6 Six Sigma Fase: DEFINIR “Una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la productividad” productividad”
Prof. Freddy Alvarado V. 2017
esan ®
Six Sigma
DMAIC
Define Control
Improve
esan
Prof Freddy Alvarado V
Measure
Analyze
2
1
Six Sigma D
M
A
I
C
Definición de oportunidades
Medición de desempeño
Analizar oportunidad
Mejorar desempeño
Controlar desempeño
PDF N Ó I C I N I F E D
Mapa de Proceso (top level)
SIPOC
Definición del Problema
Definición del Equipo ERCI Responsabilidades
Matriz (Poder- Interés) deStakeholders 4.00
Alto
MinisterioPúblico Defensoríadel Pueblo
1
Nombre
Contralor General Vicecontralor General Secretaría General Gerencia General G.Cde Denuncias G.Cde Control Sectorial G.Cde Desarrollo
Congreso Presidente de la República
E
3.50 PresidenciadelConsejode Ministros
Mediosde información Gerencia de Tecnologíasy 3.00 Gerencia de Planeamiento y Sistemasde Información Control Gerencia de Logística GerenciadeRR.HH.
Grupo TIC
Dpto. de Trámite Doc. Entidades 2.50 Personal antiguo
Gerencia de Asesoría TécnicoLegal
OCIs
SOAs
Gerenciade Procesos r
ONGs e d o P
0.00
0.50
1.00
2.00 2.00
51 0.
2.50
3.00
3.50
4.00
Personalnuevo Gerencia de Capacitación
Dr. Genaro Matute C.P C . .O w s a dl oYu pan qu i Ing. Tito Medina Ing. Edgar Cáceres Ing. Silvia Montoya Mónica
X X X X
Gerentes de U.O.
X
R
C
I X X X X X X
X
1.50 Ciudadanía
1.00
En ir q u e Sh m i a buk ur o Luz Marina Oré Ing. Moisés Vera
0.50
KANO l e e d t r n o i e l o l c D
Bajo Bajo
0.00
NiveldeInterés
16
Williams Mertz
Alto
X
X
CTQ`s
7
23 20
17
24
11 22 15
14
Alto Desempeño (+)
MAPA DE EQUIPO
3 5
3σ
x
Tollgate checklist
esan
Baja Satisfacción del Cliente (-)
PLAN DE MUESTREO
LS C
Desempeño Desempeño Tableros de control
2
9
10
Insati atisffac acción
Cp Cpk
DPMO LI C
Capacidad del Proceso
Formatos Recolectores Método Tamaño muestra
§ § § §
Ploteo y presentación Gráfico de Pareto de Stock de Artículos 120. 0%
1,000
Requerimientos de Data
1
100. 0%
0.8 800
80.0%
0.6 600
60.0%
0.4
400
40.0%
200
20.0%
-
0.0% 0% A
B
C
D
E
F
G
Evaluación de medidas
Estratificación
0.2
1
Análisis de Valor Mapa de proceso (detallado)
Medidas I.P.O
Medición x de temas
Tipo y disponib. de data
1.2
1,200
Tollgate checklist
4 1
12 8 19
C V O
X
21
6
21
Bajo Desempeño (-)
X X
Eco.AngelaAkamine
25
X X X
13
Tiempo
N Ó I C I D E M
Análisis de Stakeholders
Definición operacional
Temas Registrode Comunicacio Coordinacion Controlde datos nes conel es internas calidad generales cliente 1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8 10,13,15,18, 28 1,25,27 21,22,24,27, 28,29,30 Procesos y M e n s jae r í a I m p r se i ó n S i s t m e a s estándares 1 , 2 , ,52 6 , 8 2 1 2 , 3,14,15, 3 1,14,15, 1 8 2, 9 1 , ,23 4, , 8, 9 1, 18,19,25,28 18,19,25,28 1,15,18,20,2 9,30 Programació Distribucióny P oí lt i ac s nycambios monitoreo 1,29 2, 7 8
O t or s 8,11,15,17
0
H
Six Sigma
Procesos “La variabilidad está presente durante todo el proceso”
Proceso Entradas
Salidas
Planta Trabajo Insumos Personas
Tecnología
Prof Freddy Alvarado V
Valor Agregado
Productos Personas
Delimitación de fronteras
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Knowhow
Medir productividad 4
2
Six Sigma
Productos
Bienes Físicos
Servicios
Producto Tangible
Producto intangible
Valor
Valor
almacenado en producto Producido ambiente industrial Lejos del consumidor Usualmente estandarizado Calidad inherente al producto Calidad función de materiales Producto para stocks
percibido en el uso Producido en ambiente mercado Producido con el consumidor Usualmente requerido por el cliente Calidad inherente al proceso Calidad función del personal No inventariable
5
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Six Sigma
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CADENA DE VALOR
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes. 7
3
Six Sigma
C.V. DE UNA INDUSTRIA
C adena de Valor: Desarrollo de Productos y Servicios
Mercadeo
Producción de Productos y Servicios
Administración de la distribución y la logística
Ventas y Servicio al cliente
Proces os de Soporte: Soporte: Mejoramiento de Procesos
Administración Financiera
Administración Ambiental
Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas
Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos
Compras
Planificación
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
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Six Sigma
DEFECTO DEFECTO
Es todo aquello que: 1. No conformidad conformidad (afecta especificaciones) especificaciones) 2. Obliga un reproceso reproces o o genera una pérdida 3. No deja Satisfecho Satisfecho al cliente cliente
Consecuencias 1. Incremento de de sobretiempo 2. Alto costo de materiales 3. Alto costo de inspección 4. Excesiva cantidad de productos reprocesados 5. Disminuye la moral del trabajador trabajador 6. Cierre de empresas
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9
4
Six Sigma
EL MODELO SIX SIGMA Problema
Problema Problema
D
Problema
Define (Definición) Problema
Problema
Problema
Problema Problema Nº 2
Problema Nº 1
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M
A
I
C
Measure
Analyze
Improve
Control
(Medición)
Análisis
(Mejora)
(Control)10
Six Sigma
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES 1. Identificar y validar la oportunidad de mejora 2. Identifica Identificarr el equipo y los recursos recursos necesarios necesarios para el proyecto 3. Elaborar el mapa mapa del proceso Alto Alto nivel –
4. Identificar los requerimientos requerimientos del cliente 5. Recolectar datos para para entender mejor el problema
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5
Six Sigma
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES Alto
o z r e u f s E
Impacto
Bajo
Alto
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Six Sigma
PERFIL DEL PROYECTO - PDF - Elaboración del Project Definition Form - PDF - Consideraciones Consideraciones previas previas a a la la elaboración elaboración del del PDF PDF - Elementos del Elementos del PDF PDF
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6
Six Sigma
CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF En el análisis del proyecto el equipo debe: 1. Obtener amplio conocimiento del problema 2. Esti Estima marr los los impa impact ctos os y benef benefic icio ioss de las po pote tenc ncia iale less mejoras 3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar mejoras 4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos 5. Lograr que Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño del proceso 14
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Six Sigma Proyecto:_________________
PROJECT DEFINITION FORM – PDF
Business Case
Caso de negocio
Problem Statement
Declaración del problema
Scope
•
•
•
Alcance Declaración de la meta
•
•
Goal Statement Assumptions
Supuestos
•
Riesgos potenciales
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Potential Risks 15
7
Six Sigma
PDF – CASO DE NEGOCIO Constituye una breve descripción del problema que viene afectando negativamente el logro de los los ob obje jeti tivo voss del nego negoci cio. o. Es recom ecomen enda dabl ble e esti estim mar en cifr ifras ($) los dañ daños que que vie vienen generando este problema y cual debería ser el desem desempeñ peño o ideal ideal del proces proceso o afect afectado ado (c (cifr ifras as estimadas)
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Six Sigma
PDF – DECLARACIÓN DEL PROBLEMA Descripción específica del problema, cuan cuantif tifica icand ndo o la sever severida idad d y los benef benefic icios ios de realizar una mejora. Es conveniente describir los detalles o síntomas que sustentan la existencia del problema. - No describe la causa del problema - No pretende determinar responsabilidades responsabilidades - No contiene la solución del problema
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8
Six Sigma
PDF – ALCANCE Es una descripción de los límites del del proc proces eso o invo involu lucr crad ado o en el prob roblem lema, iden identi tiffica icando las las activida actividades des general generales, es, clientes clientes e insumos. Permite precisar las áreas donde debe enfocarse la medi medici ción ón,, el anál anális isis is y po porr lo tanto la mejora.
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Six Sigma
PDF – DECLARACIÓN DE LA META •
Debe ser clara y concisa
•
Debe ser posible de medir
•
•
•
Debe establecerse un plazo para cumplirla Debe precisarse la fecha de finalización Debe ser corta y motivadora
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9
Six Sigma
PDF – SUPUESTOS Constituyen los hechos o circunstancias que deben ocurrir para que pueda cumplirse con la meta Debe Debe prec precis isar arse se las las lim limitac itacio ion nes que que pued pueden en afectar el proyecto Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se traslape con el de otros equipos o actividades que ejecuta la empresa Permi Permite te ident identifi ificar car los potenc potencial iales es obstác obstáculo uloss a efecto de que el patrocinador del proyecto ayude al equipo
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Six Sigma
PDF – RIESGOS POTENCIALES Son Son los los po posi sibl bles es even evento toss que que de ocurrir podrían afectar que se logre la meta prevista
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Six Sigma Consideraciones adicionales:
• Metas intermedias y productos finales
• Equipo de proyecto, grupos de interés • Recursos requeridos • Cronograma del Proyecto
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Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios
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11
Six Sigma
Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios…
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Six Sigma
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Ejemplo 2: PDF Merma leche UHT
25
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Six Sigma
Ejmplo 3: PDF – Ventas por delivery CASO DE NEGOCIO: •9% de las Ventas de toda la Cadena •El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector. •Las pérdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M mensuales
PROBLEMA: •Sólo el 47% de ll amadas efectivas •Se rechaza un 2% de los pedidos tomados •Rango de Atención Promedio: 40’ – 80’
OBJETIVO: Incrementar el número de llamadas efectivas y reducir los pedidos rechazados en 8 meses, logrando así ser reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008. 26
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Six Sigma
Ejemplo 4:
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PDF Empresa Pesquera
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13
Six Sigma
Caso Grupal “Muerte a las Muescas” Muescas” Elaborar un Project Definition Form (PDF)
PDF
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Six Sigma
Definición del Equipo del Proyecto Roles Principales
Roles Secundarios
• Líder del Equipo
• Vendedores / distrib.
• Master Black Belt
• Reguladores
• Miembros
• Expertos:
• Black Belt
• TI
• Dueño del Proceso
• Estadística
• Patrocinador
• Finanzas • Recursos Humanos
Core Core tea team: m: 4 - 7
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14
Six Sigma
Análisis RACI
“Cuando todos son responsables nadie es responsable” Acordar quien en el equipo es el responsable de cada tarea. Asegurar no solamente el acuerdo, sino también el compromiso: §
R = (Responsible) Responsable ejecutor
§
A = (Accountable) Responsable decisor
§
C = (Consulted) Consultado I = (Informed) Informado
§
30
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Six Sigma
Análisis RACI Responsible (Responsable ejecutor) – Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos para distintas tareas.
Accountable (Responsable decisor) – Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.
Consulted (Consultado) – Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.
Informed (Informado) – Individuos que necesitan ser informados después de tomar una decisión o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto.
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15
Análisis RACI – Proyecto Six Sigma
Six Sigma
Tipo Principal
Participación Patrocinador del Proyecto Líder de Proyecto
Nombre
Responsabilidades Rol en reuniones R A C I
Gerente General
X
Gerente de Procesos
X
X
Usuarios 2,3, y 4
X
X
Black Belt
X
X
X
X
Registrar
Secretaria de G. Procesos X
X
Controlar agenda y tiempo
Usuario 1
X
Reportar y coordinar como dueño del proceso
Miembros Asistente de G. Procesos Procesos
Dueño del Proceso
Secundario Gestión logística Tecnología de Información Estadística RR.HH.
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Six Sigma
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Capacitación de personal
Decidir, enlazar y negociar Decidir y difundir Reportar y coordinar Supervisar y coordinar
X
Subgerente de Logística
X
Gerente de TI
X
Experto en Ing. Estadística Asistente 1 de G. de RRHH Asistente 2 de G. de RRHH
X
Coordinar X
Coordinar
X
Coordinar
X
Coordinar X
Coordinar 32
Análisis Aná lisis RAC RACII - Proces Proceso o
33
16
Six Sigma
Análisis de Stakeholders Identificar Stakeholders – Clientes, proveedores y asociados que:
• Están involucrados en el proyecto. • Pueden influir en el éxito del proyecto. Considerar sus posiciones. Desarrollar estrategias. – Convertir o neutralizar el bloqueo. – No ignorar los seguidores.
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Six Sigma STAKEHOLDERS Nivel de compromiso
John Doe
Ayuda con entusiasmo
o
Will work hard to make it happen
Apoya y trabaja
Management
Show progress & results;Starwood SLA's; include him
x
Will lend appropriate support to implement solution
o
Point out objective and ask for their input;
Obediente
Will do minimal acceptable and incorporate their will try to erode the standard feedback & show results
x
Indiferente Won't help; won't hurt
Vacilante Holds some reservations; won't volunteer
No coopera Will have to be prodde be prodded d
HD Staf f
BC
o x
(Sponsor)
SW RG Mgmt Mgmt
x
SW RG Staf Staff f
o
Show progress; listen to feedback
Sandy Beach
Jane Doe
Walter Payton
x o
Ensure that they understand how the results of the project will benefit them; John Doe's support; show results
BC's support during the kickoff meeting; point out pain points and create non-hostile environment by ensuring that they don't feel defensive…'process problem, not people problem'
SW Senior Mgmt
Help them understand current pain & involve them in the new processdevelopment; good training program
x x
o
o
o
x
x
x
Tell them goals & objectives of project; identify their 'pain'; show results
Opositor Will openly act on and state opposition to the solution
Hostil o c m p e me me n a o n o solution at all costs
e
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35
17
Six Sigma
Análisis de Stakeholders 20
Alto
A
18 16 14 s é
B
D F E
12 r et
H in
10
e d
0 l e iv
2
4
6
8
N
8
10
C
12
14
16 G
6 I
4 2
Bajo
0 Bajo
Poder
Alto 36
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Six Sigma
“La
voz del cliente”
¿Qué espera el Cliente Cliente? ? Productos y Servicios con valor agregado valor agregado: 1. entreg entregado ado sin defecto defectos s (según (según especifica especificacio ciones nes))
2. entreg entregado ado oportuna oportunamen mente te (fecha (fecha ofreci ofrecida) da) 3. no falle falle en el el corto corto plazo plazo (funci (funciona onalid lidad) ad) 4. no falle falle repeti repetidame damente nte a lo largo largo del tiempo tiempo..
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18
Six Sigma
La Voz del Cliente ¿Qué se debe hacer?
¿Cómo hacerlo?
Identificar necesidades actuales –
Mantenerse “sobre la ola”. Estrechar
“Voz del cliente”
contacto con el cliente. Medir su “dolor”
Anticipar necesidades futuras, oportunidades que agreguen valor
Probar o retar los supuestos y paradigmas. Sondear competencia. Otros mercados.
Hacer (y mantener) compromisos realistas
Establecer objetivos alcanzables en corto plazo.
Balancear retención (servicio) con adquisición (ventas)
¿Cuanto cuesta ganar 1 cliente nuevo? ¿Cuánto cuesta retener un cliente? ¿Cuánto costaría recuperarlo?
Diseñar el trabajo para atender las necesidades y expectativas
Establecer y revisar objetivos claros. Revisar el proceso de principio a fin 38
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Six Sigma
VOICE OF CUSTOMER (VOC) – ENCUESTA AL CLIENTE ¿Cree que la mejora de tiempos es necesario para su satisfacción?
¿Tiene usted problemas para retirar su carga?
95%
100% 90% 80% 70%
34%
60% 50%
Si
40%
No
30% 20%
3%
2%
0%
10%
63%
0% Si
¿Cuál debiera ser el tiempo máximo para la emisión de una orden de retiro una vez entregada la documentación en ventanilla 1?
MIN
5 min
MAX
20 min
Prom
10.42 min
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No
No c o nt es est adas
Mal co nt es est ada
Desde su punto de vista, ¿Cómo calificaría la imagen institucional de IMUPESA? 1
Excelente
0
0%
2
Bueno
32
23%
3 Regular
82
59%
4
Mala
23
16%
-
No contestadas
0
0%
X
Mal contestada
3
2% 40
140
100%
19
Six Sigma
La Voz del Cliente
http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA
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Six Sigma
Escuchamos la voz del Cliente? Martín, he descubierto una falla de seguridad mortal en nuestro producto. ¿A quien debería informar?
A nadie. Nuestras ventas se irían en picada y habría despidos masivos. Además, tu carrera estaría arruinada
Pero mi negligencia podría causar la muerte de docenas de clientes La primera docena es siempre la más difícil
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Six Sigma
Voice of the LA VOZ DELCustomer CLIENTE Opinión del Cliente
No recibimos un producto/servicio acorde a lo que pagamos. No hay actitud de servicio El producto/servicio presenta fallas Solo me buscan cuando quieren venderme algo El servicio es lento Me venden por teléfono y quieren que reclame por escrito
REQUIREMENT
Requerimientos
Efectos
Actitud de servicio en el personal
Pérdida de imagen Perdida de mercado Tendencia negativa en las ventas Incremento de reclamos Costos de no calidad
Servicios y procedimientos ágiles Productos sin fallas de calidad
Devoluciones
Menores precios por el producto o servicio
Publicidad negativa
Flexibilidad
Multas, etc.
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Six Sigma
Definir Requerimientos del Cliente CTQ Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves y características críticas para la Calidad.
VARIABLES
ATRIBUTOS
• Físicos • Dimensiones • Químicos • Tiempo • Temperatura • Ot Otro ros s…
• Color • Modelo • Sabor • Trato • Aroma • Confianza • Ot Otro ros s…
1.625 +/- .005
.875 DIA +/- .001
Tolerancia
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Six Sigma
Definir Requerimientos del Cliente Mal redactado
Bien redactado
Entrega rápida
Entrega de pedidos dentro de los tres días laborales siguientes a la recepción del pedido. (Los pedidos se recibirán hasta las 15:00 hrs.)
Tratar Tratar a todos todos los los pacien pacientes tes como como de la fami famili lia a. (Es (Esto to está stá bien ien com como un principio principio orientad orientador, or, pero pero no como como una una defin finición de requisitos tos)
- Saluda Saludarr a los los paciente pacientess a los los 20 segundo segundoss de entrar entrar en la sala sala de espe spera. ra. - Dirigirse Dirigirse a los los paciente pacientess de usted usted - Dirigirse a los pa pacientes tes de tú si se se lo permiten o solici icitan tan.
Hacer productos f áciles áciles de mo de monta ntarr y que no precise precisen n demas demasiado iadoss conociconocimientos técnicos.
Todas Todas las bicicl bicicleta etass del del mode modelo lo 1200 1200 podrá podrán n monta montarse rse fácile fácilemen mente te en 15 minut minutos os o menos menos utilizan utilizando do un destornill destornillado adorr y una llave. llave.
Polí Polític tica a lib liber eral al de devo devolu luci cion ones es
Se acep acepta tará rá la devo devolu luci ción ón de artíc artícul ulos os de meno menoss de de 200 200 dóla dólare ress sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.
Solcitud sencilla
El formulario de solicitud tendrá una longitud máxima de 2 páginas
45
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Six Sigma
Kano Analysis Customer Requirements
HIGH Customer
Satisfaction
1 2 3 4 -
DELIGHTERS DELIGHTERS SATISFIERS SATISFIERS LO W
HIGH
Performance
Performance
DISSATISFIERS DISSATISFIERS
List Listar ar los los requ requer erim imie ient ntos os del Cliente y luego ubicarlos en el plano, según su tipo y nivel de satisfa satisfacci cción ón en el client cliente. e.
LOW Customer
Satisfaction
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46
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Six Sigma
Modelo Kano •
Desa Desarr rrol olla lado do en los los 80’s 80’s por por el prof profes esor or Nori Noriak akii Kano Kano
•
Se basa asa en los los con concep ceptos tos de lo que que rep repres resenta nta la Calid alidad ad para ara el Clie Client nte e (VOC)
•
El mode odelo permi ermite te clas lasific ificar ar los los atri atribu buto tos s de un prod produ ucto cto / serv ervicio icio en tre tres clases:
1. Atrib tribut utos os bási básico coss – Insatisfactores •
Cual Cualid idad ades es bási básica cas, s, su ause ausenc ncia ia gene genera ra insa insati tisf sfac acci ción ón.. Posi Posici ción ón neut neutra rall del del clie client nte e ante ante mejo mejora ras s en este este atrib atribut uto. o.
2. Atrib Atributo utoss unidi unidimen mensio sional nales es – Satisfactores •
Relaci Relaciona onados dos direct directame amente nte con la satisfa satisfacci cción ón del client cliente e
3. Atrib Atributo utoss Atrac Atractiv tivos os – Deleitadores •
Gene Genera ran n gran gran sati satisf sfac acci ción ón.. Prec Precio io Prem Premiu ium. m. Ause Ausenc ncia ia no rest restar ará á la sati satisf sfac acci ción ón.. Son Son ines inespe pera rado dos s por por el clie client nte. e. 47
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Six Sigma
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Modelo Kano
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23
Six Sigma
Actividad Clas Clasiifica ficarr los sig siguien uiente tes s atri atribu buto tos s de un serv servic iciio de telef elefon oníía móvil: • El equi equipo po celu celula larr cuen cuenta ta con con serv servic iciio de mens mensaj ajes es de tex texto • El equi equipo po celu celula larr cuen cuenta ta con con video ideo cáma cámara ra,, inter nterne nett y GPS GPS • El equipo celular es cambiado cada 6 meses por el último mode modelo lo sin sin cost costo. o.
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Six Sigma
QFD – Despliegue de Funciones de Calidad Esta Esta técni écnica ca pret preten ende de tran transf sfor orma marr los los dese deseo os del del cli cliente ente en espe specific ficaciones técni cnicas corre rrecta ctas, que ayuden en el diseñ seño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente y que infl influi uirá rá en el dise diseño ño del del pro proceso ceso.. El con concepto de QFD fue introducid cido en Japó apón por por Yoji Akao en 1966, sie siendo aplicad cado por primera vez en Mitsubishi Heavy Indu Indust stri ries es Ltd Ltd en 1972 1972.. La principal herramienta para conseguir estos fines es el deno denomi mina nado do gráf gráfic ico o de cali calida dad d o “casa de calidad”
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50
24
Six Sigma
QFD – La casa de la calidad
VOC
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51 Charney 1991
DIAGRAMAS DIAGRAMA S DE FLUJO
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Six Sigma
Definición del Alcance Alcance del Proceso
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Six Sigma
Niveles de Análisis de Procesos MACROPROCESO
PROCESO SUBPROCESO SIN EMBARGO, TODOS SON PROCESOS !
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26
SIMBOLOGIA
esan ®
Six Sigma
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Six Sigma
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Six Sigma
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Six Sigma
Diagrama de Bloque Visión general, rápida y no compleja del proceso. Principales símbolos son: el circulo alargado que indica el inicio y el final del flujo, los rectángulos representan actividades en frases descriptivas y concisas y las flechas conectan los rectángulos y la dirección que tiene el flujo de información
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Six Sigma
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
1. MACROPROCES MACROPROCESO O PRODUCTIV PRODUCTIVO O DE AVES Despresado
Pollo Vivo
Recepción
Faenamiento
Empaque
Despacho
Productos
2. MACROPROC MACROPROCESO ESO COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Pedido del Servicio
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Proceso de Conexión
Facturación
Recaudaciones
60
29
Procesos internos de almacén Six Sigma
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Six Sigma
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SIPOC Diagram
Six Sigma PROVEEDOR
Proveedore s del proceso (internos o externos)
Inputs
PROCESO
Outputs
Insumos del proceso: materiales, información, documentos, etc.
Resultados del proceso: materiales, información, documentos, etc. (con Valor Agregado)
CLIENTE
Clientes del proceso (internos o externos
Diagrama de bloques del Proceso 63
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Six Sigma PROVEEDORES
DIAGRAMA SIPOC ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTES
(A) ASISTENTE DE VOLANTE VERIFICA DOC. Y ENTREGA # ATENCIÓN
AGENCIAS DE ADUANAS
IMPORTADORES
(B) Documentación de retiro: v
ADUANAS (Sunat)
v v
DUA Conocimiento de embarque Volante de despacho
Otros: v v
PERSONAL DE VENTANILLA
v
Tarifarios Reportes de ordenes de servicios Información de Aduanet
ASISTENTE DE FACTURACIÓN VERIFICA FORMALIDADES ADUANERAS Y EMITE FACTURA
(C) ASISTENTE DE FACTURACIÓN EMITE ORDEN DE RETIRO
v v v
Orden de retiro Factura Ticket de balanza
(D) SUPERVISOR DE OPERACIONES AUTORIZA INGRESO DE TRANSPORTE Y COORDINA MOVILIZACIÓN DE CARGA
v
EMPRESAS TRANSPORTISTAS
Mercaderías entregadas
(E) OPERADOR DE GRÚA MOVILIZA CARGA A CAMIÓN
PERSONAL DE OPERACIONES
esan
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(F)
AGENCIAS DE ADUANAS
RETIRO DE MERCADERÍA
64
31
Six Sigma
Diagrama de flujo geográfico Analiza el plano geográfico o flujo físico de las actividades, minimizando el desperdicio de tiempo mientras la producción resultante de trabajo o recursos se desplazan entre actividades.
Medico
Parqueo
Personal-2 Inicio Fin Prestaciones-3 Cafetería-6 Lobby Seguridad-5
Ingeniería-7 Conferencias-4
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Six Sigma
DIAGRAMA DE RECORRIDO Análisis de Layouts Dpto. A
Dpto. B
Dpto. C
L
L
M
M
L
L
M
M
D
D
D
D
Dpto. D L
L
L
L
Almacén
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M
M
Dpto. E A
A
A
A
G
G
G
G
G
G 66
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Six Sigma
Diagrama de Flujo Funcional Muestra el movimiento entre diferentes unidades, lo que es útil particularmente en la evaluación de tiempos de actividad y ciclo (recursos) El diagrama de flujo funcional identifica como los departamentos funcionales (verticalmente orientados) afectan un proceso (que fluye horizontalmente) dentro de una organización. 67
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Six Sigma
esan
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A lcoa aspi ra s er la mejor empres empr es a del mundo.
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33
Six Sigma
esan
Six Sigma
Diagrama de flujo
Describe el flujo de información, clientes, personal, equipo y materiales a través de un proceso
Visible Cliente deja el automóvil
Mecánico realiza diagnóstico
Se discute el trabajo necesario
No visible Disponibilidad de partes
Pedido de Partes
Cliente lleva el automóvil
Pago
Notificación al Cliente
Crítico Fallas
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Realiza Trabajo
Inspección prueba
Trabajos de corrección
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Mapeo del Proceso
Six Sigma
TOMA DE INFORMACION
TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVÍO DE PEDIDO
INICIO
RECEPCIÓN DE LLAMADA LLAMADA
TIEMPO DE ESPERA
AVISO A LOCAL
VERIFICA EXISTENCIA DEL CLIENTE
REALIZAR TRANSFERENCIA
Dt1
t2
t1
PREPARAR DOCUMENTO
t3
TIEMPO DE ESPERA
Dt2
PREPARAR PEDIDO
t4
TIEMPO DE ESPERA
Dt3
REVISAR PEDIDO
t5
RETORNO A LOCAL
REGISTRAR CLIENTE
VERIFICACIÓN DE STOCK
TRANSPORTAR PEDIDO
TOMA DE PEDIDO
t6
FIN
TIEMPO DE ESPERA
VERIFICAR DATOS
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t7
VERIFICACION DEL PEDIDO POR EL CLIENTE
RETORNO AL LOCAL
71
T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40
Revisión de Procesos:
Examinar documentación relacionada al proceso
Analizar
reportes y bases de datos generada por el
proceso
Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
Recorrer el proceso “paso a paso”
Esbozar un flujo del proceso “como es”
Hacer un resumen de los hallazgos
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Tres claves para la selección de Proyectos: 1. Mantenga Mantenga un número reducido reducido hasta hasta que que la gente domine el idioma Six Sigma de forma for ma fluida. “L ess is more” more” 2. Dimensione Dimensione sus proyectos proyectos de forma adecuada. adecuada. Ejemplo Ejemplo:: •
Reducción de tiempos de ciclo
•
Defectos del proceso de gestión de pedidos
•
Convertir un proceso de 2S a uno de 6S
3. Preste atención atención a los los clientes clientes externo externos s que son son los que que pagan
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Lo que debe y no debe hacer en la selección de proyectos Debe • Basar la selección de proyectos de mejora en criterios sólidos • Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician benef ician de manera directa a los clientes externos. • Preparar un buen documento que el champion entregue al jefe de equipo
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Lista de comprobación de la etapa DEFINIR Para nues nues tro proyect proyecto o hem hemos … • Confirmado que se trata de una prioridad de mejora Sí para nuestra organización y cuenta con el apoyo de la Alta Dirección. • Definido la misión del proyecto explicando el impacto Sí potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y su rel relaci ación con con las estr estrat ateg egiias de la comp compañ añíía. • Definido el problema según lo percibido, es decir Sí basa basado do en los los sínt síntom omas as (no (no en caus causas as o sol soluci uciones ones). ). • Declarado objetivos que defina los resultados que Sí buscamos para el proyecto con una meta medible (sin proponer proponer soluciones soluciones..
No
No
No
No
esan ®
Lista de comprobación de la etapa DEFINIR Para nu nuestro estro proyect proyecto o hem hemos … • Definido una lista de restricciones y supuestos, revisión de actores y roles, un plan, programación y alca alcance nce del del proc proceso eso.. • Revisado nuestro cuadro de proyecto con patr patroc ocin inad ador or del del proy proyec ecto to y conf confir irma mado do su apoy apoyo. o.
el
• Identificado el cliente principal y las necesidades fundamentales del proceso a mejorar y creado un diag diagra rama ma SIPO SIPOC C de las área áreas s de inter nterés és.. • Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas en las las que que espe espera ramo mos s cent centra rarr nues nuestr tra a medi medida da inic inicia ial. l.
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
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