ARTICULOS
Selección de mandos de base mediante el 16-PF Juan Miguel de Pablo Urban Psicólogo. Promotor de Orientación e Información Profesional Instituto Nacional de Empleo. Cádiz. Colegiado nº S-562, C.O.P. Andalucía Occidental.
Antonio Llaguno Rojas Psicólogo, Jefe del Servicio de Psicología y Rehabilitación del Hospital Psiquiátrico San José. Málaga. Colegiado nº GR-834, C.O.P. Andalucía Oriental. Vocal por Málaga del C.O.P.
Resumen Palabras clave: Summary Key words: 1. Introducción 2. Objetivos 3. Características de la muestra y aplicación de la prueba 4. Caracteres básicos del puesto 5. División de la muestra en grupo por puntuaciones 6. Análisis estadístico 7. Perfiles de personalidad y su interpretación Conclusiones Bibliografía
Resumen El presente artículo muestra una investigación orientada a obtener un perfil de personalidad, con unos factores diferenciados, en el Cuestionario de Personalidad 16-PF de R.B. Cattell, que nos sea de utilidad para la selección profesional de mandos de personal en su escala más, baja: capataces, monitores, jefes de taller o de equipo, encargados de sección, cabos del Ejército. La muestra utilizada ha sido de 80 sujetos, varones, con edades comprendidas entre los 18 y 21 años, que realizaban funciones de Cabos 2ª de Marinería, Aptitud Monitor de Instrucción; tarea que consiste en ordenar, distribuir y responsabilizarse de la labor de un grupo humano. Dichos sujetos han de canalizar todas las órdenes que instancias superiores deriven. Se obtiene un perfil claramente delimitado así como unos factores de especial significación que nos permite utilizarlos en nuestra práctica profesional.
Palabras clave: - Selección profesional. - Selección de mandos de base. - 16-PF: elaboración de perfiles.
Summary This article is concerned with an investigation intented to obtain a Personality Profile with some differentiated factors in R.B. Cattell's 16-PF Personality Questionnaire, to be useful in the selection of low-level personnel managers: monitor foremen, workshop managers, team managers, section managers and army corporals. The sample was comprised of 80 males aged from 18 to 21, who were working as 29 Marine Corporals, Aptitude Instruction Monitor, a job involving the organization, distribution and responsibility of group labour. These subjects must channel all the orders received from their superiors. Thus we obtain a clearly defined Profile, as well as some particularly significant Factors which we can apply to our professional practice.
Key words: - Professional Selection. - Selection of low-level l ow-level personnel managers. - 16-PF: Profile elaboration
Dirección para correspondencia: Juan Miguel de Pablo Urbán. Avenida Ana de Viy a, 10 - 1ª-A. 11008 Cádiz. Teléfono: (956) 25 83 71.
1. Introducción Cuando se plantea la realización del perfil de personalidad de un determinado puesto laboral, suele orientarse su ejecución hacia valoraciones más o menos subjetivas por parte de los gabinetes de psicología encargados de la selección profesional, es decir, se contrapesan las cualidades necesarias para desempeñar desempeñar una tarea y, a posteriori, se efectúa un hipotético perfil. Así observamos que se determina que un director de empresa necesita entre otras cosas, cualidades como las que siguen: actitud espiritual positiva, capacidad de sentir, veracidad, honradez, carencia de presunción, no pretender ser mejor de lo que se es, voluntad de servicio para el bien común, actitud rígida, gusto del riesgo, sentido de justicia, bondad, tolerancia y características semejantes (Baumgarten, 1968); adjetivos que todos comprendemos pero que, simultáneamente, nos delatan su imposible determinación mediante pruebas psicométricas. De acuerdo que los informes previos, el curriculum vitae y la entrevista pueden encaminarnos en tal sentido, pero conocer unos patrones de personalidad previos nos dificulta sumamente nuestra tarea si deseamos expresarlo en el perfil de un cuestionario de personalidad. Si unimos a ello la crítica que han merecido las pruebas de personalidad personalidad -y en la selección de mandos concretamente-, tanto cuestionarios comercializados como t écnicas proyectivas, por sus valideces desconcertantes y resultados r esultados contradictorios; y cuyo origen se achaca a dos circunstancias precisas (Faverge, 1972): 1. Que ante rasgos distintos se producen semejantes rendimientos, lo que nos hace imposible confeccionar un único perfil idóneo. 2. Que las variables de personalidad son inadecuadas al derivarse de la experiencia psiquiátrica y psicopatológica y no del área industrial. Hemos de plantearnos un nuevo modo de enfocar l os tests de personalidad en la selección de mandos y este enfoque, debe basarse en una "pseudocuantificación" "pseudocuantificación" de las variables de personalidad. El punto de partida de esta investigación ha tomado una vía: elegir, de entre una población de sujetos que realizan la tarea t area elegida, distintos grupos según unos criterios externos de calificación, evaluarlos con un cuestionario de personalidad y analizar estadísticamente las diferencias significativas existentes entre estos grupos. Estas diferencias serían criterios de máxima importancia en una selección orientada hacia dicha tarea. As! mismo analizaríamos el perfil básico que manifiesta la muestra total de sujetos evaluados. Entre varios sujetos a seleccionar se tomarían a los que se acercan más a los factores idóneos determinados en la investigación. En ocasiones sólo se utilizan los cuestionarios como un medio de clarificar la morbilidad del sujeto, es decir, si el Sr. X presenta unos altos índices de neuroticismo, ansiedad o insinceridad, se opta por otros que no los presenten. Aquí caben observaciones. observaciones. Tomemos un ejemplo: para una labor de archivo o de trabajos que requieren una clara minuciosidad y orden podríamos por un cuestionario rechazar a un
preseleccionado preseleccionado que con una cobertura caracterial de tipo obsesivo nos dé índices de neuroticismo superiores. Sin embargo sería éste el sujeto ideal, en orden a su propia caracterología, para realizar esas funciones, pues le son tan propias que a ello le aboca su estructura de carácter. Tengamos, además, en cuenta, que actualmente la variable que prima en la selección de personal es la eficacia, anteponiéndose a otras características personales, pensemos que 1 hay puestos que requieren unos caracteres muy especiales ( ). Ahora bien, no se pretende una selección profesional por nosología patológica, por el contrario lo que se intenta es, por una parte olvidar los índices de neuroticismo como excluyentes y, por otra, abarcar una selección desde aspectos caracteriales profundos.
(1) "Las empresas que seleccionan personal anteponen ahora la eficacia a cualquier virtud tradicional" (La Vanguardia) 8/2/86.
Entendemos que una caracterología de orden "A" no significa ni presupone alteraciones de la personalidad sino modos de afrontar, defenderse y desenvolverse en el entorno social, incluyamos aquí el campo profesional y laboral. l aboral. He aquí que la selección de un cuestionario nos haya llevado a un modelo más típicamente caracterial como es el 16-PF en vez de tomar uno de origen clínico como pudiera ser el MMPI. De esta forma intentamos salvar en parte, la crítica anteriormente mencionada, sobre la inadecuación de las variables de personalidad, que se derivan de la experiencia psiquiátrica, al mundo laboral; pues los factores que en el 16-PF se describen parten de poblaciones "normales" y no de poblaciones calificadas como patógenas. A esto ha de unirse el hecho de que las conclusiones que de esta investigación se produzcan parten del mundo laboral y no del área clínica u hospitalaria.
2. Objetivos El objetivo de la presente investigación está orientado a la consecución de un perfil de personalidad tipo, así como a la l a obtención de unos índices claros en un cuestionario de personalidad, como es el 16-PF de R.B. Cattell, que nos permitan utilizarlos para seleccionar personal en tareas cuyo ámbito de competencias se centre en el mando de personal pero no en su sentido más general sino específicamente en su escala más baja, es decir, en aquellas tareas cuya función consista en ordenar, distribuir y responsabilizarse de la labor de un grupo humano, por ejemplo: un grupo de obreros, una cuadrilla de trabajo, un equipo, un taller, soldados, etc., con independencia del trabajo en sí, ya que valorar este aspecto correspondería más a las pruebas aptitudinales y profesionales. Otro aspecto a tener en cuenta es que son sujetos que a su vez reciben órdenes que han de hacer cumplir. De todo ello se deduce que estaría especialmente indicado para la selección de capataces, monitores, jefes de bases, encargados de sección, cabos del ejército, etc.,
intentando captar en el perfil del cuestionario qué caracteres específicos de personalidad indican una especial aptitud para estas labores.
3. Características de la muestra y aplicación de la prueba La muestra seleccionada está compuesta por 80 sujetos varones, en edades comprendidas entre los 18-21 años, que realizaban su Servicio Militar en la Armada Española como Cabos 2ª de Marinería, aptitud Monitor de Instrucción; estos sujetos tienen como función preparar -auxiliando a Oficiales y Suboficiales- a todos los reclutas que en cada reemplazo ingresan en filas hasta su correspondiente jura de bandera. Son los encargados, en continuo trato con los recién llegados, de enseñarles la disciplina militar y los cánones y reglas básicas, y, es en ellos, en quienes recaen las más inmediatas relaciones de mando en la Armada en dicho período. Son instructores, mantienen el orden y la l a disciplina, han de ser modelos de conducta, distribuyen el trabajo, controlan al personal a su cargo, vigilan, reprenden, etc. Tengamos en cuenta que todos ellos han sido previamente seleccionados seleccionados por los Gabinetes de Psicología y Psicotecnia encuadrados en el Servicio de Psicología y Psicotecnia de la Armada como tales monitores, habiendo sido evaluados a través de una batería básica de aptitudes así como por unas pruebas específicas de mando. Así se les comprueba la "voz de mando" y sus facultades organizativas. Hemos de señalar igualmente que a esta actividad sólo accedían aquellos que voluntariamente lo solicitaban. Esta muestra conforma, a nuestro entender, la suficiente y necesaria condición para encontrar factores significativos en el 16-PF de d e forma que podamos determinar hacia qué perfil camina, el sujeto ideal para dicha función. Posteriormente por una simple regla de generalización, que sería necesario verificar y que queda abierto a posteriores investigaciones, suponemos la existencia de unos patrones comunes determinantes del sujeto ideal, desde el punto de vista de su personalidad, para realizar las funciones de mando de base inmediatos, extensible a capataces, jefes de grupo y equipo, etc. A todos ellos se les aplicó el Cuestionario de Personalidad 16-PF de R. B. Cattell, en su forma A. El 16-PF, como se sabe, intenta una visión globalizadora de la personalidad de los sujetos, evaluando 16 factores independientes que permiten, al simultanearlos, unas mayores posibilidades de comprensión de algo tan complicado y extenso como es la personalidad. Los factores son bipolares y, aparte de los 16 básicos o primarios, pueden unirse también otras ocho dimensiones secundarias que se obtienen de la interrelación de los citados factores primarios. (Ver Tabla l).
4. Caracteres básicos del puesto Con objeto de determinar las aptitudes y caracteres básicos que configuran la tarea, se han seguido cuatro vías paralelas: 1. Observación: Se observaron durante cuatro meses, de modo informal, las funciones, tareas y responsabilidades de los sujetos. Unido a ello hemos de tener en cuenta que los mismos psicólogos que llevamos a cabo la investigación fuimos seleccionados como tales y seguimos el curso de formación de monitores correspondientes, aunque posteriormente nuestra tarea no fuera esta. Se utilizó este método como control para coordinar los resultados de las otras vías de determinación.
2. Ordenanzas del Ejército: En las Ordenanzas del Ejército existen unos capítulos dedicados a las funciones y responsabilidades del Cabo. Se tuvieron en cuenta en un sentido general ya que no buscábamos buscábamos al Cabo en si sino a aquel Cabo cuya función fuera la del trato con personal, es decir, la aptitud denominada Monitor de Instrucción, pues las otras aptitudes (mecánicos, electricistas, torpedistas, aprovisionamiento, escribientes, etc.) están orientadas hacia el material, su conservación y mantenimiento, o al sector de servicios, más que a las responsabilidades con grupos humanos. 3. Sondeo a los Mandos. Se realizó a los Mandos un sondeo de opinión previo, libre y a modo de orientación, que recogía las siguientes cuestiones: a) ¿Qué aptitudes considera necesarias para el desempeño del puesto? b) ¿Qué cualidades personales son las más adecuadas para el desempeño correcto del puesto? c) ¿Considera que el Cabo debe reunir determinadas características físicas?. En caso afirmativo indique cuáles. Con ello se pretendía abarcar tres tr es áreas: a) Aptitudinal b) Caracterial o de personalidad c) Física Una vez contestada por los mandos directos, Oficiales-Comandantes Oficiales-Comandantes de Brigada, Oficiales y Suboficiales de las correspondientes correspondientes Brigadas de Instrucción donde los sujetos de la muestra realizaban r ealizaban sus labores, se construyó un panal de ítems (el número de mandos sondeados fue de 30). 4. Análisis de tarea. Orientado hacia los mismos Monitores de Instrucción a los que se les entrevistó sobre las siguientes cuestiones: A. Descripción de la tarea: 1. Distribución horaria de las tareas: indicar el horario que normalmente sigue en una jornada de trabajo. trabajo. 2. Sumario de las tareas fundamentales: colocar en orden de importancia las tareas que ,considera más importante y el tiempo que invierte en ellas. 3. Sumario de otras tareas especificas: indicar las de menor importancia, en orden decreciente. 4. Discriminación entre tareas habituales y periódicas: señalar l a periodicidad de las tareas: diarias, intermitentes.
5. Discriminación entre tareas físicas y administrativas: qué tipo de esfuerzo se realiza: físico, mental o administrativo. 6. Finalidad de la tarea: finalidad de la labor l abor total del Cabo Monitor de Instrucción. 7. Coordinación: opiniones sobre la posible coordinación con otros destinos para un óptimo rendimiento. B. Especificación de la tarea: 8. Requisitos fundamentales para el desempeño del puesto: formación académica, cultural, características físicas o de personalidad. 9. Esfuerzo exigido: tipo de esfuerzo general. 10. Condiciones ambientales del medio de trabajo: riesgos, presiones, peligrosidad. 11. Responsabilidad del puesto: grado de responsabilidad y razones de ello. 12. Procedimientos y materiales utilizados en el desempeño del puesto. C. Bloque de sugerencias. Todo ello, unido al sondeo de opinión a los mandos (apartado 4.3), se realizaron una serie de fichas que fueron agrupadas por afinidad y que configuraron finalmente trece ítems a valorar en un monitor. Son los siguientes: 1. Aptitud de mando. Trato con subordinados. Ordenar a individuos y grupos. Diri gir formaciones y dotaciones. Reprender o premiar. Hacer cumplir órdenes y obligaciones. Toma de decisiones. Mantenimiento de la disciplina. Or ganización y distribución del personal y las tareas. Capacidad de persuasión. Iniciativa. Buen uso de la autoridad. 2. Aptitud pedagógica. Enseñar a sus subordinados. Contestar las dudas que se le plantean. Enseñar obligaciones, obligaciones, modos de vestir, de utilizar el material y su conservación. 3. Conocimientos. Relativos a las labores que realiza: obligaciones obligaciones y responsabilidad r esponsabilidades. es. Nivel cultural. 4. Modelaje. Mantenimiento en buen estado y limpieza l impieza del material a su cargo. Vestuario reglamentario. Aseo. Corrección en la relación y el trato. Susceptibilidad de ser modelo. Comedido en sus palabras. Ha de ser el primero en cumplir. 5. Subordinación. Recepción de órdenes. Trato con superiores. Información sobre la labor. 6 . Responsabilidad. Cumplimiento de los deberes. Asunción de las responsabilidades que posee. Grado de responsabilidad respecto al material, tareas y personas a su cargo.
7. Confiabilidad. Ser un buen Conductor de órdenes sin modificarlas personalmente. Enjuiciamiento de los actos ajenos y actuación consecuente. consecuente. Grado de confianza del mando en el sujeto. 8. Trato y sociabilidad. Infunde confianza y respeto en sus subordinados. Facilita la adaptación. Transmisión de los deseos e inquietudes de los subordinados a sus superiores. 9. Calidad de trabajo. Modo de redacción de informes. Pasaje de listados. Entradas y salidas del personal y del material. 10. Motivación. Interés que muestra el sujeto. Voluntariedad. 11. Características físicas. Voz de mando. Facilidad de palabra, fluidez verbal. Expresión oral del sujeto. 12. Aspecto físico. Complexión. Expresión del rostro. Parte. Envergadura. Presencia. Presencia. 13. Preparación física. Posee una preparación física... Con ello se construyó una hoja valorativa individual donde se pedía que el mando directo (dos por sujeto) puntuara en la siguiente escala a cada uno de los ítems arriba expresados: Cuando quiera calificar a un sujeto como. rodee. Ideal, inmejorable, sobresaliente, notable. A Optimo, bueno, bien, superior a la media. B Normal, medio, suficiente, a veces sí a veces no. C Malo, por debajo de lo normal, insuficiente. D Muy malo, fatal, pésimo, muy deficiente. E Se añadió además un catorceavo ítem: una puntuación global d e 0-10, del sujeto. De ello obtuvimos 160 puntuaciones, dos por sujeto, que partían de las respuestas A, B, C, D o E, y que fueron decatipadas para poder manejarlas manejarlas con mayor facilidad. A ello se unían otras 80 puntuaciones globales (ítem 14 del cuestionario), igualmente dadas por dos mandos, es decir, otras tantas 160. Lo que nos permitía tener t ener finalmente cuatro puntuaciones por sujeto, un total de 320 puntuaciones que habrían de verse reducidas a 80 puntuaciones finales, una por sujeto.
5. División de la muestra en grupo por puntuaciones Al estar referidas las puntuaciones a todos y cada uno de los sujetos y al ser valoradas por un Oficial y un Suboficial nos permitía obtener:
a) Calificaciones globales de todos y cada uno de los sujetos (ítem 14 del cuestionario). b) Calificaciones de todos los apartados de cada sujeto en concreto. De todo ello podíamos concluir quiénes eran los "buenos" y "malos" monitores. Esta división., de la población utilizada como muestra se realizó como a continuación se expresa: 1. En primer lugar se comprobó si existía una correlación entre las puntuaciones globales (ítem 14 del cuestionario-hoja valorativa) y las medias decatípicas de los apartados que conformaban al Monitor. Con ello obteníamos no sólo una medida de confiabilidad de las puntuaciones que distintos mandos otorgaban a un sujeto sino que, simultáneamente, se observaba si existía una correlación adecuada entre lo que deseábamos deseábamos medir y lo que q ue allí se medía realmente. La correlación total fue: r xy = 0.922, suficientemente alta como para poder confiar en las puntuaciones obtenidas. 2. Promediando las puntuaciones dadas por Oficiales y Suboficiales, globales y decatípicas, de los sujetos llegamos a una puntuación final de 0 a 10 que expresaba el nivel final del sujeto. 3. Con ello se acordó dividir a los 80 sujetos de la muestra en cuatro grupos: a) Muy buenos (MB): Los que obtuvieron una puntuación global media final igual o superior a 8. Se encontraban comprendidos comprendidos en este grupo 12 sujetos. b) Buenos (B): Los que obtuvieron una puntuación global media final de 7, que fueron un total de 12 sujetos. c) Aprobados (A): Los comprendidos entre las puntuaciones 5 y 7 que resultaron ser 41 sujetos. d) Suspensos (S): Con una puntuación global media final inferior a S. En este grupo se encontraban 15 sujetos. Con todo lo anteriormente expuesto teníamos a cuatro grupos de los que nos interesaban especialmente el (a) o Muy buenos (MB) y el (d) o Suspensos (S), para efectuar las oportunas comparaciones, que se decidieron fueran: I/ Muy Buenos - Suspensos: MB - S II/ Muy Buenos - Resto: MB - (B + A + S)
6. Análisis estadístico Se realizó la correspondiente tabla de medias donde se exponen a los grupos en la horizontal y a los factores del cuestionario en la vertical. En ella nos interesan las diferencias de medias situadas en las dos últimas columnas (Ver Tabla 2): 1) MB - S (Muy Buenos - Suspensos), cuya significación estadística, estadística, a un nivel de confianza del 5%, es: t (0,05/12 + 15 - 2) = 2,06
2) MB - Resto, cuya significación estadística, a un nivel de confianza del 5%, es: t (0,05/12 + 68 - 2) = 1.989 A continuación vimos el índice de semejanza de perfiles, equivalente a los índices de correlación de Pearson, para comprobar si podíamos considerar estadísticamente significativas las diferencias entre los grupos MB - S y MB - Resto. (Ver Tabla 3). De ello obtuvimos, mediante la fórmula
y donde K es igual a 15,34 (según Tabla de valores críticos de significación r p) (Seisdedos, 1978), que para: 1) rp (MB - S) = 0,4521 2) rp (MB - R) = 0,6338 es decir, que en las dos comparaciones encontramos diferencias diferencias altamente significativas que nos permiten realizar los oportunos contrastes. Sobre todo en la primera, es decir, entre los grupos MB - S, donde podemos considerar que existe más de un 25% de varianza común si se tratase como un índice de Pearson.
El siguiente paso era comprobar las diferencias significativas específicas en cada factor, así aplicando la prueba de comparación de medias observadas observadas en muestras pequeñas con datos independientes, encontramos encontramos que en la comparación de los grupos MB - S las diferencias a considerar son las de los siguientes factores: C, G, N, O y Q1(Ver Tabla 4). Los otros factores evidentemente no son significativos. Respecto a la comparación de los grupos MB - Resto no se transcriben t ranscriben al no encontrarse diferencias significativas significativas en ningún factor.
7. Perfiles de personalidad y su interpretación
Vamos a realizar un análisis de los perfiles (ver figura fi gura 1): primeramente del correspondiente correspondiente a todos los sujetos de la l a muestra, posteriormente de los grupos MB y S, y finalmente se verán los factores considerados muy significativos para la selección.
Tengamos en cuenta que un perfil individual i ndividual interesa básicamente en las puntuaciones que sobrepasan la zona promedio, es decir, la que fluctúa entre la puntuación 4,5 y 6,5, pero en el caso de análisis de perfiles grupales esto ha de verse de distinta forma, esta óptica diferente está perfectamente explicada por N. Seisdedos (1978) al decirnos que las variaciones entre los factores representativos de un grupo son menores que las existentes entre los factores de un sujeto, es decir, los perfiles de grupos son menos apuntados y más próximos a la media que los de un sujeto cualquiera; en otras palabras, la dispersión de un conjunto de puntuaciones directas es mayor que la dispersión de un conjunto de medias obtenidas por grupos". De lo l o que deducimos que una puntuación 6
nos muestra en un grupo una tendencia mientras que esa misma puntuación en el perfil de un sujeto cabría desecharla por mantenerse dentro de un promedio. En consecuencia se han tomado todas aquellas puntuaciones que figuran en el perfil con los decatipos 4 o inferior y 6 o superior. Esta elección ha sido realizada sin razones puntuales, puntuales, sólo se ha pretendido establecer un criterio para la interpretación. Primeramente, en el perfil de toda la muestra, es decir, de los 80 sujetos testados, encontramos los siguientes factores: F + (6,6),1 + (6,2), L + (6,1), 0 + (6,5), Q2 + (6,1), Q4 + (6) y Q1 + (7,2). podemos deducir de ello que el Monitor suele ser persona jovial, expresiva y franca, más tendente a la acción y la comunicación que a la inhibición. Son impulsivos aunque algo descuidados (esta tendencia baja en el grupo MB). Se presentan impresionables y afectados por los sentimientos, solícitos de ayuda y atención de los demás, siendo estos no sus iguales sino sus superiores; a veces frenan la acción grupal con actividades inútiles o idealistas, de ahí su poca aceptación entre grupos de iguales. Simultáneamente Simult áneamente se muestran desconfiados y engreídos, difíciles difí ciles de engañar, colaboran deficientemente con el grupo, y a pesar de su jovialidad y expresividad, son despegados en el trato (los considerados MB acusan más esta actitud que los S). Son turbables, aprensivos y preocupados. preocupados. Necesitados del apoyo externo, temen no cumplir las expectativas en ellos depositadas, tendiendo a la ansiedad. No se sienten li bres ni aceptados dentro de los grupos (los MB acusan más este factor y los S considerablemente menos). Suelen actuar independientemente independientemente sin tener en consideración la opinión del grupo (los S elevan más este aspecto). Tienden a ser tensos y forzados, con índices de sobreexcitación y parecen presentar un alto grado de ansiedad por desajuste o insatisfacción en sus formas de responder a la vida. Los considerados "muy buenos" (MB) presentan los siguientes factores característicos: C - (3,3), F + (6), L + (6,7), 0 + (7,7), Q2 + (6,2), Q4 + (6,5) y Q1 + (8,5) lo que indica que siguen si guen en general las tendencias de la muestra pero acusan menos, un poco, de jovialidad y comunicabilidad, algo más desconfiados y engreídos y menos colaboradores con el grupo. Mucho más preocupados y ansiosos, sienten evidentes necesidades de cumplir las expectativas de sus superiores a costa del mismo grupo. Están sometidos a un fuerte sentido del deber que les aprisiona, de ahí su algo más alta tensión y su elevadísimo índice de ansiedad. En el mando, actúan más en defensa de sí mismos que como una genuina capacidad para ello. Introducen además una fuerte afectación de los sentimientos, con poca tolerancia a l a frustración, lo que l es hace rígidos en las órdenes, pues la contradicción de sus deseos les angustia. Se evaden de la realidad inmediata aduciendo pretextos de trabajo y obligaciones. Son activos ante la insatisfacción y, en general, se encuentran alterados emocionalmente. Son formales y correctos, preocupados por normas y reglas morales y sociales. Socialmente escrupulosos y llevados por su imagen se preocupan excesivamente de la aprobación o desaprobación de sus superiores, siendo poco espontáneos y sintiéndose insatisfechos si no responden con éxito a lo que se espera de ellos. Los calificados como "suspensos"(S) presentan los factores:
G- (3,7), F + (6,4),1 + (6,1), L + (6), 0 + (6,1), Q2 + (7), Q3 - (3,7), Q4 + (6) y QI + (6,5) lo que nos vuelve a mostrar en reglas generales las características de la muestra, sólo que se presentan más despreocupados y con menos aceptación de las obligaciones. Inestables en sus propósitos y carentes del sentido del deber, son más confiados en sí mismos y realistas, con tendencias al cinismo, al escepticismo y a la crítica. Se presentan más apacibles y serenos que los considerados "muy buenos", siendo algo más flexibles y seguros. Prefieren sus propias decisiones y admiten menos las órdenes. No siguen las directrices del grupo pero tampoco las normas, prefiriendo su propia dirección. Se despreocupan de protocolos y exigencias sociales y están básicamente orientados por sus propias necesidades. Se les encuentra mucho menos ansiosos que los considerados "muy buenos", siendo más libres, volubles y desatentos. Los factores de máxima significación son G + y QI +, es decir, "mucha fuerza del "superego" y "ansiedad". " ansiedad". De ello deducimos que lo que básicamente señala a un buen monitor es su dependencia de las normas y su elevado sentido del deber, que, unido a una elevada ansiedad, responde más a un orden patológico que caracterial. Teniendo en cuenta que sus funciones suelen estar encaminadas a conducir órdenes y hacerlas cumplir, es lógico que sea éste el factor que prime para un buen desempeño del puesto ya que las órdenes son recibidas y acatadas, enviadas y cumplidas sin ninguna dilación. El aspecto relacionado con las deficiencias en la colaboración con el grupo es comprensible. Se aboga por una persona que no dé d é excesivas confianzas sino que, por el contrario, mantenga una distancia personal, afectiva, actitudinal e ideológica con sus subordinados, haciendo haciendo suyas las órdenes que emergen de la l a superioridad. Si no fueran capaces de mantener esta distancia se les haría imposible hacer cumplir las órdenes con la rapidez y eficacia que de ellos se espera. Los factores que se acercan a la significación son: C, N, O y Q III. El primero, "pocamucha fuerza del ego", suele mantener una relación negativa con el factor G, "pocamucha fuerza del superego", es decir, que a más C correspondería menos G y viceversa, ya que a una mayor fuerza personal corresponde una menor supeditación a las normas ajenas. Así se puede considerar que la fuerza del ego, relacionada también negativamente con QI (ansiedad), es la deficiencia personal que ha de ser cubierta por la asunción externa, las normas y leyes, órdenes y mandatos, que se convierten así en la propia determinación, rellenándose este vacío de inseguridad personal. El factor N (sencillez-astucia) muestra la capacidad cínica y poco sentimental, astuta a fin de cuentas, con que el llamado "mal monitor" esquiva la presión de sus obligaciones. El "buen monitor" no se lo plantea, ni se le ocurre la posibilidad de evadirse del trabajo, de escaparse, sino que por el contrario busca la tarea al ser ésta la forma de aliviar su tensión, de ocupar el vacío que anteriormente se comentaba. Evidentemente no nos interesa, a la hora de la selección, sujetos que puntúan en sus extremos, ya que ello supondría torpeza o perspicacia excesiva. Las puntuaciones promedios en este factor son las interesantes. i nteresantes.
O ("adecuación imperturbable-tendencia a la culpabilidad), está relacionada positivamente con G ("poca-mucha fuerza del superego") ya que la tendencia a la culpabilidad es reflejo de una fuerte presión de las normas. Interesa, pues, elegir a sujetos que presenten valores moderamente altos ya que es el método interno de control que asegura el cumplimiento de las órdenes. El considerado "mal monitor" siente poca preocupación o culpabilidad si no realiza las labores que se le han h an encomendado, por el contrario al "buen monitor" (léase mando de base) le angustia la posibilidad de un fallo o incumplimiento de las expectativas que en él se han depositado, por esto decimos que el factor O alto es un medio interno de control, mucho más eficaz por otra parte que cualquier intento exterior de control. La "poca-mucha socialización controlada", controlada", factor QIII, vuelve a traer tr aer nuevamente la escrupulosidad, escrupulosidad, responsabilidad y organización del grupo MB en contradicción con la despreocupación despreocupación y falta de aceptación de responsabilidades y obligaciones del grupo S. Nos indica que hemos de interesarnos i nteresarnos por sujetos que presenten alta puntuación en este factor.
Conclusiones A modo de síntesis vamos a relacionar los factores del 16-PF con su signo, de modo que sepamos en qué dirección ha de apuntar la l a selección de mandos de base: a) Son índices de un buen mando de base. - Poca fuerza del ego C - (no muy bajo) - Surgencia F + (no muy alto) - Mucha fuerza del superego G + - Protensión L + - Praxernia M - Tendencia a la culpabilidad . O + - Autosuficiencia Q2 + (no muy alta) - Mucha tensión energética Q4 + (no muy alta) - Ansiedad QI + (no muy alta) - Mucha socialización controlada . QIII + b) Son índices que deben mantenerse en el promedio: - Sizotimia-afectotimia A - Sumisión-dominancia E
- Trectia-parmia H - Harria-premsia I - Sencillez-astucia N - Conservadurismo-radicalismo QI - Baja integración-control autoimagen Q3 - Introversión-extraversión QII - Dependencia-independencia Dependencia-independencia QIV c) Son índices contrarios a seleccionar un mando de base: - Desurgencia F - Poca fuerza del superego G - Alaxia L - Autia M + - Adecuación imperturbable . O - Adhesión al grupo Q2 - Ajuste QI - Poca socialización controlada QIII -
Bibliografía •
•
• • •
•
•
• • • •
Baumgarten, F. (1968), "Psicología de las relaciones r elaciones humanas en la empresa". Labor. Barcelona. Camacho, C. y Martín, M. (1978), "Estadística aplicada a las Ciencias Humanas". Sevilla. (No publicado). Cattell, R.B. (1978), "16-PF, Cuestionario de Personalidad" Tea, S.A., Madrid. Cerda, E. (1972), "Psicometría general". Herder. Barcelona. Domenech Massons, J.M. (1975), "Métodos estadísticos para la investigación en Ciencias Humanas". Herder. Barcelona. Domenech Massons, J.M. (1977), "Bioestadística: Método estadístico para investigaciones". investigaciones". Herder. Barcelona. Faverge, J.M. (1983), "El examen del personal y el empleo de tests". Herder. Barcelona. Maier, N.R.F. (1973), "Psicología industrial". Rialp, S.A. Madrid. "Ordenanzas del Ejército". Hernando. Madrid, 1955. Puy Hernández, F.(1980), "Análisis de tareas". Index. Madrid. Seisdedos, N. (1978), "16-PF, Monografía técnica". Tea, S.A. Madrid.
•
•
•
Selltiz, C.; Jaboda, M.; Deutsch, M. y Cook, S.W. (1973), "Métodos de investigación en las relaciones sociales" Rialp, S.A. Madrid. Vázquez, J.M. y López Rivas, P. (1962), "La investigación social". O.P.E. Madrid. Wearne, S.H. (1982), "Reclutamiento y selección de personal". Index. Madrid.
