Administracion Estrategica-Alfredo Luna

Addmi A min nis isttra raci ción ón es estr traaté téggic ica a

Addministración A estratégica Alfredo Cipriano Luna González

PRIMERA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 201 20144

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores Diseño de interiores: Braulio Morales Sánchez Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís Supervisor de preprensa: Gerardo Briones González

Revisión Técnica: Gustavo Palafox de Anda

Administración Estratégica

Derechos reservados: © 2014, Alfredo Cipriano Luna González © 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-889-3

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en México Printed in Mexico

Primera edición ebook: 2014

Contenido CAPÍTULO 2 EVALUACIÓN DE LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA .......................................... 23

ACERCA DEL AUTOR ......................................X AGRADECIMIENTOS .....................................XI INTRODUCCIÓN...........................................XII

Métodos de obtención de datos para el diagnóstico .......................................24 Medidas no obstructivas ......................................27 Evaluación de los factores dinámicos de la empresa ...............................................40 Evaluación de la capacidad de innovación ............46 Modificación de los sistemas y procedimientos que se utilizan en la empresa ........................48 Evaluación del área de marketing ........................51 Evaluación de los Recursos Humanos ...................54 Evaluación de producción ....................................56 Evaluación de finanzas ........................................58 El diagnóstico y la auditoría .................................59 Indicadores clave ................................................60 Resumen.............................................................61 Lectura práctica ...................................................61

PARTE I EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTEGRAL DE LA EMPRESA ............................................................1 CAPÍTULO 1 NATURALEZA DEL DIAGNÓSTICO ..................2

Importancia del diagnóstico...................................3 Concepto de diagnóstico .......................................4 Características del diagnóstico ...............................4 Periodo continuo sinérgico del diagnóstico .............5 Potencialidades de la empresa ...............................6 El diagnóstico estratégico ......................................7 Metodología del diagnóstico .................................8 Análisis de las fortalezas y debilidades ..................8 Concepto de ventaja competitiva ........................12 Concepto de palabras clave que caracterizan una ventaja competitiva ................................13 Concepto de los vacíos de planificación ...............14 Análisis FODA ......................................................15 La estrategia básica ............................................16 Los factores clave para el éxito ............................18 El sistema de información ...................................18 Indicadores clave ................................................20 Resumen.............................................................20 Lectura práctica ...................................................20

PARTE II FUNDAMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ......................63 CAPÍTULO 3 ANTECEDENTES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ......64

Evolución de la administración estratégica ...........65 Precusores de la administración estratégica ..........68 Significado de la administración estratégica .........74 v

CONTENIDO

Indicadores clave.................................................77 Resumen.............................................................78 Lectura práctica ...................................................78 CAPÍTULO 4 FASES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ..............................................80

Naturaleza de la empresa ...................................81 Determinar la misión ...........................................81 Visión o intención estratégica ..............................82 Determinación de valores ....................................82 Código de ética y valores .....................................83 Formulación de objetivos estratégicos ..................84 Ubicación de las estrategias .................................85 Indicadores clave.................................................86 Resumen.............................................................86 Lectura práctica ...................................................86 PARTE III ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................... 93 CAPÍTULO 5 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........... 94

Análisis interno de la empresa ............................95 Valoración de la estrategia actual de la empresa ...............................................96 Análisis de la cadena de valor .............................97 Actividades primarias ..........................................98 Actividades de apoyo a los valores .......................99 Fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa .............................................100 Ubicación de las fortalezas de los recursos de la empresa .............................................100 Ubicación de las debilidades de los recursos humanos de la empresa ........101 Recursos financieros ..........................................101 Recursos materiales ..........................................102 Recursos tecnológicos .......................................103 Fortalezas y debilidades de la estructura de la empresa .............................................104 Dirección...........................................................104 Mercadotécnia ..................................................105 Finanzas ...........................................................106 Producción ........................................................107

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Recursos humanos ............................................108 Indicadores clave...............................................110 Resumen...........................................................110 Lectura práctica .................................................110 CAPÍTULO 6 ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA.........113

Oportunidades y amenazas................................114 Ámbito económico ............................................115 Ámbito demográfico..........................................115 Ámbito de legislación y político ..........................116 Ámbito sociocultural..........................................117 Ámbito tecnológico ...........................................117 Modelo de las cinco fuerzas competitivas ...........118 El antagonismo entre vendedores rivales ............118 El ingreso potencial de los nuevos competidores ..............................................119 Presiones competitivas de productos sustitutos ...............................121 Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor ..................................................121 Presiones competitivas que emanan del poder de negociación del comprador, además de la colaboración entre vendedor y comprador .................................122 Forma en que las sociedades colaborativas entre vendedores y compradores causan presiones competitivas................................................122 Consecuencias estratégicas de las cinco fuerzas competitivas ...........................123 Grupos estratégicos...........................................123 Utilización de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales ..........................................123 Movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales ......................125 Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos..................126 Indicadores clave...............................................128 Resumen...........................................................128 Lectura práctica .................................................128

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PARTE IV FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ....................131 CAPÍTULO 7 VENTAJA COMPETITIVA ............................ 132

Concepto ..........................................................133 Estrategias genéricas .........................................133 Liderazgo en costos ...........................................134 Diferenciación ...................................................135 Nicho o concentración .......................................135 Actividades de la cadena de valor ......................136 Actividades de apoyo a los valores .....................137 La cadena de valor y la estructura organizacional ............................................139 Análisis de costos ..............................................139 La ventaja en costos ..........................................140 Pasos del análisis estratégico de los costos ...............................................141 Diferenciación ...................................................141 La tecnología y la ventaja competitiva ................144 Estrategia tecnológica .......................................145 Identificar a la competencia ...............................146 Los beneficios estratégicos de los competidores ....................................146 Segmentación del ámbito empresarial y ventaja competitiva...................................149 Patrón para segmentar el ámbito empresarial .................................................149 Matriz de segmentación del ámbito empresarial .................................................151 Relación entre las variables de la segmentación ....................................152 Cómo combinar las matrices de segmentación .........................................153 Segmentación del ámbito empresarial ................153 Interrelaciones de los segmentos .......................155 Productos sustitutos ..........................................155 Identificación de los sustitutos ...........................155 La economía de la sustitución ............................156 Sustitución y estrategia competitiva ...................157 Indicadores clave...............................................158 Resumen...........................................................158 Lectura práctica .................................................158

CAPÍTULO 8 TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES .......................................162

Estrategias corporativas .....................................163 Estrategia de unidad de negocios .......................165 Interrelaciones entre los tipos de estrategias ......167 Interrelaciones entre las unidades de negocio.....167 Estrategias horizontales .....................................168 Formulación de una estrategia horizontal ...........169 Estrategias verticales .........................................169 Estrategias de cooperación ................................171 Estrategias de fusión ........................................171 Estrategias de adquisición .................................172 Estrategias ofensivas .........................................172 Ofensivas de guerrilla ........................................173 Ofensivas preventivas ........................................174 Estrategias defensivas .......................................174 Evolución de los tipos de estrategias ..................176 Indicadores clave...............................................176 Resumen...........................................................176 Lectura práctica .................................................177 CAPÍTULO 9 ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DEL ÁMBITO EMPRESARIAL .......................181

Estrategias para competir en empresas emergentes .............................182 Estrategias para competir en mercados turbulentos de alta velocidad .......................184 Estrategias para competir en industrias maduras ......................................186 Medidas estratégicas en industrias maduras......................................................187 Dificultades estratégicas en industrias maduras......................................................188 Estrategias para empresas en industrias estancadas o en decadencia ........................188 Estrategias para sostener el crecimiento rápido de las compañías .............................190 Estrategias para los líderes de las industrias ....................................................191

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CONTENIDO

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar .........................................192 Estrategias para empresas débiles que pasan por crisis .....................................193 Indicadores clave...............................................194 Resumen...........................................................195 Lectura práctica .................................................196 CAPÍTULO 10 IMPLANTAR LA ESTRATEGIA......................198

Cultura corporativa: clave de la ejecución de la estrategia efectiva ...............................199 La cultura organizacional y sus efectos ...............200 Tareas principales para poner en práctica la estrategia ................................................200 Creación de una organización efectiva ...............201 Dotar de personal a la organización ...................201 Creación de competencias centrales y capacidades competitivas ..........................203 Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia .................205 Políticas y procedimientos que apoyen la estrategia ................................................208 Vinculación estratégica de los presupuestos .......210 Herramientas contemporáneas y el compromiso con el mejoramiento continuo .....................................................210 Benchmarking ...................................................210 Calidad total .....................................................211 Reingeniería de procesos ...................................213 Empowerment ..................................................213 Outsourcing ......................................................215 Downsizing .......................................................215 Seis sigma .........................................................217 Balanced scorecard (cuadro de mando integral) ......................................................218 Captar los beneficios de las mejores prácticas .....................................................218 Instalación y ejecución de sistemas de apoyo .....................................................218 Indicadores clave...............................................219 Resumen...........................................................220 Lectura práctica .................................................220

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PARTE V LIDERAZGO ESTRATÉGICO ..............................223 CAPÍTULO 11 NATURALEZA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO.........................224

Antecedentes generales.....................................225 Concepto ..........................................................225 Componentes y elementos de liderazgo .............225 Cualidades del líder ...........................................228 Estilos de liderazgo............................................229 Modelos situacionales y contemporáneos ...........231 El grid gerencial (rejilla administrativa) ...............234 Teoría y modelos de liderazgo normativo ............237 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard .................................240 Liderazgo siglo XXI.............................................240 Indicadores clave...............................................244 Resumen...........................................................245 Lectura práctica .................................................245 CAPÍTULO 12 FACTORES CLAVE DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO ............................................247

Liderazgo estratégico ........................................248 Definir el curso estratégico.................................250 Cómo explotar las competencias centrales y conservarlas ................................................251 Desarrollo del capital humano ...........................251 Coaching ..........................................................253 Directrices para el Coaching ...............................254 Indicadores clave...............................................256 Resumen...........................................................257 Lectura práctica .................................................257 PARTE VI LA ÉTICA ......................................................... 259 CAPÍTULO 13 FUNDAMENTOS DE LA ÉTICA.....................260

Antecedentes de la ética ....................................261 Sistemas éticos .................................................262 Fundamentos de un código de ética ..................263


Beneficios de un código de ética .......................264 La ética empresarial ..........................................268 Clima ético de la organización ...........................268 Conducta ética .................................................269 Códigos de ética ...............................................270 Proceso de implantación ...................................271 Comité ético ...................................................273 Indicadores clave...............................................274 Resumen...........................................................275 Lectura práctica .................................................276 CAPÍTULO 14 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ...........................................277

Responsabilidades por convicción .....................278 Responsabilidades éticas ...................................278 Responsabilidades legales .................................280 Responsabilidades económicas ..........................280 Responsabilidad para el desarrollo sustentable ....281 La ética en la administración pública ..................282 La ética en la administración .............................284 La ética en las finanzas .....................................284 La ética en la mercadotecnia .............................285 La ética en los recursos humanos .......................286 Indicadores clave...............................................286 Resumen...........................................................287 Lectura práctica .................................................287 PARTE VII CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN ............. 291 CAPÍTULO 15 ENFOQUE ESTRATÉGICO DE GESTIÓN ....... 292

Organización sistémica ......................................293 El proceso de decisiones de la empresa ..............294 Los sistemas de la empresa ................................297 La planeación estratégica, base del control estratégico de gestión .................................298 El control estratégico como sistema ..................299

Generalidades del control ..................................299 Proceso de control .............................................301 El control estratégico de gestión ........................303 Indicadores clave...............................................303 Resumen...........................................................303 Lectura práctica .................................................304 CAPÍTULO 16 CONTROL ESTRATÉGICO SINÉRGICO DE GESTIÓN ..............................................306

Principios elementales .......................................307 Factores críticos de la empresa ...........................307 Técnicas de control ...........................................309 El cuadro de mando integral (the balanced scorecard ) ...................................................310 Análisis de las perspectivas que involucra cómo generar valor a la organización y a clientes ..................................................313 La perspectiva del cliente ...................................315 La perspectiva del proceso interno .....................319 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......319 Revisión del control de gestión ..........................324 La implantación del control estratégico de gestión ...................................................326 Participación total de la alta dirección ................326 El tamaño correcto de la estructura de la empresa .............................................327 El replanteamiento de la planeación estratégica y la información .........................327 Etapas de implantación del control de gestión ...................................................327 La información como sistema estratégico ...........329 Características de la administración de los sistemas de información (MIS) ............330 Indicadores clave...............................................331 Resumen...........................................................331 Lectura práctica .................................................332 GLOSARIO .......................................................333 BIBLIOGRAFÍA .................................................339

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Acerca del autor Alfredo Cipriano Luna González es licenciado en Administración Industrial, cuenta con estudios de Maestría en Administración de Negocios y un diplomado en Control Total de Calidad por parte del Instituto Politécnico Nacional. Ha impartido cátedra en la Universidad Autónoma Metropolitana y el Instituto Politécnico Nacional. Actualmente es profesor titular en la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás del Instituto Politécnico Nacional, conductor de seminarios de titulación, instructor en el diplomado en Administración y Director de Tesis. También es miembro de la Academia Mexicana de Ciencias Administrativas y Sociales del Consejo Técnico Consultivo Escolar, además de desempeñarse como consultor independiente, empresario, académico y conferencista. Ha escrito apuntes de Organización de la Administración Pública, Introducción a la Administración Pública del Distrito Federal, Administración, Administración Estratégica, Gestión Empresarial y Manejo del Proceso Administrativo. Actualmente es autor del libro Proceso administrativo, publicado por Grupo Editorial Patria.

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Agradecimientos In memoriam

A ti, papá, por tu tiempo y motivación. A mi madre, esposa e hijos con gratitud, Avelina, Gabriela

Gabriela Lucero, Magali Alfredo y Omar

A mi familia y amigos

Al Instituto Politécnico Nacional A la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería, Ciencias Sociales y Administrativas A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás y Tepepan

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Introducción

En la actualidad la administración estratégica es un conocimiento elemental para la empresa privada y pública, el cual debe implementar la alta dirección con la participación de los integrantes que laboran en el organismo social. La transformación de los mercados y la lucha competitiva para posicionarse en ellos, obliga y convence a la alta dirección que su capital intelectual desarrolle sus potencialidades, la competitividad cada día se torna más global, además de que exige una actuación social responsable. Actualmente los diferentes enfoques de la Administración Estratégica han logrado su sinergia integral, teniendo como resultado que el capital humano al aplicarlo en las diferentes empresas busque alcanzar la efectividad y trabajar con un proceso de mejora continua sostenible. La temática del libro se enfoca en la administración estratégica y desarrolla los siguientes temas. En la primera parte tratamos el diagnóstico integral de la empresa, estudiando en el primer capítulo la naturaleza del diagnóstico y en el segundo la evaluación de las potencialidades de la empresa. La segunda parte estudia la fundamentación de la administración estratégica, integrándose por el tercer capítulo que desarrolla los antecedentes generales de la administración estratégica, mientras que en el cuarto capítulo veremos las fases de la Administración Estratégica. La tercera parte se denomina análisis estratégico, e incluye el quinto capítulo que estudia el análisis interno de la empresa y el sexto capítulo que desarrolla el análisis externo de la empresa. La cuarta parte se titula formación de estrategias, e incluye en el séptimo capítulo la ventaja competitiva, en el octavo capítulo estudiaremos el tipo de estrategias empresariales, en el noveno capítulo se aborda la adaptación de la estrategia a la situación específica del ámbito empresarial y en el décimo capítulo se estudia la implantación de la estrategia. La quinta parte estudia el liderazgo estratégico e incluye en el capítulo 11 la naturaleza del liderazgo estratégico y en el capítulo 12 los factores clave del liderazgo estratégico. La sexta parte se titula la ética, donde se desarrolla en el capítulo 13 los fundamentos de la ética y en el 14 la responsabilidad social empresarial. Finalmente, la parte siete se nombra control estratégico de gestión; el capítulo 15 trata del enfoque estratégico de gestión y en el 16 el control estratégico sinérgico de gestión.

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En este libro el estudiante, profesor, investigador, empresario, directivo, los mandos medios y todo lector interesado, encontrarán los fundamentos de la Administración Estratégica que se deben conocer para lograr la efectividad en la dirección de toda empresa. El conocimiento de administración estratégica, en este texto es de carácter introductorio y general, fundamentándose en las teorías de los estudiosos más reconocidos del pensamiento estratégico, casos prácticos de empresas enriquecidos con la actitud y aptitud tanto teórica como práctica del autor. Para un conocimiento más profundo, el lector con base en su visión debe de investigar según esté interesado. El autor

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PARTE

I El diagnóstico estratégico integral de la empresa

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CAPÍTULO

1 Naturaleza del diagnóstico “La adversidad es un espejo en el que deben mirarse todos los que verdaderamente quieran conocerse.” Antonio Manero (1885-1964), hacendista, escritor mexicano

“Más que el brillo de la victoria, nos conmueve la entereza ante la adversidad.” Octavio Paz (1914-1998), poeta mexicano

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IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO Aprovechar de manera efectiva las potencialidades de crecimiento y desarrollo de una empresa se fundamenta en el conocimiento preciso de sus puntos fuertes y débiles, además de sus oportunidades y amenazas; de ahí la importancia de que en forma planeada se realice un diagnóstico estratégico integral de la empresa. El diagnóstico bien realizado indicará a la empresa y a la alta dirección una serie de funciones que mejorará la efectividad. Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Entendemos por eficacia la capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando los conocimientos están debidamente organizados potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Entendemos por eficiencia la capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos. Por tanto, el diagnóstico estratégico integral debe alcanzar la efectividad. Lo anterior se observa en la figura 1.1.

Eficacia

Crecimiento y éxito

Diagnóstico estratégico integral

Efectividad

Eficiencia

Rentabilidad

Figura 1.1 Diagnóstico estratégico integral.

La importancia del diagnóstico radica, entre otros indicadores clave, en beneficios para la empresa, como los siguientes: n

n n

n

n

n

n

n

En el proceso de análisis, es útil para averiguar el funcionamiento de la empresa, ya que se cuenta con información para tomar decisiones de cambio y generar una mejora continua. Sirve de base para intervenciones a corto y largo plazos. Fundamenta el modelo estratégico a seguir en el futuro con base en la problemática y las aspiraciones de la empresa. Constituye la sinergia entre el estudio, la investigación y la planeación de funciones al identificar debilidades; lo que sirve para mejorar la organización en su división y conjunto. En su aplicación se detectan los aspectos más importantes de una alteración en el desarrollo de las actividades de la empresa. En el análisis interno y externo de la empresa, ubica las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades; mismas que determinan las intervenciones correspondientes para lograr una mejora continua. Mediante la investigación identificará la situación real de la empresa y estudiará las medidas correctas para su mejoramiento. En el estudio y análisis se identificarán alteraciones estratégicas y tácticas operativas. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

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CAPÍTULO 1 n

n

n n n

n n

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n n n

n

naturaleza del diagnóstico

La dirección analizará la capacidad de su misión, visión, objetivos y estrategias si no han tenido efectos positivos para la empresa. Al aplicar el estudio se identificará que la empresa carece de una ventaja competitiva sostenible. En la investigación aplicada se detectará si la empresa no trabaja con un modelo de calidad total. En la investigación aplicada se mostrará si no hay un liderazgo estratégico efectivo. En la investigación se detectará si en la estructura de la organización existe una duplicidad de funciones. Se detectará en el análisis si la empresa carece de un código de ética. En el análisis mercadológico se detectará si la investigación de mercados no se aplica en forma correcta, lo que ocasiona que las ventas sean irregulares. En el estudio financiero se identificará si el costo en ciertos casos ha sido mayor que el beneficio. En el análisis se mostrará si la alta dirección ha actuado en forma reactiva y no proactiva en situaciones que afecten a la empresa. Si al aplicar el estudio se detecta que no existe un proceso de comunicación integral. Si en el análisis realizado, resulta que no existe un modelo claro de motivación. En la investigación aplicada se identificará si el proceso de integración del recurso humano tiene debilidades considerables que afecten el desarrollo de la empresa. En el análisis aplicado resulta que el proceso de integración de los recursos materiales no se realiza correctamente.

Los factores mencionados forman una parte general del diagnóstico para la empresa y el capital humano, que de acuerdo con sus responsabilidades es una herramienta que pueden utilizar para buscar, junto con otros conocimientos, la mejora continua de la empresa.

CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO La base conceptual del diagnóstico se asemeja a la medicina, donde una empresa (que puede ser el paciente) tiene problemas y acude en busca de ayuda a un especialista (el médico); éste la examina, detecta las causas de los problemas y prescribe una solución. Sin embargo, el diagnóstico de una empresa requiere un esfuerzo mucho mayor de colaboración de lo que supone el modelo anterior. En cuanto a las raíces etimológicas del diagnóstico se deduce su significado científico de dia (a través) y gnosis (conocer). Por tanto, se trata de “conocer a través de o por medio de”. Con base en lo anterior, se entiende como diagnóstico: el proceso de investigar cómo funciona la empresa en el presente y obtener información precisa para planear las intervenciones del cambio. El diagnóstico de la empresa también se entiende como la conclusión del estudio de investigación de la situación real de la compañía, que detectan alteraciones negativas, como las debilidades y amenazas, que serán la base para planear el cambio y perfeccionar el funcionamiento. Cuando se detecta que la empresa tiene problemas, se investigan las causas en las que interviene el capital humano según su responsabilidad correspondiente; se reúne información precisa, además de que se analizan y obtienen conclusiones para planear las acciones y ponerlas en práctica para una mejora continua. CARACTERÍSTICAS DEL DIAGNÓSTICO Las características que debe tener el diagnóstico empresarial para que sea la base de un mejoramiento se explican a continuación. 4

Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

GRUPO EDITORIAL PATRIA© n

n

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n

Debe ser realizado siguiendo un enfoque estratégico. El resultado del diagnóstico será la base para que la empresa a mediano y largo plazos funcione estratégicamente en forma sostenible de acuerdo con su visión, misión, valores, objetivos, análisis, implantación y retroalimentación del proceso estratégico para lograr una mejora continua. Debe de incluir todas las áreas de la empresa. Toda la estructura de la empresa es básica iniciando con el nivel estratégico, táctico y operativo, que se encuentra verticalmente. De manera horizontal, las jerarquías tienen el mismo nivel y diferentes funciones para la empresa. Al aplicar el diagnóstico en ésta es importante que todas las áreas sean tomadas en consideración, en el resultado nos daremos cuenta de que existen potencialidades que no hemos aprovechado y, por otro lado, de que hay cosas que ubicamos como importantes no son prioritarias para la empresa. Todas las divisiones de esta última son básicas dado que cumplen una función y si dejan de realizarse, la empresa no logrará su gestión. Debe definir un ejercicio periódico, no ocasional ni extraordinario. Lo recomendable es que en la fase de planeación en el elemento de programación se calendarice la realización del diagnóstico, dado que representa la mayor forma de analizar y medir el desarrollo de la empresa a través del tiempo. Sólo investigando lo que ha sucedido en periodos anteriores, la empresa puede precisar la realidad actual, para mejorar con el tiempo y buscar la efectividad total con esta planeación. La empresa, como parte de sus políticas, deberá programar en un principio la realización del diagnóstico a corto plazo y en el futuro en forma estratégica, es decir, a mediano y largo plazos. Debe realizarlo el recurso humano interno o externo con aptitud y actitud integral. El recurso humano que dirige el diagnóstico de la empresa debe tener la capacidad profesional tanto teórica como práctica para que la investigación y el análisis se desarrolle sobre la metodología correcta, el profesional puede ser interno o un consultor externo. El personal restante debe ser sensibilizado y capacitado para que funcione como equipo de alto desempeño y el resultado del diagnóstico será la base para una mejora continua.

Las características mencionadas deben tomarse como base para que el diagnóstico de la empresa logre resultados efectivos y sustentables para ella.

PERIODO CONTINUO SINÉRGICO DEL DIAGNÓSTICO La administración efectiva de una empresa forma un ciclo dinámico sinérgico continuo que se fortalece con el diagnóstico, mismo que con la investigación y el análisis logra las bases para que en el futuro la empresa mejore y alcance un crecimiento sostenido; esto se observa en la figura 1.2. Las empresas, para funcionar de manera efectiva, requieren un conjunto de elementos que desarrollen su trabajo y logren satisfacer las necesidades de la sociedad. Éstos son tangibles y cuantificables en términos de dinero, además del patrón de operatividad real de la empresa. Ubicar y determinar estos factores al realizar el diagnóstico es vital para que sean de calidad total; también es importante investigar las debilidades y los riesgos para convertirlos en fortalezas y oportunidades. En términos generales, los recursos tangibles de una empresa son: n n n n n n

materias primas instalaciones diversas maquinaria y equipo de diversas características inventarios sucursales mobiliario Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

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CAPÍTULO 1

naturaleza del diagnóstico 1. Diagnóstico ¿Qué somos? ¿Dónde estamos? ¿Con qué contamos? ¿Qué podemos hacer?

6. Medidas correctivas 2. Objetivos

Si nos estamos desviando del cumplimiento del objetivo, ¿qué debemos hacer al respecto?, ¿debemos modificar la estrategia?, ¿debemos modificar el(los) objetivo(s)?

Empresa

5. Diagnóstico

¿Qué pretendemos para la empresa? ¿Cómo deseamos que sea dentro de dos, tres, cinco o más años? ¿A dónde queremos llegar?

3. Estrategias

¿Qué está sucediendo en la realidad? ¿La estrategia nos permite alcanzar el(los) objetivo(s)?

¿Qué debemos hacer para alcanzar el(los) objetivo(s)?

4. Implantación ¿Qué acciones específicas debemos efectuar para que la estrategia se convierta en una realidad?

Figura 1.2 c ám é  .

n n n n n n n n n n n

líneas de producción fábricas vestuario suministros diversos equipo de comunicación fórmulas exclusivas artículos de oficina derechos sobre patentes contratos sistemas operativos (informativos) similares

Los recursos anteriores y otros específicos, de acuerdo con el giro y el tamaño de la empresa, son la base para la operatividad oportuna y efectiva de la misma; si resultara lo contrario el diagnóstico en su análisis detectará las debilidades para generar el cambio correspondiente.

POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA Las potencialidades de la empresa, también llamadas capacidades o habilidades, son las que determinan la forma en que la organización es capaz de administrar y explotar de forma conjunta, coherente y armónica, sus recursos con el fin de alcanzar los objetivos efectivos para la empresa; ponderando lo que es y lo que quiere llegar a ser. Los recursos, por sí mismos, no son capaces de lograr el éxito o el fracaso de una empresa, se requiere generar la sinergia con las potencialidades, las cuales permiten, entre otras cosas, que los recursos se conviertan en productos o servicios, que cumplan las 6



expectativas del mercado, en el presente y el futuro, y que sean capaces de autoevaluarse para lograr una mejora continua. Se han aplicado varios y diferentes enfoques para organizar y clasificar las potencialidades de la empresa. Para efectos de este libro, decidimos la siguiente clasificación: n n n n n n n n n

capacidad de dirección factores dinámicos capacidad de innovación capital humano táctico capital humano operativo mercadotecnia finanzas producción portafolio de productos y servicios

Las potencialidades mencionadas se tratarán y evaluarán en el capítulo 2 de este libro.

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO1 El diagnóstico que se realice en una empresa debe suministrar a los empresarios y directivos la información y los análisis necesarios para plantear, desde el punto de vista estratégico, cuál debe ser el futuro de la empresa a corto, mediano y largo plazos. Ubicando parcialmente como patrón el estudio desarrollado por Grant, resulta que todo diagnóstico que se realice con fines estratégicos debe planear la ejecución de las seis grandes fases con los instrumentos o conceptos correspondientes que se muestran en el cuadro 1.1. Cuadro 1.1 Las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis

Fase del diagnóstico 1. Identificar y evaluar los recursos de la empresa

Instrumento o concepto Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa

2. Identificar y evaluar las potencialidades estratégicas de la empresa 3. Comparación de los recursos y las potencialidades con la misión, visión, objetivos y estrategias definidos en la empresa en función de la generación de ventajas competitivas sostenibles

Ventaja competitiva

4. Identificación de los vacíos de planificación que existen entre recursos y potencialidades y los propósitos y objetivos, misión, visión y estrategias

Vacíos de planificación y análisis

5. Determinación de las estrategias que se deben seguir para solucionar los vacíos de planificación

La estrategia básica y los factores clave para el éxito

6. Actualización constante de la información con el fin de reponer, aumentar y mejorar los recursos y las potencialidades de la empresa

Sistemas de información

FODA

Este esquema constituye la estructura o guía básica del diagnóstico estratégico, por tanto, se debe prestar atención de manera consistente al esquema mencionado. 1

Adaptación con base en Guía de gestión de la empresa, Díaz de Santos, España, 1995. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

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CAPÍTULO 1


METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO Como se observa en el cuadro 1.1, la metodología del diagnóstico consiste en aplicar sus fases en orden consecutiva, es decir del número 1 al 6, los cuales tienen una sinergia, es decir el 1 con el 2, el 2 con el 3, el 3 con el 4, el 4 con el 5 y el 5 con el 6. En cada fase se indica el instrumento que se debe utilizar, clarificando diremos que para la fase 1 y 2 el instrumento sugerido es el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa; en la 3 la ventaja competitiva; en la 4 los vacíos de planificación y análisis FODA; en la 5 la estrategia básica y los factores clave para el éxito y en la fase 6 el sistema de información, esto representa la metodología central del diagnóstico estratégico integral para su desarrollo secuencial, el cual es la base para los siguientes temas. Medios de análisis

Los medios de análisis del diagnóstico son los instrumentos del diagnóstico, mismos que se tratarán a continuación.

ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Este instrumento en su análisis permite evaluar los recursos y las potencialidades desde un punto de vista dinámico y su realización constituye la base para aplicar los otros instrumentos y conceptos; veamos:

Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa

El objetivo central es que las ventajas competitivas que genere una empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas o puntos fuertes

Lo usual es que los vacíos de planificación y el análisis FODA se identifiquen y realicen en función de la situación que muestre cada una de las seis grandes áreas en las que se divide el análisis de las fortalezas y debilidades

La situación ideal es que la estrategia básica se defina en función de las fortalezas de la empresa y considerando los factores clave para el éxito

El sistema de información se actualiza de manera constante, con el fin de mejorar las fortalezas y corregir las debilidades

Los análisis de las fortalezas y debilidades deben aplicarse a toda la empresa, para efectos de este libro trataremos ocho áreas básicas. Su adaptación se basa en la investigación y evaluación que hacen los directivos de la empresa respecto a la situación que presenta la organización en sus ocho áreas estratégicas, tácticas y operativas clave. Una fortaleza o punto fuerte de la empresa, es algo que puede hacer bien o alguna característica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, capacidad, recurso 8



valioso, una capacidad competitiva de la organización o un logro que dé a la empresa una situación favorable en el mercado, por ejemplo, tener un mejor producto, mayor reconocimiento a su nombre, tecnología superior o mayor servicio al cliente. Una debilidad o punto débil es algo que hace falta a la empresa o que hace mal, en comparación con otras; también puede ser una condición que la coloca en una situación desfavorable, que obstaculiza el logro de la administración. Para citar un ejemplo, pensemos en una empresa que reconoce, ante la situación de su entorno y el incremento de la competencia, que su éxito depende de su capacidad para adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones. Ante este dilema: n

n

la capacidad de dirección podría ser una fortaleza, si se trata de un equipo directo estratégico, moderno, flexible, que sigue los conceptos de la dirección estratégica, capaz de desarrollar en la empresa una cultura de mejora continua. o por el contrario podría ser una debilidad si se trata de un equipo, directivo, burocrático, autocrático, paternalista, subordinado a las normas existentes, temeroso de perder sus prerrogativas, incapaz de predicar con el ejemplo de administración flexible que exige la empresa en esa decisión.

El desarrollo del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa tiene, entre otros, los siguientes objetivos: n

n

n n

analizar la empresa, para detectar sus fortalezas o puntos fuertes, que le permitan lograr con precisión sus objetivos. ubicar cuales son las debilidades o puntos débiles de la empresa, para que al establecer y desarrollar los objetivos, se consideren y den solución a las limitaciones. buscar que las fortalezas perduren, como parte de una cultura de mejora continua. lograr convertir las debilidades en fortalezas, con el diseño e implantación de estrategias de solución a corto, mediano y largo plazos.

Los cuestionamientos clave son: n

n

esta función o área particular, ¿colabora al logro de los objetivos?, ¿representa una fortaleza para la empresa? o por el contrario, esta función o área en particular, ¿obstaculiza el logro de los objetivos?, ¿representa un punto débil que actúa en contra de la organización?

Como se puede observar en el cuadro 1.2, normalmente se utiliza una escala numérica de 0 a 10 para ponderar a las áreas, en la que la calificación 0 representa una extrema debilidad, mientras que la calificación 10 se refiere a un punto claramente fuerte de la organización. La calificación numérica representa las siguientes ventajas: n n

logra mostrar, con mayor precisión, el grado de fortaleza o debilidad de cada área. al utilizarla es más fácil llegar a conclusiones aceptadas entre quienes participan en la evaluación.

Consideraciones individuales

Es necesario, analizar, ponderar y evaluar por separado, las consideraciones individuales de las ocho áreas básicas, dado que seria riesgoso aplicar el análisis de las fortalezas y debilidades como un todo. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

9

CAPÍTULO 1


Cuadro 1.2 Modelo utilizado para la evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa

Áreas

Favorece

(el logro de los objetivos)

Obstaculiza

1. Capacidad de dirección

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2. Situación de los factores dinámicos clave

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

3. Capacidad de innovación

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

4. Capital humano

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

5. Mercadotecnia

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

6. Finanzas

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

7. Producción

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

8. Portafolio de productos y servicios

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Comentarios específicos sobre la situación de la empresa

En el cuadro 1.3 se observan, de manera resumida, las consideraciones individuales que integran las ocho áreas a las que nos referimos, en él mostramos como introducción general al diagnóstico y como guía para desarrollo del mismo, notándose que las consideraciones individuales no son extensas, ya que son una base; cada empresa según su giro o tamaño podría profundizar o reducirlas para que se ajusten mejor a su situación.

Cuadro 1.3 Consideraciones individuales que se deben incluir en cada área

1. En el área de la capacidad de dirección • • • • • • • • • • • • • •

Calidad directiva de los niveles de dirección altos y medios (liderazgo, delegación, empowerment ). Capacidad para adecuar la empresa o los factores clave para el éxito. Historial de éxitos o fracasos de la empresa. Conocimiento que posee la dirección sobre el área de negocios en que se desarrolla la empresa. Sistema de planeación utilizado. Autoconanza de los niveles de dirección. Espíritu emprendedor. Lealtad del personal. Sistemas utilizados para la toma de decisiones. Muestras de fatiga de la organización. Habilidad para trabajar en grupo. Edad, formación y tiempo en la empresa de los directivos. Flexibilidad y capacidad de adaptación de los niveles de dirección. Habilidad directiva para adoptar modelos estratégicos (benchmarking, reingeniería de procesos, downsizing, seis sigma, the balanced scorecard , empowerment , outsourcing).

• Otros según giro y tamaño de la empresa. continúa

10


GRUPO EDITORIAL PATRIA© continuación

2. En el área de los factores dinámicos • • • • •

Cultura de la empresa. Estrategias (estrategia básica seguida). Existencia y claridad de objetivos globales. Recursos y potencialidades estratégicas. Ecacia tanto de los sistemas como de los procedimientos de operación y control utilizados en la empresa.

• • • •

Estructura de la empresa. Personal. Estilo de dirección. Otros según giro y tamaño de la empresa.

3. En el área de capacidad de innovación • Capacidad para modicar los procesos y procedimientos que se utilizan en la empresa. • Capacidad para generar nuevos productos o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de los consumidores o clientes; por ejemplo, en términos creativos, calidad, sencillez, confiabilidad.

• Capacidad para actuar en forma proactiva y no reactiva. • Otras de acuerdo al giro y tamaño de la empresa.

4. En el área de marketing • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Equilibrio del portafolio de productos o servicios. Posición de los productos o servicios en el “ciclo de vida”. Base de consumidores usuarios o clientes. Imagen de calidad. Diferenciación de los productos o servicios respecto de los competidores. Evaluación de los activos de marketing. Amplitud de la línea de productos o servicios comercializados. Orientación al mercado de la organización. Capacidad para segmentar con éxito los mercados de la empresa. Análisis y evaluación de la posición competitiva comparada de la empresa. Rentabilidad de los productos y servicios, ya sea individual o global. Distribución. Relaciones con la clientela. Ecacia de las actividades de publicidad y promoción. Estructura y capacidad de penetración de la red de ventas. Habilidades en el área de la investigación de marketing. Historial de éxitos en el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Capacidad de distribución. Capacidad de comunicación comercial. Capacidad estratégica mercadológica. Capacidad de relaciones públicas. Capacidad de la fuerza de ventas. Otras según giro y tamaño de la empresa.

5. En lo que respecta al portafolio de productos y servicios • • • • • • • • • •

Equilibrio del portafolio. Importancia relativa de los productos y servicios. Aporte que realiza cada producto y servicio tanto a las ventas como a las utilidades. Posición de los productos y servicios respecto a la competencia. Posición de los productos y servicios en la matriz del análisis ABC. Posición de los productos y servicios en la matriz BCG. Posición de los productos y servicios en la matriz del ciclo de vida. Auditoría integral y conrmada del producto. Calidad del producto y servicio. Otros según giro y tamaño de la empresa. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

continúa

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CAPÍTULO 1


continuación

6. En el área financiera • • • • • • • • • • • • • • •

Equilibrio nanciero estratégico. Equilibrio nanciero a corto plazo. Estructura del balance. Estructura del estado de resultados. Estructura de costos y gastos de la empresa. Posición de tesorería. Administración del crédito y cobranza. Origen y aplicación de recursos. Rentabilidad de las inversiones. Planeación nanciera de la empresa. Sistema de contabilidad. Productos de inversión. Estructura del capital. Financiamiento a corto y largo plazos. Otros según giro y tamaño de la empresa.

7. En el área de capital humano • • • • • • • • • • • • •

El comportamiento humano. Planeación de recursos humanos. Estructura de la integración del recurso humano. Análisis de puestos. Salarios (remuneración). Medición del desempeño. Higiene y seguridad. Relaciones laborales y negociación colectiva. Servicios y prestaciones. Desarrollo organizacional. Planeación de carrera. Evaluación (auditoría). Otros según giro y tamaño de la empresa.

8. En el área de producción • • • • • • • • • •

Planeación del sistema de producción. Capacidad de decisiones sobre el diseño de productos y procesos. Habilidad en la capacidad de producción. Ubicación estratégica de instalaciones. Estructura de la distribución de la planta. Organización de producción. Habilidad en la programación de producción. Estructura de control de inventarios. Administración de la calidad total. Otras según giro y tamaño de la empresa.

CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Las empresas buscan como parte del proceso de mejora continua ventajas competitivas sostenibles en el diagnóstico estratégico, es básico que en el análisis que se aplique se pondere en forma directa este instrumento. A continuación describimos la de ventaja competitiva. 12


GRUPO EDITORIAL PATRIA© Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado

Ventaja competitiva

Constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que

los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante

De los conceptos anteriores se identifican cinco palabras clave: preferencia, percepción, único, determinante y sostenible, que explicaremos en seguida.

CONCEPTO DE PALABRAS CLAVE QUE CARACTERIZAN UNA VENTAJA COMPETITIVA 1

Preferencia. La característica diferenciadora de la empresa de productos o servicios debe ser capaz de provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes sobre las ofertas de los competidores.

2

Percepción. La característica diferenciadora de la empresa de productos o servicios puede ser una diferencia real o imaginada; basta con que sea percibida así por el mercado.

3

Único. El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa de productos o servicios.

4

Determinante. El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios.

5

Sostenible. El factor diferencial debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa y poseer tales características que sean difíciles de copiar por la competencia a corto plazo.

Toda empresa, para ser competitiva, en principio debe poseer fortalezas, aprovechar sus oportunidades y buscar que predominen las cinco características para que a la competencia le resulte imposible copiarlas a corto plazo. Los empresarios y directivos deben ser capaces de adoptar un enfoque de administración conocido como pensamiento estratégico, es decir, lograr que todo el personal de la empresa, cada uno en su área específica de trabajo, se preocupe y ocupe por el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que permitan a la empresa superar a sus competidores. Lo anterior representa los siguientes puntos: n

Un proceso de diagnóstico estratégico efectivo en el que se estructura en función de las actividades e informaciones que permiten a todo el personal de la empresa analizar, detectar, implementar y considerar ventajas competitivas sostenibles.

Para los fines mencionados, las principales bases a las que pueden recurrir las empresas para desarrollar y precisar sus propias ventajas competitivas, vea el cuadro 1.4. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

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CAPÍTULO 1


Cuadro 1.4 Bases de ventajas competitivas

1. Enfoque cantidad en el entorno Aspectos que se deben considerar:

• • • • • • • • •

Tendencias de crecimiento del mercado Etapa en el ciclo de vida de producto o servicio Tendencias de evolución del producto Segmentación del mercado Nuevas tecnologías Tendencias de los clientes o consumidores Tendencias económicas Nuevas reglamentaciones y normatividad Otros similares

2. Enfoque centrado en los competidores Aspectos que se deben considerar:

• • • • • • • • • •

Precio Ventajas en costos Participación de mercado Barreras de ingresos de nuevos competidores Fortalezas de las marcas Capacidad de distribución Diferenciación de los productos o servicios de la empresa Niveles de calidad Niveles de satisfacción de los clientes o consumidores Otras similares

El diagnóstico debe planear la posibilidad de recopilar informaciones concernientes a estas áreas, lo que implica, a su vez, que el diagnóstico, contrario a lo que sucede con frecuencia, no debe limitarse a recuperar sólo información generada en el interior de la organización.

CONCEPTO DE LOS VACÍOS DE PLANIFICACIÓN El instrumento vacío o brechas de planificación es la identificación que existe entre los recursos, las potencialidades, los propósitos y objetivos que nos proporciona respuesta clave para una efectiva administración de la empresa, en un futuro, dado que debemos darle solución oportunamente con acciones correctas. Mecánica de su aplicación

1. Seleccionamos el indicador que queremos medir; por ejemplo, ventas, participación de mercado, ratios financieros, etcétera. 2. Determinamos lo que ha sucedido hasta el momento. 3. Proyectamos esas cifras hasta el fin del periodo que queremos medir. 4. Determinamos si a previsión se corresponde o no con el objetivo de ventas. Un vacío de planificación significa que al aplicarla resultan debilidades y, por tanto, no alcanzamos la efectividad.

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Vacío operativo

Están relacionados con las acciones que se realizan para convertir la estrategia en realidad.

Clases de vacío

Vacío estratégico

Se refieren a deficiencias en el enfoque estratégico utilizado en el proceso de planificación. El análisis de los vacíos de planificación permite responder a preguntas fundamentales para el diagnóstico dinámico como son: n n n n

¿lo estamos haciendo bien? ¿cuáles son nuestras perspectivas ante el futuro a corto plazo? ¿qué desviaciones se están produciendo entre los objetivos y las previsiones? ¿qué caminos debemos tomar para llenar los vacíos y alcanzar los objetivos?

Los vacíos tácticos

Se ubican en los mandos medios de la empresa, son las debilidades que resultan en la definición y coordinación con el nivel estratégico y las actividades que realizan los operativos; por ejemplo, en los objetivos de ventas al definirse por la función de mercadotecnia y ventas no se consideran los estratégicos y operativos. Los vacíos o brechas de planificación se pueden servir en las áreas de la empresa, algunos ejemplos de indicadores aparecen en el cuadro 1.5. Cuadro 1.5 Indicadores del área de recursos humanos a los que se les podría aplicar el análisis de los vacíos de planificación • • • • • • • • • • • •

Contratación de recursos humanos Puestos a ocupar Cursos programados Servicios y prestaciones Sueldos y salarios Análisis de puestos Exámenes Evaluación del desempeño Reclutamiento Selección de personal Inducción de personal Planeación de carrera

ANÁLISIS FODA A este instrumento de análisis también se le conoce como análisis SWOT por sus siglas en inglés o DAFO. Las siglas FODA significan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, es decir: Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

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CAPÍTULO 1

naturaleza del diagnóstico Análisis interno

Fortalezas

Debilidades

Factores que

Factores que

obstaculizan el logro de la misión, visión, objetivos y estrategias

favorecen el logro de la misión, visión, objetivos y estrategias

Oportunidades

Amenazas

Análisis externo

El análisis FODA implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y lograr conclusiones referentes a los siguientes puntos: n

n

n n

n n

La ponderación de las fortalezas y oportunidades de la empresa, en cuanto a sus capacidades de recursos y a sus oportunidades de mercado. La importancia para la empresa de solucionar sus debilidades de recursos y anticiparse con medidas de protección contra amenazas a riesgos externos. Constituye una base para emprender acciones estratégicas de mejora continua y sostenible. Motiva a reflexionar y contesta cuestionamientos referentes al tipo de fortalezas y capacidades futuras que necesitará la empresa en cuanto a las condiciones competitivas para obtener resultados exitosos. Toda debilidad o amenaza que se logre solucionar se transformará en una fortaleza u oportunidad. Al finalizar el análisis FODA, los directivos pueden encontrar que para la misión, visión, valores, objetivos y estrategias que analizaron, con las decisiones de mantenimiento, revisión a la alza, baja, invalidación y reelaboración de la misión, visión, valores, objetivos y estrategias.

En la figura 1.3 se puede observar el proceso de aplicación del análisis FODA.

LA ESTRATEGIA BÁSICA Generalmente se dice que la estrategia es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto hasta conseguir el objetivo propuesto, en el proceso estratégico. También se entiende como los medios, líneas de acción y pensar cómo se deberá actuar para conseguir algún objetivo. La estrategia debe basarse en la descripción de la empresa, la visión, su misión, objetivos y valores, para después realizar un análisis interno y externo, además de implantar y desarrollar la estrategia aplicando un presupuesto y liderazgo estratégico que integren una cultura empresarial de mejora continua. En la creación de la estrategia debemos ubicar nuestra empresa en la pirámide de estrategia o jerarquía que corresponda, que puede ser alguna de las siguientes. n

16

Estrategia corporativa. Se refiere a una comparación diversificada; es decir, que se encuentra posicionada en diferentes ámbitos empresariales en el mundo. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa


Misión Visión Análisis FODA

Valores

Objetivos Estrategias ¿Qué factores obstaculizan su logro? Debilidades y amenazas 4

¿Es factible neutralizar sus efectos?

4

¿Cómo podemos transformar las debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades?

¿Qué factores favorecen su logro?

Fortalezas y oportunidades 4

¿De qué forma podemos aprovechar los factores positivos para que integren un proceso de mejora continua sostenible?

¿Es necesario transformar la misión, visión, valores, objetivos y estrategias para hacerlos más realistas?

Mantenimiento, modicación o anulación de la misión, visión, valores, objetivos y estrategias

Figura 1.3 eqm  p  p  á FODA.

n

n

n

Estrategia de negocios. Se refiere a una compañía de una sola línea de negocios específica y busca a largo plazo una posición competitiva poderosa. Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativa para conducir las funciones o los procesos dentro de la empresa como finanzas, producción, mercadotecnia, recursos humanos, etcétera. Una empresa necesita formar tantas estrategias como el número de actividades que la integren. Estrategia operativa. Se refiere a las iniciativas de conducir las unidades de operación clave de toda la empresa como ventas, contabilidad, crédito y cobranza, capacitación, calidad, mantenimiento, compras, publicidad, presupuesto, etcétera. Parte i • el diagnóstico estratégico integral de la emPresa

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CAPÍTULO 1


En la elección de la estrategia genérica competitiva la empresa debe ubicarse en el enfoque que corresponda en forma correcta, la cual puede ser alguna de las siguientes: n

n

n

Estrategia de liderazgo de bajo costo. Busca atraer clientes al ser el proveedor global de bajo costo de sus productos o servicios. Estrategia de diferenciación. Desea lograr diferenciar la oferta de productos de la compañía, respecto de la competencia en forma que atraigan a un amplio numero de compradores. Estrategia de enfoque o de nicho de mercado. Se logra al concentrarse en un segmento de compradores y superar a las rivales .

La estrategia básica se establece en función de opciones o tipos de estrategia como: n n n n n n n

estrategia de cooperación o alianzas estratégicas. estrategias de fusión y adquisición. estrategias de integración vertical. estrategias de desintegración vertical o desglose. estrategias ofensivas. estrategias defensivas. estrategias para competir en mercados globalizados.

Elegir e implantar la estrategia básica representa la realización de los siguientes puntos: n n

identificar la estrategia básica que se sigue en la actualidad y elaborar e implantar una estrategia básica nueva o confirmar la existente.

Los temas anteriores se tratarán con mayor profundidad en los próximos capítulos.

LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO Los factores clave para el éxito ( FCE) de una empresa son aquellos indicadores que más afectan la capacidad de los integrantes del ambiente empresarial para prosperar en el mercado; éstos son los elementos específicos de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas, los resultados que hacen la diferencia entre utilidades y pérdidas, el resultado ya sea éxito o fracaso competitivo, la ponderación entre costo y beneficio, la capacidad de dirección, entre otros; dichos factores están relacionados con la producción, la mercadotecnia, las finanzas, el capital humano, la tecnología, entre otros, que son parte interna o externa de la empresa, los cuales deben ser considerados en el plan estratégico de la misma para evitar fracasos. Es responsabilidad de los empresarios y directivos identificar los FCE correspondientes y desarrollar las fortalezas para lograr ventajas competitivas sostenibles. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Los empresarios y directivos deben buscar el desarrollo, mejorar su comportamiento, administración y futuro mediante un mecanismo que les proporcione de manera continua información sobre lo que ha sucedido y sucede en la empresa, para tomar las decisiones indicadas. A dicho instrumento se le conoce como sistema de información conocido también como sistema de información administrativo (SIA), sistema de información de la dirección ( SID), sistema de información a la gerencia (SIG) o sistema de retroalimentación. 18



El sistema de información

El sistema de información debe cumplir con el objetivo fundamental para el que existe, es decir: suministrar a los niveles de decisión de la empresa, los datos e informes que requieren para ratificar la validez de las estrategias que se están implantando o para introducir las necesidades correctas pertinentes. En otras palabras, el sistema de información debe permitir a los empresarios y directivos contestar con toda claridad lo siguiente: si continuamos como vamos y seguimos aplicando las mismas estrategias y planes de acción, ¿alcanzaremos la visión, misión, valores y objetivos que nos fijamos? Características de los sistemas de información: n n n n n

n n

Fácil de compilar y utilizar. Fácil de entender, analizar e interpretar. Fiable (basado en datos e información). Preciso, es decir, suministrar información carente de errores. Consistente, que contiene datos elaborados con los mismos criterios de manera que puedan integrarse y compararse con facilidad. Diseñados para suministrar a tiempo la información requerida. Centrados en las variables clave.

En la figura 1.4 se resumen las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis.

Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa (fases 1 y 2 del diagnóstico)

Sistema de información (fase 6 del diagnóstico)

Ventaja competitiva (fase 3 del diagnóstico)

Conceptos modelos instrumentos de análisis

La estrategia básica para el éxito (fase 5 del diagnóstico)

Vacíos de planificación análisis FODA (fase 4 del diagnóstico)

Figura 1.4 l f   y  m  á.


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CAPÍTULO 1


INDICADORES CLAVE n

El diagnóstico estratégico integral debe suministrar a empresarios y directivos tanto en el estudio como la información para plantear, desde el punto de vista estratégico, el futuro visionario de la empresa a corto, mediano y largo plazos.

n

El diagnóstico estratégico integral para ser efectivo debe cumplir c on las fases e instrumento tratados en el capítulo.

n

Los recursos tangibles y las potencialidades son la razón de ser del diagnóstico.

n

El diagnóstico es una de las bases de la empresa para lograr la mejora continua sostenible.

n

El análisis de fortalezas y debilidades de la empresa facilita la evaluación de los recursos y potencialidades desde un punto de vista dinámico, su realización es la base para aplicar los restantes y conceptos previstos en el diagnóstico.

n

La ventaja competitiva representa un factor diferencial en las características de la empresa, produc-

n

to o servicios, que los clientes, consumidores o mercado perciben como único y determinante. Una de las aplicaciones del análisis FODA es determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y debilidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la empresa.

RESUMEN n

El diagnóstico que desarrolle la empresa debe aplicarse siguiendo un enfoque estratégico, integral y dinámico, además de cumplir con las características necesarias para constituir un ejercicio periódico, que incluya todas las áreas de la empresa y siga un enfoque básicamente estratégico.

n

La base para realizar el diagnóstico en la empresa se encuentra en centrarlo en seis fases e instrumentos, teniendo como margen los recursos tangibles y las potencialidades.

n

El instrumento básico es el identificado como análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

n

Para que el diagnóstico sea completo deben de aplicarse los instrumentos de ventaja competitiva, vacíos de planificación, estrategia básica, indicadores clave de éx ito y el sistema de información.

n

Al realizar el diagnóstico se debe tener presente la naturaleza de la empresa, misión, v isión, valores, objetivos y estudio, análisis, formulación e implantación de la estrategia.

LECTURA PRÁCTICA

Cemex en etapa de austeridad; meta: ahorrar 500 mdd al año • Contempla reducir 10% su planta laboral • Enfrenta pérdidas de 711 mdd por derivados • Busca renegociar deuda por 16 mil 400 mdd

Monterrey, NL, 16 de octubre. El corporativo Cemex anunció la implantación de un plan de reduc ción de costos, a n de contrarrestar los efectos de la desaceleración económica en Estados Unidos, España, Reino Unido y México.

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Informó que entraría en una etapa de austeridad que incluía un reajuste en su planta laboral y en su plan de inversión en toda su red global a fin de obtener ahorros anuales por 500 millones de dólares.

En las últimas semanas Cemex ha enfrentado un aumento en el costo de energía, volatilidad en los mercados, depreciación del peso frente al dólar y la pérdida de casi 7 0% en el valor de sus acciones

tanto en la bolsa de valores mexicana como en la de Nueva York, esto aunado a una pérdida de 711 millones de dólares en el valor del mercado de sus instrumentos derivados al 14 de octubre. El plan contempla un recorte de 10% de su planta laboral, una reducción en su plan de inversiones para 2009 de 850 millones de dólares, originalmente la compañía tenía previsto destinar 2 000 millones de dólares en ese año. Además, el corporativo buscará negociar su pesada deuda de 16 400 millones de dólares.

“El ambiente económico continúa siendo difícil y la demanda en construcción ha caído más de lo que originalmente esperábamos”, dijo Héctor Medina, vicepresidente de planeación y nanzas de Cemex, en la conferencia con analistas e inversionistas para revisar los resultados financieros de la compañía al tercer trimestre del año.

Desinversión “Nuestra meta es reducir la estructura de costos de la compañía a un nivel que sea consistente con la caída de los mercados donde operamos”, agregó. El directivo apuntó que la compañía también analizaba la desinversión en activos por 2 000 millones de dólares, incluyendo la anunciada venta de sus plantas de concreto en Australia, recursos que usaría para reducir la deuda. Sin proporcionar detalles de los países donde habría d espido de empleados, así como el cierre de empresas, la corporación se prepara para entrar en una era de austeridad. Actualmente Cemex cuenta con una planta de 64 000 empleados.

Medina comentó que estiman una caída de 19% en sus volúmenes de venta de cemento este año en Estados Unidos, su principal mercado, debido a una baja de la demanda del sector residencial en ese país. Cemex expuso que además de la menor demanda a causa de la desaceleración, la compañía debe enfrentar aumentos en costos de energía y la volatilidad de los mercados, lo que está elevando el servicio de su deuda. Por su parte, Rodrigo Treviño, director de nanzas de Cemex, dijo en la conferencia que la compa ñía estaba trabajando para reducir su exposición en el mercado de derivados. Añadió que Cemex negociaba la ampliación de plazos de deuda por 3 000 millones de dólares que vencían en 2009, para 2010. Cemex continuará evaluando todos los procesos y procedimientos de su negocio en una base global. Asimismo, toma precauciones para asegurar que sus acciones no sean perjudiciales a su sólida presencia global. Analistas de Actinver consideraron que entre más rápido logre la compañía refinanciar sus compromisos de 2009, más pronto comenzará a perfilarse su recuperación.

Ayer las acciones de Cemex en la Bolsa Mexicana de Valores bajaron 4.97%, a 9.36 pesos. Y sus ADR en Nueva York cayeron, 8.82%, a 7.03 dólares.


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Administracion Estrategica-Alfredo Luna

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