Seis Sigma na Manutenção
Desde os anos 80, a metodologia Seis Sigma vem ganhando espaço em várias empresas. Porém, como qualquer outra ferramenta de qualidade, são necessárias algumas adaptações para que seja implantada com sucesso. Para obtermos sucesso com o uso do 6-Sigma, espera-se um ambiente altamente comprometido e competitivo, as pessoas devem conhecer o básico da ferrameta e principalmente estarem motivadas. Quando iniciar o uso do Seis Sigma na Manutenção?
Em primeiro lugar lugar a lideranda deve estar emvolvida emvolvida a dar total apoio e liberdade liberdade aos grupos. grupos. A Empresa Empresa deve estár convencida que o Seis Sigma poderá levá-la à novos horizontes e sucesso, você precisa traçar objetivos dentro do formato Seis Sigma, adaptá-lo a sua realidade e acompanhar os resultados obtidos, com sustentação. Integração das ferramentas da Qualidade e o Seis Sigma
As principais metodologias metodologias adotadas dentro do Seis Sigma Sigma são DMAIC e DFSS (Design (Design for Six Sigma). Trataremos do DMAIC por ser aplicado em processos já existentes. Em alguns casos também é possível encontrar novas adaptações e evoluções a exemplo do Lean Six Sigma. Por isso, use a criatividade para moldar e fundir suas expectativas com o Seis Sigma. Ele é bastante flexível e não veio para substituir ou desbancar nenhuma técnica ou ferramenta já utilizada, mas sim para agregar.. O DMAIC na Manutenção
Na aplicação do seis-Sigma seis-Sigma na Manutenção, e fundaemntal na área a disposição e total envolvimento envolvimento dos grupos de trabalho e um bom grau de conhecimento nas técnicas do PME (Preventive Maintenance Excellence) além de um forte comprometimento da liderança. Existem cinco fases distintas para metodologia DMAIC 1a. Fase D (Define):
onde é estabelecido estabelecido os objetivos objetivos do departamen departamento to e identific identificar ar os Críticos Críticos para Qualidade. É a hora dos líderes, planejadores, manutentores, Black Belts e Green Belts sentarem para traçarem os rumos e objetivos do departamento. Como a princípio teremos uma grande quantidade de idéias, o primeiro trabalho da equipe é quebrá-la com o uso do Y=f(X) (várias causas para um efeito). Essa é a etapa mais complicada, complicada, pois verificamos verificamos que nem sempre os objetivos objetivos,, problemas problemas e metas são claros ou fáceis de identificar. É um trabalho difícil e demorado, onde a equipe deve ter em mente que ali serão traçados os passos para a próxima fase; Seleci eciona onado doss os poucos poucos vitais vitais dos mu muito itoss trivia triviais is,, podemo podemoss escolh escolher er os 2a. Fase Fase M (Mea (Measu sure re)): Sel indicadores, plano de coleta de dados e análise da capacidade do processo (nível Sigma e DPMO – Defeitos por milhão de Oportunidades). Alguns indicadores conhecidos podem ser utilizados: freqüências de manutenção preventiva, freqüências de manutenção preditiva, produtividade, número de ocorrências de corretivas, custos da manutenção, down-time, pesquisa de clima, OEE etc. 3a. Fase A (Analyze): A equipe utilizará gráficos de análises (Paretos, Scatter, Run Chart, Box Plots etc.) para visualizar tendências e buscar causas raízes (RCA) ( RCA) ; a 4 . Fase I (Improve): Basicamente um plano de ação e o FMEA (Failure Mode Effect Analisys) podem ajudar na definição das ações necessárias para melhorar o desempenho dos indicadores escolhidos; 5a. Fase C (Control): O time elaborará um plano para manter os ganhos obtidos após a conclusão do projeto. Aqui o departamento de finanças deve auxiliar no cálculo de investimentos, ganhos, ROI etc.
O que deve ser evitado?
Pontos Importantes para aficacia do programa: Nos primeiros meses ou anos da implantação do 6-Sigma, toda a estrutura da organização deve ser informada e envolvida. Casos onde apenas as extremidades da organização são atendidas (diretoria e base operacional) e onde a média gerência não é envolvida por completo, o programa pode falhar; Definição absolutamente clara dos papéis e responsabilidades; Definição objetiva e clara das formas de compensação, vida profissional, plano de retenção e outros para os envolvidos no programa. Temos que ter em mente que estamos preparando pessoas com alto potencial que precisam de estímulos especiais; Buscar a união entre grupos distintos (pessoal da Qualidade, média gerência, supervisão, controladoria etc.) evitando, controlando e revendo resistências e paradigmas; Objetivos e metas bem estabelecidos e coerentes; Forte liderança e comprometimento dos Top Leaders; Definição das atividades futuras dos BB's depois da fase de aprendizado (em média 2 anos) em posições onde possam influenciar a estrutura; Acompanhamento da evolução dos trabalhos e projetos. A experiência mostra que nem todos os GB's treinados desenvolvem projetos. Os GB's auxiliam os BB's e não trabalham tempo integral. Dos GB's treinados, geralmente, não mais que 15 % completam seus projetos com sustentação. Devemos lembrar que recursos estão sendo gastos no programa e espera-se resultados; Departamentos que são liderados por gerentes ou supervisores sem visão de futuro ou sem foco em objetivos e metas, não são ambientes que estimularão o bom andamento do programa. A mudança de cultura é totalmente necessária e ela tem que ser verdadeira; O departamento de manutenção deve posicionar-se de forma estratégica na organização. As equipess de trabalho precisam apresentar um perfil autônomo e focado em resultados. Finalmente, entre todas as recomendações citadas acima, a mais importante talvez seja o estímulo do uso da criatividade. Projetos, atividades, métodos, programas de qualidade etc. nas áreas de manutenção nem sempre são compreendidos. A adaptação é a chave do sucesso. •
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O que ganhamos? • • • • • • • • • •
Resultados sustentáveis em curto e médio prazo; Disciplina dos grupos de trabalho; Autonomia dos profissionais da área de manutenção; Manutenção focada em resultados; Otimização dos recursos; Aproximação entre departamentos; Retorno financeiro e humano; Desenvolvimento de um ambiente de alto desempenho; Estímulo à criatividade; Manutenção "World Class".
Robson Quinello é Planejador de Manutenção e Black Belt na Ford Motor Company Brasil
CEDAC na Manutenção
Diagramade Causae Efeito com Adiçãode Cartões
Para que serve o CEDAC? Usado como ferramenta para: Identificar todas as possiveis causas Direcinar possíveis correções Permitir a a gestão da solução do problema através de um cronograma Permitir o melhoramento continuo da qualidade Difundir o habito de analise em conjunto
NA PARTICIPAÇÃO DE TODOS NA UTILIZAÇÃO DO QUADRO DIAGRAMA
IMPLICA NA UTILIZAÇÃO DE GRÁFICOS E CONTROLE NA UTILIZAÇÃO DE CARTÕES BRANCOS PARA POSSÍVEIS CAUSAS E AMARELOS PARA PROVÁVEIS SOLUÇÕES
Modelo
Como usar o CEDAC?
LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS - Brainstorning- Histograma PRIORIZAR OS PROBLEMAS- Diagrama de Paretto- G.U.T. MELHORIA NOS PROCESSOS- Análise do Diagrama Causa e Efeito - Cartões brancos (causa provável) - Cartões amarelos (solução provável) COORDENADORES - Colocar a melhor sugestão em teste e implementar de forma consensual com o grupo. CONVENÇÃO - Apresentar o Resultado para a lideranç e seus colegas