Sadržaj Uvod ......................................... ............................................................... ............................................. .............................................. .............................................. .............................. ....... 1 ................................................................. ............................................ ............................................. ........................... .... 2 1.Pojam rukovoĎenja ........................................... 1.1.Tipovi rukovoĎenja .......................................... ................................................................. ............................................. ......................................... ................... 3 ................................................................. ............................................. ......................................... ................... 4 1.2.VoĎe u organizaciji .......................................... 2.Motivacija zaposlenih ............................................. .................................................................... ............................................. ......................................... ................... 5 ................................................................... ............................................ ............................................ .................................. ............ 6 3.NagraĎivanje ............................................. ................................................................ ............................................ ........................... ..... 7 3.1.Pohvala kao tip nagraĎivanja .......................................... 3.2.Odnos pohvale I kritike ............................................ .................................................................. ............................................ .................................. ............ 7 ................................................................ ............................................ .................................. ............ 8 4.Pohvala kao stil rukovoĎenja .......................................... 5.Razlozi za pohvalu .................................................. ......................................................................... ............................................. ......................................... ................... 9 ................................................................. ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 11 Zaključak ........................................... Literatura ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ ........................................... ..................... 12
Uvod
Ţivimo u vremenu gde se sve menja, gde su promene rapidne I konstantne, pa se I menadţeri susreću sa enormnim promenama. Menadţeri treba odlično da poznaju svoju struku, trţište kao I usluge koje pruţaju kako bi postigli dobar nivo poslovanja. U suprotnom, ukoliko ne poznaje struku, trţište i slično neće poslovati efikasno i neće ostvariti dobre rezultete. Takvi menadţeri nisu cenjeni, tako da se trude da svojim poslovanjem doprinesu društvu a pre svega organizaciji u kojoj posluju.
Najvaţnije u jednoj organizaciji organizaciji je upravljanje ljudskim resursima, pa samim tim ljudi predstavljaju najvaţniji faktor u organizaciji. Upravo zbog toga, jedna od primarnih uloga avljanje ljudima, kao glavnim izvorom prihoda jedne organizacije. Ta uloga menadţera je upr avljanje se karakteriše najboljom motivacijom ljudi, kroz novčane I nenovčane nagrade, bonuse, obuke I sl. Potom, na koji način voditi ljude I kako izvući maksimalni potencijal, reagovanje na probleme I slično predstavljaju slično predstavljaju glavne menadţerske aktivnosti. aktivnosti. Ni jedna individual nije ista, njihove potrebe su drugačije I potrebno je pronaći prave načine da se podstakne njihov maksimum. To nam govori da rukovoĎenje nije ni malo jednostavan posao, jer das u svi ljudi isti, rukovoĎenje bi se odigravalo po jednostavnoj formuli I sve organizacije na trţištu bi perfektno poslovale. poslovale. Postavlja se pitanje kako menadţeri mogu da upravljaju tuĎim ponašanjem. Odgovor leţi u nagraĎivanju. Menadţeri koji dobro obavljaju svoj posao znaju I svesni su toga da će zaposleni najbolje da se ponašaju I da rade ukoliko se njihov rad I trud nagradi, nagrada najbolje podstiče čoveka na uspeh, jer se na taj t aj način vrednuje njihov rad. Najbolja vrsta nagrade je j e pohvala. Pohvala predstavlja uspeh I odobravanje rada zaposlenog.
Pohvala izaziva zadovoljstvo kod zaposlenih, daje im dodatnog samopouzdanja I motiviše ga da obavlja svoj posao na što višem nivou. Cilj ovog rada je da objasni pre svega šta znači rukovoĎenje, koji sve tipovi rukovoĎenja postoje kao I njihovu povezanost. Potom, rad se odnosi na motivaciju zaposlenih I krucijalnu
stavku motivacije, pohvalu. Zatim, kako se rukovodi uz pomoć pohvale, različiti primeri pohvale kao I njen značaj. Sve zajedno, od rukovoĎenja, preko motivacije, nagraĎivanja, pohvala I njihovih veza koje dovode do pozitivnog poslovnog učinka, biće prikazano u ovom radu.
1
1.Pojam rukovođenja „Vrhovni rukovodioci su odgovorni za 85% neuspeha u pogledu kvaliteta, pa oni i moraju biti predvo predvodioc dioc i promena“ J. M. Duran
RukovoĎenje se moţe definisati kao voĎstvo niza odreĎenih akcija u pogledu ostvarenja odreĎenih poslovnih ciljeva jedne ogranizacije. MeĎutim, menadţment je znatno opseţniji pojam od rukovoĎenja. Akcenat je, što se menadţmenta tiče, na razvoju strategija, koordinacije aktivnosti, upravljanju odnosno kontroli zaposlenih.
Da bi kvalitet bio obezbeĎen, potrebni su i rukovoĎenje i menadţment. Tačnije, stalni i neprestani uspeh jedne organizacije i nadogradnja kvaliteta dešava se smenjivan jem i dopunjavanjem ova dva procesa. Naime, dobar voĎa nije u obavezi da poseduje menadţerske veštine, to mogu imati njegovi saradnici. Dok, uspešan menadţer mora da zna kako da upravlja i vodi ljude.
Menadţer je po definiciji lider. Lider treba da poseduje odreĎenu harizmu, koja zavisi od raznolikih faktora, kao na primer, zajednički interes sa zaposlenima, visok stepen poverenja u zaposlene, da se dopada zaposlenima, da ima sposobnost da utiče na njih, da poseduje imidţ kompetentnosti, stručnu osobenost, uspešnost u rukovoĎenju i radu i mnoge druge. Da bi rukovodilac bio uspešan u voĎenju ljudi treba da ima odreĎene moći. Izvori tih moći su različiti i mogu se podeliti na:
Legitimna moć, koja je zasnovana na autoritetu i hijerarhiji same funkcije Moć nagraĎivanja, koja se odnosi na nagraĎivanje poţeljnog ponašanja u vidu zarada, napredovanja, nagrada, bonusa i sl.
Prinudna moć, koja se stiče putem kazni Referentna moć, koja koja se odnosi na zaposlene zaposlene putem ličnog primera i Stručnjačka, ekspertska moć, zasnovana na stručnom znanju rukovodioca. 1
Postoje tri pristupa rukovoĎenja i oni nam daju odgovor na pitanje zbog čega su neki rukovodioci uspešni a zbog čega neki nisu. Ta tri pristupa su:
Pristup personalnih karakteristika voĎe, Bihejvioristički pristup i
Kontigentni pristup. 2
Pristup personalnih karakteristika voĎe, kao što I samo ime kaţe, na karakteristike koje su vezane za postojanje voĎa. Ove karakteristike su proučavane sa dva apekta. Prvi je stavljanjem u odnos karakteristika voĎe I karakteristika podreĎenih članova organizacije. Drugi aspekt se odnosi na karakteristike efektivnih efektivnih I neefektivnih voĎa. Bihejvioristički pristup se vezuje za proučavanje ponašanja voĎa, dok kontigentni pristup se odnosi na pronalaţenje situacionih faktora koji tiču na samo voĎenje. voĎenje.
1
Preuzeto sa www.biznis-akademija.com 7.mart 2014.godine
2
Đuričin D., Janošević S., Kaličanin Đ.,(2012). Menadžment i strategija(sedmo strategija(sedmo izdanje). Centar za izdavačku
delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu,198.strana
2
1.1.Tipovi
rukovoĎenja
Kada se kaţe rukovoĎenje, ne treba se misliti da je reč o jednostavnom obavljanu aktivnosti. Nasuprot tome, rukovoĎenje je kompleksna aktivnost. Postoje mnogobrojni način i i tipovi upravljanja koji se diferenciraju po svojim brojnim karakteristikama, ali najpoznatija podela
tipova rukovoĎenja je na:
Autokratsko liderstvo, Demokratsko liderstvo, Laissez-faire i Distributivno liderstvo3
sam. Istraţivanja su dokazala da se autokratsko liderstvo javlja kod osoba antidemokratske orijentacije. MeĎutim, ovaj vid liderstva nije pogodan za dugoročno rukovoĎenje rukovoĎenje jer izaziva demotivaciju kod zaposlenih pa samim tim ne Autokratski lider svoje odluke donosi
daje pozitivne rezultate. Demokratsko
liderstvo se shvata kao prikladan i uspešan tip rukovoĎenja, zbog poštovanja i uvaţavanja cele grupe. MeĎutim, to nije uvek tako, jer demokratski lider generalno rukovodi demokratski, ali je po potrebi i bilo koji od navedenih tipova rukovoĎenja, samo radi ostvarenja pozitivnog poslovnog učinka.
Laissez-faire
liderstvo se odnosi na liberalan način rukovoĎenja. Lider je dao svojih zaposčenih, stapa se u njih kako se ne bi isticao. Ovo je vrlo očigledno za vreme štrajkova, a takvi lideri su uglavnom neefikasni.
Distributivno liderstvo je najefikasniji tip rukovoĎenja. Zasniva se na tome da lider daje dodatnu funkciju svojim saradnicima, tako što su oni zaduţeni za odreĎene manje grupe kolektiva ili pak celi kolektiv u odreĎenim aktivnostima. MeĎutim, naši lideri nisu dovoljno upoznati sa ovim tipom rukovoĎenja. Slika broj 1. Tipovi rukovoĎenja
Poslovna kultura(drugo izdanje). Banja izdanje). Banja Luka:XBS, 117.strana Izvor: Suzić,N.(2006). Poslovna
3
Suzić,N.(2006). Poslovna Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja izdanje).Banja Luka:XBS, 116.strana 3
1.2.VoĎe u organizaciji U svakoj organizaciji postoji neko ko ima dominantan poloţaj. Takva osoba naziva se voĎa.
Osnovno obeleţje voĎe je njegova moć kojom on utiče na članove organizacije. Mnogi smatraju da voĎa treba da bude spontano prihvaćen od ostalih članova organizacije i da treba da ima ekspertsku moć. Takvog Takvog voĎu njegova organizacija organizacija veoma uvaţava, poštuje, poštuje, ceni pa dolazi i do emotivnog vezivanja.
Drugi pak smatraju da voĎa ne mora da bude omiljen u organizaciji, već da su voĎe samo oni koji zauzimaju poloţaj. MaĎtim, voĎa kao osoba na čelu organizacije, raspolaţe velikim brojem sredstava kojima moţe uticati na organizaciju. Tako da, oni vremenom, pokazujući svoju stručnost postaju poštovani i cenjeniu organizaciji. Smatra se, dakle, da je voĎa onaj koji je priznat od strane svojih zaposlenih, tj.da ima referentnu moć a i da zauzima poloţaj voĎe, tj.da ima legitimnu moć. Uloga voĎe je vrlo kompleksna i sastoji se od velikog broja aktivnosti. VoĎa je taj koji odreĎuje ciljeve i zadatke organizacije kao i da kreira politiku. Sa jedne strane tu su aktivnosti koje se odnose na koordinaciju organizacije ali sa druge strane tu su aktivnosti koje su vezane za motivaciju i zadovoljstvo svojih zaposlenih.
VoĎa je onaj koji nagraĎuje i kaţnjava, ali i model na koga se svi članovi organizacije ugledaju. MeĎutim, kada doĎe do nekih neprilika i kriza voĎa je „deţurni krivac“, onaj koji snosi svu odgovornost, dok sa druge strane kada je situacija odlična dobija se pohvale i nagrade.
Smatra se da bi voĎa bio uspešan on mora izvršavati brojne zahteve, meĎu kojima su najpoznatiji:
Stručni, gde se smatra da voĎa odlično poznaje svoju struku, Socijalni, gde se smatra da voĎa ima sposobnosti organizovanja I planiranja, Psihološki, gde se smatra da efikasno motiviše zaposlene. 4
Čuveni harvardski professor Dejvid Mekiliand(1973) smatra da voĎa treb a da poseduje osnovne sposobnosti,tj.intelektualne sposobnosti ali I emocionalne, kao što su sposobnost timskog rada, ambicije, inicijative I sl.
Maslov tvrdi da bi voĎa bio uspešan da mora posedovati u sebi demokratiju, lojalnost , spremnost da pomogne, spremnost da prihvati da je nevoljen, nepopularan I dr.
VoĎa ne moţe postojati bez zaposlenih. Da bi voĎa bio dobro prihvaćen od strane svojih zaposlenih treba da liči na svoje zaposlene, da dele uverenja, verovanja I slično. Postoje zaposleni koji se vezuju za voĎu kao ličnost, ali postoje I oni koji se vezuju samo za način obavljanja posla.
4
Trebješanin Ţ.,Lalović Z.,(2011) Pojedinac u grupi(udžbenik za za 3.ili 4.razred gimnazije ),Zavod za udţbenike i
nastavna sredstva, Podgorica, 166.strana
4
2.Motivacija zaposlenih
Motivacija predstavlja jednu od glavnih karakteristika u rukovoĎenju. Najbolji pokazatelj toga je da se ciljevi u organizaciji ostvaruju putem zaposlenih, odn.menadţera, odn.njihovih radnih učinaka. Radni učinak proizilazi iz tri bitna faktora:
Sposobnosti zaposlenih,
Šanse zaposlenih i Volje, odn.motivacije da se ostvari radni učinak. 5
Sposobnost se postiţe obukom I obrazovanjem. Slika broj 2.Determinante učinka zaposlenih
Izvor:Ivancevich J.,Konopaske R.,Matteson Management,Boston:McGraw Management,Boston:McGraw Hill, 137.strana
M.,(2005). Organizational
Behavior
and
RukovoĎenje ljudima direktno je povezano sa motivacijom ljudi. Vlasnici organizacija pored toga što imaju veliki broj zadataka u upravljanju firmom, oni su zaduţeni I da na odgovarajući način motivišu svoje zaposlene kako bi ostvarili pozitivne rezultate. Osnovni cilj preduzeća je da napravi kombinaciju materijalnih I nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene. Zadatak
menadţera je da shvate ljudsku sloţenost I osobenost motivacione teorije te da u zavisnosti od specijalnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu I primenjuju materijalne I nematerijalne motivacione tehnike.6 To se postiţe kroz odgovarajućeg nivoa zarada, što predstavlja materijalni podsticaj. Ali ovo samo po sebi nije dovoljno, nego se motivacija
ostvaruje kroz nematerijalna nadograĎivanja. nadograĎivanja. viši nivo, osnovna stvar koja treba da se uradi jeste da se uklone sve prepreke u okruţenju kao I demotivišući faktori. Potom, svi zaposleni treba da Da bi motivacija zaposlenih dostigla
imaju potrebne materijale I alate za obavljanje posla. I na kraju da bi motivacija zaposlenih ostvarila k ontinualno ontinualno poboljšanje treba da se dodaju I posebne mere za motivisanje. 7
radnici treba da budu zaposleni, jedna od krucijalnih aktivnosti je voĎenje računa o motivaciji, tj.o tome šta radnika motiviše I na koji način je to povezano sa poslom kojim se
Kada novi bave. 5
Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M.,(2005) Organizational Behavior and Management , Management , Boston:McGraw Hill, 137.strana 6 Eminović J.(2005). Motivacija Motivacija zaposlenih, zaposlenih, Fakultet za poslovne studije Banja Luka, 2.strana 7 Exporter , (2007)Časopis agencije za strana ulaganja i promociju pr omociju izvoza Republike Srbije -SIEPA, broj 7.Beograd, 12.strana
5
Što se tiče tipova rukovoĎenja, sa naredne slike moţemo zaključiti da d emokratski pristup I distributivno liderstvo daju najviše nivoe rezultata što se motivacije zaposlenih tiče, dok autokratski tip rukovoĎenja daje efikasnije rezultate nego laissez -faire.
Slika broj 3.Poslovna kultura, motivisanost zaposlenih I uspeh firme
Izvor:Suzić N.,(2006). Poslovna Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja izdanje).Banja Luka:XBS, 119.strana
3.Nagrađivanje
NagraĎivanje se se moţe objasniti na svakodnevn svakodnevnim im primerima, na vrlo jednostavan jednostavan način. način. Jedan od njih je primer psa I loptice. Kada vlasnik psa baci lopticu psu , on će potrčati za njom. Ukoliko je vrati sa lopticom, vlasnik će ga na neki način nagraditi I pas će tako steći sigurnost da kad opet uradi isto dobiće neku vrstu nagrade. MeĎutim, čovek je znatno sloţeniji I njegovo ponašanje I odnosi su na znato višem nivou. Pojedinac uči da se ponaša na osnovu posledica ili pak ispravnih aktivnosti u ponašanju. Dakle, ukoliko pojedinac, tj.u našem slučaju zaposleni, uradi odreĎeni zadatak ispavno dobiće nagradu, a samim I dodatnu volju, samopouzdanje I motivaciju. Postoje različite vrste nagrada, a nekeod njih su:
Fiksni interval nagraĎivanja-nagrada se daje posle odreĎenog vremenskog perioda. Ovaj način nagraĎivanja nije efikasan jer se kontrola uvek očekuje u isto vreme, tako da nepravilnosti mogu ostati neuočene. neuočene. Promenljiv interval nagraĎivanja-ovaj vid nagraĎivanja je efikasniji zato što se ne zna tačno vreme kontrole, pa zaposleni pokušavaju sve vreme da zadrţe nivo funkcionalnosti.
Fiksni racio pojačavanja -ovaj vid nagraĎivanja je značajan zbog toga što se nagrade daju posle odreĎenih radnji. Na primer, posle dobro obavljenog posla, posle uspešnog sastanka I slično.
6
Promenljiv racio pojačavanja-ovaj vid nagraĎivanja je najefikasniji od svih zato što se ne zna kada će doći do nagrade pa se zaposleni trude da kontinu irano efikasno
obavljaju posao8
3.1.Pohvala kao tip nagraĎivanja Narodna poslovica kaţe “Lepa reč I gvozdena vrata otvara”. Upravo ta poslovica moţe posluţiti kao savršen način za objašnjenje pohvale. Pohvala, kao vrlo značajna vrsta nagraĎivanja, predstavlja vrednovanje rada I truda zaposlenih, zatim odobravanja I potvrĎivanja I odobravanja odobravanja ponašanja ponašanja zaposlenih. zaposlenih. Poruke koje rukovodioci šalju svojim zaposlenima direktno se kodiraju u njihovim glavama, gde se potom formira identitet. Tako pohvala postaje deo njihove ličnosti. Kada doĎe do ponavljanja pohvale za odreĎeni učinak u činak zaposleni izgraĎuju odreĎenu dozu poverenja. Na taj način se utiče na samopouzdanje zaposlenih, gradi pa I učvršćuje dobro mišljenje o sebi. MeĎutim, sve pohvale treba das u realne, jer moţe doći do preterivanja koje moţe stvoriti različite poremećaje. Vrlo je vaţno da uloţeni trud u komunikaciji rezultira realističnim porukama.
odreĎeno ponašanje, ne na ličnost, jer moţe doći do emocionalnih nesuglasica. Tačnije, treba biti oprezan što se tiče stavljanja akcenta na odreĎene kvalitete.na primer, rukovodilac nikada ne sme dati pohvalu na osnovu izgleda zaposlenog, već samo isključivo zbog postignutih rezultata. Poruke koje zaposleni primaju treba da se odnose uvek na
3.2.Odnos pohvale I kritike
Menadţeri dosta ukazuju na greške, čak mnogo više nego što hvale svoje zaposlene. MeĎutim, to je velika greška. Ako menadţeri ţele dobre I motivisane radnike treba ih hvaliti. Naravno, ne treba preterivati u davanju pohvala, I obavezno j e to da se hvali rad ili ponašanje, ne ličnost. Sa jedne strane imamo aktivnosti,tj.zadatke u kojima su zaposleni dobri, a sa druge
zadatke,odnosno zadatke,odnosno aktivnosti gde su lošiji. Ako je fokus konstantno na onim aktivnostimagde se prave greške, doći će do poboljšanja,ali isto tako do smanjenja onih aktivnosti gde su zaposleni dobri. Tada će se dobiti jedan prosečan radnik. Cilj svakog menadţera je da ima odlične radnike, ne prosečne. U slučaju da menadţeri ne hvale svoje zaposlene u tolikoj meri, vaţno je napomen uti da je delotvorna akcija hvaljenja samog sebe. Svako zna koliko vredi, pa dodatno podsećanje pomaţe u efektivnosti. efektivnosti. Značajno je da se pohvala zaposlenih odvija pred drugim zaposlenima, jer će na taj način ostali zaposleni imati veću motivaciju da rade b olje, da bi I oni dobili tu vrstu nagrade. Prilikom kritikovanja, niko sa strane ne treba biti prisutan, već da se dešava iza zatvorenih vrata, u četiri oka.
8
Preuzeto sa http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-KAKO-MOTIVISATI-ZAPOSLENE-ZAPOSTIZANJE-MAKSIMALNIH-REZULTATA---ANA-VAZIC_1002 16.mart 2014.godine
7
Da bi došlo do rezultata, treba postojati odgovarajuća povratna informacija. Tu je od velikog značaja poznata “Sendvič tehnika”, koja se sastoji iz tri t ri koraka: 1. 2. 3.
Počinje se sa onim što je dobro uraĎeno, kako ne bi došlo do demotivacije, Potom se prelazi na ono ponašanje koje treba unaprediti Završava se sa ponašanjem koje će biti pohvaljeno.
Ova tehnika je vrlo značajna jer u isto vreme vreme dolazi do pohvale pohvale zaposlenog ali I do ukazivanja na nedostatke.
Već je napomenuto da je jedan od osnovnih fokusa na poh vali, odnosno kritici zaposlenog, ali značajan je I fok us us na budućnost. To se odnosi na to da iz povra tne informacije treba da bude rezultat koji se odnosi na konkretna rešenja. Uvek kada dolazi do pohvale zaposlenog ne treba postojati veznika “ali” jer j er odmah asocira na kritiku. Treba takoĎe izbegavati upotre bu reči “ne znaš”, “ne umeš”, “ne ţeliš” I slično. TakoĎe, jedna vrlo značajna napomena je da menadţeri treba uvek da poštuju I uvaţavaju svoje zaposlene, ne da ih posmatraju kao obične radnike na niţem nivou, kako bi I sami oni bili poštovani.9 4.Pohvala kao stil rukovođenja
Kao što znamo postoje četiri tipa liderstva: autokratsko, demokratsko, lese -fer I distributivno liderstvo. Kako su sva četiri različita tako ne doţivljavaju pohvalu na isti način. Na primer, demokratski I distributivni se više oslanjaju na pohvalu, nego lese -fer I autokratski tip liderstva.
Kada bi autokratsko ili direktivno liderstvo primenilo pohvalu, došlo bi do velike promene. Umesto neprijatelja koje su imali u organizaciji, dobili bi prijatelje. Dejli Karngeri to odlično objasnio na primeru: 10
„ Nekada kada sam prolazio preduzećem, reduzećem, niko me nije pozdravljao. Čim bi osetili da im se približavam, službenici bi okretali pogled u stranu. A sad su mi svi prijatelji, pa čak me i vratar oslovljava po imenu.“(Karnegi,2002,str.10) imenu.“(Karnegi,2002,str.10) Ovaj primer se odnosi na to da je u kolektivu postojalo 314 ljudi. Kada je primenjena pohvala zaposlenih, kada su zaposleni dobili dodatnu motivaciju I samopouzdanje promenili su I
mišljenje pored načina rada. Sada tih 314 ljudu u kolektivu nisu bili samo saradnici rukovodiocu već njegovi prijatelji. Primer oslikava to da je rukovoĎenje putem pohvale jako efikasno I da dovodi do harmonije u organizaciji.
Ljudima je mnogo lakše nareĎivati I biti strog nego razmišljati o njihovim potrebama. MeĎutim, efikasan menadţer razmišlja o potrebama svojih zaposlenih kao što razmišlja o svojim. Jer organizaciju ne čini samo menadţer, on je na vrhu, ali ispod njega nalaze se oni koji pokreću I donose rezultate organizaciji. Kada su zaposleni demotivisani, menadţer treba da im pruţi podršku, u vidu pohvale, kako bi radili svoj posao na najbolji način. Karnegi I za to ima odličan primer:
9
Preuzeto sa www.youtube.com/watch?v=7LINbdEaldU 14.mart 2014.godine Suzić N.,(2006). Poslovna Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja izdanje).Banja Luka:XBS,121.strana
10
8
11
„Lično najviše volim jagode sa slagom, ali sam otkrio da, iz meni neobjašnjivih razloga, ribe više vole gliste. Zbog toga, kada idem na pecanje, ne razmišljam o tome šta ja volim-vodim računa o tome šta ribe vole.“
slučaju timski duh je vrlo značajan, jer rad u grupi je mnogo jednostavniji I čini posao idiličnim. Timski duh I funkcionisanje tima su jedne od glavnih karakteristika uspešnosti, kao I odnosi izmedju rukovodioca sa ostalim zaposlenima. Rad u organizaciji koja je suviše stroga, kruta, hladna bez imalo kolegijalnosti, humora, ambicija bio bi neuspešan. neuspešan. Nema uspeha ukoliko rukovodilac radi sam, timski rad je taj koji donosi pozitivne ishode. TakoĎe Karnegi I za ovu situaciju ima odgovarajuću izreku: U osnovi svake organizacije je da radi u harmoniji I kolektivu. U tom
12
„Nema čoveka koji će postati lider ako želi da uradi sve sam ili dobije sve zasluge za to što radi.“
Svaki uspešan rikovodilac treba da bude razumljiv prema svojim zaposlenima, da ih poštuje, uvaţava I ceni. Normalno je da u organizacijama dolazi do grešak a. Kada se desi na jedan član organizacije pogreši, rukovodilac je taj koji treba da mu pomogne a ne da kritikuje direktno zaposlenog. Prvo treba da pomogne, da zaposleni z aposleni prevaziĎe taj neuspeh, pa potom da nagovesti gde se desila greška kako se sledeći put ne bi ponovila. Izreka Dejla Karnegija na ovu situaciju je sledeća: 13
„Kada radite sa ljudima, zapamtite da ne radite sa ligičnim već emotivnim stvorenjima.“ 5.Razlozi za pohvalu
na svetu nije ista, pa samim tim nemoguće je da sve osobe imaju iste potrebe, ţelje, namere, mišljenja I slično. Ne moţe se naći odreĎeni okvir po kojem će se sve potrebe ispunjavati, ispunjavati, kada svako zadovoljava zadovoljava sebe na drugačiji drugačiji način. Uzmimo na primer primer jednu stavku iz Maslovljeve hijererhije potreba, na primer, potreba uvaţavanja. Pojedinci će je zadovoljiti kroz samopoštovanje, jer sebe stavljaju na prvo mesto. Drugi će je zadovoljiti kroz uspeh drugih ljudi, a pak neki treći kroz priznanje svojih uspeha. Ni jedna individua
Ove potrebe, odnosno način zadovoljenja se nastavlja na ciljeve ljudi. Postavljaju se razna pitanja kao što su koji su to ciljevi ljudi, kako se oni dele, koji je najbolji način njihovog zadovoljenja I slično. Efikasni rukovodilac je taj koji treba da zna odgovore na sva ta pitanja kako bi organizacija uspešno poslovala.
11
Preuzeto sa http://www.mudremisli.com/tag/dejl-karnegi/ 16.mart 2014.godine Preuzeto sa http://najlepsicitati.com/autor/dejl-karnegi/ 16.mart 2014.godine 13 Preuzeto sa http://najlepsicitati.com/autor/dejl-karnegi/page/2/ 16.mart 2014.godine 12
9
Postoji veliki broj ljudskih ciljeva, a jedni od najpoznatijih su: 1. Zdravlje I dug ţivot 2. Dovoljno hrane 3. Dovoljno sna 4. Novac I sve što se novcem novcem moţe kupiti 5. Srećan seksualni ţivot 6. Dobrobit svojoj deci 7. Osećanje da nešto znači 14 Ova podela se dosta poklapa sa Maslovljevom hijerarhijom potreba ,
tačnije poklapaju se sa
biološkim potrebama kod Maslova. Maslova. U organizaciji potrebno je harmonično i sloţno delovanje. Rukovodilac treba da privuče zaposlene sebi, da poštuju njegov rad, kao i on da poštuje njihov. Ukoliko komunikacija izmeĎu njih nije zadovoljavajuća, ni rezultati neće biti dobri. Pohvala je jedan od bitnih delova komunikacija i bez pohvala organizacija ne bi delovala. Ona predstavlja osećaj samopoštovanja, pripadnosti, samopouzdanosti, osećaj zadovoljstva i sigurnosti. Potrebno je odrţavati pohvalu unutar ogranizacije izmeĎu sebe, jer u suprotnom rezultati neće biti dobri, a zaposleni bez samopouzdanja i volje za radom.
U situacijama kada rukovodilac hvali svog zaposlenog, moţe doći do verovanja da je pohvala izrečena zbog manipulacije zaposlenog. MeĎutim to nije sasvim tačno. Postoje oni, kojima kada se pohvala iskaţe pokazuju moć i stabilnost. Moć i stabilnost su od izuzetnog značaja u poslovanju, jer ljudi imaju veliku potrebu potrebu da budu prihvaćeni od stane drugih. Svaki rukovodilac, kao što je već napomenuto, treba da zna sv e o potrebama svojih zaposlenih, njihovim ţeljama i rešavanjem situacija. Mogu se desiti mnogobrojne nepoţeljne situacije, i rukovodilac treba znati kako se ponašati u tim situacijama. Kroz odreĎeni niz koraka situacije se rešavaju. Na prvom mestu je neformalni razgovor, bez povreĎivanja zaposlenog. Potom, ako se situacija ponovi sledi formalno upozorenje, u vidu pisma,
elektronske pošte i slično. Ako se situacija i dalje ne rešava, sledi neplaćena suspenzija sa posla i na kraju otpuštanje radnika. MeĎutim, u savremenom društvu, ovakve situacije su rešene jos na prvom koraku, odnosno samo neformalnim razgovorom.
14
Suzić N.,(2006). Poslovna Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja izdanje).Banja Luka:XBS.123.strana 10
Zaključak
RukovoĎenje je veoma obimno i sloţeno i zbog toga je potrebno široko izučavanje. RukovoĎenje putem pohvale, kao samo jedan deo rukovoĎenja, je od velikog značaja ukoliko ţelimo da dobijemo radno r adno angaţovane angaţovane organizacije. U okviru ovog rada, pokušano je okvirno prikazati uticaj pohvale na samo samo rukovoĎenje. rukovoĎenje. Pohvala je bitan aspekt ţivota, ne samo u rukovoĎenju, nego i u ţivotu. Ne postoji osoba koja ne voli biti hvaljena, kojoj pohvala ne utiče na samopouzdanje, pripadnost, značaj. Pohvala daje dodatnu moć, snagu da se ponašanje ili posao rade na na još boljem nivou. Kao što je navedeno u radu, r adu, pohvala predstavlja vrednovanje vrednovanje nečijeg truda. Da bi rukovoĎenje bilo uspešno potrebno je pridrţavati se pohvala, ceniti, poštovati i nagraĎivati tuĎ rad i zalaganje. RukovoĎenje putem pohvale je značajno i za rukovodioce i za zaposlene. Zaključili smo da je za rukovoĎenje putem pohvale od krucijalnog značaja motivacija zaposlenih. Šta je to što ih podstiče na rad, kako da rade bolje, da li će biti nagraĎeni za to, predstavljaju delove motivacije. Poslovanje organizacije je mnogo efektivnije ukoliko su
zaposleni motivisani na pravi način, samim tim imaju volju da rade bolje i da će na kraju posla dobiti odreĎenu odreĎenu nagradu. nagradu. Nagrade mogu biti materijalne i nematerijalne. Pohvala, kao bitna nagrada je nematerijalna,
verbalna i besplatna. Ali nije kompliment, već se pohvala odnosi samo isključivo na rad zaposlenog.
Ukoliko se pohvala odreĎenog zaposlenog desi pred svim zaposlenima, svi u organizaciji ţeleće da budu pohvaljeni, da se i oni dokaţu na pravi način, kako ne bi bili lošiji od drugih. TakoĎe, zaključeno zaključeno je i da je kolektiv od izuzetnog značaja za poslovanje. RukovoĎenje putem pohvale je veoma značajno i direktno utiče na samo rukovoĎenje. Upravo zbog toga je bitno izučavanje pohvale kako bi se pozitivna iskustva i stavovi koristili u rukovoĎenju.
11
Literatura 1. Eminović J.(2005). Motivacija Motivacija zaposlenih, zaposlenih, Fakultet za poslovne studije Banja Luka 2. Exporter , (2007)Časopis agencije za strana ulaganja i promociju izvoza i zvoza Republi ke Srbije-SIEPA, broj 7.Beograd 3. Đuričin D., Janošević S., Kaličanin Đ.,(2012). Menadžment i strategija(sedmo strategija(sedmo izdanje). Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu 4. Ivancevich J., Konopaske R., Matteson M.,(2005) Organizational Behavior and Management , Boston:McGraw Hill 5. Trebješanin Ţ.,Lalović Z.,(2011) Pojedinac u grupi(udžbenik grupi(udžbenik za 3.ili 4.razred gimnazije),Zavod za udţbenike i nastavna sredstva, Podgorica 6. Suzić N.,(2006). Poslovna Poslovna kultura(drugo izdanje).Banja izdanje). Banja Luka:XBS 7. www.biznis-akademija.com 8. www.mudremisli.com 9. www.najlepsicitati.com 10. www.youtube.com/watch?v=7LINbdEaldU
12
