23
BAB I
Pendahuluan
Latar Belakang
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja, baik di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan efisien.
Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya
1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan ?
Apakah tujuan dari pelatihan dan pengembangan?
Bagaimana proses pelatihan dan pengembangan?
Metode apa saja yang dapat digunakan dalam pelatihan dan pengembangan ?
Bagaimana evaluasi pelatihan dan pengembangan ?
Bagaimana penerapan pelatihan dan pengembangan pada PT. KAI?
1.3 Tujuan
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan.
Mengetahui tujuan dari pelatihan dan pengembangan.
Mengetahui proses pelatihan dan pengembangan.
Mengetahui metode yang digunakan saat pelatihan dan pengembangan.
Mengetahui evaluasi dari pelatihan dan pengembangan
Mengetahui penerapan pelatihan dan pengembangan pada PT. KAI.
BAB II
Tinjauan Pustaka
2.1 Pelatihan dan Pengembangan
2.1.1 Definisi Pelatihan
Willian G. Scott
"Training in the behavioral is an activity of line and staff which he has its goal executive developement to achieve greater individual job effectiveness, improved interpersonal relationships in the organization, and ennhanced executive adjustment to the context of his total environment".
Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam dalam organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.
John H. Proctor and william M. Thronton
"Trainning is the intentional act of providing means for learning to take place."
Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar pembelajaran dapat dilaksanakan.
Andrew E. Sikula
"Training is shot-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non managerial personnal learn tecnical knowledge and skills for definite purpose"
Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek memanfaatkan prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana personal non manajerial mempelajari kemampuan dan pengetahuan teknis untuk tujuan tertentu.
Ambar Teguh Sulistiyani & Rosidah
Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan prilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional.
Edwin B. Flippo
"training is the act of increasing the knowledge and skill of an employee for doing a particular job"
Latihan adalah tindakan untuk meningkatkan pengetahuan dan kecakapan seorang pegawai untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu.
Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan pengetahuan dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan melalui prosedur sistematis dan terorganisir untuk mencapai kerja yang efektif.
2.1.2 Definisi Pengembangan
Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)
"Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedured by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purposes."
Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Menurut Drs. Jan Bella dalam buku Hasibuan (2009)
Pendidikan dan latihan sama dengan pengembangan yaitu merupakan proses peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun manajerial. Pendidikan berorientasi pada teori, dilakukan di dalam kelas, berlangsung lama, dan biasanya menjawab why. Latihan berorientasi pada praktek, dilakukan di lapangan, berlangsung singkat, dan biasanya menjawab how.
Dari pengertian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan.
2.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan umum pelatihan dan pengembangan, harus diarahkan untuk meningkatkan produktifitas organisasi. Tujuan pelatihan dan pengembangan merupakan langkah untuk meningkatkan produktivitas organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain:
Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.
Mengembangkan keterampilan atau keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan efektif.
2.2.1 Tujuan pelatihan :
Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan perubahan teknologi.
Untuk meningkatkan produktivitas kerja organisasi.
Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten.
Untuk membantu masalah operasional.
Memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal organisasinya.
Meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang sekarang.
Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari "kacamata" orang lain.
Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para karyawan.
Meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan dalam menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan keputusan.
2.2.2 Tujuan pengembangan :
Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.
Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk ke tingkat senior (promosi jabatan).
Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.
Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang partisipatif.
Meningkatkan kepuasan kerja.
Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasionalnya.
Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerja sama dengan sesama karyawan dan manajemen ( pimpinan ).
2.2.3 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Adapun manfaat dari pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia dapat dilihat dalam dua sisi diantaranya:
Dari sisi individu pegawai:
Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan terakhir.
Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara pelaksanaan yang lama.
Merubah sikap.
Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja.
Dari sisi organisasi:
Menaikkan produktivitas pegawai.
Menurunkan biaya.
Mengurangi turn over pegawai.
Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya kedua manfaat tersebut terlebih dahulu.
2.3. Proses Pelatihan dan Pengembangan
2.3.1 Proses Pelatihan
Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Pelatihan memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka dalam organisasi (Mathis-Jackson:2006). Dengan adanya pengetahuan dan ketrampilan diharapkan agar seseorang dapat melakukan pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawabnya dengan menggunakan sumber daya yang maksimal untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai waktu yang ditentukan dalam organisasi.
Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan merupakan kegiatan organisasional yang dirancang dan dirumuskan sebagai rancangan organisasi yang efektif terdiri dari 3 faktor utama, yaitu tahap identifikasi kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan dan tahap evaluasi pelatihan.
PENILAIAN:menganalisis kebutuhan pelatihanmengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihanEVALUASI:mengukur hasil pelatihanmembandingkan hasil pada tujuan/kriteriaPERANCANGAN:menguji peserta pelatihan sebelumnyamemilih metode pelatihanmerencanakan isi pelatihanPENYAMPAIAN:menjadwalkan pelatihanmelaksanakan pelatihanmemantau pelatihanTerdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006).
PENILAIAN:
menganalisis kebutuhan pelatihan
mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan
EVALUASI:
mengukur hasil pelatihan
membandingkan hasil pada tujuan/kriteria
PERANCANGAN:
menguji peserta pelatihan sebelumnya
memilih metode pelatihan
merencanakan isi pelatihan
PENYAMPAIAN:
menjadwalkan pelatihan
melaksanakan pelatihan
memantau pelatihan
Gambar 1. Proses Pelatihan
Berikut penjelasan dari gambar di atas:
Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan, selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan dilakukan.
Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah perancangan yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan dan disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.
Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.
Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil pelatihan dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin dicapai atau tidak.
2.3.2 Proses Pengembangan
Di bawah ini merupakan gambar yang menunjukkan pengembangan
Perencanaan Sumber Daya ManusiaPerencanaan SuksesiKemampuan dan kapasitas yang diperlukan untuk menjalankan rencana tersebutEvaluasi Keberhasilan PengembanganPenilaian Kebutuhan PengembanganPerencanaan PengembanganMetode Pengembangan
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan Suksesi
Kemampuan dan kapasitas yang diperlukan untuk menjalankan rencana tersebut
Evaluasi Keberhasilan Pengembangan
Penilaian Kebutuhan Pengembangan
Perencanaan Pengembangan
Metode Pengembangan
Gambar 2. Proses dan Pengembangan SDM (Robert L.Mathis dan John H. Jackson (2002))
Berikut merupakan penjelasan dari gambar di atas:
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Pengembangan dimulai dengan membuat rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional, sumber daya manusia pada saat ini dan pada masa yang akan datang.
Kemampuan dan Kapasitas yang Diperlukan untuk Menjalankan Rencana
Setelah merencanakan SDM, sebuah organisasi kemudian menentukan kemampuan serta kapasitas yang dibutuhkan untuk setiap jabatan baik pada tingkat fungsional maupun manajerial. Kemampuan yang diharapkan dapat berupa hard competencies maupun soft competencies sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang ada di organisasi tersebut. Kemampuan dan kapasitas diperlukan dalam menjalankan rencana pengembangan SDM terutama dalam pengambilan keputusan yang berkualitas, syarat dengan nilai etika, ketrampilan teknis dan lain-lain.
Perencanaan Suksesi
Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya.
4. Penilaian Kebutuhan Pengembangan
Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui Training need assessment (TNA).
Perencanaan Pengembangan
Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual. Hal ini akan berjalan dengan baik setelah kita menganalisa kebutuhan apa saja untuk melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
Metode Pengembangan
Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the-job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). Untuk lebih jelasnya akan dibahas selanjutnya.
Evaluasi Keberhasilan Pengembangan
Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi program pengembangan SDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan SDM akan menjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar perusahaan senantiasa mengalami peningkatan dalam kinerjanya.
2.4 Metode Pelatihan dan Pengembangan
Metode Pelatihan dan Pengembangan
On The Job
Off The Job
Rotasi Kerja
Simulasi
Bimbingan dan Penyuluhan
- Studi Kasus
Magang
- Bermain Peran
Demonstrasi dan Pemberian Contoh
- Business Game
- Vestibule Training
- Laboratory training
Pelatihan Sensitivitas
Pelatihan Alam Terbuka
Presentasi Informasi
- Lecture
- Konferensi
- Transactional Analysis
- Video Presentation
Kursus Formal
Tabel 1. Klasifikasi Metode Pelatihan dan Pengembangan
Berdasarkan klasifikasi metode pelatihan dan pengembangan tersebut, rincian metode pelatihan dan pengembangan menjadi sebagai berikut :
On The Job
On the job adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja yang sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Kategori metode on the job terdiri dari dua jenis, yaitu :
Informal on the job
Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta pelatihan harus memperhatikan dan mencotoh pekerja lain yang sedang bekerja untuk kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri.
Formal on the job
Peserta mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut sambil melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk membimbing peserta pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.
Berikut beberapa manfaat on the job :
Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas yang disimulasikan.
Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik.
Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya, dalam kondisi normal tanpa membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.
Bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.
Dapat menciptakan hubungan kerja sama langsung antara karyawan dan pelatih.
Pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu memotivasi kinerja tinggi.
Adapun kelemahan on the job adalah :
Motivasi pelatih kurang untuk melatih, sehingga pelatihan jadi kurang serius.
Pelatih dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, namun kurang memiliki kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Pelatih kurang / tidak memiliki waktu untuk melatih dan kemudian menghapus elemen penting dalam proses pelatihan.
Karyawan yang tidak terlatih mungkin memiliki dampak negatif pada pekerjaan dan organisasional.
Efektif biaya.
Kemudian macam dari on the job adalah sebagai berikut:
Rotation of assignment / job rotation / planned progression / rotasi kerja
Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang peserta dalam bisnis. Karyawan berpindah dalam periode tertentu.
Keuntungan menggunakan metode ini antara lain :
Memberi latar belakang umum tentang organisasi, dan memberi sudut pandang bersifat organisasional.
Mendorong kerja sama antar departemen.
Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik kepada berbagai unit.
Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan sumber daya manusia yang fleksibel.
Mampu melaksanakan penilaian presentasi secara komparatif dengan lebih obyektif.
Memperoleh keunggulan dalam setiap situasi.
Coaching and counseling / bimbingan dan penyuluhan
Dilaksanakan dengan cara peserta harus mengerjakan tugas dengan dibimbing oleh pejabat senior atau ahli. Penyuluhan efektif bila latihannya diindividualisasikan dan peserta belajar melakukan pekerjaan langsung.
Apparenticeship / understudy / magang
Magang dilakukan dengan cara peserta mengikuti kegiatan/pekerjaan yang dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu, untuk mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan.
Demonstration and example / demonstrasi dan pemberian contoh
Pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara melakukan pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena peserta mendapat teori dan praktek secara langsung.
2.4.2 Off The Job
Off the job method adalah pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja terpisah/di luar tempat kerja dan di luar waktu regular:
Simulation (simulasi)
Dilakukan dengan cara menggunakan alat/mesin dalam kondisi lingkungan yang dibuat sama dengan sebenarnya. Simulasi mengacu pada materi yang berupaya menciptakan lingkungan pengambilan keputusan yang realistik bagi pelatih. Adapun macam dari metode simulasi adalah:
case study (studi kasus/telaah kasus)
Penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta dari permasalahan yang dinamis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Pelatih yang menggunakan metode ini hendaknya tidak mendominasi diskusi, memberi kesempatan pada beberapa peserta pelatihan untuk mendominasi diskusi dan mengarahkan diskusi ke arah solusi yang disukainya.
Studi kasus dilakukan dengan cara peserta diminta untuk membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. Pembahasan bisa tertulis ataupun lisan. Pembahasan kasus biasanya diambil dari kasus nyata.
Sasaran yang ingin dicapai ialah:
menemukan masalah dari suatu kasus.
memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting dari yang tidak penting.
menganalisis pokok masalah dan menggunakan logika untuk menjembatani kesenjangan yang ada dalam fakta.
Menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.
Role playing (bermain peran)
Tujuan pokok bermain peran adalah menaganalisis masalah antar pribadi dan memupuk keahlian hubungan manusia. Bermain peran lazim digunakan untuk mengasah kecakapan wawancara, negosiasi, konseling, pekerjaan, pendisplinan, penilaian kinerja, penjualan dan tugas pekerjaan lain yang melibatkan komunikasi antar pribadi. Peserta diharapkan memiliki pemahaman pada situasi tertentu dan kondisi tertentu pula, melalui pengalihan dan pengalaman.
Cara menggali pengalaman/pengetahuan yang dapat dicapai dengan metode studi kasus, yaitu :
Menguasai pengalaman/pengetahuan praktis.
Menguasai pengalaman/pengetahuan dengan cara meniru perilaku yang dikehendaki.
Menguasai pengalaman/pengetahuan dengan observasi dan umpan balik.
Menguasai pengalaman/pengetahuan melalui analisis dan konseptual.
Business game (permainan peran dalam bisnis)
Permainan dalam bisnis adalah bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta dalam tim yang bertugas secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi tiruan. Dengan membandingkan kualitas keputusan pemecahan masalah dan kualitas diskusi yang berlangsung. Sasaran yang ingin dicapai dari metode ini adalah kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau keputusan yang integral.
Vestibule Training (pelatihan beranda)
Pelatihan beranda adalah metode pelatihan yang digunakan untuk menggambarkan pelatihan dalam sebuah ruang kelas bagi pekerjaan klerikal atau semi ahli. Metode ini tepat untuk keadaan dimana karyawan yang dilatih banyak (untuk jenis pekerjaan yang sama). Penekanan metode ini cenderung pada belajar dibandingkan dengan produksi. Pelatihan ini biasanya dipakai untuk melatih klerk, teller bank, operator mesin, juru ketik dan pekerja sejenis. Peserta bisa menggunakan alat/mesin yang digunakan di tempat kerjanya nanti dengan dibimbing oleh pelatih khusus.
Dengan metode ini, organisasi bisa menghindar dari kerugian karena terjadinya kesalahan yang dilakukan oleh peserta. Peserta juga terhindar dari tekanan dan kebingungan dealam bekerja sehingga berkosentrasi pada materi, sehingga diharapkan organisasi dapat memperoleh tingkat kemahiran tertentu dengan lebih cepat.
Laboratory training (pelatihan dengan peralatan laboratorium)
Metode pelatihan dengan peralatan laboratorium dilaksanakan dengan cara peserta dibawa ke dalam situasi yang dapat menyaksikan, mearasakan dan mencoba sendiri tentang suatu keadaan/peran sehingga pelatihan dapat lebih mantap dan lebih berkesan.
Sensitivity Training (pelatihan sensitivitas)
Metode pelatihan sensitivitas adalah metode pelatihan untuk meningkatkan sensitivitas antar pribadi dengan menuntut diskusi yang terbuka dan jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku peserta pelatihan. Pastisipasi dalam pelatihan ini didorong agar memberitahukan kepada peserta lainnya secara jujur bagaimana perilakunya di mata orang lain dan pearasaan orang lain terhadap perilakunya.
Tujuan pelatihan sensitivitas ialah :
Menjadi kompeten dalam hubungan pribadi seseorang.
Mempelajari lebih banyak tentang dirinya sebagai pribadi.
Mempelajari bagaimana orang lain bereaksi terhadap perilaku seseorang.
Mempelajari tentang dinamika formasi kelompok.
Sasaran pokok pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola tingkah laku pribadinya dan orang lain. Sasaran tersebut dapat dicapai melalui beberapa sasaran antara lain :
Peningkatan keterbukaan terhadap orang lain.
Perhatian yang lebih besar kepada orang lain.
Peningkatan toleransi atas perbedaan individual.
Pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik.
Pemahaman atas proses kelompok.
Peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain.
Peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain.
Dalam pelaksanaanya, metode ini terdiri dari tiga tahap, yaitu:
T-grouping
Berisi tatacara pengorganisasian peserta pelatihan. Para peserta dibagi ke dalam kelompok kecil 8-12 orang untuk melakukan pertemuan terus-menerus secara tatap muka selama kurang lebih 2 minggu.
Exercises
Berisi teknik yang biasa digunakan dalam diskusi pada pertemuan yang dilakukan dalam T-group. Teknik tersebut antara lain :
In basket.
Panel discussion.
Business game.
Leaderless group.
Intergroup competitive exercises
Role playing.
Case study.
Theory session
Digunakan untuk menjelaskan secara teoritis dan konseptual apa yang terjadi selama kegiatan T-grouping dan exercise. Selama theory session kepada peserta dijelaskan konsep, prinsip dan teori perilaku manusia serta perilaku organisasi.
Outbond / widerness (pelatihan alam terbuka)
Metode pelatihan alam terbuka adalah metode yang digunakan untuk menggambarkan program pengembangan manajemen dan eksekutif yang berlangsung di alam terbuka yang meliputi pendakian gunung, pelayaran, berkano, arung jeram, sepeda gunung, dan lain-lain. Tujuan pelatihan alam terbuka bukanlah pengembangan keahlian teknis namun lebih pada pengembangan dan pengasahan keahlian antar pribadi seperti : keyakinan diri, penghargaan diri, kerja tim, penetapan tujuan dan kepercayaan.
Presentation information (presentasi informasi)
Merupakan metode pengembangan yang berupa penyampaian informasi terkait hal-hal yang akan dikembangkan, adapun macam penyampaian yang digunakan dalah sebagai berikut:
Lecture (kuliah)
Kuliah adalah penyajian informasi secara lisan. Kuliah yaitu ceramah/pidato dari pelatih yang diucapkan secara ilmiah untuk tujuan pengajaran dan kuliah merupakan pelatihan yang paling umum. Bersifat teori dan dapat menampung peserta dalam jumlah yang besar.
Conference (konferensi/seminar)
Konferensi dilakukan secara kelompok, berisi diskusi yang diawasi oleh evaluator. Setelah diskusi selesai, evaluator menilai dan mengukur keseluruhan diskusi yang telah dilakukan perserta.
Transactional analysis (analisis transaksi)
Peserta dibimbing untuk menganalisis hubungan antar pribadi dan memahami tiga keadaan ego manusia, yaitu :
Ego orang tua
Ego anak
Ego orang dewasa
Keadaan ego orang tua cenderung mempertimbangkan, merendahkan dan menghukum, keadaan ego anak, ada yang berjiwa bebas, kreatif, dan spontan, sangat pemberontak/sangat penurut. Ego orang dewasa berkaitan dengan kenyataan yang sedang dihadapi, mendengar pikiran terbuka dan menyatakan opini secara singkat, aktif terlibat memperkirakan kemungkinan yang akan terjadi, serta pengambilan keputusan rasional.
Video presentation (presentasi video)
Penyampaian informasi melalui video interaktif dengan tujuan agar yang bersangkutan dapat melihat kembali apa yang telah dilakukannya, untuk dijadikan bahan pelajaran/penyempurnaan.
Programmed instruction (instruksi terprogram)
Adalah presentasi informasi yang sudah menggunakan pola terprogram.
Kursus Formal
Metode off the job dengan cara karyawan mengikuti kursus di luar agar mampu menambah keahliannya. Metode ini tidak selalu berhasil karena tergantung dari karyawan itu sendiri.
2.5 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Evaluasi pelatihan dan pengembangan secara khusus mencermati masalah yang terkait dengan aplikasi pembelajaran di tempat kerja, implementasi jangka panjang, biaya dan efektifitas pelatihan serta pengembangan yang diberikan (Rae, 2005). Oleh karena itu untuk pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia sendiri ada metode tertentu dalam mengevaluasi proses pelatihan dan pengembangan.
2.5.1 Metode Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Ada banyak metode evaluasi pelatihan dan pengembangan yang dikemukakan oleh para ahli, menurut Kirkpatrick (1994), mengemukakan beberapa alasan perlunya diadakan suatu evaluasi terhadap pelatihan, diantaranya adalah :
Mempertanggungjawabkan keberadaan bagian diklat dengan menunjukkan bagaimana bagian ini berkontribusi terhadap tujuan dan cita – cita organisasi.
Membuat keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan program pelatihan.
Mendapatkan informasi bagaimana mengembangkan program pelatihan selanjutnya.
Kirkpatrick juga mengatakan bahwa untuk melakukan evaluasi pelatihan teradapat empat tahap proses yang dikenal dengan The four level evaluation. Tahapan itu merupakan serangkaian proses yang dinamis. Meskipun evaluasi pada tahap yang lebih tinggi akan memakan waktu yang lebih lama dan sulit, namun dapat memberikan informasi yang lebih lengkap tentang program pelatihan yang dievaluasi.
Empat tahap evaluasi pelatihan dan pengembangan itu adalah :
Reaction
Evaluasi ini dilakukan pada saat dan setelah menerima materi pelatihan, yakni evaluasi untuk mengukur minat dan reaksi peserta atas pelatihan.
Learning
Disebut juga evaluasi hasil belajar. Evaluasi ini dilakukan untuk mengukur tingkat pemahaman peserta setelah menerima pembahasan dari para pelatih setiap sesi pelatihan. Penilaian terhadap tingkat pemahaman ini sangat penting untuk mengetahui apakah peserta materi yang diberikan dalam pelatihan.
Behavior
Evaluasi ini dilakukan setelah pelatihan. Tujuannya untuk melihat bagaimana perilaku peserta setelah mengikuti pelatihan, langkah apa yang sudah dilakukan serta bagaimana sikap stakeholder terhadap hasil pelatihan.
Result
Merupakan evaluasi jangka panjang, yakni evaluasi mengenai kinerja lembaga yang terjadi akibat kinerja anggota organisasi yang mengikuti pelatihan. Evaluasi ini dapat dilakukan tiga sampai empat tahun setelah pelatihan.
2.6 Implementasi Di Lapangan
2.6.1 Pelatihan dan Pengembangan yang di lakukan PT. KAI
PT. KAI memiliki program pengembangan yang terstruktur dan berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi pekerja sejalan dengan sasaran strategis perseroan untuk mewujudkan pelayanan jasa angkutan perkeretaapian berorientasi pelanggan (customer oriented). Sasaran utama pengembangan SDM adalah mengubah pola pikir pekerja untuk mendukung transformasi Perseroan menjadi service company. Dengan memiliki kompetensi yang tinggi, produktivitas individu dapat meningkat dan memberi kontribusi optimal bagi peningkatan kinerja Perseroan. Strategi pengembangan SDM dimulai dari proses perekrutan pekerja sebagai tahapan penyaringan paling awal untuk memperoleh SDM yang berkualitas.
Perseroan secara proaktif mencari kandidat pekerja yang berbakat melalui bursa kesempatan kerja (job fair) di berbagai perguruan tinggi terkemuka. Penyaringan kandidat dilakukan dengan persyaratan akademis, postur fisik dan kondisi kesehatan yang ketat. Selain merekrut fresh graduate melalui job fair, Perseroan juga merekrut profesional melalui program pro hire. Tujuannya adalah untuk akselerasi perbaikan budaya perusahaan yang berorientasi pada pelanggan (customer oriented). Sinergi antara pro hire, pekerja eksisting dan pekerja fresh graduate dapat mempercepat pergerakan perusahaan dalam membentuk budaya yang berorientasi pelanggan. Tenaga pro hire diperlukan untuk mengisi bidang di luar core kompetensi pekerja eksisting seperti tenaga marketing, auditor, IT, keuangan dan sebagainya. Untuk pengembangan pekerja, diberikan program pendidikan pelatihan (Diklat) yang disusun secara berjenjang dan berbasis kompetensi, yaitu mulai dari pengembangan kompetensi dasar hingga tahap pengembangan profesional yang disebut EDP (Executive Development Program) untuk tingkat General Manager, Vice President dan Executive Vice President. Program EDP yang berdurasi 6 bulan melibatkan lembaga pengembangan manajemen eksternal yang kredibel.
Pendidikan dan pelatihan sejak jenjang pertama juga merupakan perangkat untuk melakukan seleksi talent. Orang-orang terbaik akan masuk ke dalam talent pool untuk pengembangan kompetensi lebih lanjut. Program Diklat juga dibagi untuk fungsional dan manajerial sesuai pola karir dari pekerja. Dalam menjalani penugasan, para talent akan mengalami sistem 70-20-10 dimana 70% adalah mutasi. Setiap pekerja akan mengalami banyak mutasi ke berbagai posisi untuk meningkatkan kemampuan teknis dan manajerial individu. Sedangkan 20% adalah proses pengarahan dan mentoring dari atasan dan 10% adalah kesempatan mengikuti pendidikan dan pelatihan. Mutasi diterapkan juga mulai dari level pelaksana hingga Direksi untuk mengetahui tempat yang paling tepat dan kinerja terbaik bagi pekerja bersangkutan. Perseroan juga memiliki program pengembangan para pekerja yang sudah berusia antara 40-50 tahun yang umumnya lebih sulit dalam mengikuti pelatihan di ruang kelas.
Untuk mereka, Perseroan mempunyai program "Seeing is Believing" dan "Hospitality". Program Seeing is Believing adalah mengirim pekerja ke Tiongkok untuk melihat sistem perkeretaapian di Tiongkok. Pekerja yang dikirim adalah semua level jabatan termasuk para penjaga jalan lintasan (PJL). Dengan melihat sendiri, mereka menyerap banyak pengetahuan baru yang dapat diaplikasikan di tempat tugasnya. Sedangkan program Hospitality adalah mengirim pekerja ke Perancis untuk belajar dan membandingkan teknik dan pengorganisasian pelayanan penumpang yang diterapkan pengelola kereta api SNCF International Perancis.
Tahun 2013 adalah fase pemantapan asesmen dan sistem pengembangan SDM berbasiskan CBHRM (Competency-based Human Resources Management) dan SBHRM (Strength-based Human Resurces Management) yang tahapannya dibagi dalam dua semester :
1. Di semester pertama adalah tahapan mengevaluasi pengembangan SDM yang sudah ada. Di semester ini Perseroan melakukan asesmen kompetensi untuk pemetaan kompetensi pada level jabatan manajerial sebagai dasar untuk menyusun program pengembangan eksekutif dan manajemen.
2. Di semester kedua adalah tahapan membangun sistem pengembangan SDM sesuai dengan kompetensi yang sudah dimiliki. Di semester ini Perseroan melanjutkan kegiatan asesmen seperti yang sudah dilakukan di semester pertama dan hasilnya menjadi landasan bagi pembangunan sistem pengembangan SDM Perseroan.
Tahun 2014 adalah fase implementasi CBHRM dan dan SBHRM ke dalam proses penilaian dan sistem pengembangan SDM. Fase ini juga dibagi dalam dua semester.
1. Di semester pertama adalah tahapan mengimplementasikan konsep pengembangan SDM kepada pekerja Perseroan tingkat manager hingga EVP. Realisasinya adalah melaksanakan program Executive & Management Development Program untuk tingkat Manager hingga EVP.
2. Di semester kedua adalah tahapan mengimplementasikan konsep pengembangan SDM kepada pekerja tingkat Supervisor hingga Junior Manager yang direalisasikan dalam program pengembangan manajemen tingkat Supervisor-Junior Manager.
Pada tahun 2015 adalah fase memasukkan unsur CBHRM dan SBHRM dalam proses penilaian dan sistem pengembangan SDM dimana tahapan dalam tiap semester sebagai berikut:
1. Di semester pertama adalah tahap mengembangkan konsep pengelolaan SDM yang sudah ada, menyusun strategi yang efektif untuk memaksimalkan sistem pengembangan SDM yang sudah berjalan, dan mengevaluasi penerapan sistem pengembangan SDM.
2. Di semester kedua dilakukan pelatihan untuk pelatih (training for trainer) untuk mendorong seluruh pekerja untuk memahami dan menjalankan program pengembangan SDM dan memfasilitasi pengembangan potensi pekerja, organisasi dan lingkungan dari pekerja tersebut.
2.6.2 Sistem Rekrutmen
PT. KAI melakukan proses perekrutan berdasarkan kebutuhan seiring dengan perkembangan usaha dan pertumbuhan organisasi. Perekrutan bersifat terbuka dan menjunjung tinggi profesionalisme. Perseroan membuka kesempatan yang setara bagi semua kandidat tanpa membedakan suku, agama, ras, antar golongan (SARA) maupun gender selama memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan. Pelaksanaan pengadaan pekerja di Perseroan berpedoman pada Keputusan Direksi KAI No. KEP.U/KP.101/III/15/KA-2014 tanggal 17 Maret 2014 tentang Pengadaan Pekerja KAI dan perubahan dan tambahannya yaitu SK Direksi No. KEP.U/KP.101/XII/14/KA-2014 tanggal 31 Desember 2014. Pengadaan pekerja dalam rangka pengisian formasi pekerja yang lowong dilakukan melalui dua cara, yaitu:
a. Pengadaan pekerja sumber internal, dan
b. Pengadaan pekerja sumber eksternal.
Pengadaan pekerja sumber internal bersumber dari pekerja Perseroan dengan cara penyesuaian ijazah pendidikan formal tingkat SLTA, Diploma III dan Strata 1 yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan termasuk Nilai Ebtanas Murni (NEM) minimal 6,0 atau Indeks Prestasi Komulatif (IPK) minimal 2,95 dan lulusan perguruan tinggi berakreditasi "A".
2.6.3 Pengembangan Kompetensi dan Pendidikan
Pendidikan dan pelatihan (diklat) pekerja mutlak diperlukan untuk mengisi kesenjangan kompetensi agar proses regenerasi dan suksesi organisasi dapat berjalan baik. Program diklat SDM disusun secara sistematis berdasarkan roadmap pengembangan SDM dan diatur melalui Surat Keputusan Direksi KAI No. KEP.U/KP.110/XII/3/KA-2012 tentang Peningkatan dan Pengembangan Kompetensi Sumber Daya Manusia melalui Program Pendidikan dan Pelatihan di Lingkungan KAI. Perseroan memberikan kesempatan yang sama bagi seluruh pekerja yang memenuhi persyaratan untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan baik yang sifatnya mandatory pada tugas-tugas teknis perkeretaapian tertentu yang membutuhkan sertifikasi keahlian, maupun untuk peningkatan kompetensi hardskill dan softskill lainnya.
2.6.4 Program Pendidikan dan Pelatihan
Program pendidikan dan pelatihan (diklat) disusun secara berjenjang mulai dari pengembangan kompetensi dasar hingga tahap pengembangan profesional seperti dijelaskan berikut ini:
Basic Development Program
adalah program untuk membentuk kompetensi dasar bagi pekerja baru.
Managerial Development Program
adalah program untuk membentuk dan meningkatkan kompetensi pekerja dalam jabatan struktural untuk menjalankan fungsinya.
Managerial Development Program Khusus
adalah program untuk membentuk dan meningkatkan kompetensi pekerja dalam menjalankan fungsinya sebagai kepada daerah dan/atau kepala stasiun.
Professional Development Program
adalah program untuk membentuk dan meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan dan sikap pekerja sesuai dengan kompetensi teknis yang dipersyaratkan dalam kelompok pekerjaannya.
2.6.5 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)
Pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan (diklat) dapat diselenggarakan secara internal di unit-unit diklat milik Perseroan, lembaga pendidikan formal dan informal eksternal yang berkualitas, program tugas belajar perkeretaapian di luar negeri serta program benchmarking.
Diklat Internal
Perseroan memiliki 6 (enam) unit diklat yang dikelola sendiri yaitu:
Pusat Pendidikan Pelatihan Ir. H. Djuanda (Pusdiklat Ir. H. Djuanda),
Balai Pelatihan Manajerial (BPM),
Balai Pelatihan Sinyal Telekomunikasi dan Listrik (BPSTL),
Balai Pelatihan Operasi dan Pemasaran Agus Suroto (BPOPSAR Agus Suroto),
Balai Pelatihan Teknik Perkeretaapian Sofyan Hadi (BPTP Sofyan Hadi),
Balai Pelatihan Teknik Traksi Darman Prasetyo (BPTT Darman Prasetyo).
Metode pelatihan yang diterapkan di unit diklat Perseroan tidak hanya berupa pelatihan tatap muka konvensional tetapi juga telah menerapkan sistem e-learning. Pengembangan e-learning di Perseroan adalah sebuah learning management system (LMS) atau virtual management system (VMS) berbasis web yang memungkinkan penyelenggaraan metode pembelajaran jarak jauh sehingga diharapkan mampu memenuhi kebutuhan diklat pekerja di seluruh Indonesia.
Pada tahun 2014, KAI telah menyelenggarakan 377 kegiatan diklat internal dengan total peserta sebanyak 9.351 pekerja dan total jam pelajaran dan praktek 26.727 jam atau rata-rata 1,05 jam pelatihan per-orang per-tahun.
Total biaya program diklat internal yang dikeluarkan pada tahun 2014 sebesar Rp17,9 miliar. Sedangkan biaya pelatihan pada tahun 2013 sebesar Rp20,3 miliar.
Rincian jumlah pelatihan, peserta dan biaya kegiatan diklat di tahun 2014 adalah sebagai berikut:
Unit/Balai Pelatihan
Jumlah Pelatihan
Jumlah Jam Pelatihan (jam)
Jumlah Peserta
Biaya Pelatihan (Rp Juta)
BP Manajerial (BPM)
46
3.389
1.182
1.562,17
BP Sinyal Telekomunikas
dan Listrik (BPSTL)
55
2.311
1.052
1.195,88
BP Operasi dan
Pemasaran (BPOPSAR)
42
4.903
1.118
2.224,26
BP Teknik Perkeretaapian
(BPTP)
92
7.900
2.021
3.637,19
BP Teknik Traksi (BPTT)
56
7.298
1.440
2.731,79
Pusdiklat Ir. H. Djuanda
86
926
2.538
6.537,13
Jumlah
377
26.727
9.351
17.888,43
Pelatihan Luar Negeri
Perseroan memberikan kesempatan bagi pekerja untuk belajar ke luar negeri untuk melihat, membandingkan serta menambah wawasan dan kemampuannya mengenai pengelolaan perkeretaapian. Untuk keperluan tersebut, Perseroan menjalin kerja sama dengan perusahaan pengelola perkeretaapian di luar negeri seperti:
East Japan Railway Company (JR East)
Perseroan menjalin kerja sama pelatihan teknik dan manajemen perkeretaapian dengan East Japan Railway Company (JR East). Melalui program fellowship, short course dan program lainnya, pekerja Perseroan berkesempatan mengembangkan kemampuan dan pengetahuan teknik di JR East, khususnya mengenai Transport Planning and Traffic Control, Rolling Stock Maintenance, Track Maintenance dan Signaling and Telecommunications.
Pada tahun 2014, dua pekerja Perseroan mengikuti program JR East Fellowship selama sekitar 3 bulan.Terhitung sejak kerja sama dengan JR East disepakatipada tahun 2001, Perseroan telah mengirim 55 pekerja untuk mengikuti program JR East dengan rekapitulasi sebagai berikut:
SNCF International
Perseroan menjalin kerja sama dengan SNCF International-Perancis, untuk memberi kesempatan bagi pekerja Perseroan mempelajari aspek hospitality, yaitu mengenai teknik dan pengorganisasian pelayanan penumpang yang diterapkan SNCF International di Perancis.Diharapkan, para pekerja yang mengikuti pelatihan dapat bertambah wawasannya mengenai teknik pelayanan perkeretaapian kelas dunia dan dapat menerapkan-nya untuk meningkatkan pelayanan perkeretaapian di Indonesia. Pada tahun 2014, Perseroan telah mengirimkan 100 pekerja. Terhitung sejak awal kerja sama dimulai pada Maret 2011, sebanyak 306 pekerja telah mendapatkan kesempatan mengikuti program pelatihan hospitality SNCF Perancis.
Benchmarking
Filosofi dari program Benchmarking adalah "seeing isbelieving". Dengan mengirim pekerja Perseroan untuk melihat dan merasakan langsung proses pelayanan yang dilakukan oleh pengelola perkeretaapian di Tiongkok, manajemen meyakini akan tumbuh dengan sendirinya perilaku pelayanan yang berbeda karena mereka telah memiliki persepsi standar pelayanan dbenaknya dengan tolok ukur apa yang telah dilihat dan dirasakannya secara langsung saat mengikuti program ini. Program Benchmarking secara nyata telah berdampak meningkatkan inovasi pelayanan dan kepedulian pekerja. Pada tahun 2014 KAI mengirimkan 980 pekerja. Terhitung sejak awal. program ini dimulai pada September 2011, sebanyak 2.008 pekerja telah mendapatkan kesempatan mengikuti program benchmarking ke Tiongkok.
BAB III
Penutup
3.1 Kesimpulan
3.1.1 Definisi Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan adalah proses dimana pembelajaran karyawan agar mencapai keefektifannya dalam bekerja, dan lebih menitik beratkan masalah teknis. Sedangkan pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan.
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan pelatihan merupakan bagian dari pengembangan yang mana dilihat dari segi peningkatan kemampuan teknis.
3.1.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan umum pelatian dan pengembangan, harus diarahkan untuk meningkatkan produktifitas organisasi. Hal yang membedakan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai yang ditampilkan pada tabel di bawah ini
Sudut Pandang
Pelatihan
Pengembangan
Jangka waktu
Jangka pendek
Jangka panjang
Sasaran
Bawahan
Atasan
Pembelajaran
Teknis
Kemampuan teori
Konsepsi
Tabel 2. Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
3.1.3 Proses Pelatihan dan Pengembangan
Inti dari proses pelatihan dan pengembangan adalah tahap perencanaan, pelaksanaan, serta evaluasi. Sedangkan perbedaan proses pelatihan dan pengembangan adalah adanya tahap perencanaan suksesi dalam proses pengembangan yang mana digunakan dalam jangka panjang yang menyangkut turn over karyawan.
Dalam proses pelatihan dan pengembangan hal yang sangat penting sebelum melakukan perencanaan adalah Training Need Assessment (TNA) yang mana menganalisa kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kemudian setelah melakukan TNA maka perencanaan akan mudah dilakukan.
Setelah merencanakan pelatihan dan pengembangan maka tahap selanjutnya adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, yang mana secara garis besar dapat dilakukan dengan metode on the job atau off the job.
Dan tahapan selanjutnya adalah evaluasi, tidak seperti proses pada umumnya, evaluasi pelatihan dan pengembangan memiliki metode tersendiri. Menurut Kickpatrick (1994) ada 4 proses dalam melakukan evaluasi pelatihan dan pengembangan yang dikenal dengan the four level evaluation, dimana tahapan tersebut adalah : reaction, learning, behavior, result.
BAB IV
Daftar Pustaka
Ambar Teguh Sulistiyani & Rosidah. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori, dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Handoko,T. Hani. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFP. Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
Moekijat. 1981, Latihan dan Pengembangan Pegawai. Alumni. Bandung.
Sedarmayanti.2010.Manajemen sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Refika Aditama.
Katasidika. 2016.Pelatihan dan Pengembangan Di PT. KAI. diakses pada tanggal 14 September 2016.
