué momento debe darse un mantenimiento y por otro lado reduzca costos al ya no originar demasiados tiempos muertos de la máquina, lo cual también crearía malestar con los clientes al retrasar las órdenes de pedido.

4.11.6 PROYECTOS DE MANTENIMIENTO La empresa no tiene ningún proyecto de mantenimiento que se esté ejecutando, recién ha empezado con la elaboración de uno el cual lo implementará más adelante con la colaboración del personal en conjunto. Es necesario que haya proyectos de mantenimiento en la empresa para las máquinas y equipos, de tal manera que no se incurrirían en gastos innecesarios y evitar los retrasos de producción, de esa manera asegurar la productividad y continuidad de las actividades.

4.11.7 TALLERES: PERSONAL

ORGANIZACIÓN,

PRESUPUESTO

Y

Se debería formar un pequeño taller para algunas actividades simples de mantenimiento de las máquinas.


40


5. GESTIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN 5.1. MERCADO El mercado actual de SI-UNSA está comprendido por las diferentes escuelas que forman parte de la Universidad Nacional de San Agustín.

5.1.1 OFERTA Actualmente, por ser una empresa dependiente de la UNSA y solo ofrecer su servicio a este ente, no tiene competidores, ya que la universidad debe abastecerse de esta unidad productiva en su totalidad, y SIUNSA debe hacerse cargo de ello. Sin embargo, no está de más considerar que, si cada escuela no estuviese obligada a prescindir de este servicio, existirían numerosas empresas competidoras que ofrecen el mismo servicio, a mejor calidad en un periodo más breve,

5.1.2 DEMANDA La demanda actual, está en función a las necesidades de cada escuela que forman parte de la Universidad Nacional de San Agustín. La empresa no realiza algún estudio de la demanda, ni histórica ni futura. En cuanto a su participación en el mercado no lo tiene claro y a pesar que está preocupada en aumentarlo, no se encuentra documentado.

5.2. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LAS VENTAS Dado que solo se atiende al mercado interno de la organización, no hay un planeamiento y programación de las ventas.

5.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Utiliza un canal de distribución directo, es el mismo personal quien se encarga de llevar sus servicios hasta el área que solicito el pedido.

5.4. CATEGORÍA DE CLIENTES La empresa no cuenta con una categorización formal de sus clientes. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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En el futuro, pretenden considerar en su cartera de clientes a municipalidades e instituciones educativas de la ciudad de Arequipa. La empresa debería de categorizarlos por clientes principales y secundarios, de acuerdo a los pedidos o que generen mayor aporte a los ingresos de la empresa, y tener documentado los ingresos por cada uno de sus clientes, buscar un trato más adecuado con los clientes principales, priorizar sus órdenes de pedido y brindarle un servicio personalizado.

5.5. POLÍTICA DE PRECIOS No aplica. El no contar con una política por ahora en la empresa no traerá grandes repercusiones ya que solo se atiende al mercado interno de la universidad, el problema se dará cuando se tenga un mercado más amplio, ya que debe estar acorde a los precios de competencia y justo al costo unitario que implique adicional a la utilidad que se desee obtener.

5.6. POLÍTICA DE CRÉDITO Y DESCUENTOS No aplica. Es necesario con una política de crédito y descuentos cuando se atienda a un mercado externo para aquellos clientes fieles y permanentes de la empresa.

5.7. PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE VENTAS Actualmente, no aplica. La empresa no cuenta con un área de Marketing establecido, tampoco hay un encargado de las funciones de publicidad, dadas las condiciones de la empresa y su mercado.


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5.8. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS TERMINADOS La empresa no cuenta espacio designado para los productos terminados, estos son almacenados en la azotea de las oficinas. En la nueva área asignada, se deberá tener en cuenta ello para un mejor orden y fácil distribución de los mismos.

5.9. EMPAQUE Y EMBALAJE No aplica.

5.10.

DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS

Hasta el momento no se han tenido casos de devolución de mercaderías.

5.11. RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS MAS SIGNIFICATIVOS La empresa RUNA no tiene claro cuáles son los productos que le dan mayores rentabilidades, pero ellos consideran que pueden ser productos de acero inoxidable.


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6. GESTIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA 6.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA 6.1.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS Falta…

6.1.2 COSTOS UNITARIOS DE LA PRODUCCIÓN Falta…

6.1.3 UTILIDADES Dada la condición de la empresa, no se tienen utilidades como beneficios.

6.1.4 PLANES ECONÓMICOS DE LA EMPRESA No hay límites de producción, siempre tratan de cumplir al 100% con las metas propuestas en el menos tiempo posible. Consideramos que es de vital importancia que la empresa posea planes de expansión y crecimiento, ya que de esta manera la empresa podrá logar mejer resultados y así aumentar su mercado. Si bien ya se considera la idea de expandir mercado, ésta aún falta concretizar.

6.2. EVALUACIÓN FINANCIERA 6.2.1 ESTADOS FINANCIEROS 1.1.1.1. ANÁLISIS DE LOS BALANCES GENERALES DE LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS No se cuenta con balances ni registros.

1.1.1.2. ANÁLISIS DE LAS FUENTES Y USOS DE FONDOS No aplica.

6.2.2 RATIOS O INDICES FINANCIEROS No se cuenta con ninguna ratio. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

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6.3. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO La única de evaluación de control la realiza r ealiza la universidad, para medir la producción y atención de necesidades de las escuelas, para lo cual el gerente y secretario desarrollan informes semestrales y anuales. Por otro lado; es necesario controlar internamente el desempeño de las áreas funcionales y para ello es necesario medir este desempeño; con la finalidad de determinar el cumplimiento de objetivos, planes, proyectos, programas, etc.

6.4. REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS No se realiza ningún registro contable, por no estar inscrita en SUNAT como empresa independiente.

6.5. EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA No se ha desarrollado ninguna evaluación de impacto social concreto.

6.6. EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA La empresa no desarrolla ninguna evaluación ecológica, ni cuenta con políticas ambientales, solo existe una norma que busca que los trabajadores reciclen. A pesar de que la empresa no sigue ninguna política ambiental, el único intento que realiza es en cuanto al reciclaje de sus desechos, al ponerlo como una norma en la empresa de que los trabajadores debe de reciclar. No se ha realizado ningún estudio de impacto ambiental, dado que consideran no generan contaminación excepto por el ruido que no es tan intenso.


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7. SISTEMAS DE CONTROL 7.1. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR Según el actual encargado de SI-UNSA, no considera ningún avance significativo para la organización en 16 años, excepto la adquisición de 4 máquinas MIC MAC y mejoras del techo. Haciendo una comparación desde que él trabajo en esta organización no hay ningún cambio, se encontraron numerosas falencias como: pintado de ambientes, fallas de máquinas, carencia de herramientas necesarias.

7.2. ANÁLISIS DE LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD No se utiliza ningún indicador de productividad, dada la actitud reacia de los trabajadores, según el Ing. Oscar. Se prevé que, con un adecuado estudio de tiempos, se podrá establecer indicadores que agilicen la producción y productividad de la organización.

7.3. REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC. No se realiza ningún registro formal y estandarizado de producción, pero se lleva un control que sirve para los reportes hacia la Universidad.


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CAPÍTULO II PLAN ESTRATÉGICO DE SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA


1. ELABORACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA 1.1. MISIONES DE EMPRESAS DEL MISMO RUBRO 1.1.1 MAQUINSA - MAQUINARIAS METALMECANICA S.A.

E

INGENIERIA

Prestar servicios de su especialidad con los más altos niveles de calidad, seguridad, cumplimiento y rentabilidad, en los sectores de minería e industria para la plena satisfacción de sus clientes.

1.1.2 IMCO – IMCO IMCO SERVICIOS S.A.C. Ser la empresa de Servicios Múltiples, líder en el Perú que contribuya al desarrollo del sector industrial, i ndustrial, minero y construcción, con proyección Internacional dando productos de alta Calidad con reconocimiento de nuestros clientes y en beneficio de nuestra nuest ra comunidad.

1.2. MISIONES DE EMPRESAS DE OTROS RUBROS 1.2.1 PROMAFAID S.A.C. Resolver las necesidades de mantenimiento y fabricación industrial, más allá de las obligaciones contractuales, laborando en un entorno que motive y desarrolle al personal, garantizando la calidad y satisfacción de nuestros clientes.

1.2.2 FERREYROS Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa.

1.2.3 INCALPACA Hilado tras hilado nos hicimos camino hacia lo más exigentes mercados internacionales, logrando posicionar exitosamente nuestras cinco líneas de producción: Telas, Tejidos de punto, Accesorios, Confecciones en Tejido Plano y la Línea de Casa en el mercado nacional e internacional, bajo los nombres de prestigiosas casas de moda especialmente nuestras marcas: TUMI, CONDOR y las tiendas KUNA. SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

1


1.3. MATRIZ DE CRITERIOS DE EVALUACION DE MISION CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE MISIÓN CLIENTES SERVICIOS MERCADOS SUPERVIVENCIA Y CRECIMIENTO TECNOLOGIA

SI-UNSA

MAQUINSA

IMCO

PROMAFID

FERREYROS

INCALPACA

NO

SI

SI

NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

NO

SI

NO

NO

NO

NO

NO

SI

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

SI

NO

FILOSOFIA CONCEPTO DE SÍ MISMO IMAGEN PÚBLICA

NO

NO

NO

NO

NO

SI

NO

NO

SI

NO

NO

NO

TRABAJADORES

NO

NO

NO

SI

NO

NO

1

2

3

2

2

4

TOTAL

1.4. ACTUAL MISIÓN DE SI-UNSA Solucionar con rapidez, economía, ergonomía y seguridad, todas las necesidades de carpintería metálica, de la institución universitaria y complementar la formación práctica en la aplicación de máquinas y herramientas de los estudiantes agustinos.

1.5. MISIÓN PROPUESTA Servicios Industriales UNSA es una unidad de enseñanza y producción, que contribuye a la formación profesional de los estudiantes de la Universidad Nacional de San Agustín, mediante la práctica en los procesos productivos que esta unidad ejecuta, preparando profesionales acordes con los requerimientos que el mercado laboral exige hoy en día. Además, ofrece servicios de producción metalmecánica y mantenimiento, tales como: construcción de piezas metálicas, mecanizado de metales, soldadura y carpintería metálica de alta calidad, brindando asesoría técnica oportuna confiable y pertinente, para contribuir a que las empresas o industrias que son clientes nuestros mejoren sus propios productos, y lleguen a ser más competitivos en el mercado haciendo más eficientes sus procesos productivos. Nuestra misión es la satisfacción plena de nuestros clientes proporcionando productos y servicios de calidad con una atención SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

2


personalizada y entregas justo a tiempo. Así como generar fuentes de trabajo y mantener una planta productiva con personal altamente capacitado en todas las áreas de nuestra empresa. Nos fundamos con honestidad, compromiso, responsabilidad y respeto, creemos que la excelencia en la calidad de nuestros productos nos permitirá el liderazgo en el sector en la ciudad de Arequipa. Todo ello lo conseguimos de la mano con la mejor tecnología del sector en nuestra planta de producción, promoviendo el cuidado del medio ambiente, con la participación integral de la organización.

2. ANÁLISIS EXTERNO 2.1. ANÁLISIS DE FUERZAS Consiste en reunir información de inteligencia de la competencia, así como sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.

2.1.1 Fuerzas económicas Factores económicos tienen consecuencias directas en el atractivo y selección de diversas estrategias a) La productividad laboral de Arequipa superó al promedio nacional en 19.6% (O) Al analizar la productividad por actividades económicas, se observa que – con datos de 2015 – la actividad económica más productiva de la región es construcción, superando el promedio nacional en más de 100%. La segunda actividad más productiva es la extractiva – incluyendo agricultura, ganadería, pesca y minería – , la cual supera el promedio nacional en cerca de 80%. Otras actividades en las que Arequipa supera la productividad nacional son industria manufacturera (en 31%), comercio (en 16%) y servicios (en 15%). b) La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% (O) La economía peruana creció 1.55% en julio, por debajo de lo proyectado por analistas (1.90%), y acumuló 96 meses de crecimiento continuo, impulsado por la demanda externa. En los últimos 12 meses, el PBI acumula un crecimiento de 2.89%. Entre enero y julio, el crecimiento del PBI avanza al ritmo de 2.19%. Según


3


las proyecciones de 12 analistas, la economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5%. El promedio de los pronósticos fue 2.22%. c) La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017 (O) El ejecutivo detalló que a fin de que se cumplan los estimados, es muy importante que, durante el primer semestre del año, la inversión pública crezca. "En el primer trimestre del 2016, ésta terminó muy bien, y en el segundo trimestre fue reduciéndose. En el último trimestre del año pasado, terminó en negativo. Pero ahora en enero del 2017, rebotó y está creciendo. Entonces, la demanda interna, vinculada a la inversión pública, especialmente, y un poco la inversión privada debería hacer crecer la industria y la economía en su conjunto", afirmó Carhuavilca.

2.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales Afectan a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes

a) Disminución de los alumnos egresados de colegios e institutos superiores (A) En el 2016 la cantidad de alumnos en inicia aumento con respecto a años pasados, en primaria se puede decir que la cantidad de alumnos se mantuvo igual, pero sin embargo la cantidad de alumnos de colegios y estudios superiores disminuyo considerablemente

b) Alto ingreso per-cápita del sector geográfico (O) "Arequipa es atractiva básicamente porque su PBI per cápita es uno de los más altos del Perú, con la población económicamente activa (PEA) íntegramente relacionada al desarrollo de la minería", expresó el presidente del Instituto de la Construcción y el Desarrollo (ICD) de Capeco, Ricardo Arbulú. Asimismo, mencionó que la actividad minera ha impulsado el crecimiento económico de la región porque permite que las familias tengan mejores ingresos, regalías, bonos de productividad que les facilita adquirir una vivienda propia.

c) Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados (A) En un estudio realizado, los trabajadores del sector público son los que presentan la mayor cantidad de quejas dada su actitud frente al trabajo, las causas son diversas, pero las más importantes son la


4


seguridad que tienen en sus puestos y la baja identificación la institución estatal.

d) Aumento de la contaminación en la región Arequipa (A) Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), el límite permitido de carbono por metro cúbico de aire es de 50 microgramos. Arequipa registra parámetros de entre 150 y 160, advirtió el jefe de Salud Ambiental de la Gerencia Regional, Yuri Isasi. Este nivel de contaminación se incrementa en un 10 % cada año, a causa de la congestión vehicular producida por el incremento del parque automotor.

2.1.3 Fuerzas políticas, legales y gubernamentales Son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones.

a) Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE (A) En el proceso de acreditación las universidades deben de exteriorizar cualquier sector que produzca contaminación dentro de la universidad, y de igual manera reducir los agentes contaminantes que produzcan estas

b) Presencia de huelgas por parte de los trabajadores administrativos (A) Dada la continuidad de las huelgas del personal administrativo de la UNSA hace que la labor en servicios industriales sea interrumpida con bastante frecuencia, retrasándose en tareas y trabajos encargados.

2.1.4 Fuerzas tecnológicas Avances tecnológicos pueden afectar a: Productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, desarrollo de la comercialización, y posición competitiva de las organizaciones

a) Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio (A) Las maquinas En el mercado están disponibles, pero las metalmecánicas de Arequipa en su mayoría operan con pocas maquinas CNC dado su alto precio.

b) Acceso a nuevas máquinas tecnológicas (O) SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

5


Al pertenecer a una casa superior de estudios hay un presupuesto que se asigna a Servicios Industriales, de los cuales podría incrementarse dad una buena gestión para la adquisición de nuevas maquinas

2.1.5 Fuerzas competitivas Permite identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

a) El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con conocimientos de estudios superiores (O) La mayoría de metal mecánicas que cuentan casi con los mismos activos, no posees estudios o conocimiento sobre administración y formulación de estrategias, dado ello manejan los negocios de manera insipiente.

b) Facilidad de adquisición de materiales e insumos (O) La casa superior de estudios de San Agustín provee de materiales a Servicios Industriales, la casa superior sabe que si no facilitan las compras el trabajo solicitado no se podrá poner en marcha y ser terminado a tiempo. Además, hay varios establecimientos que proveen de materiales e insumos con gran facilidad.

c) Alta competitividad de empresas de metal mecánica (A) El Arequipa se encuentra una gran cantidad de empresas metal mecánicas que laboran en el medio, todas ellas con distintas máquinas y materiales.

d) Elaboración de productos de calidad (O) A pesar de la gran cantidad de las empresas que se hayan en el medio, no todas ellas ofrecen productos de calidad, es así que el mercado es circulante en busca de productos mejores.


6


2.2. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 2.2.1 Oportunidades 

La productividad laboral de Arequipa superó al promedio nacional en 19.6%



La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5%



La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017



Alto ingreso per-cápita del sector geográfico



Acceso a nuevas máquinas tecnológicas



El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con conocimientos de estudios superiores



Facilidad de adquisición de materiales e insumos



Elaboración de productos de calidad

2.2.2 Amenazas 

Disminución de los alumnos egresados de colegios e institutos superiores



Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados



Aumento de la contaminación en la región Arequipa



Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE



Presencia de huelgas por parte de los trabajadores administrativos



Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio



Alta competitividad de empresas de metal mecánica


7


2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS Método subjetivo para los pesos de cada factor externo Calificación Oportunidades La productividad laboral de Arequipa superó al promedio nacional en 19.6% La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017 Alto ingreso per-cápita del sector geográfico Acceso a nuevas máquinas tecnológicas El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con conocimientos de estudios superiores Facilidad de adquisición de materiales e insumos Elaboración de productos de calidad Amenaza Disminución de los alumnos egresados de colegios e institutos superiores Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados Aumento de la contaminación en la región Arequipa Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE Presencia de huelgas por parte de los trabajadores administrativos Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio Alta competitividad de empresas de metal mecánica

Ka An Per Joh ty gie cy ann

Nic Su olás ma

6 5

7 6

6 7

6 5

7 6

32 6% 29 5%

6 8 9

7 9 7

6 8 8

8 8 7

7 9 7

34 6% 42 8% 38 7%

8 7 8

8 8 8

9 8 9

8 7 8

9 7 9

42 8% 37 7% 42 8%

7

6

7

6

7

33 6%

8 5 7

7 6 8

9 6 6

8 7 7

9 5 6

41 7% 29 5% 34 6%

8 7 8

9 8 7

8 7 8

7 6 8

7 7 9

39 35 40 54 7

Totales


%

7% 6% 7% 10 0%

8


2.3.1 Matriz EFE Oportunidades La productividad laboral de Arequipa superó al promedio nacional en 19.6% La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017 Alto ingreso per-cápita del sector geográfico Acceso a nuevas máquinas tecnológicas El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con conocimientos de estudios superiores Facilidad de adquisición de materiales e insumos Elaboración de productos de calidad Amenazas Disminución de los alumnos egresados de colegios e institutos superiores Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados Aumento de la contaminación en la región Arequipa Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE Presencia de huelgas por parte de los trabajadores administrativos Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio Alta competitividad de empresas de metal mecánica

%

Califica Pondera ción ción

6% 5% 6% 8% 7%

2 2 2 2 3

0.117 0.106 0.124 0.154 0.208

8% 3 7% 3 8% 3

0.230 0.203 0.230

6% 7% 5% 6%

2 3 2 3

0.121 0.225 0.106 0.186

7% 2 6% 2 7% 2 100 %

0.143 0.128 0.146 2.428

El resultado de la matriz EFE es de 2.428, el valor intermedio donde la organización no responde ni bien ni mal al medio externo es de 2.5, esto quiere decir que la organización no está aprovechando las oportunidades y también no está enfrentando las amenazas de manera adecuada las amenazas.


9


3. ANÁLISIS INTERNO 3.1. EVALUACIÓN POR ÁREAS 3.1.1 Administración 1. ¿Aplica la empresa conceptos de Administración estratégica? No. Al no tener salida a clientes fuera de la universidad solo reciben pedidos internos, por lo cual se les dificulta realizar un programa siguiendo los conceptos de administración estratégica. 2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados? Los objetivos son comunicados al personal, el inconveniente en esta situación es la actitud reacia al cambio de parte de los trabajadores lo que dificulta la medición de resultados. 3. ¿Los gerentes y jefes planifican con eficacia? La planificación es adecuada por parte de los encargados, aunque se encuentran con dificultades con los trabajadores, se llega a cumplir con los plazos establecidos para las entregas. 4. ¿Los jefes delegan correctamente su autoridad? Si, suelen delegar autoridad a personas de confianza, que suelen ser normalmente 2 personas las responsables. 5. ¿La estructura de la organización es apropiada? Si, aunque cuentan con un número reducido de trabajadores de nivel operario cuenta con una distribución adecuada en cuanto a organización. 6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras? No cuentan con un manual de cada puesto, pero debido a los años de servicio del personal, se cuenta con experiencia en ámbitos operativos y gerenciales. 7. ¿El ánimo de los empleados es alto? No, en especial por parte de los operadores, ya que se está intentando cambiar distintos procedimientos para incrementar la producción y estos son bastantes reacios al cambio de cualquier tipo. 8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? Si, debido a que todos los empleados en la empresa son nombrados por la universidad, la tasa de rotación es inexistente.


10


9. ¿Los mecanismos de control son efectivos? Si, aunque el procedimiento de control es solo de inspección visual en cuanto a acabados, debido a la experiencia del personal los errores son mínimos y sencillos de detectar.

3.1.2 Marketing 1. ¿Los mercados están eficazmente segmentados? No, debido a que la empresa no tiene una salida al público, no se ha realizado una segmentación de mercado. 2. ¿La organización está en buen posicionamiento frente a sus competidores? No tiene competidores porque solo produce para la Universidad Nacional de San Agustín. 3. ¿Ha ido en aumento el segmento de mercado de la empresa? No. 4. ¿Los canales de distribución son confiables, tienen costos efectivos? Se realiza una entrega directa al uno consumidor que tiene (Universidad Nacional de San Agustín; pero este servicio no es del todo adecuado, debido a que en cuanto a la entrega de carpetas la universidad no realiza una disposición adecuada de los vehículos. 5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz para las ventas? No 6. ¿Se realiza investigación de mercado? No 7. ¿La calidad de productos y/o servicios son buenos? Si, a pesar de tener unos equipos para la producción rudimentarios, la calidad de los productos es buena. 8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos? No cuentan con un precio, debido a que esta empresa depende directamente de la universidad. 9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? No. 10.¿Son efectivos la planificación y presupuesto de marketing? No cuentan con un área de marketing


11


11. ¿Tienen los responsables de marketing la experiencia y capacitación adecuadas? No cuentan con un área de marketing

3.1.3 Finanzas 1. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? La empresa no cuenta con un área de finanzas. 2. ¿Puede reunir el capital a largo plazo? La empresa no cuenta con un área de finanzas. 3. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? Si, debido a que depende de la Universidad Nacional de San Agustín, esta le asigna un presupuesto adecuado, para las operaciones a realizar. 4. ¿Los procedimientos para presupuestar el capital son eficaces? La empresa no cuenta con un área de finanzas. 5. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos? La empresa no cuenta con un área de finanzas. 6. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas? La empresa no cuenta con un área de finanzas. 7. ¿Los responsables financieros tienen experiencia y están bien preparados? La empresa no cuenta con un área de finanzas.

3.1.4 Producción 1. ¿Son confiables y razonables los proveedores? No, esto debido a que los proveedores no los escoge el área de servicios industriales; si no, el área encargada de realizar las compras a toda la universidad, por lo que no se sabe mucho acerca de los proveedores. 2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, los equipos, las maquinarias y las oficinas? En la cuestión de oficinas, estas se encuentran en perfectas condiciones; en cuanto a las maquinarias, si bien una gran mayoría se encuentra en buen estado, aún existen máquinas que no tienen un buen estado y no se pueden deshacer de ellas debido al trámite que exige la universidad


12


3. ¿Son eficaces las políticas para el control de inventarios? Si. Debido a que la producción es exclusiva para universidad y que está también provee la materia prima, el control de inventarios necesario no es demasiado complejo por lo que se maneja de buena manera. 4. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación tecnológica? Si, incluso hace poco se adquirieron maquinas CNC que fueron solicitadas a la Universidad.

3.1.5 Investigación y desarrollo 1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y desarrollo son adecuadas? Si, cuentan con un grupo que se dedica mayormente al diseño de prototipos y una vez estos se encuentran verificados se procede a la producción en masa 2. ¿Si se usa service para investigación y desarrollo, se cuenta con costos efectivos? En el área de I y D se usan planos y más que nada es para el diseño, teniendo en cuenta esto la empresa cuenta con recursos suficientes para la I y D. 3. ¿Es buena la preparación del personal de investigación y desarrollo? Sí, es personal con una amplia experiencia en este rubro. 4. ¿Están bien asignados los recursos para investigación y desarrollo? Si, como se dijo la complejidad es baja y dado ello no se necesita de muchos recursos. 5. ¿Es eficaz la comunicación entre investigación y desarrollo y otras dependencias? Si, el detalle al momento de la comunicación se encuentra en que las demás áreas dependen de las mismas personas, incluyendo al personal exclusivo de operaciones. 6. ¿Los productos y servicios actuales son tecnológicamente competitivos? En cuestión de maquinaria se encuentran aún en desventaja competitiva si comparamos con otros mercados, sin embargo, se están adquiriendo maquinaria moderna que permitirá un mejoramiento drástico en los productos actuales


13


3.1.6 Sistemas de información 1. ¿Se usan los sistemas de información para la toma de decisiones en la empresa? No, la empresa no cuenta con esta área demasiado desarrollada y se basan más en la experiencia de cada trabajador 2. ¿Se actualizan con regularidad los datos de los Sistemas de información? Solo cuentan con un sistema de registro en el área de almacén, que constantemente se actualiza. 3. ¿Se contribuye por parte de los responsables de cada área con aportaciones a los Sistemas de información? Solo se encarga el área de almacén 4. ¿Se conoce los S. I. de las empresas competidoras? No. 5. ¿Entienden todos los usuarios del S. I. las ventajas competitivas sobre ello? SI, el personal encargado de almacén cuenta con experiencia necesaria. 6. ¿Se ofrece capacitación sobre computación? No 7. ¿Se busca nuevas tecnologías sobre S.I.? No, actualmente los sistemas que manejan son suficientes.

3.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES 3.2.1 Fortalezas 



El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la Universidad



Cuentan con máquinas CNC nuevas



Realizan un mantenimiento preventivo.

3.2.2 Debilidades 

Personal reacio al cambio



No cuentan con un área de Marketing



No cuentan con un área de Finanzas


14

TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL 

El área de SI es muy rudimentario

3.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos Método subjetivo para los pesos de cada factor Calificación externo Ang Nicol Joha Fortalezas ie as nn · El personal cuenta con una amplia experiencia 6 6 6 en el rubro · Cuentan con un presupuesto adecuado, 5 5 5 otorgado por la Universidad ·

Cuentan con máquinas CNC nuevas

9

9

8

·

Realizan un mantenimiento preventivo.

6

5

6

Su % Per Ka ma cy ty 12 8 7 33 % 10 5 6 26 % 16 9 8 43 % 11 5 8 30 %

Debilidades ·


7

8

8

7

9

·


6

6

5

7

5

·


7

6

6

6

8

·

El área de SI es muy rudimentario

6

6

8

7

8

Totales

15 % 11 29 % 12 33 % 13 35 % 100 268 % 39

3.3.1 Matriz EFI Fortalezas · El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro · Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la Universidad · Cuentan con máquinas CNC nuevas · Realizan un mantenimiento preventivo. Debilidades · Personal reacio al cambio · No cuentan con un área de Marketing · No cuentan con un área de Finanzas · El área de SI es muy rudimentario


%

Califi Ponder caci ación ón

12%

4

0.49

10%

3

0.29

16% 11%

5 3

0.80 0.34

15% 11% 12% 13% 1

1 1 1 2

0.15 0.11 0.12 0.26 2.56

15


4. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Una vez planteada la misión para la empresa es que se formula los objetivos que se quieren conseguir con el establecimiento de estrategias:

1. Aumentar en un 30% la participación mercado en un plazo de 3 años. 2. Incrementar la productividad en un 30% en un plazo de 3 años.

5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 5.1. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA La matriz de la Gran Estratégica es un instrumento el cual considera que todas las organizaciones se pueden ubicar en uno de los cuatro cuadrantes que esta matriz presenta en función de la posición competitiva de la empresa y la rapidez de crecimiento de mercado CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II 1.-Desarrollo del Mercado 2.- Penetración en el Mercado 3.- Desarrollo del Producto 4.- Integración horizontal 5.-Desinversión 6.- Liquidación POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

CUADRANTE III 1.-Atrincheramiento 2.-Diversificación concéntrica 3.-Diversificación Horizontal 4.-Diversificación en conglomerado 5.-Desinversión 6.-Liquidación

CUADRANTE I 1.-Desarrollo del Mercado 2.- Penetración en el Mercado 3.- Desarrollo del Producto 4.-Integración hacia delante 5.-Integración hacia atrás 6.-Integración Horizontal 7.-Diversificación concéntrica CUADRANTE IV 1.-Diversificación concéntrica 2.-Diversificación Horizontal 3.-Diversificación en conglomerado 4.-Empresas de Riesgo Compartido

POSICI N COMPETITIVA FUERTE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Fuente: Elaboración Propia


16


Ubicación en el cuadrante de la matriz de la gran estrategia CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I

SI-UNSA POSICI N COMPETITIVA DÉBIL

POSICI N COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Fuente: Elaboración Propia

La empresa se encuentra en el cuadrante II debido a que no tiene una gran posición competitiva y el crecimiento en el mercado es considerable, por lo cual las estrategias recomendadas a seguir son las siguientes: desarrollo del mercado, penetración en el mercado, desarrollo del producto, integración horizontal, desinversión y liquidación. De las cuales las más apropiadas a poner en práctica son desarrollo de mercado y penetración en el mercado. 

ESTRATEGIADESARROLLO DE MERCADO

La acción a realizar es incrementar la cuota de mercado. 

ESTRATEGIA PENETRACIÓN EN EL MERCADO

La acción a realizar es la implementación de un área de marketing.

5.2. MATRIZ FODA Esta herramienta nos ayudará a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), las de debilidades y oportunidades (DO), las de fortalezas y amenazas (FA) y las de


17


debilidades y amenazas (DA). Aplicaremos este para la institución educativa inicial Expresiones como insumos utilizaremos la matriz EFE y EFI.

FO (FORTALEZAS-OPORTUNIDADES) Tabla 3: Matriz FO FORTALEZAS - F 1. El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro 2. Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la Universidad 3. Cuentan con máquinas CNC nuevas

4. Realizan un mantenimiento preventivo.

ESTRATEGIAS FO INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS (O1,O2,O3,F2,F3,F4) 1. La productividad laboral



de Arequipa superó al promedio

nacional

en



19.6% 2. La economía peruana crecería entre un 1.50 y

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (O1,F4) 

3.5% 3. La

O

industria

manufacturera

más de 1% en el 2017 4. Alto ingreso per-cápita

N

DI

A

D

E

del sector geográfico

S

-

crezca

R

5. Acceso

O P O

a





nuevas

máquinas tecnológicas 6. El metal mecánicas de

de

Realizar un estudio de las necesidades de los clientes compréndelas y atenderlas. (O1, O5, F4, F1) Aumentar la calidad de nuestros productos, la cual es una ventaja comparativa de la empresa (O1, O2 , F4, F1) Obtener certificados de calidad que nos permita aumentar la confianza de nuestros clientes (O1, F1, F3)

DESARROLLO DEL PRODUCTO (O1,O2,F3,F4) 

Arequipa no cuentan con conocimientos

Aprovechar la gran demanda, ofrece productos de calidad, para poder obtener distribuidores.(O1, F4)

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN (O1,O2,O5,F1,F3,F4)



UT

Aumentar el control sobre los proveedores para buscar la mejora continua de la cadena de valor. (O1, O5, F3) Adquirir buena materia prima a precios competitivos; para así mejorar la calidad del producto ofrecido. (O1, O5, F3, F4)



Mejorar la calidad del producto por medio de la utilización de nueva tecnología (O2, F4) Aprovechar amplia cartera de proveedores para obtener materia prima de diferente origen y calidad.(O1, F3)

estudios superiores 7. Facilidad de adquisición de materiales e insumos 8. Elaboración de productos de calidad

PENETRACIÓN EN EL MERCADO (F1,F3,O2,O5) 

Aumentar el posicionamiento que se tiene sobre el mercado o mantenerla, aprovechando la demanda. (O1, F1, F4)

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (O2,O4,F1,F2,F4) 

Introducir nuevos productos relacionados que aprovechen la demanda actual.(O2, O4, F1, F4)

Fuente: Elaboración Propia SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

18


DO (DEBILIDADES-OPORTUNIDADES) Tabla 4: Matriz DO DEBILIDADES - D 1.


2.


3.


4. El área de SI es muy rudimentario 1.La productividad laboral de Arequipa superó al promedio

nacional

ESTRATEGIAS DO INTEGRACION HACIA ATRÁS (O1,D1,D2,D6) 

en

19.6%



2.La economía peruana crecería entre un 1.50 y

INTEGRACION HACIA ADELANTE (O4,O1,D4)

3.5%



3.La

O

industria

-

manufacturera

más de 1% en el 2017

DI

A

D

E

4.Alto ingreso per-cápita

S

N

crezca

R

5.Acceso

O P O

a



nuevas



máquinas tecnológicas 6.El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con conocimientos

de





de materiales e insumos 8.Elaboración de productos de calidad

Solicitar presupuesto para innovar el área de servicios industriales en su nueva localización. (O4,D1,D2,D5) Solicitar un estudio de mercado a escuelas pertinentes para aprovechar la demanda constante del sector metal-mecánico. (O3, D2)

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (O1,O4,O2,D1,D2,D5,D8)

estudios superiores 7.Facilidad de adquisición

Producción de elementos a gran escala junto a sus respectivas piezas. (O4,D1) Desarrollar contratos para ser tercerizadores de demandas grandes de productos avanzados. (O1, D1)

PENETRACIÓN DE MERCADO (O1, O4, D1, D2, D5) 

del sector geográfico

UT

Mejorar la calidad del producto y aprovechar la demanda y de esta manera contribuir al aumento de las utilidades de la empresa y satisfacción del cliente. (O1, D2, D1) Asegurar la confiablidad y la calidad del producto mediante el uso de mejores técnicas de produccion. (O1, D1, D6)



Introducir nuevos productos mediante un estudio y establecimiento de un plan estratégico y tener bien elaborado planes de producción, aprovechando el crecimiento del mercado. (O1, O4, D1, D2). Establecer un sistema de información en la empresa que contribuyan con el crecimiento de la capacidad de producción. (O1,D8) Disminuir las deficiencias de manejo contable en la empresa, evaluar la rentabilidad de contar con personal nuevo, para aprovechar la demanda. (O1, O2, O4, D5)

Fuente: Elaboración propia


19


FA (FORTALEZAS-AMENAZAS) Tabla 5: Matriz FA FORTALEZAS - F 1. El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro 2. Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la Universidad 3. Cuentan con máquinas CNC nuevas

4. Realizan un mantenimiento preventivo. 1.

ESTRATEGIAS FA

Disminución de los alumnos egresados

de

colegios

e

institutos superiores 2.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS (A1,A3,A4, F3)

Baja actitud ante



el trabajo por parte de los empleados 

3.

Aumento

de

la

contaminación en la región Arequipa

A S

4.

A

Rigurosidad de las

Z

leyes impuesta por

N

SINEACE

A E M A

5.

Presencia

de

DESARROLLO DEL PRODUCTO (A1,A2,F1,F2,F3,F4) 



huelgas por parte de

los

trabajadores



Nuevas máquinas CNC

en

el

Aprovechar la nueva maquinaria y el personal experimentado para la realización de piezas avanzadas (A1, A2, A4, F1,F3)

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS (A1,A2,F3) 

mercado de alto

Adquirir mayor variedad de materia prima para poder ofrecer más variedad de productos y con diferentes características para diferentes pedidos. (A1, A2, F1, F2, F3) Revisar constantemente los comentarios en la Páginas Web de la empresa para saber las observaciones de los modelos de los pedidos, que mejoras podemos añadir a las piezas. (A1, A2, F4)

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN(A1,A2,A4,F1,F3)

administrativos 6.

Actualizar la base de datos de proveedores con los proveedores locales según el área del nuevo mercado a abarcar, para hacer frente a la competencia. (A1,A2,F3) Se optará por proveedores que ofrezcan materia prima de calidad con costos más bajos, para así ofrecer prendas a precios más cómodos (A4,F3)

Generar una lista de proveedores que vendan a precio bajo para la aprobación rápida de presupuestos. (A1, A2, F3)

precio

7. Alta competitividad de empresas de metal mecánica



20


DA (DEBILIDADES-AMENAZAS) Tabla 6: Matriz DA – RUNA DEBILIDADES - D 1.


2.


3.


4. El área de SI es muy rudimentario 1.Disminución

de

ESTRATEGIAS DO

los

alumnos egresados de colegios

e

institutos

superiores 2.Baja

actitud

ante

el

trabajo por parte de los empleados 3.Aumento

de

A

contaminación

-

la en

la

región Arequipa

S A A

impuesta por SINEACE

N E

5.Presencia

M A

por

de

parte





4.Rigurosidad de las leyes

Z

ESTRATEGIA DE RIESGO COMPARTIDO (A1, A2,D1,D3)

huelgas de

los

trabajadores

Unión con trabajo de áreas de mecánica y fundición para generación de piezas o procesos más avanzados(A1,A2,D1,D3). Alianzas con empresas metal-mecánicas que tengan departamentos de I y D para poder juntos desarrollar nuevos productos y hacer frente a los competidores del sector que están incrementando la diversificación de sus productos. (A1, A2, D1).

INTEGRACIÓN HORIZONTAL (A3, D3,D5) 

administrativos

Contratación de nuevo personal alineado a los nuevos cambios evitando y reduciendo el personal reacio al cambio de poco a poco. (A3, D3, D5)

6.Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio 7.Alta competitividad de empresas

de

metal

mecánica


5.3. MATRIZ PEYEA La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción conocida como PEYEA, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. A continuación se describen los factores y las variables a considerar.


21


5.3.1 DIMENSIÓN INTERNA A) Fuerza Financiera (FF) VARIABLES Rendimiento sobre inversión Capital de trabajo Liquidez Flujo de efectivo PROMEDIO

PUNTUACION la

4 3 0 0 1.4

B)Ventaja competitiva (VC)

VARIABLES

PUNTUACION

Calidad del producto

-1

Lealtad de los clientes

-3

Participación en el mercado -2 Control sobre proveedores y -1 distribuidores Conocimientos tecnológicos -4

PROMEDIO

-2.2

5.3.2 DIMENSIÓN EXTERNA A)Estabilidad del ambiente (EA)

VARIABLES

PUNTUACION

Cambios tecnológicos

-3

Variabilidad de la demanda -2 Barreras para mercado

entrar

al

-5

Escala de precios de -4 productos competidores Presión competitiva


-2

22


PROMEDIO

-3.2

B)Fuerza de la industria (FI)

VARIABLES

PUNTUACION

Potencial de crecimiento

4

Estabilidad financiera

4

Facilidad para mercado

entrar

al

de

los

Aprovechamiento recursos

4 5

Productividad

4

PROMEDIO

4.2

5.3.3 RESULTADOS Y COORDENADAS DE LA MATRIZ PEYEA En X: VC+FI= -2.2 + 4.2 = 2 En Y: FF+EA= 1.4 + (-3.2) = -1.8 Coordenada: (2.0; -1.8)


23


Como se puede ver en el plano cartesiano Servicios industriales UNAS se encuentra en el cuadrante competitivo, por lo que las estrategias recomendadas son las mismas antes mencionadas, desarrollo de mercado y penetración en el mercado.

5.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA 5.4.1 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso

Calificación

Peso Ponderado

O1 Aumento de nuevos software a usar

0.25

1

0.25

O2 Personal calificado para desarrollarse mejor

0.15

3

0.45

O3 No hay competencia dentro de la universidad

0.15

4

0.60

A1 Capacitaciones para el uso de máquinas nuevas.

0.20

2

0.40

A2 División del personal en áreas especificas

0.25

2

0.50

Oportunidades

Amenazas

1.00

2.20

MATRIZ EFI FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.15

4

0.60

Fortalezas

F1 Baja rotación de personal


24


F2 Operarios con experiencia

0.15

3

0.45

F3 Correcta distribución de roles

0.10

3

0.30

D1 Resistencia a los cambios de parte del personal

0.25

1

0.25

D2 Grupos de trabajo especializados en una sola función

0.35

2

0.70

Debilidades

1.00

2.30

5.4.2 ÁREA DE PRODUCCIÓN MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso

Calificación

Peso Ponderado

O1 Sistema Macros disponible

0.15

2

0.30

O2 No hay competencia

0.20

4

0.80

O3 Presupuesto destinado a producción

0.20

4

0.80

A1 No se conoce a los proveedores

0.35

1

0.35

A2 División del personal

0.10

2

0.10

Oportunidades

Amenazas

1.00

2.25


Peso

Calificación

Peso Ponderado

F1 Presupuesto destinado netamente a producción

0.15

3

0.45

F2 Buen control de inventarios

0.20

4

0.80

Fortalezas


25


Debilidades

D1 Acumulación de máquinas en desuso

0.25

1

0.25

D2 Demora en materia prima

0.20

1

0.20

D3 Mala comunicación entre grupos

0.20

2

0.40

1

2.10

5.4.3 ÁREA DE MARKETING MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso

Calificación

Peso Ponderado

O1 Área aun no explotada

0.26

2

0.52

O2 Disponibilidad de internet

0.16

4

0.64

A1 Poca importancia ante otras áreas

0.37

2

0.74

A2 No hay personal.

0.21

4

0.84

Oportunidades

Amenazas

1.00

2.74


Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.35

4

1.40

D1 Falta de experiencia en el área

0.40

1

0.40

D2 Falta de capacitaciones

0.25

1

0.25

Fortalezas

F1 Nombre reconocido de la UNSA Debilidades

1 SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

2.05 26


5.4.4 ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.60

4

2.40

0.40

2

0.80

Oportunidades

O1 Confianza para elaboración de productos Amenazas

A1 Mayor presupuesto a otras áreas

1.00

3.20


Peso

Calificación

Peso Ponderado

F1 Experiencia de los trabajadores

0.43

4

1.72

F2 Disposición de materia

0.31

3

0.93

0.26

1

0.26

Fortalezas

Debilidades

D1 Falta de personal

1

2.91

5.4.5 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Peso

Calificación

Peso Ponderado

O1 Desarrollo en la empresa

0.30

2

0.60

O2 Buena interrelación con todos

0.22

1

0.22

Oportunidades


27


Amenazas

A1 Mayor presupuesto a otras áreas

0.25

2

0.50

A2 No se le designa personal

0.23

1

0.23

1.00

1.55

MATRIZ EFI FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Fortalezas

F1 Experiencia de los trabajadores

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.40

4

1.60

0.60

1

0.60

Debilidades

D1 Falta de capacitación

1

2.20

MATRIZ IE AREA Administración Marketing Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información


EFE 2.20 2.74 2.25 3.20 1.55

EFI 2.30 2.05 2.10 2.91 2.20

28


5.5. MATRIZ MCPE 5.5.1 MCPE PARA OBJETIVO 1


29


5.5.2 MCPE PARA OBJETIVO 2 s o t s o A c n C e T o g z a r e i L A C

n o i c A a C i c T n e r e f i D A C

s a i g e S t O a r s Ñ t A E

3 N E % 0 3 N U D A D I V I T C U D O R P A L R A T N E M U A : 2 O V I T E J B O

o t n A e C i T m i g o c n E

6 2 . 6 2 3 . 0 1 . 2 . 0 0 0

5 1 2 9 4 . 1 . 1 . 3 . 0 0 0 0

6 5 2 6 1 6 1 6 0 . 0 . 1 . 1 . 2 . 1 . 2 . 1 . 0 0 0 0 0 0 0 0

2 4 8 8 1 2 1 3 . 1 . 1 . 1 . 1 . 2 . 1 . 2 . 4 0 0 0 0 0 0 0

3 2 1 2

3 1 1 3

1 1 2 2 3 2 3 2

2 2 3 3 3 2 3

6 2 . 6 2 3 . 0 1 . 2 . 0 0 0

5 3 4 3 4 . 3 . 2 . 1 . 0 0 0 0

8 5 6 4 4 6 1 8 1 . 0 . 0 . 2 . 1 . 1 . 2 . 0 . 0 0 0 0 0 0 0 0

2 1 2 2 7 8 4 7 1 . 2 . 1 . 1 . 0 . 1 . 1 . 1 . 0 0 0 0 0 0 0 4

3 2 1 2

3 3 2 1

3 1 1 3 2 2 3 1

2 3 2 2 1 3 2

4 1 . 8 3 2 . 0 4 . 3 . 0 0 0

5 1 4 6 4 . 1 . 2 . 2 . 0 0 0 0

8 1 7 8 4 4 . 2 4 1 . 0 1 . 2 . 0 . 0 . 1 . 2 . 0 0 0 0 0 0 0

2 4 8 8 1 2 1 4 1 . 1 . 1 . 1 . 2 . 1 . 2 . 5 . 0 0 0 0 0 0 0 4

2 1 3 3

3 1 2 2

3 2 2 3 1 1 2 3

2 2 3 3 3 2 3

4 3 . 8 4 2 . 0 4 . 4 . 0 0 0

5 3 4 2 4 . 3 . 2 . 5 . 0 0 0 0

8 1 7 6 1 6 . 2 4 1 . 0 1 . 2 . 0 . 1 . 2 . 1 . 0 0 0 0 0 0 0

8 4 2 6 1 2 7 4 1 . 1 . 1 . 0 . 2 . 1 . 0 . 1 . 0 0 0 0 0 0 0 5

2 3 3 4

3 3 2 4

3 2 2 3 1 2 3 2

3 2 2 1 3 2 1

6 2 . 6 2 3 . 0 1 . 2 . 0 0 0

5 2 4 9 4 . 2 . 2 . 3 . 0 0 0 0

2 5 8 6 1 6 1 4 1 . 0 . 1 . 1 . 2 . 1 . 2 . 2 . 0 0 0 0 0 0 0 0

2 4 8 8 1 2 1 3 1 . 1 . 1 . 1 . 2 . 1 . 2 . 7 . 0 0 0 0 0 0 0 4

3 2 1 2

3 2 2 3

2 1 3 2 3 2 3 3

2 2 3 3 3 2 3

2 1 . 6 1 1 . 0 1 . 1 . 0 0 0

5 1 2 3 1 . 1 . 1 . 1 . 0 0 0 0

6 5 6 8 7 8 7 8 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 0 0 0 0 0 0 0

6 7 6 6 7 6 7 2 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 . 0 0 0 0 0 0 0

A C s á r t a a i c A a h C T n o i c a r g e t n A I C a i c a h e A n t C T o n a i c l e a r d g a e t n I A C o s e P

o t i x é l e d s e t n a n i m r e t e d s e r o t c a F

% s 6 . e 9 r s 1 o e i r r n o d e e i r s a l p o e d a u i v p s n s i r t u o s i s a e o c r t v s t a i u o s n n i i t i d n U t o i o i s u r l a 7 t d n s m b r s i 1 o e d u 0 e r o e d a a o a m 2 c l p a e s p i s i l o i e o e d r % e o l u n e c s i r e á p 5 s o n d p g q r . n o p c l 3 e o e a e m r e E t m e a d l g C a r n u a o m y e i o o j ó t l s c o e c s A A r 0 % c a l i E 1 i n n t n e 5 o a L e l b a t . e f o A e m i p 1 I a d e ó i i N , e r s i r e e T d á r o u S c o g t s d s n s g a s O e d d r v o e m o c n e s o i g p a a u á o d t e r o o d e T n e i x u s t g o l p i s a d a p l e n a m i g a i a r l d t a r e c a e ó c r d s a a e c s u t a r l e z o t v v e a i n i o n e q n c o i e k r p n s d r a t l l d e e t n i r a r e e z r e e e e s s a g a a c e p a u r a r c n t t m r e e o n u r a r i e e a m c n p A í m o M F n e s p ó r c s t p i p a l p e a t e e a l s i e d o j s C o t o c p e m e e m u r c e a d n a i n s n e N o n e q d i d d m i e d a l r e r n s r o n u u C e o e n i m e ó t b b a a d a c u a i r s i r a m e u r n p C e i c l y p u a m m e r e r u i u d o a t t o i q A c t a a l n e s a á á r i u p á a N c s b n c t i n d l y a e e c s s e n s l g C d a a f á u e n u l o a a l n d i c m o s r t r u u o u p q t u u l a a a d e i m d r n r s s c l e n n á n q p t u n n o e n e o s a a a a e e u m a e h i v i i e o o s d n l p m p v c e d t i d u c e a d u i d a i m c c e n e c d í n n s a n n I n d e d e q t l n i a i a o u á n ó S a v d e e o o s d á e t d a s a c c u d r a c s i u a d n ó r m c e a i a c i t t e i u o t r a e d c t o i a i m p t d z n n n n a l d n s z a n n u c t m o g a s s a n u n o m r a n c n d n e e a u e s a i a o l t a t a - i d o n i a e r o n z l t d o o d i s a i u u e e r v c a r i o r c n l l e n s c c r e e s t n t i m j a m u e e t o c b a r r p e e a b á o p e i t g r u l a m s c e c i a u i o l u u e e e o o l p a a a l a l F E C C R D P N N E O L L L A A M F E A D B A R P N A


30


En base a la matriz desarrollada para el Objetivo 2: Reducir los costos de producción un 20% en un plazo de 3 años, se pretende realizar las siguientes estrategias que definen las siguientes acciones: Integración hacia Adelante * Generar productos rentables que puedan ser participes de campaña de promoción y venta y distribución por escuelas de marketing, administración e ingeniería industrial de la universidad. El aumento de la demanda haría que se requiera mas producción y se genere un incremento de la productividad. Integracion hacia atrás 

Utilizar materia prima, pinturas y otros generados por la misma universidad, de escuelas como metalúrgica y química cuyo aporte hará que los costos se reduzcan y se tenga más a la mano la materia prima sin tener que pasar por el proceso de presupuestación en logistica.


31


6. BALANCE SCORE CARD Satisfactorio Alerta Deficiente Sin medición

6.2.

Mapas estratégicos

1.1.1. Mapa estratégico para el objetivo 2 ¿Cómo disminuir los costos? Integrando hacia atrás y hacia adelante ¿Cómo captar proveedores que ofrezcan un menor precio? Haciendo que la misma universidad sea nuestro proveedor ¿Cómo mejorar la relación entre el proveedor y nosotros? Generacion de convenios y trabajando el plan de estudios ¿Cómo optimizar el proceso de producción? Analizando los procesos mediante un estudio enfocado en los métodos de trabajo, que nos permita identificar demoras o procedimientos inadecuados


32


6.3.

Matriz de planificación

6.3.2.

Matriz de planificación para el objetivo 2

-

Reducir en un 20% los costos de producción en un plazo de 3 años.


33


Finanzas

Generación de estructuras de costos Justificar producción a externos y óptimas para nuevos productos ganancia mediante ratios financieros KPI: Utilidad por producto del 25% KPI: 2 informes mensuales justificando ingresos y egresos por productos Cliente Clientes externos Clientes internos Creación de Generación de Mejora de la Optimización de la productos para servicios para externos calidad de producción de externos ordenes internas ordenes internas KPI: KPI: Generación de 2 KPI: Reducción de KPI: Reducción de Generación de contratos mensuales unidades tiempos de proceso 2 contratos defectuosas al 1% en un 40% mensuales Procesos Contratación de personal capacitado internos KPI: 10 empleados base para formación de nuevos procesos de producción Aprendizaje Homologación o certificación de Generación de ciclos de capacitaciones y empleados crecimiento KPI: Certificación de 1 empleado por mes KPI: Utilización del 100% de tiempos muertos en capacitación


34

Servicios Industriales Unsa (1)

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