Capitulo 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? Para obse observa rvarr los los prob proble lema mas s de apre aprend ndiz izaj aje, e, pode podemo mos s come comenz nzar ar con con un experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. A menu menudo do se invi invita ta a la gente ente a part partic icip ipar ar en el “jue “juego go de la cerv cervez eza” a”,, desarrollado en la escuela de administración del M!, en los a"os #$. %ste consis consiste te en una “repli replica ca de labora laborator torio io” ” de un ambien ambiente te real. real. Por lo &ue podemos aislar los problemas ' sus causas en las organizaciones reales. %sto permite darnos cuenta &ue los problemas se originan en modos elementales de pensamiento ' no en la estructura o pol(ticas de la organización. )omo en muc*os juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de *istor *istoria. ia. +a' tres tres person personaje ajes s princi principal pales: es: un minori minorista sta,, un ma'ori ma'orista sta ' el director de Mareting de una f-brica de cerveza. a *istoria se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor. distribuidor.
El minorista /upongamos /upongamos &ue se es un minorista. minorista. %l administrador administrador de una tienda &ue estabierta las 01 *oras del d(a. 2 se es propietario de un viejo almac3n. 2 una tienda de bebidas en la autopista. 4o importa el aspecto del local, ni algunas cosas &ue vende, la cerveza es la base del negocio. Adem-s de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes &ue compran otros productos. +a' varias marcas de cervezas, ' *a' un stoc de ellas en la trastienda. 5na vez vez a la sema semana na un cami camion oner ero o surt surte e la cerv cervez eza, a, util utiliz izan ando do solo solo un formul formulari ario o con el n6mero n6mero de cajas cajas &ue se necesi necesitan tan.. a cervez cerveza a tarda tarda en surtirse cuatro semanas. A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el ma'orista solo se da por medio del camionero &ue surte la cerveza. 7 casualmente una de las marcas m-s vendidas es la cerveza de los enamorados. /olo conoce &ue es fabricada por una pe&ue"a f-brica de cerveza ubicada a unos ilómetros de la tienda. 4o es una marca popular ' no *ace publicidad, sin embargo se vende bien entre los jóvenes veintea"eros. Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene doce cajas en el depósito, ' con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar siempre con cerveza en los ana&ueles. 8e repente ' fortuitamente, gracias a un video musical de un canal de televisión por cable, *ace &ue las ventas se disparen ' &ue el pedido &ue se *ac(a *abitualmente sea insu9ciente ' esto le obliga a pedir cada vez m-s cajas de cerveza para afrontar la demanda. /in embargo el ma'orista no se da abasto para poder surtirle la cerveza. 7 esto podr(a afectar su reputación ' sus ventas.
El mayorista
/iendo un administrador de una empresa de ma'oreo de venta de cerveza. %stando todos los d(as en un escritorio en un depósito de cervezas de muc*as marcas: Miller, ud;eiser, etc., algunas importadas, ' cervezas locales como la cerveza de los enamorados. 5sted se encuentra en una región con una ciudad grande, algunas ciudades sat3lites ' suburbios ' zonas rurales. 7 es el 6nico ma'orista con una buena reputación. 7 para la cerveza de los enamorados es el 6nico distribuidor en la zona. Para *acer los pedidos a la f-brica usa el mismo m3todo &ue usan los minoristas para *acerle el pedido a usted. A trav3s de un formulario con n6meros. os pedidos se los surten cuatro semanas despu3s ' en lugar de cajas pide por gruesas. )ada gruesa llena la camioneta. )uando el minorista pide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. %so permite &ue tenga <0 gruesas en el inventario en todo momento. 8e repente se empieza a frustrar 'a &ue la cerveza de los enamorados era una marca regular ' con9able. Pero semanas atr-s los pedidos suben r-pidamente. os pedidos de los minoristas se incrementan ' piden el triple o cu-druple m-s de lo *abitual. /iempre *ab(a cumplido con los pedidos adicionales con la mercanc(a del depósito. 7 *ab(a previsto estas eventualidades previendo la tendencia del aumento de las ventas de la cerveza de los enamorados, gracias al video promocional, ' esto le *izo incrementar su pedido normal. 7a &ue la popularidad de la cerveza se est- cuadruplicando. 8e repente despac*a todo lo &ue pod(a ' lo obliga a esperar. 7 cuando llama a la f-brica para preguntar si es posible apresurar las entregas, le informan &ue las producción se aceleró solo dos semanas antes. Mientras usted recibe pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados por semana ' aun no las tiene. !odo esto obliga a la f-brica a poner una contestadora autom-tica para informar acerca de los pedidos. )on todo esto solo le llegan seis gruesas. !odo parece indicar &ue la f-brica est- atrasada, lo &ue lo obliga a llamar a las tiendas grandes ' asegura &ue la cerveza pronto les ser- surtida. 5na semana despu3s, la cerveza adicional no llega. a f-brica no pudo acelerar la producción. 7 solo surte parcialmente los pedidos. /in embargo cuando al 9n empiezan a surtir los pedidos, resulta &ue los minoristas no piden &ue se les surta la cerveza &ue en su momento solicitaban en grandes cantidades. 8e tal forma &ue se empieza a llenar de tanta cerveza el depósito, &ue cada nuevo pedido &ue *ace es de cero cervezas pedidas a la f-brica. /in embargo los pedidos 'a realizados *acen &ue la f-brica no pare de surtirlos. 7 todo esto *ace &ue se sature su inventario de la cerveza.
La fábrica de cerveza magine &ue lo contratan para trabajar en una f-brica, donde la cerveza de los enamorados es un producto primario. a f-brica es pe&ue"a pero conocida por su calidad. %n su segundo mes de trabajo los pedidos se elevan dr-sticamente. 7 al tercer mes de trabajar en la f-brica recibe pedidos de cuarenta gruesas de
cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. /in embargo aparte de los pedidos, *a' pedidos acumulados &ue usted logra surtir ' ser un *3roe para la f-brica. 8espu3s, ' debido al video &ue *izo &ue se elevara la demanda de la cerveza de los enamorados, la f-brica no logra cumplir con los pedidos, pero a pesar de esto la demanda era tanta &ue solo piensa en su boni9cación de ese a"o. 7 obtener un porcentaje de ganancias al menos de los pedidos &ue pueda surtir. 7a &ue al 9nal el objetivo era poder cumplir con dic*os pedidos, sin embargo cuando esto llega a suceder, los pedidos a*ora desaparecen ' los distribuidores empiezan a cancelar los 'a realizados. 7 una semana despu3s se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. o &ue lo obliga a *acer una llamada para detener la producción *aciendo la aclaración &ue solo ser- temporal. Pero despu3s de cuatro semanas sin pedidos, se da cuenta de &ue no *abr- pedidos ' solo piensa &ue los distribuidores solo lo enga"aron ' a*ora est- lleno de cerveza de los enamorados. Pero &ue sucedió con la demanda de la cerveza &ue fue incrementada por el video, &ue *izo &ue todos enlo&uecieran por tenerla para su venta. 7 de buenas a primeras los compradores pasaron de comprar cientos de cajas en un mes ' ninguna el siguiente mes. /in embargo todo esto *ace &ue usted pueda establecer contacto con el ma'orista ' preguntarle &u3 fue lo &ue sucedió. 7 ambos opinan &ue la demanda se elevó r-pidamente ' despu3s desapareció la demanda. 8ebido a la inconsistencia de los clientes. %sta situación tambi3n le permite poder dialogar con el minorista, &uien le expone su situación, donde tambi3n 3l se *a &uedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los enamorados, ' le plantea alguna estrategia &ue le permita recuperar algo de dinero &ue tiene invertido en la compra de la cerveza. 7 a todo esto, se pregunta =>ui3n fue el culpable de todo esto?, = se puede evitar &ue vuelva a suceder esta situación? Al 9nal solo piensa como renunciar ' explicar &ue fue v(ctima de las circunstancias.
Lecciones del jueo de la cerveza %n el mundo de los negocios cuando todo marc*a sobre ruedas las personas son *3roes, sin embargo si algo sale mal pensamos &ue alguien se e&uivocó. %n el juego de la cerveza no *ubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo &ue sucedió, todos &uisieron *acer lo correcto, sin embargo *ubo una crisis en la estructura del sistema. A lo largo de todo el mundo ' en diferentes idiomas, se *a practicado el juego de la cerveza ' los resultados son similares. as estructuras similares al “juego de la cerveza” crean crisis similares a las &ue se presentan en este juego. Por ejemplo en <@B, *ubo una crisis con los c*ips de memoria de los ordenadores, eran baratos ' f-ciles de conseguir por lo &ue las ventas bajaron. Pero a 9nales de <@#, *ubo una escasez de ellos ' esto permitió un incremento en el precio de estos.
Algo similar ocurrió en la industria automotriz, las plantas fabricaban m-s autos de los &ue se pod(an vender. 7 los concesionarios llenaban sus inventarios.
La estructura in!uye sobre la conducta )uando las personas est-n en el mismo sistema, aun&ue tienen diferencias entre ellos, a6n con estas producen resultados similares. a perspectiva sist3mica nos indica &ue se debe buscar m-s all- de los errores individuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes. Mirar m-s all- de personas ' sucesos. /e debe revisar la estructura &ue modela los actos de los individuos ' &ue crean las condiciones &ue posibilitan ciertos acontecimientos.
"ede#niendo el maren de in!uencia$ desempe&o en el jueo de la cerveza
c%mo
mejorar
nuestro
Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar en los resultados &ue se obtendr(an si los participantes no *icieran ning6n movimiento para manejar sus inventarios o realizar sus pedidos. Para ello se deber(a seguir una estrategia llamada la “no estrategia”, ' as( cada jugador *ar(a pedidos id3nticos a los &ue recibe. %sto es lo m-s sencillo &ue *ar(an. 7 cuando los tres jugadores siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad. Pero el minorista ' ma'orista no logran satisfacer los pedidos acumulados. 7 las acumulaciones crecen a causa de las demoras en los pedidos. 7 las acumulaciones persisten por&ue los jugadores no intentan corregirlas. 8ado esta situación, tiene sentido *acer m-s pedidos si se necesita la cerveza. 7 si la cerveza no llega, se deben realizar m-s pedidos. 7 en este contexto la tarea es “administrar nuestra posición”, @atentos a los cambios en los “datos externos” relacionados con los pedidos, entregas de cerveza ' demoras del proveedor. Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en &ue los pedidos interact6an con los pedidos de otros. Por ejemplo, si se *acen grandes cantidades de pedidos, se puede acabar el inventario del proveedor, *aciendo &ue despu3s se demore para entregar los pedidos. 7 si se reacciona a esto *aciendo m-s pedidos, se crea un “c(rculo vicioso” &ue *ace &ue crezcan los problemas en todo el sistema. )ual&uier jugador &ue caiga en p-nico, puede desencadenar este c(rculo vicioso. +a' dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta los pedidos, &ue demoran en llegar, ' utilizar la regla “tome dos aspirinas ' espere”. %s decir esperar a &ue se surtan los pedidos sin desesperar. /egundo, no caer en p-nico. /i no es posible entregar la cerveza con rapidez, la peor decisión es pedir m-s cerveza. Pero esto es a veces complicado. /e necesita disciplina para contener la necesidad de *acer pedidos cuando los clientes presionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema sufrir-n.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
!odos los problemas del cap(tulo 0 se dan en el juego de la cerveza: •
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%l primero de ellos los actos de “convienen a nuestra posición”, las personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los dem-s. )uando se es m-s “proactivo”, se empeoran las cosas. )omo los pedidos excesivos, no reparan la situación *asta &ue es tarde. %n general, no se aprende de la experiencia por&ue las consecuencias se los actos se dan en otra parte del sistema.
a conclusión del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de aprendizaje est-n vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas. a experiencia del juego es insatisfactoria, por&ue es reactiva. /in embargo, la ma'or(a comprende el origen de esa actitud, 'a &ue es una concentración en *ec*os inmediatos. os jugadores &uedan abrumados ante la reducción de inventarios, ' el aumento de los pedidos, ' las tard(as entregas de cerveza. as explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en ver tendencias de largo plazo ' evaluar las implicaciones. a explicación “estructural”, es menos com6n ' la m-s potente. /e concentra en la respuesta a la pregunta =>u3 causa los patrones de conducta?, una explicación estructural debe: mostrar &ue los pedidos, entregas e inventarios, act6an sobre patrones de inestabilidad ' ampli9caciónC tomar en cuentan los efectos en la demora del cumplimiento de los pedidos ' el circulo vicioso &ue se da con las demoras &ue conducen a nuevos pedidos.
Capitulo '. Las leyes de la (uinta disciplina Los problemas de )oy derivan de las *soluciones+ de ayer. A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, ' solo necesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Por ejemplo, una 9rma encuentra &ue sus ventas ca'eron, sin embargo esto es debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente &ue logra bajar los costos de inventario, pero &ue *ace &ue los agentes de ventas pasen tiempo respondiendo a las &uejas de los clientes por la entrega de los embar&ues. 2 los agentes &ue arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a los de otras calles. 2 se dan cuenta &ue los arrestos dan como resultado un ma'or n6mero de cr(menes como resultado de la reducción de las drogas &ue *ace &ue el precio se eleve ' los adictos desesperen por mantener el *-bito.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema %l pensamiento sist3mico tiene un nombre para este fenómeno: “retroalimentación compensadora”. %sta se presenta cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuesta del sistema &ue compensa el producto
de la intervención. +a' varios ejemplos de realimentación compensadora. )omo en los a"os #$ cuando *ubo un programa del gobierno para construir viviendas baratas, *izo &ue personas de bajos recursos emigraran desde otras ciudades ' zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia. o &ue *izo &ue las nuevas unidades de vivienda se atestaran ' dejaran fuera a los *abitantes locales. a retroalimentación compensadora no se da solo en grandes sistemas. +a' ejemplos personales, como la persona &ue deja de fumar, pero engorda ' sufre de baja autoestima ' vuelve a fumar para controlar el estr3s. 2 la madre &ue a'uda a su *ijo con sus problemas ' *ace &ue 3l no sepa afrontar las diferencias. %jercer m-s presión, interviniendo en el sistema, es agotador. 4o solo nos arrastramos a la realimentación compensadora sino con frecuencia glori9camos el resultado.
La conducta mejora antes de empeorar a respuesta de &ue las cosas mejoran antes de empeorar vuelve contraproducente las decisiones pol(ticas, es decir las decisiones se toman en virtud de factores &ue no obedecen a los m3ritos intr(nsecos de diversos cursos de acción. %n los sistemas *umanos complejos siempre *a' forma de lograr &ue las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al 9nal los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero m-s tarde.
El camino fácil llea al mismo luar !odo mundo se siente cómodo aplicando soluciones cl-sicas a los problemas, atendiendo los 'a conocidos. A veces las cosas est-n a la luz, pero en ocasiones est-n en la oscuridad. /i la solución fuera visible u obvia, 'a no *a' &ue buscar. a insistencia en soluciones 'a conocidas a problemas &ue persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asist3mico, lo &ue llamamos el s(ndrome de “a&u( se necesita un martillo m-s grande”.
La cura puede ser peor (ue la enfermedad %n ocasiones la solución f-cil o conocida, puede ser e9caz, adictiva ' peligrosa. Por ejemplo el alco*olismo comienza como una solución a la baja autoestima o estr3s laboral. 7 al 9nal se vuelve una enfermedad. a consecuencia insidiosa de soluciones asistem-ticas es &ue se necesitan cada vez m-s. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas son ine9caces ' adictivas, 'a &ue incrementan la dependencia ' reducen la aptitud de la comunidad por resolver sus propios problemas.
Lo más rápido es lo más lento a vieja *istoria de la tortuga es m-s lenta pero gana la carrera. Para la ma'or(a de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rapid(sima”. Pero por otro lado la ma'or(a de los sistemas naturales, tienen un crecimiento intr(nsecamente óptimo. o mismo ocurre con las organizaciones.
a tasa óptima es inferior al crecimiento m-s r-pido. )uando el crecimiento es excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marc*a, ' poniendo en ja&ue la supervivencia de la organización.
La causa y el efecto no están pr%imos en el tiempo y el espacio 8e todos los problemas mencionados encontramos una caracter(stica fundamental de los sistemas *umanos complejos: la “causa” ' el “efecto” no est-n próximos en el tiempo ' el espacio. %l “efecto” es el s(ntoma obvio &ue indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por “causa” se re9ere a la interacción del sistema sub'acente &ue es la m-s responsable por la generación de s(ntomas, &ue cuando se detectan, se pueden realizar modi9caciones &ue producir-n mejorar duraderas. )omo se descubre en el juego de la cerveza D)ap(tulo EF, la ra(z de nuestros problemas no est- en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. %l primer paso para corregir esa disparidad est- en abandonar la noción de &ue causa ' efecto est-n próximos en tiempo ' espacio. os cambios pe&ue"os pueden producir resultados grandes, pero las zonas de ma'or apalancamiento a menudo son las menos obvias /e denomina al pensamiento sist3mico la “nueva ciencia del desconsuelo”, 'a &ue ense"a &ue las soluciones m-s obvias no funcionan. /e introducen mejoras de corto plazo &ue luego empeoran la situación. Pero esto tiene otra cara. %l pensamiento sist3mico tambi3n ense"a &ue los actos pe&ue"os ' bien focalizados producen mejoras signi9cativas ' duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. os pensadores sist3micos lo llaman “principio de la palanca”. /e pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias os dilemas m-s enredados dejan de ser dilema si se ven desde una perspectiva sist3mica. Por ejemplo decidir entre alta calidad ' bajo coste. /e pueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales &ue evitar(an la repetición de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las &uejas de la clientela, disminuir los gastos de garant(a, aumentar la lealtad de los clientes ' bajar costes de publicidad ' promoción. )on esto se pueden alcanzar ambas metas, calidad ' bajo coste.
-ividir un elefante por la mitad no enera dos elefantes pe(ue&os os sistemas vivientes tienen integridad. os jefes de manufacturación, mareting e investigación de muc*as compa"(as ven con claridad los problemas de la empresa, pero no entienden la interacción de las pol(ticas de su departamento con las de los otros. Ger un “elefante entero” no signi9ca &ue cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda la organización. a gente decide dividir un elefante en dos. %n este caso no obtiene dos elefantes pe&ue"os, sino un des&uicio, es decir, da como resultado un problema donde no *a' apalancamiento posible, por&ue el punto de
apalancamiento est- en interacciones &ue no se pueden revisar solo en un fragmento.
o )ay culpa /e acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un “alguien” H competidores, la prensa, el -nimo del mercado, el gobiernoI. %l pensamiento sist3mico dice &ue no *a' nada externoC nosotros ' la causa de nuestros problemas formamos parte de un sistema. a cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
Capitulo /. 0n cambio de enfo(ue 1er el mundo de nuevo A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. %l pensamiento sist3mico es una disciplina para ver totalidades. Ge interrelaciones en vez de cosas. %s un conjunto de principios generales. +o' el pensamiento sist3mico se necesita m-s &ue nunca debido a la complejidad abrumadora. 7a &ue esta erosiona la con9anza ' la responsabilidad. a pr-ctica del pensamiento sist3mico comienza con la comprensión de un concepto llamado feedbac o “retroalimentación”, &ue muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre s(. /e trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes.
C2rculos de casualidad a realidad est- compuesta por c(rculos pero vemos l(neas rectas. A&u( comienzan las limitaciones del pensador sist3mico. 5na razón de la fragmentación surge del lenguaje. %l cual modela la percepción. o &ue vemos depende de cómo estamos preparados para verlo. /i &ueremos ver interrelaciones sist3micas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje de c(rculos. a gente confunde el t3rmino feedbac o “retroalimentación” ' lo usa para recoger opiniones sobre alg6n acto realizado. %l pensamiento sist3mico, ve la realimentación en un concepto m-s amplio. Alude a todo Jujo rec(proco de inJuencia. %s un axioma &ue toda inJuencia es causa ' efecto.
"efuerzo y e(uilibrio de la realimentaci%n y las demoras$ los ladrillos del pensamiento sistmico +a' dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo ' de e&uilibrio. os procesos de realimentación reforzadora son motores del crecimiento. a realimentación compensada o estabilizadora opera cuando *a' una conducta orientada a las metas.
"ealimentaci%n reforzada$ c%mo crecen los cambios pe(ue&os
/i estamos en un sistema de realimentación reforzadora, tal vez no veamos cómo actos pe&ue"os redundan en consecuencias grandes, para bien o para mal. Ger el sistema permite inJuir en su funcionamiento. %n un proceso reforzador como el efecto Pigmalión, un cambio pe&ue"o se alimenta de s( mismo. !odo es ampli9cado, produciendo m-s movimientos en la misma dirección. 5n pe&ue"o acto crecer como bola de nieve.
Procesos compensadores$ estabilidad y resistencia 5n sistema compensador busca la estabilidad. /( es buena la meta del sistema, seremos felices. 8e lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situación &uedar-n frustrados, *asta &ue se pueda cambiar la meta. %n un sistema compensador la autocorrección mantiene una meta u objetivo. )omo llenar el vaso de agua es un proceso de e&uilibrio donde la meta es el vaso lleno. 2 contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.
-emoras$ la clave es *#nalmente+ os sistemas parecen tener mente propia. %sto es evidente en las demoras, pausar entre nuestros actos ' las consecuencias. as demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos reconocerlas ' trabajar con ellas. a demora entre los actos ' las consecuencias est-n por todas partes en los sistemas *umanosC contratamos a una persona *o' pero es productiva al pasar los meses. as demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad ' el colapso, sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, es muc*o m-s dif(cil si *a' un retraso de diez minutos.
