Ricardo Valenzuela C. Ingeniero Comercial
GESTIÓN COMERCIAL Herramientas de Análisis Estratégico
¿Qué venden estas empresas?
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Las empresas no venden productos o servicios,….. venden soluciones a necesidades.
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¿Que es una Necesidad?
Es la Carencia de un bien básico. Puede ser el alimento, el vestido, o necesidades mas complejas como la de pertenecer a un grupo. Philip Kotler 5
Pirámide de las Necesidades. Maslow • Las Necesidades son como escalones, para llegar a las superiores debemos haber satisfecho (alcanzado) las primeras. • Además, una vez satisfecha una necesidad, nos surge una nueva necesidad que debemos satisfacer • Fecha de origen: Década del 50
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Creatividad, espontaneidad, vocacional, Superación,
Autorrealización Reconocimiento Afiliación
Amistad, afecto, intimidad, pertenencia, ser aceptado en un grupo social Seguridad Física, Moral, de trabajo, Familiar, de propiedad privada
Å
Seguridad
Reconocimiento, Confianza, respeto, éxito
De lo Físico ------------------- a lo Espiritual Æ
Pirámide de las Necesidades. Maslow
Fisiológicas
Alimentación, Descanso, Agua
Abraham Maslow. “A Theory of human Motivation” 1943
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¿Que hacer con las necesidades? • Buscar un producto o servicio que la satisfaga. (sociedades mas desarrolladas) • Tratar de reducir o de eliminar la necesidad. (sociedades menos desarrolladas)
Como lectura complementaria, puedes leer el artículo “¿Sabemos realmente lo que nuestro cliente quiere?”, para ello, escanea el código QR.
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Deseos y Demandas • Los Deseos, son la carencia de algo específico que satisface una necesidad básica. – Una persona necesita comer, por lo que desea un filete de vacuno. – Necesita vestimenta y desea un vestido Pierre Cardin. – Necesita estima y desea un Mercedes Benz.
• Las Demandas son deseos de un producto específico, en función de su capacidad de adquirirlo. – Muchas personas desean un Mercedes Benz, pero sólo algunos pueden comprarlo. – Muchas mujeres quieren un vestido Pierre Cardin pero sólo unas pocas pueden adquirirlo. Un deseo se convierte en demanda, cuando existe la capacidad adquisitiva (de compra). 9
Producto y Servicio • Un Producto, es todo aquello susceptible a ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo. (Producto físico). • Un Servicio, se refiere a todo tipo de prestaciones intangibles (que no podemos tocar). • Cuando pensamos en producto físico, su importancia no está en tenerlos propiamente tal, sino en los servicios que nos proporcionan para satisfacer nuestros deseos. Piense: ¿Usted quiere unas ruedas, vidrios, latas, luces y asientos? ¿o quiere las prestaciones y la comodidad que ofrece un tener automóvil? Respuesta de la industria a esta necesidad: Compra Inteligente o Leasing automotriz. 10
Análisis del Entorno PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INFORMACIÓN NECESIDADES EXTERNAS ENTORNO ⇒PROVEEDORES ⇒CLIENTES ⇒COMPETIDORES ⇒FACTORES CULTURALES ⇒ORGANISMOS REGULADORES
NECESIDADES INTERNAS FACTORES INTERNOS ⇒RECURSOS ⇒CAPACIDADES ⇒CULTURA ⇒POLÍTICAS
⇒INFLUENCIAS 11
Análisis del Entorno RECOLECCIÓN RECOLECCIÓNDE DEINFORMACIÓN INFORMACIÓN Factores Gubernamentales
Factores Geográficos
Factores Sociales
Competencia
EMPRESA
Factores Tecnológicos
Políticas Económicas 12
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
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Análisis del Entorno El punto de vista de Porter, es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: – Amenazas de posibles nuevos actores entrantes. – Rivalidad entre competidores existentes. – Productos sustitutos – Poder de negociación de los compradores. – Poder de negociación de los vendedores.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Modelo ModeloPorter. Porter.CINCO CINCOFUERZAS FUERZAS Competidores Potenciales
Competidores Actuales Compradores
Proveedores Rivalidad de competidores actuales
Productos Sustitutos
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Amenaza de entrada de nuevos competidores
• El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de flanquear por nuevos participantes
que
puedan
llegar
con
nuevos
recursos
y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter La rivalidad entre los competidores
• Para una empresa, será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Poder de negociación de los proveedores • Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. • La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 18
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Poder de negociación de los compradores • Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. • A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Amenaza de ingreso de productos sustitutos • Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. • La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Modelo ModeloPorter. Porter.CINCO CINCOFUERZAS FUERZAS Competidores Potenciales Amenaza de nuevos participantes Poder de Negociación de Proveedores
Competidores Actuales Compradores
Proveedores Rivalidad de competidores actuales
Poder de Negociación de Compradores
Amenaza de Sustitutos
Productos Sustitutos
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¿Cuándo se analizan las 5 Fuerzas? 1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y cual es tu posición en ella. 3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que te ayuden a mejorarla. Aunque el mundo ha cambiado, las bases de estas 5 fuerzas se mantienen, no obstante, Porter ha realizado actualizaciones de su versión original en 1980.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter • Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter • Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala 2. Diferenciación del Producto 3. Inversiones de Capital 4. Desventaja en Costos independientemente de la escala 5. Acceso a los Canales de Distribución 6. Política Gubernamental
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Economías de Escala • Gracias a que sus altos volúmenes, le permiten reducir sus costos, con ello, dificultan la entrada a un nuevo competidor con precios más bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter • Una buena estrategia para lograr economías de escala, es que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Diferenciación del Producto • Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para posicionarse adelante. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Inversiones de Capital • Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter •
Hoy en día, en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.
La
creación
de
barreras
competitivas
mediante
una
fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Desventaja en Costos independientemente de la Escala •
Corresponde, compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
•
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
•
Para utilizar ésta barrera, la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Acceso a los Canales de Distribución • En la medida que los canales de distribución para un producto sean sólidos (empresa líder de mercado), los nuevos competidores tendrán mayores complicaciones para posicionarse y restar participación de mercado al líder. • Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Política Gubernamental
• Es una barrera de entrada que prohíbe o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter • La estrategia es incrementalmente dinámica. • Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. • La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter • El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. • La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
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Modelo de las 5 Fuerzas de Porter • Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. • El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. • Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
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Análisis Estratégico SEPT SEPT Análisis Análisissocial socialdel delentorno, entorno,evaluación evaluaciónde delos losaspectos aspectosyy elementos elementosque queafectan afectanaalalaorganización organizaciónyylalatoma tomade de decisiones decisionesestratégicas. estratégicas. FODA FODA Análisis Análisisde defortalezas, fortalezas,oportunidades, oportunidades,debilidades debilidadesyy amenazas amenazaspara paralalatoma tomade dedecisiones decisionesestratégicas. estratégicas. BCG BCG Método Métodográfico gráficode deanálisis análisisde decartera carterade denegocios negociosen en función funcióndel delcrecimiento crecimientodel delmercado mercado 36
Análisis del Entorno SEPT SEPT POLÍTICOS / LEGALES
ECONÓMICOS
Legislación sobre monopolios Leyes de protección medioambiental Política fiscal Legislación de comercio exterior Legislación laboral Estabilidad del gobierno
Ciclos de negocios Tendencia del PNB Tipos de interés Oferta monetaria Inflación Renta disponible Disponibilidad de coste y energía
SOCIO – CULTURALES
TECNOLÓGICOS
Demografía Distribución del nivel de renta Movilidad social Cambios del estilo de vida Actitudes hacia el trabajo y el ocio Consumismo Niveles de educación
Gasto público en investigación Enfoque del gobierno y del sector en el esfuerzo tecnológico Nuevos descubrimientos Desarrollo Rapidez de la transferencia de tecnología Tasas de obsolescencia
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Aspecto Político Factores administrativos, Legales y reguladores en los que la empresa analizada está inmersa. • Asuntos ecológicos • Legislación actual en el mercado local • Legislación futura • Legislación internacional • Procesos y entidades regulatorias • Políticas
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Aspecto Económico Sistema económico donde se desenvuelve a empresa. • Situación económica local • Tendencias en la economía • Economía y tendencias en otros países • Impuestos específicos • Estacionalidad y asuntos climáticos • Ciclos del mercado
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Aspecto Social Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa. • Tendencias o estilos de vida • Demografía • Opinión y actitud del consumidor • Punto de vista de los medios • Cambios de leyes que afecten factores sociales • Imagen de la marca, la tecnología y la empresa • Patrones y tendencias de compra del consumidor • Factores étnicos y religiosos
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Aspecto Tecnológico Para evitar obsolescencia y promover la innovación (nuevos productos, nuevos procesos, etc.. • Desarrollo Tecnológico de los competidores • Madurez de la tecnología • Capacidad y madurez de la manufactura • Asuntos de propiedad intelectual • Acceso a la tecnología, licencias, patentes. • Potencial de innovación.
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Análisis Estratégico. FODA • FORTALEZAS • OPORTUNIDADES • DEBILIDADES • AMENAZAS
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Análisis Estratégico. FODA
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Se refiere a tu negocio, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de control Se refiere al mercado en donde está inmerso tu negocio, tienes muy poco o ningún control directo.
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Análisis Estratégico. FODA Áreas en las que se detectan fortalezas y debilidades al interior de las empresas: • • • •
factores factores factores factores
financieros-contables de marketing de operaciones y de producción de personal y relaciones laborales
Las oportunidades y amenazas externas están relacionadas con las fuerzas del ambiente: • • • • • • •
situación macroeconómica factores tecnológicos proveedores competidores organismos reguladores propietarios/accionistas ámbito social
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Matriz BCG
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Matriz BCG Cuadrante 1: NEGOCIOS ESTRELLA • Negocios/Productos con un
gran crecimiento en el mercado y
también, con una alta participación de mercado. • La inversión en estos Negocios/Productos debe ser muy alta para poder competir, pero también se recuperan rápido debido al liderazgo que ostentan los mismos. • Al reducirse el nivel de crecimiento con el tiempo pasan a convertirse en productos/negocios vaca.
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Matriz BCG Cuadrante 2: VACA LECHERA • Son Negocios/Productos privilegiados ya que se sitúan como líderes en industrias maduras. • La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. • Generan más efectivo del que pueden reinvertir de forma rentable, por ello se puede desviar este superávit hacia otras UEN que lo necesiten. • Es la etapa más difícil de alcanzar por un Negocios/Productos.
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Matriz BCG Cuadrante 3: INTERROGANTE • En el, se engloban Negocios/Productos con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento. • Requieren un alto nivel de inversión proveniente de otras UEN de la empresa y puede acabar derivando en cualquiera de las otras 3 categorías, de ahí que se denomine interrogante.
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Matriz BCG Cuadrante 4: PERRO • En este cuadrante, se clasifican los Negocios/Productos que tienen poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. • Son mercados maduros y en decaimiento. • No es recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar muy rentables • Con el tiempo, se debe decidir si mantenerlo en el mercado por un tema estratégico, o bien eliminarse completamente, para que no dañen al resto de negocios y al flujo financiero de la empresa.
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Matriz BCG EJEMPLO SAMSUNG ELECTRONICS
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Matriz BCG
FUERTE BAJA
CRECIMIENTO EN LA INDUSTRIA Y/O MERCADO
EJEMPLO SAMSUNG ELECTRONICS
FUERTE
BAJA
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
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Bibliografía
• “Fundamentos del Marketing” 13ª Edición. William J. Stanton • http://es.slideshare.net/dfnaran jo/anlisis-pest • http://www.educ.cl/cursos/adm -est/mod2/cap1.html
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Este material, ha sido recopilado y preparado por Ricardo Valenzuela C. Ingeniero Comercial, con vasta experiencia en empresas de Tecnologías de la Información, Consumo Masivo y Minería. Material de uso académico, debe ser utilizado como complemento a los documentos escritos y audiovisuales disponibles para el curso. Twitter: @rvalenzuelac www.RicardoValenzuela.cl
