Peter P eter Senge, La Quinta Disciplina (análisis crítico) En esta esta obra obra el escrit escritor or plant plantea ea en prin princip cipio io las las difcu difculta ltade des s que que se presentan como consecuencia de la ragmentación del conocimiento a fn de enten entende derr reali realida dade des s compl compleja ejas, s, puest puesto o que, que, por un lado lado,, los los eectos de las acciones emprendidas se tienden a perder de vista en tiem tiempo po y espa espaci cio o y, por por el otro otro,, ente entend nder er la tota totali lida dad d a part partir ir de racciones resulta una tarea diícil. Así pues, Senge expone la necesidad de abordar la realidad desde una pers perspe pect ctiv iva a sist sistm mic ica a que que aci acili lite te la comp comprrensi ensión ón de la tota totali lida dad, d, teniendo en consideración el conjunto de interacciones que se suscitan dentr dentro o y uera uera del del sistem sistema. a. !oman omando do en cuent cuenta a que que las las empr empresa esas s tambin tambin constitu constituyen yen sistemas, sistemas, así como como cualqui cualquier er otra organi organi"aci "ación ón #uma #umana na,, el auto autorr pres presen enta ta cinc cinco o disc discip ipli lina nas s impr impres esci cind ndib ible les s para para consegu conseguir ir organi organi"acio "aciones nes intelige inteligentes, ntes, estas estas son$ dominio dominio persona personal, l, modelos mentales, construcción de una visión compartida, aprendi"aje en equi equipo po y la quin quinta ta disc discip ipli lina na la cual cual se logr lograr aría ía a part partir ir de las las anteriores sería$ el pensamiento sistmico. Senge, seguidamente se dedica a enlistar los problemas de aprendi"aje que adolecen las organi"aciones tradicionales de la siguiente manera$ en principio las personas tienden a creer que ellas son su puesto y no se pueden ver a sí mismas uera de la tarea que desempe%an, esto trae como consecuencia una visión limitada del poder de acción m&s all& de un puesto de trabajo. Asimismo, es com'n la b'squeda de un agente externo a quien #acer responsable por los problemas existentes. El autor tambin plantea como un problema para el aprendi"aje en las organi"aciones el tratar de #acerse cargo ante ese enemigo externo, puesto que a la ve" se pone toda la atención en el estudio de #ec#os puntu puntuale ales, s, lo cual cual gener genera a mayor mayores es difcul difcultad tades es para para llega llegarr a ver los los arqu arquet etip ipos os pres presen ente tes s en cual cualqu quie ierr sist sistem ema a que que son son los los realm ealmen ente te responsables de los resultados obtenidos. Se observa a la ve" que al fjarse en #ec#os puntuales, las organi"aciones comenten el error de atacar los síntomas m&s no la problem&tica que los causa, por esta ra"ón se tiende a reaccionar ante cambios bruscos, volviendo insensible los mecanismos de deensa ante cambios graduales, ya que, causa y eecto est&n distantes en el tiempo y el espacio la vista se concentra en
ver &rboles (problemas puntuales), olvid&ndose de que existe un bosque (la totalidad). Es importante tener en consideración que los sistemas tienen propiedades de integridad y por lo mismo no es posible separarlos sin que pierdan su naturale"a intrínseca, de igual orma, el pensamiento sistmico o quinta disciplina tambin tiene sus leyes y din&micas propias, que es preciso atender para llegar a una comprensión prounda de las totalidades y la b'squeda del equilibrio mediante la #omeostasis. *eneralmente, los problemas del mundo tratan de anali"arse, al ragmentarlos en distintas partes suponiendo que de sta manera se aciliten las tareas+ sin saberlo, esto conlleva a perder la noción de la existencia de una totalidad. Al dejar a un lado la idea de ver el mundo como algo compuesto, se llega a la construcción de organi"aciones inteligentes-, consideradas como aquellas organi"aciones que aprenden y continuamente expanden su capacidad para mejorar su uturo. o que dierencia a las organi"aciones tradicionales de las mencionadas organi"aciones inteligentes, es el dominio de cinco disciplinas vitales para la construcción de una autentica capacidad de aprendi"aje. El dominio personal reconoce los intereses y compromisos recíprocos entre el individuo y la organi"ación, con el objetivo de crear conexiones entre el aprendi"aje personal y el aprendi"aje organi"acional. a pr&ctica del modelo mental es inducida en la organi"ación con el fn de descubrir las im&genes internas del mundo que presenta cada miembro, para ser expuestas al an&lisis e in/uencias de otros. a construcción de una visión compartida es la proposición a travs de la cual se puede traducir la visión individual a un conjunto de principios y pr&cticas, que avore"can un compromiso genuino con vista al uturo. a destre"a de una disciplina supone un compromiso con el aprendi"aje, iniciando en el dialogo para introducir posteriormente a un pensamiento conjunto, llamado aprendi"aje en equipo. a quinta disciplina es el pensamiento sistmico, considerado como un cuerpo de conocimientos y #erramientas que permite comprender la nueva percepción del mundo a travs de una visión intuitiva, capa" de integrar el resto de las disciplinas, impidiendo que se consideren como recursos separados, teniendo presente la ideología que el todo puede superar la suma de sus partes- como lo dijo 0eter Senge (1223, pag. 4). a organi"ación inteligente proyecta el aprendi"aje como un proceso por
medio del cual se adquieren capacidades que antes no se tenían, nuevas percepciones y relaciones con el mundo. 5ormalmente la mayoría de las organi"aciones aprenden mal-, esto quiere decir que las #abilidades para adquirir conocimiento utili"ado en el desarrollo y crecimiento de la empresa son empleadas de manera errónea, no sólo en organi"aciones sino en general. 0or lo tanto, para contrarrestar se procede a anali"ar y aplicar las siete barreras del aprendi"aje-. 6uando el nivel de compromiso que tienen los empleados para la empresa es bajo, trabajan solamente para cumplir #orario sin importarles las tareas que est&n uera de su contexto, pensando m&s bien en intereses propios que en el bienestar de la empresa. a mejor manera de remediar ste problema es crear conciencia a los empleados sobre la empresa para la cual trabajan, que se tenga un sentido m&s de pertenencia. a propensión a culpar a un actor o una persona externa cuando las cosas salen mal, incluyendo tambin culpar a otras empresas externas, si se comete un error que acarrea prdidas y lo que se #ace es culpar a agentes externos, ese error podría llevar a la empresa a un camino donde su prdida sea irreparable, por lo tanto, lo m&s recomendable es ver internamente qu causo el error. A#ora la tercera barrera de aprendi"aje, es sobre la ilusión de #acerse cargo- que no es m&s que ser proactivo- para enrentar un problema. 0eter Senge (1223, pag. 11) explica$ Signifca que se debe enrentar estos problemas, no esperar a que alguien m&s #aga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. a actitud proactiva se ve a menudo como un antídoto contra la actitud reactiva-, la de esperar que una situación se salga de control para poder reaccionar.Entonces la proactividad debe verse como una manera de pensar, que surge de cómo se intensifcan los problemas. a fjación en los #ec#os explica que en cualquier organi"ación se debe planifcar todo para que tenga repercusión o sirva en #ec#os uturos, el aprendi"aje de una empresa no se puede trasladar a una generación siguiente si los #ec#os que se anali"an son inmediatos. a par&bola de la rana #ervida-, explica que las decisiones tomadas en las organi"aciones se deben ver como procesos lentos y graduales y para poder aprenderlo se necesita prestar atención no sólo a lo m&s evidente sino al nivel de detalle m&s sutil posible. A#ora a ilusión de que se aprende con la experiencia-, establece que cada ser #umano posee un #ori"onte de aprendi"aje-,
dentro del cual se eval'a la efcacia. 6uando los actos tienen consecuencias que trascienden el #ori"onte de aprendi"aje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa, por lo tanto la experiencia se vuelve una ilusión. Ese es el gran dilema del aprendi"aje de las empresas por lo que las decisiones m&s críticas tienen repercusiones en el sistema y se expanden durante a%os. Se trata de decisiones donde #ay escaso margen para el aprendi"aje por experiencia, que no es m&s que el aprendi"aje por ensayo y error. El mito del equipo administrativo, es un error que poseen las organi"aciones en asignar un equipo administrativo para que puedan resolver los problemas m&s complicados, pero normalmente estos equipos suelen pasar el tiempo en deensa de su territorio, creando situaciones y dictando discursos que no los #agan quedar mal, en lugar de enrentar los problemas para los cuales ueron asignados. Es por ello que es necesario el asignar el equipo administrativo adecuado, que exista el dialogo, equipo que asuma sus errores, que exista la autocrítica, que no exista el síndrome del enemigo externo-.
