RIESGOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. La planificación estratégica es de largo plazo por lo tanto requiere muchos recursos y a la vez conlleva dificultades. Algunos procesos de la planificación se quedan estancados y de esta manera no se avanza, por más que haya muchas personas en la entidad, y haya información suficiente, no se avanza el plan. Lo que siempre pasa y es lo peor es que el plan estratégico lo dejan archivado o guardado en una estantería sin darle un deido análisis o estudio de lo que se va hacer.
ALGUNOS RIESGOS DE LA PLANEACIÓN PLANEACIÓ N ESTRATÉGICO:
Pensar Pensar a pequeña pequeña escala: cuanto más peque!o se tiene una idea, se produce poco o nada.
Pens Pensar ar a gran gran es esca cala la:: tien tiene e que estar stará á alie alien nado a las las meta metas s estratégicas.
Genera!r e "n"c"a#"$as alea#!r"as: "s que no se tiene un rumo por donde dirigirse para perseguir las iniciativas.
%&UIÉN DE'E REALI(AR UN PLAN ESTRATÉGICO) La idea del #lan "stratégico dee surgir de la dirección de la organización, del due!o, de la directiva, del gerente, en función de la estructura de la sociedad. "s decir, de la persona o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el é$ito. "n ocasiones, la ayuda de un e$perto es imprescindile para elaorar un #lan "stratégico que sea %til, creíle y técnicamente coherente. "l paralelismo con con la salu alud de las las person rsonas as es muy muy %til %til,, cua cuando ndo simpl imple emen mente nos enco encont ntra ramo mos s resf resfri riad ados os o con con un dolo dolorr leve leve,, sole solemo mos s auto auto medi medica carn rnos os acudiendo simplemente a la farmacia más cercana. &in emargo, cuando el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar sacar concl conclusi usione ones s ojeti ojetiva vas s acerc acerca a del origen origen del mismo, mismo, acudim acudimos os a un especi especialis alista. ta. 'o se nos ocurriría ocurriría en este este caso caso auto auto medica medicarno rnos s porque porque el diagnóstico supera nuestra capacidad de conocimiento. &i no somos capaces de dejar en manos de un ine$perto nuestra salud y no nos aventuramos a sacar
conclusiones acerca de un campo que desconocemos, (por qué deeríamos hacerlo con la salud de nuestro negocio) La falta de formación del empresario y su afán de logro puede provocar una especie de optimismo e$cesivo que le hace creer que todo es posile. "sa visión empresarial, la capacidad de generar ideas nuevas eneficiosas para el negocio, es fundamental, pero dee ir siempre acompa!ada en la planificación de un análisis coherente de la posiilidad de é$ito del negocio, un análisis hecho con *la caeza+ y no tanto *con el corazón+. La e$periencia avala que la decisión de acudir a profesionales e$ternos para tratar asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organización o cuya dedicación supone un coste de oportunidad e$cesivamente elevado, es una decisión que garantiza el é$ito del proyecto. La clave de é$ito del proyecto es la correcta planificación del mismo y la perfecta coordinación entre la organización y los profesionales e$ternos. &ólo en el caso en el que estas premisas se cumplan, el grado de satisfacción de amas partes será elevado y el proyecto será considerado como un é$ito. "l traajo en equipo es siempre una garantía de é$ito cuando se equilira lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando más proailidades de é$ito alcanza el proyecto. -oda la organización dee involucrarse en la ejecución del #lan "stratégico. 'adie conoce la organización de la empresa mejor que su creador, su gerente y el equipo que traaja diariamente en ella. #or ello, en la ejecución de un plan estratégico coherente y realista dee participar toda la organización o, en su caso, aquellas personas que desempe!an actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolución de la sociedad.
*ASES DE ELA'ORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO "n la elaoración de un #lan "stratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales . El an+l"s"s es#ra#,g"c!- puede ser considerado como el punto inicial del proceso. /onsiste en el traajo previo que dee ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. #ara ello, es necesario realizar un completo análisis e$terno e interno que constaría
de los siguientes procesos Analizar los propósitos y los ojetivos organizativos. La visión, misión y ojetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos
para
la
ventaja
competitiva
hasta
específicos
y
mensurales ojetivos estratégicos. Analizar el entorno. "s necesario vigilar y e$aminar el entorno así como analizar a los competidores. 0icha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. #roporcionamos dos
niveles de entorno "l entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los
segmentos
políticos,
económicos,
tecnológicos
y
sociales,
segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un
impacto potencial dramático en la empresa. "l entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el é$ito de los productos y
servicios de la empresa. Análisis interno. 0icho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las deilidades que pueden, en parte, determinar el é$ito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de descurir fuentes potenciales de ventaja
competitiva para la empresa. 1alorar los activos intangiles de la empresa. "l conocimiento de los traajadores y otros activos intelectuales o intangiles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
. La /!r0ulac"1n es#ra#,g"ca de una empresa se desarrolla en varios niveles 2 Es#ra#eg"as c!rp!ra#"$as. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa. 0icha estrategia se centra en dos preguntas 2 ("n qué negocios deeríamos competir)
2 (/ómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios)
2 Es#ra#eg"a c!0pe#"#"$a o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de é$ito se esfuerzan por desarrollar ases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y3o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o aarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
2 Es#ra#eg"as !pera#"$as. &e considera que una empresa es una serie de funciones
4mar5eting,
producción,
recursos
humanos,
investigación
y
desarrollo, etc.6 y la manera de entenderla es analizar el desempe!o de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. #ara ello, utilizaremos el Análisis de la /adena de 1alor. "l Análisis de la /adena de 1alor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. "l propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. #oder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
3. La "0plan#ac"1n es#ra#,g"ca requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y dise!os organizativos. "s de particular relevancia garantizar que la empresa haya estalecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados. 2 C!nsegu"r un c!n#r!l e/"ca4 e la es#ra#eg"a. Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz. "l control de la información requiere que la organización vigile y e$amine el entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. "n este sentido, el /uadro de 7ando 8ntegral se ha convertido en el instrumento por e$celencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la empresa. 2 Crear "señ!s e/"caces . #ara triunfar, las empresas deen tener estructuras y dise!os organizativos que sean coherentes con su estrategia.
2 Crear una !rgan"4ac"1n "n#el"gen#e 5 ,#"ca . 9na estrategia de liderazgo eficaz dee dedicarse a estalecer una dirección, dise!ar la organización y desarrollar
una
organización
comprometida
con
la
e$celencia
y
el
comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecile camio en el entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa dee crear una empresa aprendedora. "sto permite que la organización pueda eneficiarse del talento individual y colectivo e$istente dentro de la organización.
2 *!0en#ar el apren"4a6e c!rp!ra#"$! 5 la creac"1n e nue$as es#ra#eg"as . "l é$ito actual no garantiza el é$ito futuro. /on el rápido e impredecile camio en el mercado gloal, las empresas, sea cual sea su tama!o, deen seguir uscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización. 0entro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organización, curiendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.
