SUMMARY CHAPTER 12: CORPORATE CULTURE AND LEADERSHIP CASE: SOUTHWEST AIRLINES IN 2016- CULTURE, VALUES, AND OPERATING PRACTICES
Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Strategic Management
oleh: Ricky Muhammad Firdaus
17/417511/PEK/23074 17/417511/PEK/2307 4
Reguler-42 Jakarta
PROGRAM STUDI STRATA-2 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS GAJAH MADA 2018
CHAPTER 12 CORPORATE CULTURE AND LEADERSHIP: KEYS TO GOOD STRATEGY EXECUTION
INSTILLING A CORPORATE CULTURE CONDUCIVE TO GOOD STRATEGY EXECUTION
Setiap perusahaan memiliki budaya perusahaan yang unik berupa nilai-nilai bersama, sikap yang mendarah daging, dan tradisi perusahaan yang menentukan norma perilaku, praktik kerja yang diterima, dan gaya operasi. Karakter budaya perusahaan adalah produk dari nilai-nilai inti dan keyakinan yang dianut eksekutif, standar apa yang diterima secara etis dan apa yang tidak, "chemistry" dan "personality" yang menembus lingkungan kerja, tradisi perusahaan, dan kisah-kisah yang berulang kali diceritakan untuk mengilustrasikan dan memperkuat nilai-nilai bersama perusahaan, praktik bisnis, dan tradisi. Dalam arti yang sangat nyata, budaya adalah "sistem operasi" otomatis perusahaan yang mereplikasi diri yang mendefinisikan "bagaimana kita melakukan berbagai hal di sini." Identifying the Key Features of a Company’s Corporate Culture
Budaya perusahaan tercermin dalam karakter atau "kepribadian" dari lingkungan kerjanya lewat fitur yang menggambarkan bagaimana perusahaan menjalankan bisnisnya dan perilaku di tempat kerja yang dijunjung tinggi. Hal-hal utama yang harus dicari meliputi:
Nilai, prinsip bisnis, dan standar etika yang diberitakan oleh manajemen dan praktik. Pendekatan perusahaan terhadap manajemen orang dan kebijakan resmi, prosedur, dan praktik operasi yang memberikan pedoman untuk perilaku personel perusahaan.
Atmosfer dan semangat yang melingkupi iklim kerja.
Cara manajer dan karyawan berinteraksi dan berhubungan satu sama lain.
Kekuatan tekanan teman sebaya untuk melakukan hal-hal dengan cara tertentu dan sesuai dengan norma-norma yang diharapkan.
Tindakan dan perilaku yang secara eksplisit didorong oleh manajemen dan penghargaan dan hal yang tidak disukai.
Tradisi yang dihormati perusahaan dan cerita yang sering diulang tentang "aksi heroik" dan "bagaimana kita melakukan sesuatu di sini."
Cara di mana perusahaan berhubungan dengan pemangku kepentingan eksternal.
Strong versus Weak Cultures
Dalam budaya perusahaan yang kuat, nilai-nilai dan norma perilaku yang berakar dalam secara luas dibagi dan mengatur perilaku bisnis perusahaan.
Dalam budaya perusahaan yang lemah memberikan sedikit atau tidak ada bantuan dalam melaksanakan strategi karena tidak ada tradisi, keyakinan, nilai, ikatan umum, atau norma perilaku yang dapat digunakan manajemen sebagai pengungkit untuk memobilisasi komitmen untuk melaksanakan strategi yang dipilih.
Why Corporate Cultures Matter to the Strategy Execution Process
Budaya yang mengambil inisiatif, menunjukkan kreativitas, mengambil risiko, dan merangkul perubahan adalah kondusif untuk keberhasilan pelaksanaan inovasi produk dan strategi kepemimpinan teknologi. Budaya yang didasarkan pada tindakan, perilaku, dan praktik kerja yang kondusif untuk penerapan strategi yang baik mendukung upaya eksekusi strategi dalam tiga cara: 1. Budaya yang cocok dengan strategi yang dipilih dan persyaratan dari upaya eksekusi strategi memfokuskan perhatian karyawan pada apa yang paling penting untuk upaya saat ini. 2. Tekanan teman sebaya yang diinduksi kultur lebih lanjut mendorong personil perusahaan untuk melakukan berbagai hal dengan cara yang membantu penyebab pelaksanaan strategi yang baik. 3. Budaya perusahaan yang konsisten dengan persyaratan untuk pelaksanaan strategi yang baik dapat memberi energi kepada karyawan, memperdalam komitmen mereka untuk melaksanakan strategi dengan sempurna, dan meningkatkan produktivitas pekerja dalam prosesnya. Changing a Problem Culture
Ketika budaya yang kuat tidak sehat atau tidak sinkron dengan tindakan dan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan strategi dengan sukses, budaya harus diubah secepat yang dapat dikelola. Ini berarti menghilangkan segala ciri budaya yang tidak sehat atau disfungsional secepat mungkin dan secara agresif berusaha untuk menanamkan perilaku dan praktik kerja baru yang akan memungkinkan pelaksanaan strategi tingkat pertama. Mengubah masalah budaya adalah salah satu tugas manajemen terberat karena jangkar yang berat dari perilaku dan sikap yang mendarah daging. Adalah wajar bagi personel perusahaan untuk berpegang teguh pada praktik-praktik yang lazim dan berhati-hati terhadap perubahan, jika tidak bersikap bertentangan dengan pendekatan-pendekatan baru
mengenai bagaimana hal-hal harus dilakukan. Akibatnya, diperlukan tindakan manajemen terpadu selama periode tertentu untuk membasmi perilaku yang tidak diinginkan dan menggantikan budaya yang tidak mendukung dengan cara yang lebih efektif dalam melakukan sesuatu. Satu-satunya faktor yang paling terlihat yang membedakan upaya perubahan budaya yang sukses dari usaha yang gagal adalah kepemimpinan yang kompeten dari pihak atas. Langkah pertama dalam memperbaiki masalah budaya adalah manajemen puncak mengidentifikasi aspek-aspek budaya saat ini yang disfungsional dan menimbulkan hambatan untuk melaksanakan inisiatif strategis. Kedua, manajer harus secara jelas mendefinisikan perilaku dan fitur baru yang diinginkan dari budaya yang ingin mereka ciptakan. Ketiga, mereka harus meyakinkan personel perusahaan tentang mengapa budaya saat ini menimbulkan masalah dan mengapa dan bagaimana perilaku dan pendekatan operasi baru akan meningkatkan kinerja perusahaan, dalam beberapa kasus untuk reformasi budaya harus persuasif. Yang terakhir, dan yang paling penting, semua pembicaraan tentang perombakan budaya saat ini harus diikuti dengan cepat oleh tindakan yang terlihat dan kuat untuk mempromosikan perilaku baru dan praktik kerja yang diinginkan, mengingat adanya tindakan yang akan ditafsirkan oleh personel perusahaan sebagai komitmen manajemen puncak yang ditentukan untuk mewujudkan suatu iklim kerja yang berbeda dan cara-cara baru untuk beroperasi. LEADING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS
Agar perusahaan menjalankan strateginya dengan cara yang benar-benar mahir, para eksekutif puncak harus memimpin dalam proses implementasi strategi dan secara pribadi mendorong laju kemajuan. Mereka harus keluar di lapangan, melihat sendiri seberapa baik operasi berjalan, mengumpulkan informasi secara langsung, dan mengukur kemajuan yang sedang dibuat. Harus ada tekanan konstruktif, tetapi tidak henti-hentinya terhadap unit organisasi untuk: 1. Menunjukkan keunggulan dalam semua dimensi pelaksanaan strategi. 2. Melakukannya
secara
konsisten,
yang
pada
akhirnya,
itulah
yang
akan
memungkinkan strategi yang dibuat dengan baik untuk mencapai yang diinginkan hasil kinerja. Secara umum, memimpin pelaksanaan strategi yang baik dan operasi yang unggul membutuhkan tiga tindakan pada bagian dari manajer yang bertanggung jawab: 1. Tetap di atas apa yang sedang terjadi dan memantau kemajuan secara dekat.
2. Menempatkan tekanan konstruktif pada organisasi untuk melaksanakan strategi dengan baik dan mencapai keunggulan operasi. 3. Memulai tindakan korektif untuk meningkatkan eksekusi strategi dan mencapai hasil kinerja yang ditargetkan. A FINAL WORD ON LEADING THE PROCESS OF CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY
Dalam prakteknya, sulit untuk memisahkan memimpin proses pelaksanaan strategi dari memimpin bagian lain dari proses strategi. Prosesnya terus-menerus, dan tindakantindakan yang secara konseptual terpisah dari menyusun dan melaksanakan strategi bersamasama dalam situasi yang nyata. Tes terbaik dari kepemimpinan strategis yang baik adalah apakah perusahaan memiliki strategi dan model bisnis yang baik, apakah strategi dijalankan secara kompeten, dan apakah perusahaan tersebut memenuhi atau mengalahkan target kinerjanya. Jika ketiga kondisi ini ada, maka ada alasan untuk menyimpulkan bahwa perusahaan memiliki kepemimpinan strategis yang baik dan merupakan perusahaan yang dikelola dengan baik.
CASE SOUTHWEST AIRLINES IN 2016- CULTURE, VALUES, AND OPERATING PRACTICES
COMPANY BACKGROUND
Pada akhir 1966, Rollin King, seorang pengusaha San Antonio yang memiliki layanan penerbangan komuter kecil, berbaris ke kantor hukum Herb Kelleher dengan rencana untuk memulai maskapai penerbangan berbiaya rendah / murah yang akan mengangkut penumpang antara San Antonio, Dallas, dan Houston. Selama bertahun-tahun, King telah mendengar banyak eksekutif bisnis Texas mengeluh tentang lamanya waktu yang diperlukan untuk mengemudi di antara tiga kota dan biaya untuk menerbangkan maskapai penerbangan yang saat ini melayani kota-kota ini. Konsep bisnisnya untuk maskapai ini sederhana: Menarik penumpang dengan menerbangkan jadwal yang nyaman, membawa penumpang ke tujuan tepat waktu, memastikan mereka memiliki pengalaman yang baik, dan mengenakan tarif yang kompetitif dengan perjalanan menggunakan mobil. Kelleher, skeptis bahwa ide bisnis King dapat berjalan, menggali kemungkinannya selama beberapa minggu ke depan dan menyimpulkan maskapai baru layak; dia setuju untuk menangani pekerjaan hukum yang diperlukan dan juga menginvestasikan $ 10.000 dari dana sendiri dalam usaha itu. Pada tahun 1967, Kelleher mengajukan makalah untuk menggabungkan maskapai baru dan mengajukan permohonan ke Komisi Aeronautika Texas untuk perusahaan baru untuk mulai melayani Dallas, Houston, dan San Antonio. Tapi maskapai saingan di Texas menarik setiap string yang mereka bisa untuk memblokir maskapai baru dari memulai operasi, mempercepat perdebatan empat tahun proses hukum dan peraturan. Kelleher memimpin perjuangan atas nama perusahaan, yang akhirnya berlaku pada Juni 1971 setelah memenangkan dua banding ke Mahkamah Agung Texas dan keputusan yang menguntungkan dari Mahkamah Agung AS. Pada bulan Januari 1971, Lamar Muse dibawa sebagai CEO untuk melakukan operasi. Muse adalah seorang veteran maskapai penerbangan agresif dan percaya diri yang tahu bisnis dengan baik dan yang memiliki keterampilan kewirausahaan untuk mengatasi tantangan membangun maskapai dari awal dan kemudian bersaing langsung dengan operator besar. Melalui investor swasta dan penawaran umum saham perdana pada bulan Juni 1971, Muse mengumpulkan $ 7 juta dalam modal baru untuk membeli pesawat dan peralatan dan menyediakan uang tunai untuk startup. Boeing setuju untuk menyediakan tiga 737 baru dari
persediaannya, mendiskontokan harganya dari $ 5 juta hingga $ 4 juta dan membiayai 90 persen dari kesepakatan $ 12 juta. HERB KELLEHER: THE CEO WHO TRANSFORMED SOUTHWEST INTO A MAJOR AIRLINE
Ketika Herb Kelleher mengambil peran sebagai CEO Southwest pada tahun 1981, ia mengunjungi staf pemeliharaan untuk memeriksa seberapa baik pesawat berjalan dan berbicara dengan pramugari. Kelleher tidak melakukan banyak hal dari kantornya, lebih memilih untuk berada di antara pasukan sebanyak yang dia bisa. Sementara Southwest sengaja bertempur dan flamboyan dalam beberapa aspek operasinya, ketika menyangkut sisi keuangan bisnis Kelleher menekankan konservatisme fiskal, neraca yang kuat, tingkat hutang yang relatif rendah, dan perhatian yang kuat terhadap profitabilitas garis bawah. Kelleher memiliki keengganan kepada karyawan Southwest menghabiskan waktu menyusun semua jenis rencana strategis formal, mengatakan "Realitas kacau; perencanaan teratur dan logis. Pemetikan nit yang sangat teliti yang berlangsung di sebagian besar proses perencanaan strategis menciptakan mental jebakan yang menjadi melumpuhkan dalam industri di mana segala sesuatunya berubah secara radikal dari satu hari ke hari berikutnya. ” Kelleher ingin para manajer Southwest berpikir ke depan, memiliki
rencana darurat, dan siap bertindak ketika kelihatannya masa depan memiliki risiko signifikan atau ketika kondisi baru tiba-tiba muncul dan menuntut respons yang cepat. Pada Juni 2001, Herb Kelleher mengundurkan diri sebagai CEO, tetapi melanjutkan perannya sebagai ketua dewan direktur Southwest dan kepala komite eksekutif dewan; sebagai ketua, ia memainkan peran utama dalam strategi Southwest, ekspansi ke kota-kota baru dan penjadwalan pesawat, serta urusan pemerintahan dan industri. Pada Mei 2008, setelah lebih dari 40 tahun kepemimpinan di Southwest, Kelleher pensiun sebagai ketua. EXECUTIVE LEADERSHIP AT SOUTHWEST: 2001 – 2016
Pada Juni 2001 Southwest Airlines, menanggapi kekhawatiran investor yang khawatir tentang rencana suksesi kepemimpinan perusahaan, memulai pengalihan kekuasaan dan tanggung jawab secara teratur dari Herb Kelleher, usia 70, ke dua anak didiknya yang paling terpercaya. James F. Parker, 54, penasihat umum Southwest dan salah satu anak didik Kelleher yang paling tepercaya, menggantikan Kelleher sebagai CEO Southwest. Salah satu anak didik dari Kelleher yang terpercaya, Colleen Barrett, 56, wakil presiden eksekutif Southwest - pelanggan dan penjaga budaya bisnis reli semangat Southwest, menjadi presiden dan chief operating officer.
James Parker, CEO, 2001 – 2004
Profil Parker di dalam perusahaan sebagai wakil presiden dan penasihat umum Southwest relatif rendah, tetapi dia adalah juru runding tenaga kerja Southwest dan banyak kredit untuk hubungan baik Southwest dengan serikat pekerja milik Parker. Parker dipandang sebagai tipe orang yang jujur yang memiliki pemahaman kuat terhadap budaya dan ceruk pasar Southwest dan siapa yang bisa bersikap baik atau tangguh, tergantung pada situasinya. Parker pensiun tiba-tiba, karena alasan pribadi, pada Juli 2004, mengundurkan diri sebagai CEO dan wakil ketua dewan dan juga mengundurkan diri dari dewan direksi perusahaan. Dia digantikan oleh Gary C. Kelly. Gary C. Kelly, Southwest’s CEO, 2004– Present
Gary Kelly diangkat sebagai wakil ketua dewan direktur dan chief executive officer Southwest efektif 15 Juli 2004. Sebelumnya, Kelly adalah wakil presiden eksekutif dan kepala keuangan dari 2001 hingga 2004, dan wakil presiden keuangan dan kepala petugas keuangan dari 1989 hingga 2001. Dalam dua tahun pertamanya sebagai CEO, Kelly dan eksekutif top-level Southwest lainnya mempertajam dan mendiskripsikan strategi Southwest di sejumlah area, terus memperluas operasi (menambahkan lebih banyak penerbangan dan memulai layanan ke bandara baru), dan bekerja untuk mempertahankan perusahaan keunggulan biaya rendah atas saingan domestiknya. Kelly melihat empat faktor sebagai kunci keberhasilan Southwest: 1. Pekerjakan orang-orang hebat, perlakukan mereka seperti keluarga. 2. Peduli Pelanggan kami secara hangat dan pribadi, seperti mereka adalah tamu di rumah kami. 3. Simpan tarif dan biaya operasi lebih rendah daripada orang lain dengan menjadi aman, efisien, dan operasional yang sangat baik. 4. Tetap siap untuk saat-saat buruk dengan neraca yang kuat, banyak uang tunai, dan lindung nilai bahan bakar yang kuat. Untuk memandu upaya Southwest untuk menjadi pemain yang menonjol pada keempat faktor keberhasilan utama ini, Kelly telah menetapkan lima tujuan strategis untuk perusahaan: 1. Jadilah tempat terbaik untuk bekerja. 2. Jadilah maskapai paling aman, paling efisien, dan paling dapat diandalkan di dunia. 3. Tawarkan kepada pelanggan jadwal penerbangan yang nyaman dengan banyak penerbangan ke banyak tempat yang ingin mereka datangi. 4. Tawarkan pelanggan pengalaman perjalanan terbaik secara keseluruhan.
5. Lakukan semua hal ini dengan cara yang mempertahankan struktur biaya rendah dan kemampuan menawarkan tarif rendah. Pada tahun 2010, Kelly memulai salah satu langkah strategis terbesar dalam sejarah perusahaan: akuisisi AirTran Airways, maskapai penerbangan berbiaya rendah, murah yang melayani 70 bandara di Amerika Serikat, Meksiko, dan Karibia (19 bandara AirTran dilayani bertepatan dengan bandara yang dilayani oleh Southwest). Pada tahun 2011, Kelly memulai rencana strategis lima tahun yang menampilkan lima inisiatif strategis: 1. Mengintegrasikan AirTran ke Southwest. 2. Memodernisasi armada pesawat terbang Southwest Airlines yang ada. 3. Menambahkan lebih dari 100 pesawat Boeing 737-800 baru ke armada Southwest. 4. Peluncuran layanan internasional dan sistem reservasi baru. 5. Menumbuhkan keanggotaan dalam program frequent flyer perusahaan Rapid Rewards®. SOUTHWEST AIRLINES’S STRATEGY IN 2016
Sejak hari pertama, Southwest telah mengejar strategi biaya rendah / harga rendah / tanpa embel-embel untuk membuat perjalanan udara terjangkau ke segmen penduduk yang luas. Sementara aspek-aspek spesifik dari strategi telah berkembang selama bertahun-tahun, tiga tema strategis telah mencirikan strategi perusahaan di sepanjang keberadaannya dan masih memiliki profil yang tinggi di tahun 2016:
Tarif biaya yang sangat kompetitif dan, dalam beberapa kasus, menarik lebih rendah dari apa yang ditentang maskapai saingan.
Buat dan pertahankan struktur operasi berbiaya rendah.
Buatlah menyenangkan untuk terbang di Southwest dan memberikan pelanggan pengalaman perjalanan terbaik.
Strategic Plan Initiatives, 2013 – 2016
Mengintegrasikan Operasi Southwest dan AirTran
Inisiatif Modernisasi Armada di Southwest
Menggabungkan Pesawat Boeing yang Lebih Besar ke Armada Southwest
Peluncuran Layanan Internasional dan Sistem Reservasi Baru
Menumbuhkan Program Frequent Flyer Cepat dari Southwest
Southwest’s Growth Strategy
Strategi Southwest untuk mengembangkan bisnisnya terdiri dari: 1. Menambahkan lebih banyak penerbangan harian ke kota / bandara yang saat ini dilayani. 2. Menambahkan rute kota / bandara baru ke dalam jadwal penerbangan. Marketing, Advertising, and Promotion Strategies
Southwest terus mencari cara-cara baru untuk menceritakan pengalamannya, membuat personanya yang khas menjadi hidup, dan menyentuh hati para penikmat perjalanan udara. Banyak iklan cetak dan billboard yang sengaja tidak konvensional dan menarik perhatian sehingga dapat menciptakan dan memperkuat citra perusahaan yang menarik, menyenangkan, dan agresif. Kampanye sebelumnya telah mempromosikan kinerja perusahaan sebagai “Maskapai Penerbangan Bertarif Rendah” dan “Maskapai Penerbangan Sepanjang Waktu,” dan
penghargaan Triple Crown-nya. Salah satu kampanye billboard perusahaan yang disebutsebut frekuensi penerbangan perusahaan dengan frasa seperti "Austin Auften," "Phoenix Phrequently," dan "L.A. SECEPAT MUNGKIN." Perusahaan secara berkala meluncurkan kampanye iklan dan promosi nasional dan lokal untuk menyoroti apa yang diyakini oleh manajemen sebagai titik penting diferensiasi antara Southwest dan maskapai saingan. Fitur-fitur yang membedakan ini termasuk:
Menjadi satu-satunya maskapai utama di AS yang tidak mengenakan biaya tambahan untuk tas pertama dan kedua yang diperiksa.
Menjadi satu-satunya maskapai utama di AS yang tidak mengenakan biaya bagi pelanggan untuk mengubah jadwal perjalanan mereka.
Menawarkan berbagai pilihan hiburan dalam penerbangan dan kenyamanan bagi penumpang.
SOUTHWEST’S PEOPLE MANAGEMENT PRACTICES AND CULTURE
Sedangkan litani di banyak perusahaan adalah bahwa pelanggan datang pertama, di Barat Daya prinsip operatif adalah bahwa "karyawan datang pertama dan pelanggan datang kedua." Prioritas strategis tinggi ditempatkan pada karyawan mencerminkan keyakinan manajemen bahwa memberikan layanan yang superior diperlukan karyawan yang tidak hanya bersemangat tentang pekerjaan mereka tetapi juga tahu bahwa perusahaan benar-benar peduli terhadap kesejahteraan mereka dan berkomitmen untuk menyediakan mereka dengan
keamanan kerja. Tesis Southwest adalah sederhana: Buat karyawan senang, maka mereka akan membuat pelanggan senang. Sejak menjadi CEO perusahaan, Gary Kelly terus menerus menggemakan pandangan pendahulunya: "Orang-orang kami adalah kekuatan tunggal terbesar dan keunggulan kompetitif jangka panjang yang paling abadi." Perusahaan mengubah nama departemen personalia menjadi Departemen Rakyat pada tahun 1989. Kemudian, namanya diganti menjadi Departemen Pengembangan Orang dan Kepemimpinan.
Thompson, Arthur A., dkk. 2018. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage Concepts and Cases. New York. McGraw-Hill Education International Edition: 21st Edition.
