Una empresa no puede ser excelente en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente. Siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje y el riesgo de se mejor o peor y las grandes organizaciones no se construyen emulando a otras así como la grandeza individual no se construye tratando de copiar a otra gran persona. Una trascendencia de la mente es un decisivo desplazamiento o tránsito mental; el aprendizaje a pasado a ser sinónimo de absorción de información por eso una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta la capacidad creativa. Para llevar las ideas a la práctica No basta el pensamiento sistémico y se requiere un nuevo administrador para aprovecharlo al máximo. Todos entienden que para desarrollar ese potencial se debe desarrollar su propia capacidad, es decir, aprender. El aprendizaje es entonces para mejorar lo colectivo, para las organizaciones para identificar prácticas y actitudes, para padres para aprender de los hijos y ellos de nosotros y para que las sociedades aprendan a aprender mejor.
Su organización tiene problemas de aprendizaje ? Las 7 barreras del aprendizaje * Yo soy mi puesto.
Me gano la vida? Realizando las tareas todos los días y dentro de un sistema donde no ejercen ninguna influencia
*El enemigo externo. Siempre hallarás a un agente externo a qui en culpar. *La ilusión de hacerse cargo. La proactividad es a menudo, reactividad disfrazada. *La fijación en los hechos. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, peor nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas en esos patrones. (el balance)
*La parábola de la rana hervida.
Por que el aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente no para cambios lentos y graduales
*La ilusión de que se aprende con la experiencia.
Pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. (I & D en marketing y manufactura)
*El mito del equipo administrativo. LA mayoría de equipos administrativos seden bajo presión. Se termina la educación justo cuando comienza la escasez.
Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento
*La estructura influye sobre la conducta *Cuando pertenezcan al mismo sistema, las personas, suelen producir resultados similares *La ilusión de hacerse cargo. La proactividad es a menudo, reactividad disfrazada. *La fijación en los hechos. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, peor nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas en esos patrones. (el balance)
*La parábola de la rana hervida.
Por que el aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente no para cambios lentos y graduales
*La ilusión de que se aprende con la experiencia.
Pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. (I & D en marketing y manufactura)
*El mito del equipo administrativo. LA mayoría de equipos administrativos seden bajo presión. Se termina la educación justo cuando comienza la escasez.
Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento *Es importante saber que en el juego de la cerveza en muchos otros sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de los otros. Más aun, cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica pues si un solo jugador es presa del pánico y efectúa un pedido mayo, el pánico tiende a reforzarse en todo el sistema. *Los problemas del aprendizaje son : me conviene a mi posición pero como afecta las demás; con problemas todos se vuelven enemigos; cuando se vuelven pro-activos se hacen mas pedidos y se empeoran las cosas; se repara la gravedad tardíamente; no aprenden de la experiencia porque las cosas suceden en otra parte del sistema;
Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento *Estructura sistémica (generativa) *Las explicaciones fácticas (le hicimos que a quién) condenan a sus autores a la posición reactiva que es más común en la cultura contemporánea.
*Patrones de conducta (reflexiva) *Se ven tendencias largo placistas y evaluar sus implicaciones.
*Hechos (reactiva) *Es el menos común y el más potente y se basa en la pregunta Que causa los patrones de conducta?
*Se ve que los problemas y esperanzas de mejora están inextricablemente ligadas a su manera de pensar. *“Hemos descubierto al enemigo y somos nosotros” Walt Kelly (línea de Pogo)
La quinta disciplina:
piedra angular de la organización inteligente Las leyes de la quinta disciplina *Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer *Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Cuanto
más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas más esfuerzo se requiere. De lo contrario estamos generando más obstáculos.
*La conducta mejora antes de empeorar.
La demora en un círculo de piezas de dominó explica por que los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Dada la rapidez con que la gente cambia de trabajo , habrá otro sujeto sentado en su silla.
*El camino fácil lleva al mismo lugar.
Aquí hace falta un martillo más grande. O
busco las llaves aquí por que all á no hay luz.
*La cura puede ser peor que la enfermedad. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, fortalecer la actitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas (Meadows).
*Lo más rápido es lo más lento.
Es peligroso saber poco por que se cae en la inacción para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes.
Las leyes de la quinta disciplina *La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.
Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. Oiga el título.
*Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
La experiencia enseña que las soluciones más obvias no funcionan. La diferencial de presión del timón del timón del buque.
*Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
Los dos
pueden mejorar no en el mismo espacio-temporal pero si posteriormente.
*Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.
La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere de ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Lo que se genera es un desquicio organizacional posiblemente.
*No hay culpa. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.
Un cambio de enfoque *El pensamiento sistémico es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas y para discernir cambios de bajo y alto apalancamiento. Al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud. El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento. *Hay que entender la complejidad dinámica y no la complejidad de los detalles.
*No se puede combatir la complejidad con la misma complejidad diseñando soluciones cada vez más complejas: esta es la antítesis del pensamiento sistémico.
Un cambio de enfoque *El cambio de enfoque propuesto por la quinta disciplina es *Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto *Ver procesos de cambio en vez de instantáneas *Reconocer tipos de estructuras recurrentes (feedback)
*La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. *El proceso de realimentación: llenar el vaso de agua. El rizo de relaciones causa – efecto. *Es un axioma del pensamiento sistémico que toda influencia es causa y efecto; nunca hay influencias en una dirección.
Un cambio de enfoque *Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico. Son los apegos del pensamiento no sistémico que no permiten el avance. Una vez construidos y definidos los ladrillos se puede empezar el proceso. *Robert Merton y el efecto Pigmalión (rey de Chipre) esculpió una estatua de mujer tan hermosa que se enamoró perdidamente de ella. Luego invocó a sus Dioses y estos convirtieron la estatua en una bellísima mujer de carne y hueso. Lo que yo espero del comportamiento de otros, lo puedo lograr. *En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalión, un cambio pequeño se alimenta de si mismo. Los ejemplos de gasolinerías, filas bancarias y armamento dan cuenta de ello
Un cambio de enfoque *Los procesos compensadores de estabilidad y resistencia hacen que a la naturaleza le guste el equilibrio, pero muchas veces los humanos actúan en contra de ello y pagan el precio. Las largas horas de trabajo de Pablo eran un ejemplo de los desgastes organizacionales de personas por que no tenían clara una norma implícita que era trabajar 70 horas semanales. *Un proceso compensador funciona para reducir una brecha entre lo
deseado y lo existente. *La resistencia al cambio no resulta caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. *Minimizar los puntos de demoras en el sistema sirve para mejorar el apalancamiento de un sistema. *Los arquetipos sistémicos son estructuras complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida laboral.
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos *Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. *Solo cuando los gerentes revelen y comiencen a pensar en términos de arquetipos sistémicos, el pensamiento sistémico se transformará en un agente cotidiano activo, que continuamente revela como creamos nuestra realidad.
*“Ten cuidado: si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes en la línea de montaje, serás el próximo en perder el empleo”.
Lujos de un sistema de calidad. Incluso el justo a tiempo permite que el proveedor y el cliente se consideren únicos del otro para sortear esos riesgos y prefieren volver a las prácticas tradicionales de multiplicidad de oportunidades. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo.
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos *Principio administrativo.
No soluciones los síntomas pues estas dan soluciones corto
placistas.
*La necesidad de beber
para aligerar las cargas de trabajo es la dinámica de la elusión cuyo resultado es una creciente dependencia y en última instancia, la adicción.
*El desplazamiento de la carga
nos deja la turbadora sensación de que el problema no está eliminado, aunque las soluciones aparentemente den buenos resultados.
*La creciente demanda de expertos en gestión humana
favorece los intereses de estos pero declina el respeto que se les profesa a los gerentes. Aquellos deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas, ayudando a los gerentes a desarrollar sus propias actitudes
El principio de la palanca *La clave del pensamiento sistémico es la palanca:
determinar y buscar el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados.
*La necesidad de vender.
El problema en el tiempo no era vender más sino el retraso que había en las entregas que hizo que las ventas bajaran. Para los directivos lo importante eran las finanzas y no los retrasos y las demoras; gradualmente la carga del control de los
tiempos se desplazó hacia la respuesta del cliente insatisfecho.
*Al superponer el límite de crecimiento y el desplazamiento de la carga, la compañía se vuelve inadvertidamente adicta a limi tar su propio crecimiento.
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque *Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad,
sino organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.
*Los peligros de ser pioneros.
Los ámbitos laborales democráticos están reñidos con el lucro. La aerolínea que descuidó su pensamiento sistémico sin utilizar arquetipos sistémicos para aprender a estructurar los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que están en juego.
*Aptitud de ver los árboles y el bosque.
Solo viendo ambas cosas podemos
responder al desafío del cambio y la complejidad.
*Ver el bosque
además de los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas las
empresas.
Las disciplinas centrales construyendo una organización con capacidad de aprendizaje Dominio personal *El espíritu de la organización inteligente.
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero éste requiere de aquel.
*Estamos impaciente por los resultados.
Lo que necesitamos es el el refuerzo del alma por parte del poder invisible que aguarda ser usado. Creo como Henry Ford que la humanidad fue antes más sabia que ahora: Entonces se sabía lo que hoy solo se cree.
*La gente con alto nivel de dominio personal
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su búsqueda de aprendizaje surge el espíritu de la organización inteligente.
*Dominio y destreza. Debemos crear la “tensión creativa” de Robert Fritz, que yuxtapone la visión y una clara r ealidad de lo actual.
Dominio personal *Las personas o los objetos son sagrados en el sentido sociológico cuando, a parte de su función instrumental , son valorados por si mismos.
Daniel Yankelovich
*Otorgar poder a la gente no alineada puede ser contraproducente. *La visión personal, la tensión creativa y la tensión emocional claramente identificadas y no yuxtapuestas
deben estar
*No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
Un error es un
hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a ru favor.
*La persona genuinamente creativa
sabe que toda creación tiene restricciones. Sin
restricciones no hay creación.
*Estrategias genéricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural. *Consentir el desgaste de nuestra visión. permisivos *Manipulación del conflicto. Acicatearnos para ir en pos de lo que queremos *La fuerza de voluntad. Para energizarnos
Dominio personal *Compromiso con la verdad. Y la sensación de que creo que todo tengo que hacerlo todo yo.
*El poder de la verdad se da limpiando el lente de l a percepción. *Budistas Observación pura: realidad directa *Hinduistas Presenciar: distanciamiento espiritual *Corán Que tragedia morir antes de despertar *Jehová Lo que fue, es y será
*Integración de razón e intuición
que no se pueden explicar en forma lineal (proceso
vaso de agua)
*Ver la conexión con el mundo.
Cerrar lo rizos y es descubrir que ciertas fuerzas aparentemente externas están interrelacionadas con nuestros propios actos.
*Compasión. Que debe ir unido a l a empatía. *Vida cotidiana. En la vida cotidiana, crear
visiones, desafíos de statu quo, mirando aspectos que la gente prefiere eludir. El crecimiento valorado se vuelve un adiestramiento laboral. La seriedad de nuestra propia búsqueda de líder de nuestra propia vida.
Modelos mentales *Los conceptos sistémicos nunca se integran a las políticas operativas.
El manejo de modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes.
*Los modelos mentales son poderosos para afectar lo que hacemos.
En
parte por que afectan lo que vemos.
*El problema surge
cuando todo sucede por debajo del nivel de la conciencia, y más aún cuando los modelos mentales son tácitos.
*Cuando se desecha un experimento feliz
es cuando los modelos mentales están profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos.
*Pero si modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, porque no pueden acelerarlo?
Muchas empresas han puesto demasiada atención a este
respecto.
*Las enfermedades básicas de la jerarquía.
El éxito está en las empresas que sean capaces de reunir la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles
para enfrentar toda situación.
Modelos mentales *En las organizaciones tradicionales *Mérito significa hacer lo que desea el jefe *Apertura significa decirle al jefe lo que quiere oir *Descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.
Nos aguarda un largo trabajo para lograr que la gente comprenda las cosas de otro modo.
Modelos mentales *Mientras no seamos conscientes
de nuestros brincos de abstracción no seremos conscientes de la necesidad de indagación.
*La técnica poderosa de la columna izquierda
permite ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares y determinar el equilibrio entre la indagación y la persuasión.
*El problema no está en la brecha
sino, en no decir la verdad sobre esa brecha. Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.
*El pensamiento sistémico
sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia.
*Unido a los modelos mentales,
se pasan por alto relaciones de realimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales, y se concentran en variables que son vi sibles o sobresalientes, pero no necesariamente de apalancamiento.
*Se cambian no solo los modelos mentales
sino nuestra manera de pensar
Visión compartida *La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. * Ya no es la compañía de ellos, sino la nuestra y a medida que se aclaran las ideas y cobran nitidez, crece el entusiasmo. (la visión ya es compartida)
*Los líderes que quieren trabajar bajo una visión compartida, deben estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal. *“… solo debeis entregarme a tu esclavo Espartaco; al cabo de una larga pausa Espartaco se levanta y dice: yo soy Espartaco. El hombre del lado se levanta y dice: yo soy Espartaco; el siguiente hombre se levanta y dice: no, yo soy Espartaco. Al cabo de un minuto, todo el ejército estaba en pie.
Aprendizaje en equipo *La
capacidad de un equipo. Cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. *Surge una resonancia o sinergia, como la luz coherente de un láser en
contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombilla. *El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas: *Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos *Necesidad de una acción innovadora y coordinada *El papel de los miembros del equipo en otros equipos *Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos *Esta situación no podrá mejorar si los equipos no comparten un lenguaje nuevo para describir la complejidad. Aprender un nuevo idioma significa, por definición, aprender a conversar en ese idioma. No hay método más eficaz de aprenderlo que mediante el uso, y esto es exactamente lo que aprende un equipo a través del pensamiento sistémico
Prototipos Localismo El tiempo de un manager *Como crean los ejecutivos el tiempo para aprender. Las frases como pensar de pie, llevar la lucidez a cuestas, y aprender haciendo sugieren que no solo podemos pensar sobre el hacer sino que podemos pensar sobre c ómo hacer algo mientras lo hacemos.
*Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia.
Porque los óptimos ejecutivos son pésimos padres? (Fortune). El límite artificial entre el trabajo y la familia es un anatema para el pensamiento sistémico. Hay una conexión natural entre la vida laboral y los demás aspectos de la vida. Se ha creído por mucho tiempo que podemos tener dos vidas aparte.
*La estructura del desequilibrio trabajo-familia.
En el termino éxito para quien tiene éxito hay una realimentación reforzadora que predomina. Los desequilibrios no se auto-corrigen, sino que empeoran con el tiempo. Por eso las cuestiones trabajo-familia son tan desgarradoras.
El tiempo de un manager *Principios de dominio y compromiso personal.
Identifique lo que realmente le importa a usted. Haga una elección. No oculte a los demás la decisión que ha tomado.No trate de manipula a los demás para obtener un acuerdo superficial. Y los acuerdos dependerán en gran medida del clima de la organización.
*El papel de la organización.
Las organizaciones deberán reconocer una vieja deuda. Deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo-familia. Guarderías infantiles es un ejemplo pero hay que ir a ls personas y no a las relaciones a resolver los problemas que surjan de la mala distribución del tiempo muchas veces.
Micro-mundos: la tecnología de la organización inteligente
*Redescubrir el niño curioso que llevamos dentro.
Solo aprendemos haciendo cuando nuestra realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. La sala de juegos es un micro-mundo. Ahora lo son los ordenadores personales que se constituyeron en un campo de entrenamiento para equipos administrativos lugares donde los equipos aprenden a aprender juntos mientras afrontan importantes cuestiones laborales. El caso de los tres micro-mundos.
*El laboratorio de aprendizaje de reclamos .
Aumentan los reclamos nuevamente cuando se pensaba que todo estaba resuelto; pero volvieron los reclamos porque se concentraron en resolver los problemas en vez de pensar en entrenar más personal, normalizarse y mejorar para que no hubiera más reclamos.
Micromundos: y el aprendizaje organizacional *El aprendizaje organizacional involucra temas que hoy se están estudiando. *Integración del micro-mundo con el mundo real *Aceleración y desaceleración del tiempo *Compresión del espacio *Aislamiento de variables *Orientación experimental *Pausas para la reflexión *Estrategia de base teórica *Memoria institucional *La representación es la herramienta para la adaptación. La simulación es la herramienta para la creación . (Con niños de 5 años)
La nueva función del líder *Se centra en tareas más sutiles e importantes. *Los líderes son diseñadores (crear las condiciones del contexto), mayordomos (ejercer y poner en práctica los diseños establecidos) y maestros (tener la capacidad de formar a otros como multiplicadores )
*Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables del aprender organizacional.
*Los líderes
se desarrollan y no se hacen a pedido. No son altos ni demasiado apuestos, no sobresalen en la multitud ni por su elocuencia; pero si se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo.
*No tienen la respuesta pero generan confianza en quienes lo rodean. *Las disciplinas el liderazgo y el aprendizaje. el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo.
*Las organizaciones inteligentes
solo pueden ser construidas por individuos que ponen su espíritu
vital en la tarea.
Coda Una sexta disciplina *Es posible que en un par de nuevos desarrollos que emerjan en lugres improbables nos conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera
vislumbramos.
