El Sentido de la Urgencia
Resumen
Zuleica Romero2013-0419Rafael Rondón70056 Myrna Cambero G.76451Gerencia de Comunicación y NegociaciónProf. Ulda Disla EL SENTIDO DE LA URGENCIA Resumen AutorJohn P. Kotter Maestría en Administración Universidad Central del Este
Zuleica Romero
2013-0419
Rafael Rondón
70056
Myrna Cambero G.
76451
Gerencia de Comunicación y Negociación
Prof. Ulda Disla
EL SENTIDO DE LA URGENCIA
Resumen
Autor
John P. Kotter
Maestría en Administración
Universidad Central del Este
Capítulo I
Todo comienza con un sentido de "Urgencia"
Somos demasiado autocomplacientes Y no lo sabemos. La autocomplacencia es un desastre hoy día. El exceso de actividad, frenesí, estar todo el día ocupados ¿es sentido de la urgencia? No, no lo es. Es simplemente la actividad frenética de personas que intentan hacer frente a quince asuntos a la vez, poco de los cuales son fundamentales para la organización.
Dos grandes peligros para un liderazgo efectivo: La autocomplacencia y la falsa urgencia.
Subestimamos el poder de la autocomplacencia. Su efecto es devastador, y por lo general el que la padece la niega.
Observamos que la gente está contenta con el statu quo, no importa lo que digan. No prestan atención a las oportunidades y riesgos del camino. Los éxitos han creado indolencia e incluso arrogancia. Se continúan haciendo las cosas como se han venido haciendo, focalizándose la organización en lo que siempre se ha focalizado, se continua en aquello que dio éxito. Pero, en un mundo cambiante, rápido, competitivo, una satisfacción adormilada y constante con el statu quo puede ser demoledora y desastrosa, es como ir suicidándose lentamente de felicidad.
Sin embargo, los hay que creen que han encontrado la solución a este problema cuando ven a su alrededor un derroche frenético de actividad, gente de reunión en reunión, elaborando y presentando innumerables e interminables PowerPoint, gente que da la impresión de abandonar constantemente ese statu quo de manera inconformista, gente con la impresión de un agudísimo sentido de la urgencia, sin embargo esta falsa urgencia también es demoledora. Esta actitud se debe más a reacciones a la presión externa e interna, que generan ansiedad y molestia, que a la determinación fundamental de moverse y ganar, ahora. Esto es suicidarse a través de la vigorexia patológica. El frenesí resultante distrae más de lo que ayuda y consume la energía en actividad y no en productividad.
Un Verdadero Sentido de Urgencia
Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, urgencia quiere decir: "Necesidad o falta apremiante de lo que es menester para algún negocio."
Cuando se tiene un verdadero sentido de urgencia el pensamiento que se tiene es el que hay que tomar medidas ahora, no al final cuando las circunstancias permitan fácilmente hacerlo. Ahora quiere decir progresar realmente cada día. Necesidad critica o apremiante se refiere a retos fundamentales para el éxito o la supervivencia, para ganar o perder. Tener sentido de la urgencia es sentir que se tiene que lograra algo importante hoy.
1.- Un sentido de la urgencia: Los ganadores primero se aseguran de que suficientes personas sientan un verdadero sentido de urgencia para buscar ahora las oportunidades decisivas y los riesgos que corre una organización.
2.- El equipo guía: Las personas que tienen un fuerte sentido de urgencia identifican rápidamente lo asuntos clave y conforman equipos lo suficientemente fuertes y con el suficiente compromiso para llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener ya demasiado trabajo o estar muy comprometidas.
3.-Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y altamente comprometidos guían los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar los asuntos clave, aun cuando las mejores estrategias son esquivas.
4.-Comunicación: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia sienten profundamente una necesidad imperiosa de comunicar las visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y generar un mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.
5.- Empowerment (Facultamiento): Las personas que tienen un verdadero sentido de urgencia les otorgan poder a quienes están comprometidos a hacer de una visión una realidad y les eliminan los obstáculos que aparecen en el camino, aun si es muy difícil eliminar dichos obstáculos.
6.- Triunfos a corto plazo: Los equipos que tienen un alto sentido de urgencia llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto plazo. Logros que silencian las críticas y desarman a los cínicos.
7.-Jamás disminuir la intensidad: Los grupos que tienen un verdadero sentido de urgencia no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros éxitos.
8.- Hacer que el cambio se mantenga: Las organizaciones que tienen un alto sentido de urgencia, se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y, sobre todo, en la cultura.
La buena noticia es que en un entorno cambiante, no solo hay peligros sino también se ofrecen muchas oportunidades maravillosas. Capitalizar las oportunidades requiere múltiples habilidades y recursos, pero, atención, todo comienza con un sentido de urgencia.
El sentido de la urgencia es poco frecuente y es porque no es una situación natural. La cuestión de la urgencia no es algo que se limita a una clase de organización o grupo.
Capítulo II
La Autocomplacencia y la Falsa Urgencia
El primer paso para crear un verdadero sentido de urgencia es el conocimiento de sus opuestos: la autocomplacencia y la falsa urgencia.
Clarificación de que es la autocomplacencia.-
Diccionario: "una sensación o indulgencia consigo mismo, especialmente cuando va acompañada de inconsciencia del peligro o problemas"
Conceptos particularmente relevantes de la definición:
Sensación. La autocomplacencia no es solo un pensamiento, es una sensación. No es tanto una cuestión de análisis consciente y racional como de una emoción inconsciente.
Indulgencia. "Facilidad en perdonar o disimular las culpas o en conceder gracias". Escaso nivel de autocritica y exigencia, aceptación del statu quo y la imperfección como falta de acción. El autor Kotter, no enumera esta pero bajo mi entender, la indulgencia explica mucho la autocomplacencia.
Consigo mismo. La autocomplacencia es una sensación que una persona tiene sobre su propio comportamiento, sobre lo que tiene que hacer y no tiene que hacer. Punto de suma importancia porque la persona puede ver o anticipar problemas y sin embargo no sentir la necesidad de cambiar conductas.
Las personas autocomplacientes se ven a sí mismas como realistas, reflexivas y prudentes, siendo a veces difíciles de detectar.
De donde viene la autocomplacencia.-
Es producto del éxito o lo que se percibe como éxito. Puede perdurar más allá del éxito, incluso cuando este ya se ha desvanecido. Las percepciones no tienen que ser exactas.
Como piensan las personas autocomplacientes.-
Casi nunca piensan que lo son. "Estoy haciendo lo correcto";" A veces no es fácil, pero sé que lo tengo que hacer y lo hago"; "No puedo hacerlo del todo pues parte no depende de mí"
Que sienten.-
Están contentas con el status que. Se aferran a lo que existe, pues suelen temer a los cambios y lo desconocido.
Como se comportan.-
Se les identifica más por lo que hacen que por lo que dicen (este concepto lo resalta mucho J.C.Cubeiro)
No están alertas a las nuevas oportunidades o peligros que enfrentan las organizaciones. Suelen moverse a unos ritmos manifiestamente inferior al requerido. Raramente inician el cambio o ejercen el liderazgo, se aferran en hacer lo que viene haciendo desde el pasado.
Quienes pueden ser estas personas?
Un Trabajador en la cadena de montaje, usted, yo, nuestros jefes, cualquier persona!!!
Capitulo III
Como incrementar el verdadero sentido de Urgencia
Muchas veces, la mayoría de las veces, los casos de negocio están perfectamente construidos, generan la adhesión de todos los implicados, están perfectamente descritos, los escenarios perfectamente estudiados, pero se implantan tarde, con sobrecostes y además aparecen problemas que aumentan las criticas y la cooperación se va deteriorando. Todo ello a pesar de que en ese primer momento todo el mundo lo apoyaba, si bien ese apoyo era intelectual.
El problema con historias como esta no es que el caso sea o fuese poco convincente, estuviese mal pensado o careciese de fundamento. El problema fundamental es que el caso era todo de cabeza y nada de corazón, esto es, el caso estaba muy bien racionalizado pero sin "tocar" la emoción de la gente. Lleno de razón, pero vacio de emoción.
Lo que hace que las organizaciones tengan éxito en un mundo turbulento como el de hoy, no es solo un conjunto de pensamientos. Tras un verdadero sentido de urgencia hay un conjunto de sentimientos: una determinación compulsiva de moverse y ganar ahora.
Durante siglos se ha dicho que "Los grandes líderes conquistan el corazón y la mente de los demás", no que" los grandes líderes no conquistan la mente de los demás", y mas interesante la expresión tampoco es que "los grandes líderes conquistan la mente y el corazón de los demás". El corazón viene primero.
Mas que los pensamientos en la mente, son los sentimientos en el corazón los que crean el inalterable comportamiento de la autocomplacencia, el comportamiento agitado e improductivo que caracteriza a la falsa urgencia, o las acciones poderosamente útiles de la verdadera urgencia.
El reto está en convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo es el corazón.
La historia está llena de ejemplos que apoyan esta conclusión. Martin Luther King Jr., no redujo la ira entre los negros ni la satisfacción o la ansiedad entre los blancos cuando, en el Washington Mall, anunció: "Tengo un plan estratégico".
No hablamos de una emoción carente de sentido. El reto es convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo sea el corazón.
Parece que las tácticas que apuntan al corazón t que logran incrementar el sentido de urgencia parecen tener cinco características clave:
Son experiencias humanas cuidadosamente creadas.
Las experiencias efectivas dejan huella. Van mas allá de los auditivo, son profundamente sensoriales y kinestésicas.
Las experiencias no están diseñadas para crear cualquier reacción emocional. Hacen que la gente ante la dificultad vean una oportunidad a pesar de la difícil situación, y que los cínicos y detractores, y los cansados de los cambios crean que esto no será una repetición de experiencias dolorosas del pasado, y por tanto 2mas de lo mismo".
Las experiencias rara vez, o casi nunca se explican. No hay que ser encubridor /ocultador ni manipulador. Es evitar tratar de decir explícitamente lo que es difícil de decir, lo que es difícil que la otra persona entienda, y lo que no es necesario decir. Ser asertivo.
Las experiencias nos llevan a elevar nuestras expectaciones, a abrazar con emotividad metas que están mas allá de mantener el statu quo, desafían al status quo. Cubren la brecha entre la realidad de hoy y una aspiración profundamente positiva que genera la determinación asociada de actuar con un sentido de urgencia.
El reto es convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo sea el corazón.
Capítulo IV
Primera táctica: Traiga a colación lo que pasa afuera
Una táctica que si se sabe utilizar puede dar muchos resultados para incrementar la urgencia es traer el mundo exterior e incorporarlo al mundo interno a la empresa.
Una organización enfocada hacia adentro inevitablemente deja pasar por alto todos los factores externos a la organización dígase macroeconómicamente como a los grupos de interés.
Una organización enfocada hacia adentro deja pasar por alto oportunidades y los peligros provenientes de los clientes, competidores o en el sistema regulador. Una manera muy eficaz de aumentar la urgencia es reducir la brecha entre lo que está sucediendo en el exterior y lo que las personas ven y sienten adentro.
Existen diferentes métodos prácticos con los que se logra esto, entre los que se puede mencionar:
El problema de la desconexión entre lo que pasa adentro y lo que pasa afuera
La diferencia entre un sentido de urgencia real y un sentido de urgencia falso
Lo que realmente significa una estrategia que conquista el corazón y la mente.
Escuchar a los empleados que tienen contacto con los clientes.
Buena parte del proceso de llevar el mundo exterior a la empresa sucede poco a poco y es acumulativo, hasta que marca una diferencia significativa. Reducir la brecha que existe entre el exterior y el interior de una empresa con la ayuda de los empleados que atienden a los clientes no tiene nada de revolucionario.
Así también, las ayudas visuales tienen efectos positivos. Pueden identificar lo que está sucediendo afuera de la empresa. Es importante asegurarse que las señales son correctas. Hay que escoger a un grupo de comunicaciones o de marketing, pero las personas que se escojan deben entender de qué se trata, y sean conscientes de manejar la brecha que existe entre la empresa y el exterior.
Es muy importante la observación. La realidad externa llevada al interior de la empresa de manera descuidada puede crear ansiedad, molestia y frenesí de comportamiento disfuncional asociado con la falsa urgencia. Evitar el problema de crear falsa urgencia requiere juicio.
La clave para convertir la falsa urgencia en verdadera urgencia es utilizar cualquier fuente de verdadera urgencia, y toda la verdadera urgencia posible. Este tipo de proceder es tan importante que es, en sí mismo, toda una táctica.
Debemos estar bien informados es bueno salir a explorar, o traer información pero con mucho cuidado de que esta sea la adecuada o correcta. Se pueden utilizar métodos como enviar personal a entrevistar a clientes; más que información escrita, una mejor idea sería traer la información videos ya que de este modo se siente más real; o mejor aún traer gente de afuera a la empresa. También hay que saber utilizar herramientas accesibles y económicas como es el internet, ya que utilizándolo de manera correcta se puede encontrar mucha información.
Capítulo V
Segunda Táctica: Sentido de la Urgencia.
La segunda táctica Kotter enfatiza que el sentido de la urgencia es una ventaja poderosa la cual es esencial en el mundo que se mueve cada vez más rápido. Así también, las actitudes, sentimientos y el proceder son contagiosos. Un comportamiento diligente no con lleva a un mal trato, no es desconsiderado. Este comportamiento hace que los demás sonrían y que se entusiasmen. Se debe tener cuidado con el atestamiento ya que socava la verdadera urgencia, y la fatiga socava la verdadera urgencia.
La verdadera Urgencia
Delegar:
Día a día podemos contemplar que todo avanza más rápido, las personas están demasiado ocupadas todo el tiempo con decenas de actividades. Una agenda de citas demasiado llena crea fácilmente un desajuste entre palabras y hechos, que puede ser letal. Verbalmente, la gente dice lo que es verdad y tan importante en un mundo cada vez más turbulento. De manera no verbal, el mensaje es muy diferente, esta falta de conexión no incrementa en anda la urgencia. Así que se debe de apartar la inseguridad y dejar entrar la delegación para lograr así, la verdadera urgencia. Permita que los demás lo vean actuar con urgencia.
Las personas se comportan de manera que el mayor número de personas posibles oiga sus pablaras y los vea actuar. Se debe de usar el tiempo con eficiencia y eficacia para responder llamadas, enviar correos, convocar reuniones.
Es bueno y muy importante mantener la urgencia todos los días. El mundo hoy día avanza muy rápido siempre hay nuevas tendencias y es importante saber exactamente cómo funcionan, hay que cambiar o innovar igual que el mundo. Debemos ir más rápido de lo que lo hacemos porque el mundo no espera; y al perder el tiempo demorando un proyecto, una reunión, una cita, etc. Esta actitud solo nos puede hacer caer en un abismo del cual es muy difícil salir. Es importante mantener un paso acelerado ir más adelante si es posible, cuando fijamos fecha a algún asunto hay que terminarlo lo antes posible y no demorar en cosas que no tienen tanta importancia; procurar ponerse de acuerdo con las otras personas y que de todos crean que lo mejor es terminar, o buscar una solución, tomar cartas sobre el asunto y no demorar. Al estar encerradas en la autocomplacencia obviamos esto porque lo consideramos innecesario, una pérdida de tiempo si ya somos mejor que la competencia; pero olvidamos que no hay competidor pequeño, no debemos subestimar a las otras empresas porque estas nos pueden dar sorpresas. Por esto es importante mantener la urgencia.
La urgencia engendra urgencia:
Un sentido de la urgencia puede funcionar mediante el "contagio", puede empezar con una persona y expandirse hacia afuera. No se contente con hablar de explotar las nuevas oportunidades; hágalo siempre.
La paciencia urgente:
La paciencia urgente significa actuar con sentido de urgencia cada día, pero tener una perspectiva realista del tiempo. Es decir reconocer que se necesita de tiempo para logar metas importantes y ambiciosas.
Capítulo VI
Tercera táctica: Encuentre la oportunidad en las crisis
Dentro de la empresa lo que se busca es poder sobrellevar la crisis, Unas piensan en cuanto a la crisis como un acontecimiento horroroso, otras lo ven que puede llegar a paralizar una organización muy grande, depende de la perspectiva de cada persona.
Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el comportamiento para evitar problemas menores o crisis inmensas.
Formal y rígidas: estructuras, procesos, sistemas y reglas.
Informal y flexible: influencias de los pares, atención de los jefes, y sobre todo la cultura organizacional.
Si no existen los mecanismos formales e informales se puede caer en una gran crisis, esto quiere decir que debe de existir un equilibrio en ambas estructuras dentro de una organización.
Use una crisis para crear urgencia.
Todas las personas que crean crisis para aumentar la urgencia, y que lo hacen con éxito, usan los mismos métodos que aquellas a quienes las crisis les sobrevienen. Varios gerentes han hablado en lo esencial de usar la crisis como una oportunidad. Ellos hablan de un actuar y ganar ahora.
Es posible que las personas puedan confundir la falsa urgencia con la verdadera urgencia, se deben tomar la mediadas sumamente cuidadosas y se deben diseñar planes con salidas realmente fáciles.
Se puede crear una crisis con el fin de aumentar la urgencia, haciéndolo con éxito. Muchas veces se usan los mismos métodos que aquellas a quienes las crisis les sobrevienen. Las personas son conscientes del papel central que desempeñan las emociones, no solo los pensamientos y actúan con conformidad.
Conozca y evite cuatro errores graves:
Suponer que las crisis inevitablemente crearan el sentido de la urgencia que se necesita para desempeñarse mejor.
Excederse con una estrategia que crea una reacción violenta porque la gente se siente manipulada; se busca en lugar de mejorar la estrategia.
Sentarse pasivamente a esperar la crisis la cual a veces no llega.
Subestimar lo que las personas que están dispuestas a evitar las crisis a cualquier costo comprenden correctamente que las crisis pueden traer desastres. Esta es de las peores.
A pesar de esto, las crisis se pueden usar para crear verdaderas urgencias:
Siempre piense en las crisis como oportunidades.
Jamás olvide que las crisis no reducen la autocomplacencia automáticamente.
Si va a aprovechar una crisis para reducir la complacencia, asegúrese de que sea visible inequívoca, tenga relación con problemas reales del mundo empresarial y sea lo suficientemente importante como para requerir más que paños de agua tibia.
Los planes y las acciones siempre debe llegarles a los demás al corazón, tanto o más que a la mente.
Jamás hay que esperar que la crisis ocurra para resolver el problema.
Entre otras.
En muchas ocasiones la crisis puede resultar ser una gran aliada para incrementar el sentido de urgencia porque si sabemos utilizarla puede ser una gran herramienta.
La crisis puede motivar si es dirigida por el camino adecuado; se puede aumentar el sentido de urgencia pero hay que tener cuidado porque si no se capta bien el mensaje de lo que se quiere lograr esta puede volverse en un falso sentido lo que es muy peligroso para la salud de la empresa. Hay que saber aprovechar una oportunidad como esta porque puede ser el punto de escape del abismo que puede resultar ser la autocomplacencia y el falso sentido de urgencia. Se debe improvisar de manera que si es necesario se puede inventar una crisis para crear el verdadero sentido de urgencia que se necesita; pero hay que tener mucho cuidado de lo que se hace porque de no saber cómo manejar esto puede ser un error que puede destruir la empresa llevándola a la peor consecuencia como seria la quiebra. Aunque no es normal que esta se dé, si puede pasar; o puede en otros términos dejar a la empresa muy mal herida.
La crisis es una oportunidad que hay que saber aprovechar. O simularla si es necesario pero siendo muy cuidadoso con lo que se quiere. Lo importante es que el sentido de urgencia aumente
Capítulo VII
Los nonos son personas habilísima en matar la urgencia
Si no puede minar los esfuerzos que otros hacen por disminuir la satisfacción con el estatus quo, crean ansiedad, descontento y el frenesí de actividad que se asocia con un falso sentido de urgencia.
Todas las organizaciones tienen por lo menos un Nono, Pero frecuentemente tiene muchos. Los compañeros de trabajo pueden pensar que los Nono son unos pesados, Pero la verdad es que son mucho más que eso. Para quienes sí ven los peligros y quieren actuar, los Nono a veces pueden parecer obstáculos desesperantemente poderosos para el progreso. Sin embargo, puede no serlo, siempre que conozcamos los dos métodos de tratar con ellos que no funcionan, y los tres que si son eficaces.
Todos podemos tener algo de no nos o más probablemente algo de escépticos, pero los no nos no son escépticos, ni siquiera los de la liga menor. Los escépticos siempre que no sean demasiados pueden ser útiles para mantener los impulsos entusiastas pero ingenuos bajo control si una vez que se han convencido de que sus opiniones son erradas pueden convertirse en los mayores defensores de una iniciativa. Los no nos son muy diferentes. Con frecuencia harán casi cualquier cosa para desacreditar a quienes están tratando de crear un sentido de urgencia y para obstaculizar los procesos que tratan de provocar el cambio.
El escéptico versus El Nono
El escéptico
El NoNo
Experiencias pasadas
Nunca ha visto casos en los cuales el asunto en cuestión haya sido un peligro o una oportunidad.
El pasado no le preocupa excepto como munición para rebatir la necesidad de que se lleve a cabo cualquier cambio hoy.
Información deseada
Quiere suficiente información para convencer de que las nuevas medidas son necesarias y posibles.
En realidad no le interesa la información, no hace más que pedir pruebas de que la nueva medida es necesaria.
Uso de la información
En general maneja los datos en forma lógica, pero con frecuencia quiere mucha información.
Muy selectivamente escoge información que indica que no se necesita ninguna medida.
Actitud (pasiva o activa)
Puedes ser activo o pasivo, pero con frecuencia es pasivo.
Usualmente es muy activo en público o entre bastidores.
Resultado final
Puede ser pesado, puede retardar el proceso.
Refuerza cualquier situación con el estatus quo. Crea ansiedad.
No pierda tiempo en tratar de que un Nono coopere con usted
Generalmente se emplean dos métodos para lidiar a los Nonos poderosos. Infortunadamente ambos funcionan muy mal.
Los nonos pueden matar la urgencia matar la acción herir a las empresas a veces con resultados trágicos. Tratar de convivir con este tipo de personas puede parecer o la mejor o la única estrategia realista.
Los Nonos pueden matar la urgencia, matar la acción y herir a la empresa, a veces con resultados trágicos. Tratar de lidiar con estas personad puede parecer o la mejor o la única estrategia realista. Sin embargo, hacer que los nonos se comporte de manera provechosa no es fácil. Tienen una tremenda capacidad para interrumpir las conversaciones y retardar la acción.
El perturbador es poderoso, produce resultados importantes a corto plazo, y a veces se cree que nadie puede hacer las cosas como él. Esto hace que el jefe no actué, y muy a menudo la historia termina mal.
Infortunadamente, tratar con los Nono casi nunca funciona bien porque se carece de los requisitos fundamentales de la cooptación. A pesar de lo que digan, los Nonos no son personas escépticas dispuestas a examinar la información, no están en absolutos inclinados a escuchar a los demás con una actitud abierta.
Jamás deje de tener en cuenta a los Nono
Otra táctica que también se utiliza en este tipo de situaciones en no tener en cuenta al Nono. Aislar lo y no hacerle caso. La idea es seguir adelante con el trabajo. Sin embargo un nono a quien no se le tiene en cuenta puede causar mucho daño. A menudo hablará con los demás, especialmente con los de mentalidad abierta, con los que están ansiosos y con cualquiera que les guarde rencor a quienes tratan de encontrar nuevas oportunidades o evitar nuevos peligros.
Un nono astuto es experto en crear ansiedad y en eso socavar cualquier nueva determinación de explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Distraiga a los nonos
Hay tres soluciones eficaces para tratar con los nonos:
La primera es distraer activamente a estos perturbadores para impedir que causen daño.
La segunda es expulsarlo de la organización.
La tercera es poner en evidencia su comportamiento para que la presión social natural reduzca su efecto o lo detenga.
A los nono se le puede distraer activamente de muchas maneras: mandando los en una misión especial muy lejos del lugar donde hay que aumentar la urgencia; poniéndolos a trabajar con personas que entiendan que su responsabilidad primordial es impedir que los nono causen problemas; asignándole tanto trabajo que no les quede tiempo de causar demasiado daño. Hay pruebas de que todo esto funciona.
Las estrategias eficaces de distracción les impide a los no nos minar de manera continua el sentido de urgencia, no sólo en ocasiones. Tienen un efecto que no es intermitente sino continuo. Las estrategias eficaces también hacen que los esfuerzos el nono enfoque en retos reales del mundo empresarial, no en problemas inventados.
Deshágase de ellos
La estrategia deliberada de los nonos es muy sencilla. Los nonos casi nunca cambian, aunque digan que lo van a ser. Entonces usted lo despide. Ofrece una jubilación temprana en condiciones atractivas. Si no acepta las condiciones o nuevo nombramiento, Usted fuerza la situación.
Para que la presión social los inmoviliza
La tercera y última estrategia para tratar a los no de peso liviano es encontrar maneras socialmente aceptadas de identificarlos en público y después dejar que las presiones sociales háganos resto.
Que aquí una regla desafortunada pero acertada: jamás subestime el daño que un nono resistente a los cambios puedo hacer para minar los esfuerzos por reducir la autocomplacencia, incrementar la urgencia, actuar inteligentemente y rápido, y ayudar a una organización a sobrevivir y prosperar.
Una segunda regla más alentadora: un no poderoso no es un obstáculo desesperado para el progreso, porque hay tres tácticas eficaces para tratar con él.
En un momento desánimo, los nonos pueden aparecer como murallas de acero de treinta metros de espesor que bloquean el progreso; pero no lo son.
Así que...
1. Identifica a los nonos.
2. no sean genio con respecto al daño que pueden hacer.
3. Use una o más de las estrategias que funcionan, no las dos que generalmente no tienen éxito.
4. Siga creando el tipo de organización para el siglo XXI que todos queremos: una que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, los clientes al público en general.
Capítulo VIII
Mantener la urgencia
Una organización que puede mantener un alto sentido de urgencia a lo largo del tiempo tiene el potencial de convertirse en una maquina de alto rendimiento, en el cual los resultados van de buenos a excelentes y mas allá. Los rendimientos financieros para los inversionistas crecen más allá de cualquier expectativa. La innovación prospera y conduce a nuevos productos y servicios que los clientes jamás imaginaron.
Sin embargo, para sostener la urgencia a lo largo del tiempo, es necesario no solo crearla, y crearla bien, sino volverla crear una y otra vez.
Sucede algo que genera un verdadero sentido de urgencia.
Todo el mundo deja de lado la complacencia y comienza a responder.
La organización avanza y disfruta de algunos éxitos a corto plazo.
Todo el mundo se relaja y asume que está sucediendo lo correcto.
Pero incluso en las organizaciones que aprecian más la urgencia existen fuerzas que propician la estabilidad. Dichas fuerzas se magnifican cuando todo el mundo ha trabajando duro y ha recibido los beneficios de un gran triunfo. Todo el mundo asume naturalmente que la crisis pasó, y que ya no es necesario hacer sacrificios.
Pero, entonces, ¿qué se puede hacer? A continuación, cuatro cosas que podemos hacer para mantener un sentido de urgencia a la larga:
Estar pendiente del ciclo: y anticipar de antemano lo que tendremos que hacer cuando bajen los niveles de urgencia.
Planificar una solución: no debemos asumir que no podemos hacer nada. De hecho, debemos tratar de impulsar aún más lo que esté funcionando.
Utilizar los instrumentos adecuados:
Aprovechar los recursos externos.
Actuar con urgencia hoy y todos los días.
Buscar oportunidades en todas las crisis.
Lidiar eficazmente con los pesimistas.
Tratar de infundir un sentido de urgencia en la cultura corporativa: de modo que todo el mundo valore la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades, evitar riesgos y buscar continuamente el mejor modo de triunfar.
