Seis Sigma Cinta Amarilla Completo

Seis Sigma Cinta Amarilla

6σ


Dr. © Antonio Rodríguez Gómez

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@ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Presentaciones y expectativas

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Presentaciones y expectativas

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Objetivo del Curso El objetivo de la formación Cinta Amarilla es dar a los participantes las herramientas necesarias para convertirse en un jugador importante impor tante dentro de las metas y objetivos más grandes de TELCONET TELCON ET.. El Curso de Formación Seis Sigma Cinta Amarilla desarrollará en los participantes: El conocimiento sobre las fases de la metodología Seis Sigma, para su

aplicación en proyectos de optimización y mejora de procesos y servicios. El conocimiento de las herramientas básicas requeridas para el análisis y

mejora de los productos y procesos organizacionales. Una actitud diferente en relación con un nivel

superior en el desempeño de las tareas del día a día que se convertirán en una mejora continua de calidad y la disminución permanente de los desperdicios. El reconocimiento de Seis Sigma como una ventaja para los empleados y

para la organización.

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Propósitos Educativos

Que conozcas la metodología Seis Sigma. Que conozcas y apliques las

herramientas necesarias para el desarrollo de proyectos de mejora a productos y procesos.

Que tomes como referencia en estos

proyectos la disminución permanente de los l os desperdicios. Que reconozcas en Seis Sigma una opción

para generar ventajas competitivas

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Contenido

 Conceptos fundamentales de Seis Sigma  El enfoque hacia los procesos y su métrica  Mejora continua  Pensamiento esbelto  Herramientas fundamentales para Seis Sigma  Implementación del modelo DMAIC

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Metodología

 Lecturas Preguntas y ejercicios relacionados

con la

metodología Seis Sigma. Cápsulas ilustrativas.  Talleres de aplicación.  Aplicación de la metodología DMAIC

para el desarrollo de un proyecto de mejora en el área de acción del participante.

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Algo para comenzar

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Cápsula ilustrativa

Da gracias a que llegó por fin esta mañana, que no es del todo t odo mala; pero ¡ay de aquél mañana que no ha de llegar jamás! Mariano José de Larra (1809-1837)

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El entorno de las organizaciones Un mundo con incertidumbre sin precedentes. Redefinición de la competencia. Se acelera el ciclo de vida

de los productos.

Tiempo de respuesta como

factor clave.

impacta en todas las las organizaciones. La El movimiento de calidad impacta

calidad en producto, diseño y servicio es el factor más importante a largo plazo.

La tecnología de producción desplaza a tecnología de producto como base de la

competitividad. Internacionalización de la organización. Desarrollo de sistemas con toma de

decisiones autónoma.

Preocupación ecológica. El recurso humano como clave para el desempeño de los procesos

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La industria y los servicios 

El éxito en la industria y de los servicios requiere la producción de los productos (bienes y/o servicios) correctos, en la cantidad correcta, en el momento oportuno, con buena calidad y al costo presupuestado.  La flexibilidad para responder a los estándares y regulaciones y a las siempre cambiantes necesidades de los clientes (consumidores, usuarios, beneficiarios, etc.) así como proveer visibilidad en tiempo real de las operaciones es también necesaria para el éxito.  Cumplir con esas demandas requiere de la habilidad de tomar rápidas decisiones basadas en información precisa.

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¿ Cómo abordar estos retos? 

De lo anterior se concluye que las aproximaciones tradicionales no le dan a la dirección los medios o los incentivos para hacer las mejoras requeridas.  Los directivos tradicionales tienen que pensar y actuar diferente. Los directivos no necesitan de nuevos programas, herramientas, metodologías o técnicas. Los directivos necesitan nuevos paradigmas.  Nuevos paradigmas en donde el talento, la innovación, el pensamiento estratégico, el liderazgo, el enfoque a la reducción permanente del desperdicio y el aprendizaje se vigoricen y generen las alternativas de mejora que la organización requiere y generen opciones de valor agregado permanente para el cliente.

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Conceptos fundamentales de Seis Sigma 12



¿ Qué es Seis Sigma? 

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías, que permite reducir la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades.  Es una forma más inteligente de dirigir una organización o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.  Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a: 

Mejorar la satisfacción del cliente.  Reducir el tiempo de ciclo.  Reducir los desperdicios





Seis Sigma no es sólo una iniciativa de Calidad; es una iniciativa empresarial. Conseguir el objetivo de Seis Sigma, requiere mucho más que mejoras pequeñas, incrementales; requiere de mejoras radicales en cada una de las áreas de la organización.  En términos estadísticos “alcanzar Seis Sigma” significa que su proceso o producto operarán prácticamente sin defectos.  Pero el mensaje de Seis Sigma va más allá de la estadística. Seis Sigma es un compromiso total de la dirección y una filosofía de excelencia, del enfoque del cliente, de la mejora de los procesos y de usar como regla la “medida” en lugar de las opiniones.  Seis Sigma trata de cómo hacer que cada área de la organización sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologías, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.



¿ Qué hay de nuevo en Seis Sigma? 

El los años 80´s la Gestión total de la Calidad fue muy popular. Era un programa enfocado a las mejoras. Pero ¿qué hace que Seis Sigma sea diferente?  Seis Sigma está enfocado en el cliente. Las necesidades de los clientes externos impulsan la mejora.  Los proyectos Seis Sigma producen grandes mejoras en los procesos y en el retorno sobre la inversión.  Seis Sigma cambia el modo en el que opera la dirección. Promueve nuevos enfoques sobre el modo de pensar, de planificar y de ejecutar para conseguir los resultados.



Comprender qué es Seis Sigma no requiere ninguna habilidad especial ni formación en estadística. De hecho la pregunta ¿Qué es Seis Sigma?, puede contestarse de varias maneras:

1 • Una medida estadística del nivel de variabilidad de un proceso o de la característica de un producto.

2 • Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

3 • Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito global.



Seis Sigma como medida estadística 

La desviación estándar es una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos, en un grupo de artículos o en un proceso. 

Si Usted pesa papas fritas de muchos tamaños diferentes, obtendrá una desviación estándar mayor que si pesa papas fritas todas del mismo tamaño.



Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzería que está de camino a su casa.





Se dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información en cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10 pizzas:  Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8

- 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7  Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0 

Uutilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados:  Pizzería ABC: Media = 7,15 min. - Mediana = 7,20 min. - Moda = 7,7 min.  Pizzería



XYZ: Media = 7,15 min. - Mediana = 7,20 min.- Moda = 7,7 min.

De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto.





Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se puede observar una mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y menos variables.



En el mundo de los negocios se requiere de algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas: Rango y Desviación Estándar  Pizzería ABC: Rango = 1,2 minutos  Pizzería XYZ: Rango = 5,8 minutos.  Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0,48 minutos  Pizzería

XYZ: Desviación Estándar = 1,82 minutos





Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de preparación en comparación con la XYZ, lo cual confirma la observación inicial de los datos y el resultado previo del Rango.  En conclusión, si quiere un servicio más rápido y consistente, compre su pizza en la que presenta menos variación en sus procesos: Pizzería ABC.  De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos (bienes físicos y/o servicios) que trabajan con demasiada variación, lo cual representa la posibilidad de pérdida de clientes (menos ventas), más quejas y reclamos (insatisfacción), mayor desperdicio y re trabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada buenos para la organización desde el punto de vista financiero y de permanencia en el tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.





En el lenguaje de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQ´s (Critical to Quality ). En el ejemplo de la pizza un CTQ es el tiempo de entrega al cliente.  Utilizamos la medida en Sigma para ver cuan bien o mal opera un proceso. La siguiente tabla resume los niveles de desempeño en Sigma relacionándolos con el número de defectos por millón de oportunidades (DPMO) o actividades. Niveles de desempeño en Sigma Nivel en Sigma 6 5 4 3 2 1


DPMO 3.4 233 6210 66807 308537 690000

Z 4.5 3.5 2.5 1.5 0.5 -0.5

Área debajo de la curva 0.99999660 0.99976700 0.99379000 0.93319300 0.69146300 0.31000000


Proceso Seis Sigma centrado

-6σst

+6σst

µ -3σst

+3σst

Amplitud del Proceso Límites de Especificación

LIE .001 ppm LIE


T

LSE .001 ppm LSE


Proceso Seis Sigma desplazado 1.5σ

+4.5σst

- 7.5σst

µ -3σst

+3σst

Amplitud del Proceso Límites de Especificación

LIC 0 ppm  LICL


T

LSE +1.5σ

3.4 ppm  LSE


Seis Sigma como una meta 

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y elevados costos. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran, mayor será el costo de corregirlos, así como mayor el riesgo de perder clientes.



Pero si usted tiene muchos clientes , algunos defectos ocurrirán invariablemente ¿no?



El problema es que incluso un número aparentemente bajo de defectos puede representar un gran número de clientes insatisfechos. Si su empresa procesara 250000 transacciones en un mes y operara a un nivel de precisión del 99.38% (4), usted tendía cada mes 1550 clientes insatisfechos. ¿Cómo se las arreglaría para llamarles a todos y excusarse?





Recuerde, la exactitud es sólo un requerimiento. Si realizar esas transacciones a tiempo resulta ser otro factor clave y usted opera al mismo nivel de desempeño, usted tendría 1550 defectos adicionales. De modo que aunque la calidad de las transacciones suena bien (99.38%), no resulta serlo para sus clientes ya que 3100 en el mes se vería afectados por sus defectos.  La meta de Seis Sigma, es ayudar al personal y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos libres de defectos. Seis Sigma no es necesariamente contraria al concepto de “Cero defectos” pero reconoce que hay siempre lugar para los defectos, aún en los mejores procesos o en el mejor producto.  Pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99.9997% , Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes





La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1,2 o 3 Sigma. Esto significa que ocurren de 66,000 a 700,000 errores por millón de oportunidades. En realidad resulta un Shock para el personal ver el bajo nivel de desempeño de sus procesos y productos.  Cuando una empresa adopta el emblema Seis Sigma, está diciendo en realidad “ Nos gustaría tener el mayor número posible de actividades relacionadas con los clientes y de productos funcionando tan cerca del nivel Seis Sigma como sea posible”.  Como 3.4 DPMO es una meta desafiante, un objetivo mucho más inmediato, puede ser pasar de 2 a 3 Sigma y así sucesivamente.



Seis Sigma como proceso de gestión 

Una gran diferencia entre Seis Sigma y programas aparentemente similares, es el grado en el que la dirección controla regularmente los resultados y logros del programa.  Un sistema de dirección requiere pedir responsabilidad por los resultados y revisiones regulares para garantizarlos. Solamente así, los directivos pueden empezar a usar Seis Sigma como una guía para liderar el negocio.  Como sistema de dirección, sin embargo, Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección (aunque su papel es crítico), ni impulsado por los mandos intermedios (aunque su participación es clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras, surgen en las primeras líneas de la organización. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes.





En forma breve, Seis Sigma es un sistema que combina tanto un fuerte liderazgo, como el compromiso y energía de la base.  Además, los beneficios de Seis Sigma no son sólo financieros. El personal de una organización Seis Sigma, a todos los niveles, encuentra que una mejor comprensión de los clientes, procesos más claros, indicadores con significado, y herramientas de mejora poderosas, hacen que su trabajo sea más efectivo, menos caótico y a menudo, mejor remunerado.



Los seis principios de Seis Sigma

Cliente

Datos y hechos

Perfección

Pro actividad

Enfoque al proceso



Lean Six Sigma (Esbeltez y Seis Sigma)



¿Dónde está usted? 

Quizá usted esté pensando “ ya estamos haciendo algunas de estas cosas”. Pero recuerde, ya hemos hablado que mucho de Seis Sigma no es nuevo. Lo que es nuevo es su habilidad para reunir todos estos principios en un proceso de gestión coherente.  Tenga en cuenta que Seis Sigma es un proceso gradual. Empieza con un sueño o una visión: la meta de productos o procesos casi perfectos y una excelente satisfacción del cliente.  Si usted está dispuesto a tomar este desafío y si su empresa está dispuesta a apoyar su esfuerzo, descubrirá que muy pocos retos en su carrera le reportarán tanta satisfacción.



Seis Sigma en su organización 

Si su organización decide implementar Seis Sigma, nadie puede decirle con precisión cómo será ese proceso.



No hay una única manera correcta de hacerlo.



Las organizaciones son diferentes y estas deferencias justifican los varios enfoques para implementar el proceso de cambio hacia Seis Sigma.



Piense en Seis Sigma como un camino a un futuro nuevo y mejor para su organización. En este camino hay tres posibles alternativas dependiendo del destino final: 

La transformación de la organización.



Mejora estratégica.



Resolución de problemas. @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


La transformación de su organización 



  

¿Está su organización quedándose atrás en el mercado, perdiendo dinero, fallando a la hora de lanzar nuevos productos? ¿Han creado oportunidades para revitalizar la organización, sus procesos, los nuevos clientes, las adquisiciones o las nuevas tecnologías? ¿Ha caído su personal en el hábito de trabajar poco y necesita despertarse? ¿Están creando los éxitos recientes un estallido de actividad que necesita un enfoque y una base? Para aquéllas organizaciones que tengan la necesidad, la visión y el empuje para lanzar Seis Sigma como una iniciativa de cambio a gran escala, este primer camino es el correcto.





Los equipos formados bajo este esquema someten a escrutinio:       



Como la organización distribuye sus productos. La efectividad de sus procesos. Desarrollo de nuevos productos. Quejas críticas de sus clientes. Defectos de productos y problemas habituales. Sistemas de información críticos. Reducciones de costo a gran escala.

Si su organización escoge este camino de transformación del negocio, usted lo sabrá inmediatamente. Este enfoque tendrá un impacto fuerte en su trabajo, en cómo usted lo medirá, en cómo interaccionará con sus clientes y colegas y en cómo usted y el desempeño de su trabajo serán evaluados. Mas pronto o mas temprano, Seis Sigma se convertirá en una verdadera movilización que no podrá ser ignorada.



La mejora estratégica



Este camino ofrece el mayor número de opciones. Una iniciativa de mejora estratégica puede limitarse a una o dos necesidades críticas de la organización, con los equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades.



Este enfoque no es tan extenso o ambicioso como las iniciativas más agresivas. Las organizaciones que lo han seguido más tarde lo han expandido hacia una iniciativa corporativa de cambio de alcance total.



Resolución de problemas 

Esta alternativa se enfoca a la solución de problemas persistentes (a menudo abordados con anterioridad sin éxito), utilizando personal formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma.  Este enfoque es el mejor para organizaciones que desean conectarse con esta metodología, sin crear grandes olas de cambio dentro de la organización.  Si su organización adopta este enfoque, existe una elevada posibilidad de que sólo unos pocos estarán de verdad involucrados en el esfuerzo, a menos, que se cambie el enfoque más tarde.  El beneficio de este enfoque es el de trabajar en cuestiones significativas y en atacar las causas raíces, usando datos y un análisis efectivo.



¿ Cuál es el camino correcto?



El nivel del compromiso o el camino seleccionado por su organización dependerá de lo que sea mejor para ella. Cada uno de ellos tiene ventajas y desventajas.



Cómo en muchos intentos, lo que resulta más importante, no importa en que nivel de esfuerzo lo lance su empresa, es hacerlo bien



Nuevos papeles y niveles en su organización 

Decidido el camino a seguir para Seis Sigma, el trabajo ahora consiste en lograr conjuntar líderes organizacionales, equipos de proyecto, líderes de los equipos y facilitadores. Algunos papeles que serán desempeñados, tienen títulos tomados de las artes marciales: 



Yellow belt / Green belt / Black belt / Master Black belt / Champion

Yellow belt: Cinta 

amarilla

Persona formada en los métodos Seis Sigma que tiene la tarea de localizar, controlar y vigilar la posible pérdida monetaria en cualquier área de la empresa y luego proporcionar esta información a los Cintas Verdes y Cintas Negras que residían en la empresa, Tiene un trabajo “real” y sirve como miembro de un





Green belt: Cinta

verde



Persona formada en los métodos Seis Sigma, Tiene un trabajo “real” y sirve o como miembro de un equipo o como líder del equipo a tiempo parcial.  Aplica los conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades diarias que realiza. 

Black belt:

Cinta negra



Persona de tiempo completo dedicada a enfrentarse con oportunidades de cambio críticas y a conseguir que se logren resultados.  Lidera, inspira, dirige, delega, entrena, cuida de sus colegas y se convierte en un experto en herramientas para evaluar problemas y fijar o diseñar procesos y productos  Trabaja al lado de un equipo asignado a un proyecto Seis Sigma





Es responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de que tome confianza, de observar y participar en su entrenamiento, gestionar la dinámica del grupo y de mantener el proyecto en marcha hasta lograr los resultados.  Posee una elevada capacidad para solución de problemas, habilidad de toma y análisis de datos, experto en organización, liderazgo y entrenamiento y un buen sentido administrativo. Adepto a la gestión por proyectos 

Master black belt: –

–

–

•

En la mayoría de las organizaciones, sirve como entrenador, mentor o consultor para los Black belts que trabajan en una gran variedad de proyectos. Experto en las herramientas analíticas de Seis Sigma, a menudo con formación en ingeniería y/o ciencias. Formador de Black Belts a tiempo parcial.

Champion: –

Ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto





El enfoque hacia los procesos y su métrica

1



La visión funcional de la Organización

Diseño organizacional ( Estructura, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo).

Red de Comunicación

Dirección

Administración

Operaciones

Finanzas Tareas Tecnología empleada, ambiente de trabajo objetivos. Organización Funcional • División del trabajo y especialización. • Responsabilidad y autoridad. • Descentralización.

2


Empleados Características individuales, cultura relaciones, etc.


Un proceso dentro de un organigrama

3




No es necesario ni deseable para las organizaciones estructurar su trabajo alrededor de la división del mismo de Adam Smith. Los trabajos orientados hacia la tarea en el mundo actual son obsoletos. En su lugar las organizaciones deben estructurar el trabajo alrededor de procesos Hammer y Champy

4



¿Qué es un proceso?





Un proceso es un conjunto de actividades, que tomadas juntas producen un resultado de valor para el cliente Analice los términos –

–

–

5

Tomadas juntas: Dueño del proceso Valor Cliente



El Proceso. Elemento clave

Función A

Función B

Función C

Proceso 1

Beneficiarios

Proceso 2

Proceso 3

31

Adición de valor

6



Identificación de los procesos Modelo de cliente: Establece las relaciones entre la organización y sus diferentes clientes

Mapa de alto nivel: Identifica los procesos de valor

Mapa de primer nivel: Identifica los procesos de valor, soporte y ventaja

Mapa de segundo nivel: Identifica y define detalle de cada bloque del diagrama de primer nivel

7



El modelo de cliente

Llamada de solicitud de lentes de contacto Solicitud de información: graduación, tipo de lente y dirección. Información Promesa de entrega entrega

Cliente telefónico (lentes de contacto)

Aceptación Aceptación Solicitud de número de tarjeta de crédito

Óptica La Catarata

Número de Tarjeta Tarjeta P

d e n e

r v o id

e v

n

Fuente: Armando Espinosa De los Monteros

e E

e

tr id

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e

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d u c n ia

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Poducto y evidencia de entrega

Evidencia de entrega

8


Empresa de Mensajería


El mapa de alto nivel

•

El mapa de alto nivel es un modelo orientado hacia los procesos pro cesos que existen pero no en términos de la estructura organizacional actual

Mercado

Mercado

Clientes

Clientes

Función 1 Proceso 1 Función 2 Función 3 Función n

9


Proceso 2


El Mapa de primer nivel Venta

Operación

Diseño

Apoyo

Requisitos del programa

Análisis de requisitos requisitos y Viabilidad del programa

Consejo académico aprueba programa (*)

Verificación, retroalimentación y aprobación del programa

Acciones correctivas

Diseño del programa

Verificación, retroalimentación y aprobación de calendario y sede

Instructor / servicio Plataforma Electrónica (*)

Elaboración de propuesta calendarizada y con con sede. Opcional: Revisa, ajusta y aprueba contrato

Operación

1

Elabora contrato (opcional)

Entrega de lista de participantes

Admon. (*)

Compras (*)

Tesorería (*)

C lien t e / S ocio En trad as

10


Expediente del alumno Expediente de la empresa

Preparación de l a graduación

Normas legales y d el S ist ema ITESM Procesos d el CC I

Proveedores (*)

Tesorería (*)

1

Pagos en Banco

Cumplimiento con losobjetivos del programa

Servicios de apoyo apoyo y logística de la sede

Identificación de servicios de apoyo

Inscripción Inscripción administrativa y académica

del programa

Conferencistas invitados

Definiciónde instructores y requisitos relacionados

Instrucciones logísticas para sede (opcional)

Cliente reporta desviaciones

Ceremonia de graduación

C lien t e S al i d as


Métrica de los procesos

11



Indicadores En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar qué tan bien está funcionando un proceso, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.. • En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación al interior de la organización (referenciación interna) o al exterior de la misma (referenciación externa colectiva). •



Indicadores Sin embargo, para que un indicador cumpla este objetivo de manera efectiva, debe poseer, entre otras, las siguientes características: 

 





Relevante: Debe ser importante o clave para los propósitos

que se buscan. Entendible: No debe dar lugar a ambigüedades o malinterpretaciones que puedan desvirtuar su análisis. Basado en información confiable: La precisión del indicador debe ser suficiente para tomar la decisión adecuada. Transparente/verificable: Su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser documentado para su seguimiento y trazabilidad. Basado en información específica con relación al lugar y el tiempo: Debe ser asociado a hechos reales que

faciliten su análisis. @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Enfoque. Eficacia - Eficiencia

s o s r u c e r s o l e d o s U

Ineficaz

Eficaz

No se alcanzan los objetivos, pero no se desperdician recursos

Se alcanzan los objetivos, y se utilizan bien los recursos

Eficiente

No se alcanzan los objetivos, y se desperdician recursos

Se alcanzan los objetivos, pero no se desperdician recursos

Ineficiente

Alcance de Objetivos



Indicadores de proyectos

Indicador

Forma de medirse

Estructura desglosada del trabajo

Diagrama de Gantt

Ruta crítica

Camino con el tiempo calculado mas largo a través de una red

Tiempo de holgura

Tiempo libre para cualquier actividad

Duración optimista

Tiempo que tomará una actividad si todo sale como se planeó

Duración pesimista

Tiempo que tomará una actividad suponiendo las condiciones mas desfavorables.

Varianza del proyecto

Suma de las varianzas de las actividades dentro de la ruta crítica

Aceleración

(Costo de aceleración – costo normal) / (tiempo normal – tiempo de aceleración)



Indicadores de diseño de bienes y servicios Indicador

Forma de medirse

Ciclo de vida del producto

Tiempo de terminación de la producción del producto x - tiempo de detección de la necesidad en el mercado del producto x

Cantidad de productos en cada etapa del CVP. Alternativa: Cantidad de productos “cuestinados”,

Introducción, crecimiento, madurez, declinación y salida. Alternativa: matriz BCG

“estrella”, “vaca” y “perro”

Análisis del producto por su valor

Lista de productos en orden descendiente (Pareto) de acuerdo a su contribución individual a la utilidad de la organización

Cantidad de productos con análisis de QFD por casa

Cantidad de productos en casa 1, casa 2, casa 3 y casa 4

Ingeniería concurrente

Cantidad de diseños que facilitan proveeduría, manufactura, entrega, servicio posterior a la venta.

Ingeniería de valor

Cantidad de productos que después del diseño han sido mejorados en costo y/o diferenciación

Consideraciones del diseño

Cantidad de diseños robustos, modulares y/o asistidos por computadora

Tecnología

Cantidad de diseños con tecnología propia, adquirida. Gaste por derechos y patentes.

Decisiones de hacer o comprar

Cantidad de diseños con integración vertical



Indicadores de calidad Indicador

Forma de medirse

Certificaciones o premios de calidad

Existe o no existe. Diagnóstico vs. requerimientos ISO 9001-2008 o vs. requerimientos Premio Malcom Baldrige

Calidad de producto y del proceso

Externos. Identificación y cumplimiento de los requerimientos del cliente (uso de QFD) en cuanto a desempeño,

Compras

Cantidad de proveedores evaluados, colocación de pedidos libres de errores, calidad del producto suministrado por proveedores (índices de inspección, devoluciones, control del producto no conforme, reprocesos con cargo a proveedores, relaciones de corto o de largo plazo, muestro de aceptación vs inspección 100% o cero inspección tipos de inspección y contratos,

Administración

Liderazgo, proceso de mejora continua (kaizen, seis sigma, TQM, Gurús de la calidad), número de ejercicios de benchmarking, horas de capacitación en calidad, uso de CRM,

características, confiabilidad, durabilidad, conformidad, servicio (amabilidad, cortesía, apoyo) , cumplimiento de entregas, respuesta, tiempos de espera, servicio posterior a la venta, garantía, reclamaciones, índice de satisfacción del cliente, lealtad y recompra Internos (totales o dentro de cada proce sos) : Reproceso, desperdicio, errores, niveles de defectos en el producto o niveles de productos defectuosos, costos de calidad (en particular el costo y tipo de la inspección), mejora continua (número de acciones correctivas, número de acciones preventivas, número de acciones o proyectos de mejora, tendencias de mejora, logro de objetivos de calidad, análisis y resultados en la conducción de auditorías internas, manejo de herramientas para la mejora, cantidad de dispositivos a prueba de errores, uso de ADDON, comportamiento en zona 1σ, cantidad de estudios de AMEF ), control del producto no conforme, trazabilidad, competencias del personal, empleo de CEP y muestro de aceptación vs inspección 100% o cero inspección



Indicadores de procesos Indicador

Forma de medirse

Involucramiento del personal

Número de equipos de trabajo, rotación de trabajos por mes (número de personas que han cambiado de trabajo en el mes/total de personas), competencias del personal (Cantidad de personal que tiene las competencias requeridas / total del personal),

Equipo

Tiempo de puesta a punto (Tiempo en el que se produce la primera pieza del ciclo nuevo -Tiempo en el que se produjo la última pieza del ciclo anterior ), aplicación de MPT, configuración rápida (para reducir actividades que no agregan valor)

Materiales

Nivel de inventario y sistema de reabastecimiento (kan-ban y sistema de jalar), cantidad de materiales con entrega directa a línea (JIT, JAT), nivelado

Producción

Volúmenes vs programa, número de productos con trabajo estandarizado, nivel de aplicación de 5 S, eficiencia de la M.O. (Total de horas estándar / Total de horas productivas), productividad total y de cada proceso (Productividad = Producto producido / recurso consumido = Total de horas estándar / Total de horas asistencia), lead time (Tiempo desde la colocación de un pedido hasta la entrega del producto) , Índice de capacidad aprovechada (Capacidad aprovechada / capacidad instalada), Análisis de valor (Para cada proceso se determina su tiempo total y el tiempo de sus operaciones, el tiempo de transportes, el tiempo de demoras, el tiempo de verificaciones o inspecciones y el tiempo de almacenamiento, diagrama de espagueti (Longitud total de desplazamientos por producto).

Finanzas

Costo unitario del producto (Costo variable + costo fijo asignado / Volumen producido), volumen para punto de equilibrio

´



Otros Indicadores

Indicador

Forma de medirse

Inventario

Valor total del inventario, valor del inventario por categoría ABC, valor del inventario por localización (materia prima, en proceso, en producto terminado y de refacciones),valor del inventario obsoleto y lento movimiento, diferencia entre inventario en registros e inventario físico, número y/o tiempo de paro por falta de inventario,

Programación

Cumplimiento de la demanda en cantidad y tiempo, cumplimiento del plan de producción en cantidad y tiempo, cumplimiento del plan de requerimientos por proveedor,

Mantenimiento

Tiempo total de paro por mantenimiento, tiempo de paro por mantenimiento correctivo, tiempo de paro por mantenimiento preventivo, cantidad de sistemas redundantes, tiempo medio entre fallas (MTBF o TMEF)

Flexibilidad

Tiempo de puesta a punto (Tiempo en el que se produce la primera pieza del ciclo nuevo -Tiempo en el que se produjo la última pieza del ciclo anterior ),



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21



Mejora continua

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¿ Qué es mejora?

  

Perfeccionar algo, haciéndolo pasar de su estado actual a otro mejor: Progreso o aumento de algo ¿De donde proviene la mejora?  Mejora proveniente de la eliminación de la causa raíz de un problema real.  Mejora proveniente de la eliminación de la causa raíz de un problema potencial.  Mejora pura



¿ Qué es mejora continua? 

 

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. La mejora continua significa la creación organizada de un cambio beneficioso. La mejora continua se plantea como un proceso imprescindible si se busca conseguir la excelencia.



¿ Qué es mejora continua? 

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.



Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.



Reingeniería vs. Rediseño vs. Mejora Característica

Reingeniería

Rediseño

Mejora

Enfoque

Proceso nuevo

Reestructuración

Mejora evolutiva

Punto de partida

Proceso existente

Proceso existente

Proceso existente

Objetivo del cambio

Cambio radical Satisfacción del cliente

Rediseño de una parte del proceso

Actualización, eficiencia o incremento en el ISC

Tipo de cambio

Radical

Estructural

Incremental

Periodicidad del cambio

Descontinuado

Intervalos intermedios

Continuo

Organización del cambio

Proyecto

Proyecto o grupo de trabajo

Dentro de las operaciones

Impulsor del cambio

Directorio

Dueño del proceso

Cualquier actor

Impacto del cambio



Transversal Cultural Procesal Estructural



Proceso, subproceso Cultural Procesal Estructural



Riesgo

Alto

Medio

Bajo


Dentro del subproceso Cognitivo Procedimiento, regla Costo, calidad, tiempo


Kaizen y la mejora continua 

No hay propósito mas noble o importante que el propósito de la auto superación. Como dijo Confucio muchos años atrás “ La gente buena se fortalece a si misma incesantemente”. La mejora constante en todas



las áreas es esencial para alcanzar tu verdadero potencial. La marca personal de casi toda persona exitosa es una dedicación a mejorar diaria tanto en su vida personal como profesional. Estudia cualquier gran historia de éxito y si duda aprenderás de su compromiso con el Kaizen. Estarán dedicados a pequeñas mejoras diarias en las áreas clave de sus vidas y volviéndose lo mejor que podrían ser. Robin Shanna, Megaliving



Kaizen y la mejora continua

Kaizen es un concepto para el cambio incremental gradual y continuo. Es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la

base de la milenaria filosofía Kaizen



Evento Kaizen Cuando el esfuerzo de mejora se desarrolla en un periodo corto (entre tres y cinco días), hablamos de un evento kaizen El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta duración. El propósito de este tipo de metodología es proporcionar un fundamento de análisis y acelerar los cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio. Los participantes comúnmente son operadores de línea, líderes de proyectos internos e incluso personas de apoyo para facilitar la metodología; otro participante clave en los eventos Kaizen es el patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de mejora, quien comúnmente se involucra durante la apertura del evento Kaizen y en la revisión de los hallazgos y finalmente evaluando los resultados obtenidos por el equipo.



Evento Kaizen

Los eventos Kaizen deben desarrollarse cuando los problemas del negocio están bien definidos, cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio, cuando los riesgos de implantación son mínimos, cuando se necesiten resultados inmediatos, cuando se tiene una meta clara de mejora y se cuenta con un patrocinador (líder del negocio) que está comprometido para que los cambios derivados de las ideas que se propongan sean implantados inmediatamente.



Fases de un evento Kaizen 1. Planeación y preparación

Seleccionar un proceso o actividad para la mejora Definir el problema Evaluar el alcance del evento, fijando fronteras y recopilando datos antes del evento Crear un equipo de trabajo Preparar el área meta o subproceso dentro del proceso Programar evento. 

2. Implantación (evento Kaizen)

Entrenar a los participantes (1er día) en herramientas de Lean, la metodología Kaizen, revisión de datos y el manejo de operaciones estándar Mapeo y Análisis de Procesos (2do día), análisis de datos e indicadores, análisis de valor, identificación de desperdicio y creación de propuestas para mejoras Caminar el proceso in situ-gemba (3er día) , comenzar pilotos Verificar resultados del piloto (4to día), ajustar proceso, documentar prácticas estándar y liberar la solución a producción  Presentar resultados (5to día), revisar resultados con los lideres y festejar la mejora 



Fases de un evento Kaizen 3. Comunicación y seguimiento

Publicar el evento Kaizen a la compañía Revisar y monitorear los resultados Obtener retroalimentación sobre la experiencia de los operadores implicados en el Kaizen Documentar los resultados y lecciones aprendidas Desarrollar el siguiente evento involucrando nuevos recursos. 

El ADN de un evento kaizen: Planeación (pre-Kaizen )…. éxito Duración corta (1 a 5 días)… hacer que las cosas sucedan La gente correcta (en equipo)…. aquellos que quieren ser “parte del cambio” Objetivo claro… alineación en todos los niveles Sentido de urgencia…. como en una crisis

Listos para el cambio



Concentrados

y foco en el problema…. en el cuarto de guerra

Los cambios se hacen AHORA





Proceso de resolución de problemas DMAMC

33



DMAMC •

•

•

Los equipos de mejora, resolución de problemas y diseño de procesos son los componentes más visibles y activos de una iniciativa Seis Sigma. Estos equipos se crean para resolver problemas y para capitalizar oportunidades organizacionales. Su conformación es muy variada y por lo tanto es necesario que cuenten con un proceso común o modelo. Ese proceso es DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) 34



El proceso de resolución de problemas del equipo Seis Sigma DMAIC ( DMAMC) 





Los equipos de mejora, resolución de problemas y diseño de procesos son los componentes más visibles y activos de una iniciativa Seis Sigma. Estos equipos se crean para resolver problemas y para capitalizar oportunidades organizacionales. Su conformación es muy variada y por lo tanto es necesario que cuenten con un proceso común o modelo. Ese proceso es DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)



Componentes del modelo DMAIC (DMAMC)

Definir el problema o la oportunidad. • Definir el marco del proyecto como un todo.

Medir. • Cuantificar y validar el problema o la oportunidad.

Analizar. • Identificar la o las causas raíz.

Mejorar. • Definir la solución y ponerla en acción.

Controlar. • Lograr el objetivo y evitar el regreso.

Guía proyecto DMAMC



El proceso



El ciclo de vida del equipo seis sigma

1

2

3

4

5

6

•

Identificación y selección de proyectos.

•

Selección del líder y los miembros del equipo.

•

Desarrollo del documento marco del proyecto.

•

Formación del equipo.

•

Ejecución del proceso DMAMC.

•

.Traspaso de la solución.



El ciclo de vida del equipo seis sigma Incubación

Crecimiento

Madurez

Declinación

Salida

Proceso DMAMC

Proyecto Seis Sigma

Marco P. Formación

Traspaso de la solución

Equipo I / S proyecto

Tiempo



DMAMC y PHVA Video MC

Analizar

Medir

Mejorar

•

Planear

•

Hacer

•

Verificar

Definir

•

P

H

A

V

Actuar

Controlar @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Características del modelo DMAMC •

•

•

•

•

•

•

Medir el problema: No puede asumir que entiende

el problema, tiene que probarlo (validarlo) con hechos. Enfoque al cliente : El cliente interno y externo es siempre importante. Verificar la causa raíz: Hay que llegar al fondo del asunto. Usted tiene que probar igualmente con hechos. Romper los malos hábitos: Las soluciones que resulten no deben ser más de lo mismo. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas y creativas soluciones. Gestionar los riesgos: El probar y perfeccionar las soluciones es parte esencial de la disciplina Seis Sigma. Medir los resultados: El seguimiento a cualquier solución es verificar su impacto real. Sostener el cambio: Lograr que el cambio perdure. 41



Componentes detalladas del modelo DMAIC (DMAMC)

42



Definir MAMC

En esta etapa, el equipo debe plantearse toda una serie de preguntas:  ¿En qué vamos a trabajar?¿Por qué trabajamos en este problema en particular?¿Quién es el cliente?¿Cuáles son sus requerimientos?¿Cómo se lleva el trabajo en la actualidad?¿Cuáles son los beneficios de implantar esta mejora? Este tipo de preguntas resultan de la reflexión fundamental sobre la misión de la organización , e impulsan nuevas formas de pensar sobre problemas que fueron a menudo ignorados en el pasado.

43



Definir MAMC Una vez que estas preguntas se contestan, estamos en condiciones de desarrollar el documento marco del proyecto. Aunque existen diversas formas de armarlo, proponemos de inicio la siguiente:  Ver esquema general en documento anexo en Word Este documento se complementa identificando los CTQ´s y un diagrama de primer nivel del proceso involucrado.

44



D Medir AMC

La etapa de medir tiene dos objetivos fundamentales. 



Recopilar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Obtener datos y números que nos puedan ser claves para identificar las causas del problema.

El equipo Seis Sigma, adopta una visión del proceso de la organización y usan esta visión para fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las medidas que necesitan. 45



D Medir AMC •

Es de particular importancia, definir tres categorías principales de medidas: Salida o resultado. x x Proceso. Entradas Procesos Salidas Entrada –

–

–

Tierra Personal Capital Admon. Etc.

Proceso de transformación del insumo en producto. Proceso de adición de valor. Costo (ejemplo muy general) Capital 38% Mano de obra: 10% Administración: 52% • • •

Retroalimentación

46


Bienes físicos Y Servicios.

Y

Y= f (x)


DM Analizar MC •

•

•

En esta etapa, el equipo entra en los detalles, aumenta su comprensión del proceso y del problema e identifica la causa raíz del problema. Hay ocasiones en que la causa raíz es muy evidente pero a menudo requiere de un trabajo insistente para identificarla. Dentro de las categorías de causas más comunes a explorar son: –

47

Métodos / Máquinas / Materiales / Medidas / Medio ambiente / Personas.



DMA Mejorar C •

•

48

Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a revisar el documento marco del problema y modifican las declaraciones del problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta este punto. Identificar las soluciones en más fácil decirlo que hacerlo, Las soluciones creativas de verdad que ataquen las causas raíz del problema y que el equipo que trabaja en el proceso considere factibles no se encuentran fácilmente @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


•

•

•

•

49

Una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e implementarse. Diversos tipos de ejercicios de creatividad ayudan al equipo a sacudir su modo de pensar y enfocar la generación de ideas novedosas. El equipo también puede examinar a otras organizaciones (Benchmarking). Para la implantación es casi obligatorio hacer una implementación piloto.



DMAM Controlar •

•

Controlar para propósitos de Seis Sigma equivale a lograr. ¿Lograr qué? Los objetivos del proyecto. Otro objetivo es evitar el efecto “muelle” o “resorte” y evitar regresar

•

a los viejos estándares, a los viejos hábitos o a los viejos procesos. Implica definir: –

50

Proceso de seguimiento / Plan de respuesta a problemas que puedan surgir.



Pensamiento esbelto

1



Pensamiento esbelto El pensamiento esbelto consiste de un conjunto de herramientas que le permiten a la organización eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto (bien tangible o servicio) y a los procesos. El pensamiento esbelto ha sido definido como una filosofía de excelencia basada en: La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. El respeto por el trabajador: Kaizen. La mejora consistente de la Calidad y la Productividad.

•

•

–

–

–

2



Pensamiento esbelto El pensamiento esbelto es un proceso :   



 

3

Común (Entendido y aplicado por todos) Esbelto (Sin duplicidades ni desperdicios) Ágil (Capaz de operar rentablemente en un ambiente competitivo de cambios y oportunidades impredecibles). Flexible (Capaz de tomar ventaja de nuevas informaciones, tecnologías y cambios en la demanda). Disciplinado (Con apego a los principios). Facultado (Con delegación efectiva para actuar en beneficio del cliente).



¿Por qué aplicar esta forma de pensamiento?



      

4

Por la necesidad de responder a Clientes más exigentes y rivales más agresivos y seguir siendo rentable, lo que implica : Reducir costos Reducir tiempos de entrega Incrementar la confiabilidad Mejorar la flexibilidad Mejorar la velocidad de respuesta Tener una elevada calidad de producto y un servicio excelente Mejorar la productividad del Sistema Total



Los cinco principios del pensamiento esbelto

    

Definir el Valor desde el punto de vista del cliente. La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. Eliminar desperdicios encontrando reduciendo o eliminando las actividades que no agregan valor. Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. Una vez que una organización consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que buscar la perfección siempre es posible. •

5


Boeing Lean Manufacturing

Mini


Valor

Perfección

Desperdicio

Jalar

Flujo


El sistema de producción

Valor

7



El concepto de valor Relación Beneficio –Costo. Valor

B(x) C(x)

B(x)

C(x)

V(x)=B(x)-C(x) x

8



Valor agregado Actividad

Valor

Si

No

¿Es necesaria para producir el producto?

No

Si

¿Contribuye a las funciones del negocio?

¿Contribuye a lo s requerimientos del cliente? Si

No

• • • •

Registro de Pedidos Tipo de Política Rastreo Registro de Quejas

• • •

•

9


Sin valor agregado

Valor agregado para el negocio

Valor agregado real

Registro de fecha de recepción Formas de Pedido Actualización de registros personales Preparación de reportes financieros

• • • •

Chequeo y aprobación Retrabajo Traslados Almacenaje



Desperdicio

Desperdicio es “todo aquello que no sea

la mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores y que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto.” Shoichiro Toyoda Presidente, Toyota

10



Tipos de desperdicio

Desperdicio

11



Los 7 desperdicios (Mudas)

Desperdicio

12



El flujo

Flujo

13



El sistema de jalar

Jalar

14



Sistema de empuje: El material es “empujado” a la terminal de trabajo sin reparar en los recursos disponibles.



Sistema de arrastre (jalar): el material es “arrastrado” a la terminal de trabajo cuando se necesita.



Mejora continua Planear

PHVA Perfección

Actuar

•

Planear

Actuar

•

Planear

Hacer

•

•

15

•

P

H

A

V Verificar

•


•

P

H

A

V

•

P

H

A

V

Mejora continua Verificar

•

Verificar

•

Hacer

•

Actuar

Hacer

•


Herramientas fundamentales para Seis Sigma 16


Seis Sigma Cinta Amarilla Diagramas causa-efecto. Graficas de control. Estudios de capacidad. Análisis de causa raíz (los 5 porqués)

• • •

Graficas de control.

•

Cronogramas

Equipos de trabajo.

Analizar

Estadística descriptiva. Las 7 Herramientas básicas. Las 7 nuevas Herramientas. Estudios de capacidad. Análisis del sistema de medición. Costos de calidad

Eventos Kaizen

•

Mapeo de procesos.

•

Análisis de valor

• • • •

Mejorar

Medir Las 8 Dimensiones de Garvin QFD Mapeo de procesos Análisis de valor.

•

Planear

•

•

Hacer

•

Verificar

• •

Definir

P

H

Ciclo PHVA Ciclo DMAMC Cronogramas

A

V

•

Actuar

•

Controlar @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Las 8 dimensiones de Garvin

18



Identificando los requerimientos de su cliente



Valor



– Relación Beneficio



–Costo. 

B(x) C(x)

B(x)

 C(x)

V(x)=B(x)-C(x) x

19


   

Desempeño. Características secundarias Confiabilidad. Durabilidad. Conformidad. Atención y amabilidad. Estética. Calidad percibida.


Identificando los requerimientos de su cliente Dimensión

Características

Desempeño

Al finalizar este curso, los participantes conocerán las implicaciones de una gestión por procesos y la metodología para la definición y diagramación (mapeo) de los mismos.

Características

Secundarias.

Desarrollar material del participante, dos sesiones de 8 horas c/u, sesiones en aula de cliente, instructor con experiencia en el tema, aplicaciones prácticas de lo aprendido.

Confiabilidad

Conocimientos actualizados y de vanguardia.

Conformidad

Una vez establecido el programa, apegarse totalmente a él en tiempo y forma

Durabilidad

No aplica

Serviciabilidad

Atención inmediata, puntualidad, trato personalizado, formalidad, ayuda y asistencia permanente.

Estética

Personal de contacto bien presentado, presentaciones en formato uniforme, instalaciones adecuadas.

Calidad percibida

No aplica

20



QFD

21



Despliegue de la función de calidad Relaciones Características del producto

Matríz Requisitos De del cliente Relaciones Cliente - producto

22


s e e d t a n e d i i l r c o l i r e P d

s s o e l r e o d d s i t i s e i l p á m n o A c

Seis Sigma Cinta Amarilla 3

5: Relación muy fuerte 3: Relación fuerte 1: Relación débil

V X L o c i s á l c o ñ e s i D

No.

Dimensión Desempeño

1 Relación débil

5

3 3

5 3

5

5

) % 8 9 ( a r e m i r p o c e i d m a ó d n a o f u g t r s e e o a ñ b e o s i a D C

d a d i n u r o p 0 0 . 0 5 5 $ o i d e m o r p o i c e r P

r e t s e y l o P o d a b a c A

s e l b m a s n e 6

Carac. del producto 5/25

Comoda

e t n e i l c l e d d a d i r o i r P

5

1 2

Características Secundarias

Dimensiones apropiadas

3/15 3/15

5

Precio justo

5/25

5

Confiabilidad

Resistente

5/20

5/20 5/20

4

Durabilidad

Larga duración

5/20

5/20 3/12

4

5/15 3/9

3

3 4 Conformidad 5 6

Serviciabilidad Estética

Elegante

5/15 1/3

Diseño conservador

5/15 3/9

7

8

Calidad Percibida

Madera fina

5/10 3/6

45 4

23


3

52 2

50 3

31 6

2

55 1

41 5


Mapeo de los procesos

24



Los pasos a dar 1. Identificación de las necesidades, requerimientos, expectativas del cliente para cada tipo de servicio ofrecido. 2. Definir el proceso del servicio o rediseñar el proceso actual.  El modelo de cliente 



El mapa de alto nivel 



El sistema del servicio.

El mapa de primer nivel   

25

El servicio básico.

Integración de la oferta total. El encuentro del servicio . La intervención de los clientes.




Lipton llegó ser diferente porque tomamos el tiempo y gastamos energía en explorar alternativas. Romper con lo ordinario y crear lo extraordinario requiere que usted se rete a si mismo para entender verdaderamente las necesidades de sus clientes, solo entonces puede lograr la distinción genuina. Una vez que usted aprenda cuáles son las necesidades de sus clientes, vaya a satisfacerlas y ¡usted estará en el camino!

26



Definición del proceso: Información previa 

El servicio debe ser realizado pensando en el momento del “encuentro del servicio” o prestación propiamente dicha.



El servicio final estará sometido a una percepción y evaluación constante por parte de los usuarios y clientes de la organización. El servicio no es mas que un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles (sistemas, equipos, elementos físicos y personas) y que deben dar



como resultado la prestación final que se realiza “de cara a cara” con los

beneficiarios 

La concepción de los servicios como procesos facilita mucho su labor de

definición e incluso nos atrevemos a afirmar que es imprescindible para realizar un buen diseño. Es particularmente importante ya que, por su propia naturaleza, los servicios al contener elementos tangibles e intangibles deben ser concebidos como lo que son: Una secuencia de pasos físicos y concretos que pueden ser identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisión.

27



El modelo de cliente: El servicio básico 

El servicio básico constituye el corazón operativo de la prestación del servicio.



El servicio básico representa “lo que compra” el cliente o “lo que espera” el beneficiario



Es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio. Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio El servicio básico responde a los requerimientos de desempeño, características secundarias y confiabilidad ya definidos

 

28



El modelo de cliente Llamada de solicitud de lentes de contacto Solicitud de información: graduación, tipo de lente y dirección. Información Promesa de entrega entrega

Cliente telefónico (lentes de contacto)

Aceptación Solicitud de número de tarjeta de crédito

Óptica La Catarata

Número de Tarjeta P

d e

e n e

r v o id

e

e

v n

Fuente: Armando Espinosa De los Monteros

e e E tr id

tr

e n

g

g c

a

a ia

d u c n ia

c

to y

d e

Poducto y evidencia de entrega

Evidencia de entrega

29


Empresa de Mensajería


El modelo de cliente Funciones primarias



Elaboración de propuesta calendariz ada y con sede. Opcional: Revisa, ajusta y aprueba contrato

Operación

del programa

Cumplimiento con los objetivos del programa



Instruccionesl ogísticas para sede (opcional)


Pagos en Banco

Inscripción administrativa y académica

Tesorería (*)

Cliente

Cliente / Socio Entradas

30

Servici os de apoyo y logística de la sede


Procesos del CCI

Salidas


Mapa de alto nivel: El sistema del servicio



El sistema del servicio se refiere a la forma como se “entrega” el servicio a los clientes o beneficiarios; es decir, al “encuentro del servicio” o prestación propiamente dicha del



31

servicio. El sistema de servicio responde a los requerimientos de durabilidad, conformidad, serviciabilidad, estética y calidad percibida definidos.



El Mapa de alto nivel Requisitos del programa




Operación

del programa


1


Definición de instructores y requisitos relacionados

Instruccionesl ogísticas para sede (opcional)





(*) Procesos de apoyo del Campus

Admon. (*)

Compras (*)

Proveedores (*)

Tesorería (*) Pagos en Banco

Tesorería (*)



32


Cliente Procesos del CCI

Salidas


Mapa de primer: La oferta total Los clientes no sólo compran el servicio básico, sino que toman sus decisiones de compra e incluso, sus preferencias de empresas proveedoras, considerando todos los elementos que forman parte de la oferta tota. Para tal propósito es conveniente definir: ¿Cuáles van a ser todos los elementos que se van a incorporar en el diseño final? ¿ Cuáles elementos se podrían dejar fuera en función de las necesidades y expectativas del cliente? ¿ Cuáles elementos se podrían utilizar para crear





–

–

–

diferentes “ofertas”? –

–

33

¿ Cuáles son los elementos absolutamente indispensables? ¿ Cuáles serían elementos de valor agregado? @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Mapa de primer: La oferta total

Articulados

Los

que provienen del mapa de primer nivel

Normativos

 Análisis

de la viabilidad del programa por un consejo académico. Validación de la propuesta por el cliente. Cumplimiento de las normas de la SEP y del ITESM. 96 horas mínimo. Calificación mínima del módulo 70, del programa 80. Instructores 50% con maestría y 50% con doctorado. Empleo del modelo educativo del TEC.  Acciones para corregir desviaciones ´

34


Excitantes

 Conferencistas invitados.  Invitación

a eventos académicos que complementen su formación. Ceremonia de graduación con familiares.  Autoridades del TEC. Himnos. Evento musical. Convivencia.  Internacionalización (opcional)


El Mapa de primer: La oferta total Requisitos del programa Verificación, retroalimentación y aprobación del programa Verificación, retroalimentación y aprobación de calendario y sede

Análisis de requisitos y Viabilidad del programa





Elaboración de propuesta calendariz ada y con s ede. Opcional: Revisa, ajusta y aprueba contrato

Operación

1







Admon. (*)

Compras (*)

1

Pagos en Banco

Tesorería (*)


35


del programa







Procesos del CCI

Tesorería (*)

Preparación de la graduación

Normas legales y del Sistema ITESM

Proveedores (*)


Cliente Salidas


36




La manera en que una empresa desarrolla y sustenta su ventaja competitiva dependerá de lo bien que satisfaga la experiencia total del consumidor, cognitiva, emocional y conductual, como lo desea el consumidor, mientras que cumple sus propias metas corporativas. El presente informe muestra claramente que fracasar en recopilar y analizar la información sobre el cliente que destaca los factores clave emotivos presentes durante las interacciones clave, es desperdiciar la oportunidad de aumentar el valor del servicio y tomar participación del mercado. Joby John. Presidente Bentley College Boston Mass.

37



Mapa de primer: El encuentro del servicio 

¿Cómo se logra que los tan variados y diferentes tipos de “encuentros” que se

producen entre la organización y sus clientes se unifiquen y coordinen para que respondan todos a los criterios de calidad externos? ¿Cómo se logra que todos los directivos y empleados de la organización que de forma regular o esporádica entran en contacto con los beneficiarios cumplan con los requisitos exigidos y generen altos niveles de satisfacción?





Respuesta: Convertir los contactos o “encuentros con el cliente” o momentos de verdad en “procesos y micro procesos estándares “ y diseñarlos y cuidarlos con

la misma atención que se dedicó al diseño. En demasiadas ocasiones se deja en manos de los empleados que gestionen el contacto con los clientes” como a ellos mejor les parezca” , esto provoca que en muchas organizaciones existan tantos

niveles de calidad como empleados tenga.

38



El Mapa de primer: El encuentro del servicio Requisitos del programa Verificación, retroalimentación y aprobación del programa Verificación, retroalimentación y aprobación de calendario y sede




Pagos en Banco

s o t n e i m i d e c o r P





Tesorería (*)

Entradas


Operación

1




del programa




Cliente / Socio

39



Admon. (*)

Compras (*)

1



Normas legales y del Sistema ITESM Procesos del CCI

Tesorería (*)


s o t n e i m i d e c o r P


Proveedores (*)


Cliente Salidas


Mapa de primer: La intervención de los clientes 

Un cierto nivel de participación de los clientes o beneficiarios es inevitable en la entrega de los servicios. En muchas situaciones , los empleados, los clientes e incluso terceras personas presentes en el entorno de la prestación, interactúan de forma activa para generar el resultado final del servicio.



Debido a que participan, los clientes son indispensables durante el proceso de producción de las empresas de servicios y ellos pueden de hecho, controlar o contribuir a sus propios niveles de satisfacción



. Es así que inclusive los clientes pueden contribuir a su insatisfacción de

varias maneras:  Cuando desconocen el papel que deben desempeñar durante la prestación. Cuando

los clientes saben lo que deben hacer, pero no están dispuestos o no son capaces de desempeñar su papel. Cuando a los clientes no se les recompensa cuando cumplen eficientemente su papel en la prestación. 40



Mapa de primer: La intervención de los clientes Cuando

otros clientes interfieren. Cuando no existe suficiente coherencia entre los clientes que seleccionan el servicio y el propio servicio. Es por ello que la intervención de los clientes debe ser prevista en el proceso de

diseño para:

Prever

el nivel de maniobrabilidad autónoma (empowerment) que se le dará a los empleados durante el proceso de prestación. Crear las condiciones que estimulen, faciliten y guíen la participación de tal forma que esta se realice en un entorno Caracterizado por condiciones que generen los más altos niveles de satisfacción posible. Determinar y prever la necesidad de “educar” a los clientes con el fin de que su coparticipación en la “creación” del servicio ayude a lograr un resultado final que asegure

altos niveles de satisfacción para ellos mismos.

41



El Mapa de primer: La intervención de los clientes Requisitos del programa Verificación, retroalimentación y aprobación del programa Verificación, retroalimentación y aprobación de calendario y sede






Elaboración de propuesta calendariz ada y con s ede. Opcional: Revisa, ajusta y aprueba contrato

Operación

1



Inscripciónadministrativa y académica

Admon. (*)

Compras (*)

1

Pagos en Banco

Tesorería (*)


42


Cumplimientocon los objetivos del programa




del programa



Instruccioneslogís ticas para sede ( opcional)



Procesos del CCI

Tesorería (*)


Normas legales y del Sistema ITESM

Proveedores (*)


Cliente Salidas


El Mapa de primer: La intervención de los clientes Venta

Operación

Diseño

Apoyo




Verificación, retroalimentación y aprobación del programa



Verificación, retroalimentación y aprobación de calendario y sede


Elaboración de propuesta calendarizada y con sede. Opcional: Revisa, ajusta y aprueba contrato

Operación

1



Admon. (*)

Compras (*)

Tesorería (*)


43



Preparación de l a graduación

Normas legales y del Sistema ITESM Procesos del CCI

Proveedores (*)

Tesorería (*)

1

Pagos en Banco

Cumplimiento con losobjetivos del programa

Servicios de apoyo y logística de la sede



del programa


Definiciónde instructores y requisitos relacionados




Cliente Salidas


Otros formatos de mapeo y/o diagramación

44



El Mapa de valor (VSM) Mapa de valor :

El Mapa de valor (VSM) es una herramienta utilizada en la manufactura esbelta para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto (tangible y/o intangible)



El Mapa de valor (VSM)

Plan de producción

Cliente

Proveedor

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora

Mejora


Datos


El Mapa SIPOC Proveedor

AHMSA

Entrada

Lámina de acero. Acero cortado. •

Proceso

Recibir el acero. Desempacar. Cortar acero. Comprobar instrumental. Comprobar prensa. Colocar acero cortado en prensa. Prensar el acero. Sacar las puertas de la prensa. Inspeccionar puertas. Cargar puestas para envío.

• • • • • •

• •

• •


Salida

Puertas

Cliente

Departamento de prensado Departamento de pintura

•

•

Seis Sigma Cinta Amarilla Cuadro sinóptico de los distintos elementos que conforman la cadena de suministro inmediata, así como la relación entre las pr incipales actividades y áreas involucradas Área Involucrada

Cadena de suministro inmediata Proveedores

Productores

Ventas / Mercadotecnia

Control de la Producción y de los Inventarios

Distribuidores

Clientes

Definición de demanda por canal

Definición de la demanda por cliente

Explosión de materiales Inventario en Almacén Requerimiento de materiales

Orden de compra al proveedor Plan de producción Proveedor

Recibe pedidos Produce los materiales requeridos Embarca los materiales requeridos

Control de la Producción y de los Inventarios

Producción

Recepción e Inspección de materiales

Estudio de Capacidad

Producción Empaque Almacén de producto terminado


Embarque a Distribuidores

Recepción e Inspección del Producto

Distribuidor

Embarque a Clientes Cliente


48


Recepción e Inspección del Producto Análisis de evaluación de satisfacción del cliente

Evaluación de satisfacción del cliente


El Diagrama de flujo del proceso Producto / Sub ensamble ___________________________________ Operación: ______________________________________________ Diagrama elaborado por: __________________________________ Hoja ____________________________ Fecha: ________________

Nomenclatura Operación

Inspección

Transporte

Resumen

Demora

Almacenamiento

Costo en USD

Tiempo en minutos

Actividad


Descripción Actual O Propuesta

Actual

Propuesto

Operaciones Transportes Inspecciones Demoras Almacenamientos Tiempo total Costo total

Adiciona valor

Comentarios

Ahorro


50



Estadística descriptiva

1



Estadística descriptiva 



2

Estadística descriptiva se refiere a la recolección, presentación, descripción, análisis e interpretación de una colección de datos, Esencialmente consiste en resumir éstos con uno o dos elementos de información (medidas descriptivas) que caracterizan la totalidad de los mismos. La estadística descriptiva es el método de obtener de un conjunto de datos conclusiones sobre si mismos y no sobrepasan el conocimiento proporcionado por éstos. Puede utilizarse para resumir o describir cualquier conjunto ya sea que se trate de una población o de una muestra,



Estadística descriptiva Datos y variables Cuando se consideran los métodos de organización, reducción y análisis de datos estadísticos, se hace necesario aclarar los siguientes conceptos. Variables: Es toda característica que varía de un elemento a otro de la población. Datos: Son medidas o valores de las características susceptibles de observar y contar, se originan por la observación de una o más variables de un grupo de elementos o unidades Clasificación de variables Las variables pueden clasificarse en: Categóricas o cualitativas (atributos): No tienen ningún grado de comparación numérica, ejemplo: sexo, estado civil; Numéricas o cuantitativas: Son características factibles de expresar por medio de números, estas pueden ser : Discretas, que solo pueden tomar ciertos valores aislados en un intervalo. Continuas, que pueden tomar cualquier valor en un intervalo. 3



Estadística descriptiva Medidas descriptivas: Con estas medidas se persigue reducir en pocas cifras significativas el conjunto de observaciones de una variable y describir con ellas ciertas características de los conjuntos, logrando una comparación más precisa de los datos que la que se puede conseguir con tablas y gráficas. Medidas de tendencia central   

Media aritmética Mediana Moda

  

Rango Desviación estándar Varianza

Medidas de dispersión



Cálculo Curso excel

4



Fórmulas de estadística descriptiva

5



Fórmulas de estadística descriptiva (Ejemplo) Supóngase que se tiene un lote de 1400 ….. y se desea conocer el comportamiento de su peso. Te toma una muestra aleatoria de 90 elementos y se desea conocer las medidas de tendencia central y de dispersión para esos datos.. Columna1

6

2.51

2.527

2.529

2.52

2.535

2.533

2.525

2.531

2.518

2.517

2.536

2.523

2.514

2.522

2.506

2.523

2.512

2.523

2.51

2.515

2.545

2.527

2.526

2.542

2.52

2.524

2.522

2.541

2.523

2.511

2.534

2.525

2.524

2.519

2.522

2.519

2.51

2.512

2.519

2.526

2.532

2.53

2.526

2.52

2.531

2.511

2.515

2.528

2.53

2.522

2.521

2.527

2.519

2.527

2.519

2.521

2.543

2.532

2.502

2.522

2.522

2.519

2.529

2.532

2.536

2.538

2.526

2.53

2.535

2.542

2.529

2.528

2.543

2.529

2.518

2.523

2.522

2.54

2.54

2.522

2.519

2.525

2.524

2.534

2.52

2.514

2.528

2.528

2.513

2.521


Media Error típico Mediana Moda Desviación estándar Varianza de la muestra Curtosis Coeficiente de asimetría Rango Mínimo Máximo Suma Cuenta

2.524744444 0.000942486 2.524 2.522 0.008941208 7.99452E-05 -0.085283965 0.124966595 0.043 2.502 2.545 227.227 90


Introducción a la distribución normal Una de las herramientas de mayor uso en las empresas es la utilización de la curva normal para describir situaciones donde podemos recopilar datos. Esto nos permite tomar decisiones que vayan a la par con las metas y objetivos de la organización. 





Podemos decir que hay una familia de distribuciones con una forma común, diferenciadas por los valores de su media y su varianza. La media indica la posición de la campana, de modo que para diferentes valores de μ la

gráfica es desplazada a lo largo del eje horizontal. La desviación estándar (σ ) determina el grado de apuntamiento de la curva. Cuanto mayor sea el valor de σ, más se dispersarán los datos en torno a la media y la curva será más plana.



Distribución normal estándar 

De entre todas ellas, la más utilizada es la distribución normal estándar , que corresponde a una distribución de media 0 y varianza 1. El área bajo la curva medida a partir del promedio μ es: 





A más - menos una desviación estándar (1σ) es de 0.6826 (68.26%) A más - menos 2σ es de .0 9544 (95.44%) A más - menos 2.58 σ es de 0.9974 (99.74%)



Distribución normal estándar 

 



Z se la denomina variable tipificada de X , y a la curva de su función de densidad se le conoce como la curva normal estándar. Es una distribución normal con promedio 0 y una desviación estándar de 1. Podemos decir que el valor de Z es la cantidad de desviaciones estándar a la que está distanciada la variable X del promedio. Z = (μ – x) / σ



La función F(z)

•

•

•

•

•

No depende de ningún parámetro. Su media es 0, su varianza es 1 y su desviación estándar es 1. La curva f(x) es simétrica respecto del eje de Y Tiene un máximo en el eje de Y . Tiene dos puntos de inflexión en z=1 y z=-1.



Área debajo de la curva El área bajo la curva normal estándar es útil para asignar probabilidades de ocurrencia de la variable X. Debemos tomar en cuenta que el área total bajo la curva es igual a 1 y que, por ser una gráfica simétrica, cada mitad tiene un área de 0.5. Pasos para determinar el área Paso 1 - Interpretar gráficamente el área de interés. Paso 2 - Determinar el valor Z Paso 3 - Buscar en la tabla de probabilidades. Paso 4 - Hacer la suma o resta de áreas para encontrar la probabilidad deseada



Área debajo de la curva (Ejemplo) Determine la probabilidad de que un joven tenga un peso mayor o igual a 75 Kg Característica


Valor

μ

61 Kg

σ

8 Kg

Z = (75-61)/8

1.75

Área la derecha de1.75

0.0401 (4.1%)


Las 7 herramientas básicas

13



Las 7 herramientas básicas Muestreo Histogramas de frecuencia Diagrama de Pareto. Gráficos de control Diagrama causa – efecto Diagrama de dispersión Lista de verificación



Muestreo estadístico aleatorio 

 



Los lotes deben ser homogéneos es decir haberse producido bajo las mismas condiciones de manufactura Es mejor inspeccionar lotes grandes que pequeños Los lotes deben ser fáciles de manejar tanto con el cliente como con el proveedor Las muestras se deben seleccionar en forma aleatoria y deben ser representativas de todo el lote


Lote tamaño = N

Muestra de tamaño = n


Muestreo de aceptación 

Ventajas de la aceptación por muestreo:



Desventajas de la aceptación por muestreo

 

Muestreo por atributos: Simple, doble, múltiple Muestreo por variables: Calificación por variables (un plan por cada característica). plan en base a la posición de la media

  

Aplicable a pruebas destructivas Menor costo de inspección Menor tiempo de inspección

  

Riesgo de aceptar lotes malos o rechazar buenos Poca información sobre el producto o proceso Requiere planeación


Seis Sigma Cinta Amarilla Tamaño del lote

S1

Nive le s e spe ciale s S2

S3

S4

I

N ive le s ge ne rale s II

2–8

A

A

A

A

A

A

B

9 – 15

A

A

A

A

A

B

C

16 – 25 26 – 50

A A

A B

B B

B C

B C

C D

D E

51 – 90

B

B

C

C

C

E

F

III

91 – 150

B

B

C

D

D

F

G

151 – 280

B

C

D

E

E

G

H

281 – 500 501 – 1200

B C

C C

D E

E F

F G

H J

J K

1201 –

C

D

E

G

H

K

L

C

D

F

G

J

L

M

C

D

F

H

K

M

N

D

E

G

J

L

N

P

D

E

G

J

M

P

Q

D

E

H

K

N

Q

R

3200 3201 –

10000 10001 –

35000 35001 –

Si un lote diario de producción de ….. al día es de 200 unidades Letra código NII = G  Tamaño de muestra muestreo simple = 32  Si el NCA = 1.5%  Ac = 1 Re = 2  Si el NCA = 1%  n = 50 Ac = 1 Re = 2  Si el NCA = 0.65%  n = 20 Ac = 0 Re = 1 

150000 150001 –

500000 ≥ 500001

Nivel de calidad aceptable (dentro de la tabla está el número de rechazo) tamaño de lote 2 to 8 9 to 15 16 to 25 26 to 50 51 to 90 91 to 150 151 to 280 281 to 500 501 to 1200

Letra código A B C D E F G H J

Tamaño de muestra 2 3 5 8 13 20 32 50 80

1201 to 3200 3201 to 10000 10001 to 35000 35001 to 150000 150001 to 500000 500001 over

K

125

3

4

6

L

200

4

6

M

315

6

N

500

P Q

800 1250

17

0.65

1 ^ V 2 3 4 6 8

6.5 1 ^ V 2 3 4 6 8 11

10 ^ V 2 3 4 6 8 11 15

8

11

15

22

8

11

15

22

8

11

15

22

8

11

15

22

11 15

15 22

22

1 ^ V 2

1


1 ^ V 2 3

1.5

2.5

4

1 ^ V 2 3 4

1 ^ V 2 3 4 6

15 V 2 3 4 6 8 11 15 22

s o t u b i r t a r o p o e r t s e u M

Seis Sigma Cinta Amarilla Tamaño del lote

Tabla A2: Niveles de inspección II III IV B B B B B B B B C B B D B C E B D F C E G D F H E G IV F H J G III K H J L II L M J M N K N O K O P

I B B B B B B B B C D E F G H I I

3–8 9 – 15 16 – 25 26 – 40 41 – 65

65-110 110-180 181-300 301-500 501-800 801-1300 1301-3200 3201-8000 8001-22000 22001-110000 110000-550000 550001 o mayor

I

Letra código

Tamaño de muestra

B C D E F G H I J K L M N O P

3

K

0.04 k

0.07 k

P

Q

V C D E F G H I J K L L M N O P Q Q

0.10 k

0.15 k

0.25 k

Muestreo por variables Se recibe un aditivo en lotes de 200 unidades con especificación de que el contenido de aditivo no debe ser inferior a 50%. Se desea aplicar un nivel de inspección IV con un NCA del 1%. De la tabla A2 vemos que el código de letra es H. En la tabla B1 se observa que para este código de letra n = 20 y que con NCA = 1 k = 1.82. Entonces es necesario tomar 20 unidades, determinar el contenido de aditivo, hallar el valor medio y la desviación estándar. Supongamos que se obtienen los valores 51.2 y 0.65 respectivamente. Entonces tenemos que: Z = (51.2 50)/0.65 = 1.85 > k por lo que se acepta el lote. –

0.40 k

0.65 k

1.00 k

1.50 k

1.45

1.34

1.65

1.53

4 5 7 10

4.00 k

6.50 k

10.00 k

15.00 k

1.12

0.958

0.765

0.566

0.341

1.17

1.01

0.814

0.617

0.393

1.4

1.24

1.07

0.874

0.675

0.455

1.33

1.15

0.955

0.755

0.536 0.611

2.00

1.88

1.75

1.62

1.5

2.24

2.11

1.98

1.84

1.72

1.58

1.41

1.23

1.03

0.828

15

2.64

2.53

2.42

2.32

2.2

2.06

1.91

1.79

1.65

1.47

1.3

1.09

0.886

0.664

20

2.69

2.58

2.47

2.36

2.24

2.11

1.96

1.82

1.69

1.51

1.33

1.12

0.917

0.695

25

2.72

2.61

2.5

2.4

2.26

2.14

1.98

1.85

1.72

1.53

1.35

1.14

0.936

0.712

30

2.73

2.61

2.51

2.41

2.28

2.15

2

1.86

1.73

1.55

1.36

1.15

0.946

0.723

35

2.77

2.65

2.54

2.45

2.31

2.18

2.03

1.89

1.76

1.57

1.39

1.18

0.969

0.745

40

2.77

2.66

2.55

2.44

2.31

2.22

2.03

1.89

1.76

1.58

1.39

1.18

0.971

0.746

50

2.83

2.71

2.6

2.5

2.35

2.22

2.08

1.93

1.8

1.61

1.442

1.21

1.00

0.774

2.9

2.77

2.66

2.55

2.41

2.27

2.12

1.98

1.84

1.65

1.46

1.24

1.03

0.804

1.67

1.48

1.26

1.05

0.819

1.7

1.51

1.29

1.07

0.841

75

18

2.50 k

100

2.92

2.8

2.69

2.58

2.43

2.29

2.14

2

1.86

150

2.96

2.84

2.73

2.61

2.47

2.33

2.18

2.03

1.89



Histograma de frecuencias 





Los histogramas muestran gráficamente la frecuencia o número de datos que caen dentro de rangos predeterminados. Se puede utilizar para análisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptación o rechazo de la producción. Para construir un histograma se recomienda utilizar Excel:



Histograma de frecuencias (Ejemplo) 2.51 2.517 2.522 2.522 2.51 2.511 2.519 2.532 2.543 2.525

2.527 2.536 2.506 2.541 2.512 2.515 2.521 2.536 2.529 2.524

2.529 2.523 2.523 2.523 2.519 2.528 2.543 2.538 2.518 2.534

2.52 2.514 2.512 2.534 2.526 2.53 2.532 2.526 2.523 2.52

2.535 2.523 2.526 2.525 2.532 2.522 2.502 2.53 2.522 2.514

2.533 2.51 2.542 2.524 2.53 2.521 2.522 2.535 2.54 2.528

2.525 2.515 2.52 2.519 2.526 2.527 2.522 2.542 2.54 2.528

2.531 2.545 2.524 2.522 2.52 2.519 2.519 2.529 2.522 2.513

2.518 2.527 2.511 2.519 2.531 2.527 2.529 2.528 2.519 2.521

Histograma 25 20 a i c 15 n e u c e r F 10

Frecuencia 5 0

Clase

Columna1 Media Error típico Mediana Moda Desviación estándar Varianza de la muestra Curtosis Coeficiente de asimetría Rango Mínimo Máximo Suma Cuenta

20

2.524744444 0.000942486 2.524 2.522 0.008941208 7.99452E-05 -0.085283965 0.124966595 0.043 2.502 2.545 227.227 90

Clase Frecuencia 2.5063 2 2.5106 3 2.5149 7 2.5192 12 2.5235 20 2.5278 14 2.5321 16 2.5364 7 2.5407 3 2.545 6 y mayor... 0


Característica

Valor

μ

2.5247

σ

0.00894

Z = (2.5400 - 2.5247)/0.00894

1.711

Área la derecha de1.75

0.0436 (4.36%)


Formas de Histogramas

21



Diagrama de Pareto 





El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado Wilfrido Pareto, quien observó que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus causas. El propósito del diagrama de Pareto es encontrar las causas que expliquen el 80 % de los problemas.



Diagrama de Pareto (ejemplo) 

Se tiene registro (últimos doce meses), sobre los reclamos de clientes por concepto de inspección de cable. TIPO DE FALLA

Maltratado Roto Forro decolorado Calibre equivocado Mal trenzado Doblado Mal etiquetado Longitud equivocada Acabado del cable no uniforme Material equivocado TOTAL

FRECUENCIA 148 116 98 86 71 54 32 12 9 6 632


632 532 432 332 232 132 32 -68

100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00

Series1 Series2


Gráfico de control 





Un gráfico de Control muestra un historial del proceso en relación con el tiempo.  En donde ha estado, en donde se encuentra y hacia donde se puede dirigir. Las gráficos de control, pueden reconocer cambios buenos y malos.  ¿Qué tanto se ha mejorado?¿Se ha hecho algo mal? Los gráficos de control, detectan la variación anormal en un proceso



Reglas básicas   

El gráfico de control utilizado debe ser adecuado para la característica seleccionada. Al menos se deben obtener 25 subgrupos (muestras de grupos de partes) antes de elaborar los gráficos de control. Se debe tomar la acción apropiada cuando el gráfico de control lo indique. Para J. M. Jurán un proyecto de mejora es un problema crónico que tiene un plan de acción Problema Esporádico 1006 1004 1002 1000 998 Series1

996 994

Problema Crónico

992 990 988 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30



Patrones fuera de control 1 2 3 4

• Puntos fuera de control • Un punto por encima o por debajo de los límites ce control

• Tendencias • Siete puntos consecutivos ascendiendo o descendiendo

• Corridas • Siete puntos consecutivos a un lado de la media

• Adhesión a la media. • 15 puntos consecutivos dentro de mas – menos una sigma



Tipos de gráficos de control

Variables (Característica medible) • • • •

Medias y rangos. Medias y desviación estándar. Medianas y rangos, Etc.

Atributos (Pasa no pasa, bueno o malo, etc. • • • • • •

Número de defectuosos (np) Fracción defectuosa (p) % de defectuosos (100p) Defectos (c) Defectos por unidad (u) Defectos por 100 unidades (100u) @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Gráfico de control por variables

1006 1004 1002 1000 998 996 994 992 990 988 1


2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30


Gráfico de control por variables (Ejemplo) Se tiene registro del volumen de llenado en gramos de bolsas de sílica gel (Bolsa de 1Kg.). Estos registros corresponden a 30 días y fueron obtenidos sobre la base de 5 muestras diarias (k = 30, n = 5) 1

2

3

4

5

6

7

8

10

11

12

13

14

15

1005

995

996

997

999

1002

1007

1000

1002 1005

995

1002

996

995

1001

995

975

999

997

995

1001

1001

988

996 1007

998

1004

995

1005

1000

998

1003 1005

9

989

1000

999

1004

992

990

998

996

1007 1000

993

997

997

996

989 1005

1002

998

987

999

1004

987

999

1000

991

994

998

993

999

995 1002

996

988

998

1003

995

998

1003

1006

998

1001

995

16

17

995 1001 1002

996

19

20

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27

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29

30

998 1003

18

993

1001

998

1004

1005

994

1005

997

994

995

1003

995 1000

997

995

993

989

998

999

1000

998 1000

999

1005

1002

1005 1000 1002 998 1000 1001 1003

998

1001

1002

993

998

995 1002

999

1006

995

1000

994

995

997

1000

995

997


992

1000

1004

991

993

1000

991 1003

997

1000

998

1000

1000

995

995

995 1001

996

997

999


1006 1004 1002 1000 998 Series1

996 994 992 990 988 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

35 30 25 20 Series1

15 10 5 0 1

30

2

3

4

5

6

7

8


9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30


Gráfico de control por atributos (Ejemplo) Se tiene registro de la cantidad de etiquetas defectuosas en bolsas de producto. Estos registros corresponden a 30 días y fueron obtenidos sobre la base de inspeccionar 80 bolsas por cada lote diario de 500 bolsas Cantidad inspecionada n Cantidad de bolsas con etiqueta mal pegada

Cantidad inspecionada n Cantidad de bolsas con etiqueta mal pegada

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

0

1

3

0

1

3

2

0

0

0

1

1

1

0

0

16

17

18

19

20

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23

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25

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29

30

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

0

0

0

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

1

0

0.040 0.035 0.030 0.025 0.020 Series1 0.015 0.010 0.005 0.000 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


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28

29

30


Diagrama causa – efecto / Diagrama de Ishikawa   



Se utiliza para analizar cuáles son las causas por las que no se está logrando un resultado planeado. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y su creatividad. Aunque el diagrama no resuelve el problema en sí, si muestra un panorama global de todas las causas que pueden estar influyendo en que no se estén logrando las metas planeadas. De manera general se clasifican las causas en los siguientes factores: mano de obra o personal, métodos de trabajo, materiales, maquinaria o equipo y medio ambiente.



Diagrama causa – efecto / Diagrama de Ishikawa



Diagrama causa – efecto / Diagrama de Ishikawa METODO

MATERIALES

MANO DE OBRA

DESVIACION ENTRE LO PLANEADO Y LO REALIZADO

MANAGEMENT

MAQUINARIA

MEDIO AMBIENTE

CAUSAS @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez

MEDICION

Post it en donde se anota una causa

EFECTO


Ejemplos de posibles causas MANO DE OBRA

MATERIALES

METODO

No capacitada.

No disponibles.

Inexistente.

Insuficiente.

De mala calidad.

Inadecuado.

No informada.

Insuficientes.

No estandarizado.

Pierde tiempo.

Entrega tardía.

No documentado.

No balanceada.

Almacenamiento inadecuado.

No conocido.

Desmotivada.

Falta de control.

No cumplido.

No multihabilidosa.

Controles excesivos.

No supervisado.

No trabaja en equipo.

Comprados sólo por costo bajo.

No conciencia de calidad.

Deshonestidad en compras.


MAQUINARIA Obsoleta.

MEDICION

MANAGEMENT

No se mide

No se planea

No se mide lo adecuado

No se programa el trabajo

Mal seleccionada.

No se mide con persistencia

No se organiza el trabajo

Mal calibrada.

No se tienen los medios para medir

No se provee de recursos

No se da seguimiento a las desviaciones detectadas

No hay liderazgo adecuado

No se capacita al personal para medir

No se supervisa bien.

Sin inventario de refacciones.

No se supervisa la medición

No se forman equipos.

No control de desviaciones.

No compatible con otra.

No se toma como base para decidir

No se conocen las metas del trabajo

No sujeto a mejora continua.

Con problemas de seguridad

La medición no es confiable

No se retroalimenta al personal

Descompuesta con frecuencia.

No existe sistema formal de Mantenimiento. Mal operada.


Diagrama causa –efecto (Ejemplo) METODO No se hace plan diario y semanal de trabajo

PERSONAL No hay suficiente capacitación en ventas

No están asignadas metas personales

Rutas mal planeadas

No se buscan nuevos clientes

No se está logrando la meta mensual de ventas

MEDIO AMBIENTE Embarques incompletos No se tienen productos para elevar las ventas en temporada baja

Deficiente mantenimiento al equipo de transporte

Material no exhibido

MATERIALES


EQUIPO


Los cinco porqués ¿Por qué?

¿Por qué? ¿Por qué?

¿Por qué?



¿Por qué?


¿Por qué?


Los cinco porqués (Ejemplo hasta el 5º usando tabla) ¿Por qué?

Respuesta

Respuesta

¿Por qué está lento el movimiento?

Cedazo obstruido

Limpie el cedazo

¿Por qué está el cedazo obstruido?

El aceite estaba contaminado

Drene el aceite y limpie por dentro

¿Por qué se contaminó el aceite?

Entra suciedad (rebabas y aceite) al tanque

Evite rebabas y aceite de corte

¿Por qué entra suciedad al tanque?

Hay agujeros en la parte superior Cierre agujeros totalmente del tanque

¿Por qué hay agujeros en la parte superior del tanque?

Le cae material de desperdicio en la parte superior


Cambiar de lugar el tanque


Los cinco porqués (Ejemplo hasta el 2º usando árbol lógico) Materiales pobres Baja calidad del producto

Diseño pobre Mano de obra no calificada

¿ por qué ? Deficiente control de proceso Bajas utilidades

Bajo rendimiento del proceso

¿ por qué ?

Carencia de sistema de pruebas de producción Deficientes métodos de trabajo

¿ por qué ? Exceso de personal Costos altos ¿ por qué ? @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez

Diseños no estandarizados Inventarios excesivos


Variante como - como Análisis de valor Mejorar la calidad del producto ¿ cómo ?

Rediseño del producto Estandarizar partes. Medir estadísticamente

Mejorar Ganancias ¿ cómo ?

Mejorar rendimiento del proceso

Rediseño del proceso Automatizar.

¿ cómo ? Reducir personal. Reducir costos

Desarrollar proveedores

¿ cómo ?

Reducir inventarios



Diagrama de dispersión 





La manera mas sencilla para definir si existe una relación causa – efecto entre dos variables, es dibujando un diagrama de dispersión. En este diagrama se relaciona una variable dependiente (efecto) con una independiente (causa). Por lo general la variable dependiente es controlable. Es muy importante que al elaborar en diagrama de dispersión, la variable dependiente EFECTIVAMENTE dependa de la variable independiente. De otra manera el argumento utilizado puede llevar a conclusiones incorrectas.


Rendimiento Mi/gal 40 35 30

o t n 25 e i m 20 i d n 15 e R

y = -0.4155x + 47.923 R² = 0.7186

Rendimiento Mi/gal

10

Lineal (Rendimiento Mi/gal)

5 0 0

20

40 Velocidad

60

80


Formas típicas de diagrama de dispersión



Diagrama de dispersión (Ejemplo) Se tiene registro por pares del rendimiento de un combustible y la velocidad del vehículo. La hipótesis que se desea comprobar es que a medida que la velocidad aumenta, el rendimiento del combustible baja. Muestra

Velocidad Mi/Hr Rendimiento Mi/gal

Rendimiento Mi/gal

1

30

38

2

30

35

3

35

35

4

35

30

5

40

33

6

40

28

7

45

32

8

45

26

9

50

26

10

50

29

11

55

32

12

55

21

13

60

22

Coeficiente de correlación múltiple

0.847719369

14

60

22

Coeficiente de determinación R^2

0.718628128

15

65

18

R^2 ajustado

0.698530137

16

65

24

Error típico

3.184050922

40 35 30

o t n25 e i m20 i d n15 e R

y = -0.4155x + 47.923 R² = 0.7186

Lineal (Rendimiento Mi/gal)

10 5 0 0

20

40

60

80

Velocidad

Estadísticas de la regresión

Observaciones


Rendimiento Mi/gal

16


Lista de verificación



Capacidad del proceso

1



Concepto de capacidad del proceso Es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones técnicas deseadas. Cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que es capaz. Cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo se dice que está bajo control. Un proceso va a estudiarse con respecto a una variable aleatoria que es el indicador de calidad. Para determinar si un proceso es o no capaz se pueden utilizar las siguientes herramientas: 







  

Histogramas Gráficos de Control Estudios de índices de Capacidad



Índices de capacidad Sean LSE y LIE los límites de tolerancia exigidos en las especificaciones, se define el índice de capacidad de proceso como: LSE-LIE Cp = -------------6σ

LSE- μ

Cpk = Min. ------------3σ

Para afirmar que un proceso es capaz Cp y/o Cpk deben ser mayor o igual que 1.33, lo que garantiza que el 99.994% de los productos fabricados o servicios prestados por el proceso centrado está en las especificaciones.


μ - LIE

--------------

3σ


Interpretación de los índices de capacidad

Valor del CP CP > 2

Clase de proceso

CP < 1,33 1< CP < 1,33

1

Adecuado

2

Parcialmente adecuado, pero mientras mas se acerca a 1 se producen mas defectos

0,67 < CP < 1

3

No adecuado un análisis del proceso es necesario

CP < 0,67

4

Totalmente inadecuado

Clase mundial


Decisión Se tiene calidad seis sigma


Capacidad del proceso

6

6

8

6

LIC

LSC

Caso I Cp>1 Cp = LSC - LIC 6σ

6

= 1.33


4

LIC

LSC

Caso II Cp=1 Cp = LSC - LIC 6σ

= 1.00

LIC

LSC

Caso III Cp<1 Cp = LSC - LIC 6σ

= 0.67


Las 7 nuevas herramientas

6



Las 7 nuevas herramientas Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol

Diagrama matricial

Matriz de datos

Diagrama de proceso / decisiones

Diagrama de flechas / cronogramas



Diagrama de afinidad (Método HJ) 





Es seguramente la herramienta más original de este conjunto y su correcta aplicación puede generar las mayores cuotas de proactividad en un grupo. En general se aplica a la organización de datos verbales (ideas, opiniones, pensamientos, etc.), provenientes de una situación confusa, compleja o desordenada, para su posterior análisis en función de su afinidad. Intenta contestar la pregunta ¿qué sucede en esta situación?. Facilita el reconocimiento de las estructuras básicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios de interacción.



Diagrama de relaciones •

•

Clarifica relaciones entrelazadas causales en problemas o situaciones complejas. Intenta contestar la pregunta ¿porqué sucede esto?. Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad), para la organización en familias que propone el diagrama de Ishikawa.



Diagrama de árbol Se enfoca a encontrar los medios más apropiados para alcanzar fines u objetivos determinados. En general intenta contestar las preguntas ¿cómo? ¿por qué? . Es una excelente herramienta para “desplegar” objetivos, alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables. @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez


Diagrama Matricial Es una herramienta que promueve el pensamiento multidimensional. Puede configurarse desde matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras que lo hacen con múltiples conjuntos. A menudo contesta la pregunta ¿cuál?, identificando que elementos deben ser modificados, ajustados o diseñados para satisfacer determinados requerimientos, por ejemplo del cliente. La herramienta conocida como QFD (Quality Function Deployment), utiliza varios esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo despliegue de la voz del cliente dentro de la organización.



Matriz de datos Facilita el análisis de grandes cantidades de datos numéricos, de manera que los mismos puedan ser visualizados y comprendidos con menor dificultad. Es la única herramienta cuantitativa de este conjunto. Intenta contestar la pregunta ¿qué pautas o patrones muestran estos datos?. Existen varios enfoques, para su construcción, desde la concepción estadística clásica.


Fuerzas OBJETIVO

Oportunidades 1. 2.N. Amenazas 1.2.N.-

Debilidades

1.2.-

1.2.-

N.-

N.-

Estrategia FO

Estrategia DO

Aprovechar las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Superar las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Estrategia FA

Estrategia DA

Aprovechar las fortalezas para enfrentar las amenazas

Minimizar las debilidades y enfrentar las amenazas


Diagrama del proceso / de decisiones Permite analizar un proceso o flujo de actividades encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de evolución que el proceso permita concebir. En general contesta la pregunta ¿qué pasaría si.......?. Es muy utilizado en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus pariente cercano es el árbol de fallas



Diagrama de flechas / Cronograma

Una herramienta que utiliza las conocidas técnicas de PERT (program evaluation and review technics) y CPM (critical path method), para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los “cuellos de botella”. Apunta a contestar la pregunta ¿cuándo tenemos que hacer esto?.



Costos de Calidad

15



Costos de calidad Desperdicios Rechazos Reprocesos

Errores en precios o facturas

Exceso de horas extras Descuentos a

Devoluciones de clientes Costos de inspección Retrasos en disposición de informes

clientes Ordenes de venta Falta de seguimiento Excesivos llenadas de programas incorrectamente gastos actuales de servicios Excesiva Exceso de rotación Costos de Retrasos en Inventario de empleados planificación entregas urgentes Costos de Capacidad desarrollo no utilizada Atención de de producto reclamaciones con fallos Retrasos en Tiempo con cobros cliente insatisfecho



Costos de Calidad •

•

•

•

Se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización Aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad Los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. Son las erogaciones para generar la buena y reparar la mala calidad @ Dr. © Antonio Rodríguez Gómez

Costos de Prevención

Costos Totales

Costos de Evaluación

de Calidad.

Costos de Fallas


Costos de Prevención Son los costos de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: Revisión del diseño, calificación del producto, revisión de los planos, evaluación de proveedores, estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos, auditorías de calidad, etc.



Costos de Evaluación Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: Inspección y prueba de prototipos, análisis del cumplimiento con las especificaciones, vigilancia de proveedores, inspecciones y pruebas de recepción, actividades para la aceptación del producto, aceptación del control del proceso, inspección de embarque, etc.



Costos de Fallas Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.), rediseño, ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras, costos de reparaciones, aplicación de garantías, etc.



Comportamiento de los costos de calidad



Implementación del Modelo DMAMC 22



Proyecto DMAMC

Documento Marco del Proyecto Seis Sigma (Ver documento en Word)



Proyecto DMAMC

Formación de equipos de trabajo



Proyecto DMAMC

Evaluación



Proyecto DMAMC Fase

Evaluación

% de la calificación

Examen del curso

20%

Definir

Desarrollo del marco de proyecto.

10%

Medir

Fase de medir incorporada al proyecto

10%

Analizar

Fase de analizar incorporada al proyecto.

10%

Mejorar y Controlar

Fases de mejorar y controlar incorporadas al proyecto.

20%

Presentación del Proyecto

Presentación ante representantes de la DA / DP

20% 100%



Conclusiones y cierre del curso 27


Seis Sigma Cinta Amarilla Completo

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