Semana de la Calidad
El Comité de Gestión de la Calidad lleva celebrando en Perú desde el año 1991 la Semana de la Calidad, Calidad , se trata de uno de los encuentros de mayor relevancia en el mundo de la calidad y tiene lugar la primera semana del mes de octubre. Los objetivos que se pretenden conseguir con la Semana de la Calidad son: Calidad son:
Compartir aprendizajes y experiencias exitosas en la gestión, destacando la transformación, cambio e innovación. Poner en conocimiento técnicas, métodos y herramientas que puedan fortalecer a las organizaciones. Fomentar el cambio entre instituciones, organizaciones y personas que susciten la calidad y la gestión de la excelencia.
Los temas principales que se debatirán en la Semana de la Calidad, provisionalmente, serán: Liderazgo e Innovación
En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad. Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.
Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables). El Sistema de Producción de Toyota (TPS)
El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son: • La gestión Just in time, que consi ste en proporcionar las piezas y los componentes en la
cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado. • El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del
equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente. • La utilización total de las competencias del personal.
En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo. La producción Just in time
La filosofía subyacente al concepto Just in time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario. Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso. Detrás del Just in time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:
• Producción ajustada: es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de
piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante. • Sistema de aprovisionamiento según la demanda: se trata del vínculo entre cada proceso, el
que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda. • Proceso de desarrollo constante: es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una
etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso. • Trabajo estandarizado: se trata de que la programación de las tareas para cada operación se
efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción. Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado. El principio de calidad Jidoka
Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.
Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina. El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento. Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente. Aprovechamiento total de las competencias del personal
A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas. Declaración de principios
La política de calidad Sistema de gestión de la calidad Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción. Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega. Principio 3: MEJORA CONTINUA
TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento. La política de seguridad Principio 1: MEJORA CONTINUA La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua. Principio 2: PREVENCIÓN La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo. Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.
Sostenibilidad del Modelo de Excelencia
Presentado en 1989 y revisado por última vez en 2013, el Modelo de Excelencia de la EFQM ha demostrado eficiencia como sistema de gestión de las organizaciones orientado a la “calidad total”. Se trata de un modelo diseñado para estimular la mejora continua en las
organizaciones, identificar sus fortalezas y debilidades y explotar las oportunidades de crecimiento. En estos últimos años, el modelo se ha revisado para dotar de mayor agilidad a la empresa, adaptándose a los actuales ritmos del mercado, a la cambiante demanda y a los retos que plantea la sostenibilidad, entre otros aspectos clave. Las principales novedades introducidas en esta última revisión son:
La gestión ágil es uno de los conceptos nuevos más relevantes: las organizaciones excelentes serán aquellas que puedan identificar y responder eficazmente a las oportunidades, riesgos y amenazas. La aportación continúa de valor a los clientes. Las organizaciones deben transformarse constantemente con propuestas atractivas y sostenibles. La sostenibilidad medioambiental como meta y razón de ser de las organizaciones excelentes. Mayor foco en la adecuada gestión del cambio como factor clave para reforzar la capacidad de reacción y adaptación de las organizaciones. La creatividad cobra mayor importancia como valor diferenciador. Relacionado con este punto está la captación y retención del talento como factor de éxito, a lo que se añaden las aportaciones de las nuevas comunidades y redes colaborativas. La sostenibilidad de la empresa, en el contexto de su propio entorno operativo, se torna fundamental. Se trata no solo de aportar beneficios a la sociedad sino también a todos los grupos de interés del negocio. El objetivo actual del Modelo de Excelencia EFQM es, por tanto, contribuir al desarrollo de empresas flexibles. Propiedad intelectual de la European Foundation for Quality Management, en la actualidad es el modelo de evaluación de la excelencia más utilizado por las organizaciones empresariales europeas de todo tipo de sectores, tamaños, estructuras o niveles de madurez. Gracias a la potencia de sus criterios de medición y evaluación, el modelo EFQM alinea excelencia con los principios de calidad total y permite a las organizaciones encontrar respuestas y soluciones ajustadas a sus circunstancias. Desde la planificación de procesos a su realización y autoevaluación para la revisión de los proyectos, este modelo de excelencia permite además comparar las mejores prácticas entre organizaciones. En cualquier caso, el liderazgo y el aprendizaje organizacional (el modelo de la “organización que aprende” de su pasado) son elementos claves dentro de todo el sistema de gestión empresarial:”los
resultados excelentes con respecto a la realización de sus metas, la satisfacción de sus clientes, su personal y la sociedad se logran a través del liderazgo, conduciendo la política y la estrategia, a través de su personal, sus socios y recursos y sus procesos“.
Alineación Estratégica
Es un procedimiento sistemático para el establecimiento de metas de calidad. Este es uno de los puntos de entrelazamiento de la planeación estratégica y los tres principios de la calidad total, ya se había comentado de la perspectiva de integralidad que necesita para que cumpla con eficiencia y eficacia los objetivos por los cuáles se usa la planeación, en términos de
herramienta, en tanto que la calidad total, como lo considera Evans, requiere de una infraestructura integrada, una serie de prácticas administrativas y un grupo de herramientas y técnicas que deben trabajarse en conjunto.7 Mientras en situaciones de turbulencia, la planeación estratégica ayuda a reaccionar en el corto plazo sin perder de vista el objetivo general de la organización, desarrollando objetivos operativos que respondan a la calidad concreta, la calidad total permite que los procesos de la organización operen como un sistema integrado, evitando desajustes que pudieran repercutir en perdida del valor del producto o servicio al que se dedique. La planeación estratégica del negocio ha venido desarrollando dos vertientes de acción: La primera, muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la línea que separa la estrategia de la calidad y las estrategias genéricas del negocio se hacen cada vez más borrosas. La calidad movida por el cliente y la parte integral de la planeación general del mismo. Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos. La tendencia actual es integrar la planeación estratégica con la calidad total, sin descuidar la planeación normal del negocio, reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia. Por lo que planeación estratégica Mediante el uso de la planeación estratégica, las empresas pueden efectuar varias tareas de importancia: • Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una información
para establecer directrices estratégicas. • Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo
plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitación, etcétera. • Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la
organización: el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual. Calidad en la Educación
La enorme expansión que la Educación Superior Latinoamericana experimentó en los últimos 40 años (la matrícula paso de 270 000 alumnos a más de 7 millones en 2006) no fue acompañada de un esfuerzo similar en lo cualitativo. Al contrario, existe una generalizada insatisfacción por el deterioro que en los últimos años ha sufrido la calidad de la Educación Superior en la región, fenómeno que suele asociarse a su extraordinario crecimiento, si bien debemos advertir que es posible conciliar cantidad y calidad si se introducen cambios sustanciales en los métodos de enseñanza y se acude a la moderna tecnología educativa. Conviene mencionar ahora aunque sea muy brevemente algunos elementos de la problemática general de la calidad de nuestra Educación Superior: En primer término corresponde señalar la falta de articulación entre los distintos niveles educativos, respecto a ello es necesario señalar que se observan cada vez mas bajos los niveles de preparación académica, en especial de las disciplinas básicas, de los egresados de la enseñanza media superior que acceden a la Educación Superior. Está presente la disminución de los recursos financieros destinados a la Educación Superior. América Latina es la región del mundo que menos invierte por estudiantes del tercer nivel (aproximadamente un promedio de 650 USD por estudiantes, los países asiáticos invierte cuatro veces más y los Estados Unidos y Canadá 14 veces más). Las restricciones económicas afectan sensiblemente el desempeño cualitativo de las instituciones de la Educación Superior, obligándolas a gastar más del 90 % de sus presupuestos en el pago de salario y a reducir sensiblemente las inversiones que más se ciñen a la calidad del proceso de enseñanza y aprendizaje. Proliferación de instituciones que no reúnen los requisitos mínimos para un trabajo académico digno de considerarse de nivel superior. Hoy día funcionan en la región cerca de 3500 instituciones de tercer nivel, de las cuáles unas 550 están reconocidas como Universidades. No todas tienen el mínimo nivel exigido. Una de las características es la existencia de macrouniversidades, con más de 100 000 alumnos y microuniversidades con unos pocos centenares de estudiantes. Seguramente el factor que más incide en la educación Superior es el nivel académico del personal docente y su formación pedagógica: Se estima que en nuestra región menos del 20 % de los profesores se han formado en programas de doctorados y 50 % de ellos tienen un trabajo adicional, incluyendo a muchos que figuran en las nóminas como "Profesores de
tiempo completo". Además, es muy reducido el porcentaje de docentes que ha recibido adiestramiento en métodos de enseñanza y evaluación. Según Brunner, del total estimado de docentes, sólo una ínfima fracción (que puede conjeturarse no supera el 10 % y se halla concentrado principalmente en Brasil, Chile, México, Argentina y Venezuela) son profesores investigadores con dedicación a la docencia de postgrado y a la investigación, y que publican regularmente en revistas internacionales de prestigio. Para el grupo mayoritario de los profesores del tercer nivel los problemas de calidad están indisolublemente ligados a su propio e inestable estatuto, a las bajas remuneraciones que perciben, el escaso apoyo que encuentran y a las condiciones deterioradas que frecuentemente deben actuar. Su identidad con la disciplina o la profesión suele ser baja y en muchos casos sus asociaciones sindicales o gremiales apenas llegan a preocuparse de algo más que de los aspectos burocráticos y económicos de la carrera docente. El método de enseñanza y aprendizaje también influyen en la baja calidad. En un gran número de instituciones la Cátedra magistral sigue siendo el centro de la calidad docente y contribuye ha alimentar la actitud pasiva que el estudiante suele traer de la enseñanza media superior. Pero no es posible centrar en el estudiante el proceso de aprendizaje si la institución no dispone de Bibliotecas, laboratorios y otros recursos didácticos que permitan el trabajo individual del educando. La calidad se ha convertido en una preocupación fundamental en el ámbito de la Educación Superior. Y ello porque la satisfacción de las necesidades de la sociedad y las expectativas que suscita la Educación Superior depende en última instancia de la calidad del personal docente, de los programas y de los estudiantes tanto como de las infraestructuras y del medio universitario. La búsqueda de la Calidad tiene aspectos múltiplos, las medidas para acrecentar la calidad de la Educación superior deben estar destinadas a alcanzar objetivos institucionales y de mejoramiento del propio sistema. La calidad de la infraestructura material y académicas de la educación Superior tienen importancia para la enseñanza, la investigación y las funciones de servicio, así como para la cultura institucional, imprescindible para dar coherencia a las Instituciones de Educación Superior, sumamente diversificada y a menudo geográficamente dispersa. Las inversiones de capital en infraestructura (desde las vías de acceso al campus, los laboratorios y la biblioteca hasta las "autopistas de la información") deben ser consideradas como obras públicas que
formen parte del esfuerzo general destinados para la infraestructura que detened de la Economía.
ISO 9001:2015
Desde junio del 2012 se inició la revisión de la versión actual de la norma; la intención es hacer una renovación mayor. Se busca que con el uso y certificación de esta norma las empresas sean más competitivas para el año 2020. Según el INLAC la norma cambiará en un 30%, respecto a la versión 2008; teniendo una estructura de alto nivel, incorporando dos nuevos requisitos quedando su estructura de la siguiente manera: 1. Alcance 2. Referencias Normativas 3. Términos y Definiciones 4. Contexto de la Organización 5. Liderazgo 6. Planificación 7. Soporte 8. Operación 9. Evaluación del Desempeño 10.Mejora El proceso de revisión de la norma ISO 9001 inicia su fase final, después de que el pasado 3 de junio se publicara el borrador de la ISO 9001:2015, elaborado por el comité técnico ISO/TC 176 responsable de elaborar las normas de ISO 9000 y complementarias. Siguiendo la planificación prevista, el FDIS (borrador final) se publicará en noviembre de 2014 para poder publicar definitivamente la nueva versión de la norma en el otoño del año 2 015. Automatización de los Sistemas de Gestión
La automatización de procesos supone una mejora notable en la eficiencia de la gestión diaria de la organización. Se recomienda el uso de herramientas de automatización o software de procesos en organizaciones cuyos sistemas de gestión estén consolidados o por el contrario, supongan un
desgaste en tiempo y recursos económicos durante su implantación, impidiendo el desarrollo del negocio en cuestión. El siguiente Listado de Comprobación ayuda a determinar el estado del sistema de gestión y a la toma de decisión sobre la automatización:
¿Considera que invierte demasiado tiempo cumplimentando formatos?
¿Tener al día el SG le quita tiempo de desarrollo del negocio?
¿Le cuesta encontrar documentación?
¿Se ha perdido algún documento en el circuito de aprobación?
¿Le cuesta generar un flujo de comunicación interna eficaz?
¿Le cuesta comunicar la política?
¿La coordinación entre responsables no es fluida?
¿El control de la ejecución de las tareas le genera demasiado tiempo?
¿Tiene problemas para visualizar el estado general de su SG?
¿Tarda mucho tiempo en recopilar los datos y analizar los indicadores?
¿Le gustaría tener un registro de cada documento: impresiones, descargas, modificaciones? ¿Se le presentan inconvenientes al conceder el acceso a la documentación al existir distintos niveles jerárquicos y/o departamentales? ¿Ha tenido alguna No Conformidad por no tener evidencias de que ha comunicado documentos?
¿Le resulta tedioso realizar el listado de documentos en vigor?
¿Le resulta un inconveniente la gestión de la trazabilidad de las Acciones Correctivas?
¿Has tenido en reiteradas ocasiones la misma NC por no haber tenido un buen control de las mismas?
¿Se han duplicado tareas de seguimiento de la efectividad de una AC por no haber detectado a tiempo las NC recurrentes?
Si la mayoría de las respuestas han sido afirmativas, su organización necesita un software que automatice sus procesos. La sistematización suele ser la mejor solución contra la pérdida de tiempo y otros recursos que nos genera la gestión diaria de la burocracia de los sistemas. Las ventajas que ofrece un software de automatización a cualquier organización en la organización del trabajo diario son numerosas y muy variadas:
Se adapta a cualquier sector económico y tipo de organización, independientemente de su tamaño y organización. Son herramientas parametrizables que personalizan las aplicaciones del sistema, permitiendo una gestión sencilla del conocimiento a nivel organizativo y documental.
Facilita la disponibilidad y el manejo ágil de la información desde cualquier dispositivo móvil con internet, en cualquier momento y lugar. Esta ventaja se hace muy patente en organizaciones multisede o, por el contrario en negocios sin una sede fija, ya que se basa en sistemas de gestión documental compartida.
Centraliza la información de todos los procesos y procedimientos de la organización en un solo lugar, de modo que el Responsable pueda consultarlos y modificarlos ahorrando tiempo y costes. Por ejemplo, el registro inmediato vía internet, de una no conformidad o incidente que ocurra en cualquier punto fuera de la oficina, con un cliente o en una obra. Fomenta el dinamismo en los Sistemas de gestión enfocados hacia la mejora continua y a la obtención de resultados, con una notable mejoría de la eficiencia empresarial. Reorganiza la comunicación interna y externa al vincular una agenda de contactos. Permite al gestor planificar, asignar y avisar las tareas pendientes o prioritarias, de forma inmediata y sencilla. Así mismo, potencia la colaboración y la involucración de todo el personal, al estar todos implicados en los procesos y sus procedimientos. Reduce los trámites en papel, los riesgos de pérdidas de registros y preserva la seguridad de la información de la organización.
Ahorra recursos materiales, tiempo y costes, ya que no requiere instalación ni inversión en nuevo hardware. Al estar en red, admite actualizaciones automáticas de la propia plataforma o de las normas y sus requisitos, abaratando costes sobre las versiones instalables.
Para organizaciones certificadas, cuyo sistema de gestión esté consolidado, un software de informatización de procesos se constituye como una excelente solución para seguir avanzando en la mejora continua y optimizar la eficacia y eficiencia del mismo. Es la herramienta ideal para integrar y escalar hacia otras normas y modelos de gestión: Calidad, Medio Ambiente, Riesgos Laborales, Excelencia, etc. Para organizaciones en proceso de implantación, se convierte en la perfecta guía durante el transcurso de establecimiento de un sistema de gestión. Desde primera hora la organización logrará una total ensambladura del Sistema de Gestión.
Antes de contratar una plataforma tecnológica, la organización debe asegurarse que es segura, certificada con SSL, para proteger la confidencialidad de la información. Después, se recomienda que sean flexibles, on demand y escalables, en forma y precio, adaptándose a las necesidades, recursos económicos y humanos, y tiempos de la organización. Responsabilidad Social
Lean 6 Sigma
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS) 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización. 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditación 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce 10. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.
