Capítulo 6 - Fortalecer la posición competitiva de una empresa: acciones, momento oportuno y alcance estratégicos de las operaciones. Las mejores ofensivas aprovechan las fortalezas de recursos y capacidades para atacar a los rivales en las áreas competitivas en las que son comparativamente más débiles. Las empresas disponen de varias opciones de estrategias de ofensiva para mejorar su posición en el mercado: usar una ventaja de costos para atacar a los competidores con base en precio o valor, saltar por encima de los competidores con tecnologías más avanadas, procurar una innovación continua del producto, adoptar y mejorar las ideas de los demás, aplicar tácticas de ata!ue y retirada para arrebatar ventas a los rivales distraídos y lanar ata!ues preventivos"o#ertas$. Una estrategia de ofensiva del tipo de océano aul: dejar de competir en el mismo mercado y %acer un nuevo, pero abarcando toda la demanda nueva. Los propósitos de las estrategias defensivas son reducir el riesgo de recibir ataques debilitar el impacto de los ataques e in!uir en los retadores retadores para que dirijan sus ataques a otros rivales. rivales. Las estrategias defensivas defensivas para proteger la posición posición de una empresa suelen adoptar una de dos formas: "# acciones para bloquear a los retadores y $# acciones para anunciar la probabilidad de fuertes represalias. %rogramar el momento de las acciones ofensivas ya que el actuar primero conlleva ciertos riesgos : " &ctuar primero primeross puede traer traer ventajass como desvent ventaja desventajas ajas $ 'l ser pionero hace correr un gran riesgo y una mayor inversión ( )i el mercado reacciona bien el pionero obtendrá grandes ventajas sobre los demás. * Los pioneros deben tener abundantes recursos +nancieros. Condiciones de ventaja para ser primero: forjar reputación &entaja de los seguidores : cunado imitar es más barato que y leal lealtad tad de marca marca los cliente clientess deben deben afronta afrontarr cos costos tos de ser primero cuando la innovación no es su+ciente para genera camb cambio io de marc marca a cuan cuando do el prim primer ero o mar marca una una paut pauta a una ventaja cuando la evolución del mercado da oportunidades tecnológica ser primero acelera la curva de aprendizaje y las de adelantarse cuando la incertidumbre del mercado di+culta patentes generan una barrera de imitación. determinar lo que tendrá é,ito a la larga. 'as decisiones respecto del alcance de las operaciones de una empresa 'l alcance de la empresa se re+ere a la variedad de sus actividades la amplitud de sus ofertas de productos y servicios el grado de su presencia geográ+ca en el mercado y su mezcla de negocios Las Las empr empres esas as e,pa e,pand nden en su alcance alcance %oriontal %oriontal ortalecen la competitividad de una empresa de cinco formas: ($ al mejorar -más amplitud dentro de su mercado principal#. Las la e+ciencia de sus operaciones )$ al intensi+car la diferenciación de sus fusiones y adquisiciones horizontales -combinaciones productos *$ al reducir la rivalidad en el mercado +$ al mejorar su poder de rivales en el mercado# ofrecen un medio para que de negociac negociación ión ante provee proveedor dores es y comprado compradores res y $ al aumentar aumentar su una empresa e,panda su alcance horizontal. !e,ibilidad y capacidades dinámicas. -hacia las etapas etapas tempranas tempranas o ($ /ncrementar escala de operaciones y participación de mercado lcance lcance vertical vertical -hacia posteriores de la cadena de actividades que agregan ',pandir ',pandir cobertura geográ+ca geográ+ca )$ ',tender negocio de la empresa hacia valor valor las cuales empieza empiezan n por la producc producción ión de nuevas categor0as categor0as de productos *$ &cceso rápido a nuevas tecnolog0as u materias primas y terminan con las ventas y servicio otros recursos de capacidades competitivas al consumidor +nal#. convergencia de industrias industrias por tecnolog0as tecnolog0as cambiantes y nuevas +$ 1irigir convergencia oportunidades comerciales esventajas: ($ aumenta riesgo del negocio )$ ventajas: ($ reduce actividades criticas )$ reduce costos adopción de avances tecnológicos *$ /n etapa *$ protege conocimiento temp. 0erjudica la 1e2ibilidad y economías de +$ tiempos de respuesta más cortos esca escala la +$ plan plante tea a prob problem lemas as de ajus ajuste te de $ capacidad y actividades de cadena de valor capacidad $ #uertes cambios en %abilidades y capacidades *#1iferencias entre estilos de administradores y procedimientos operativos esventajas de Fusiones y d!uisiciones: "# &horr &horros os de cos costos tos pueden pueden ser menores menores de los 2# 'rrores en decisiones sobre qué actividades mantener y cuales incorporar esperados sus propias operaciones y sistemas $# &cciones para combinar culturas competitivas se estancan por (#resistencia por miembros de la organización /tapa temprana /tapa posterior 0roveedor: 'conom0as de escala y e+ciencia en la "#4educe costos al incrementar e+ciencia $# 5btiene poder de negociación producción sin é2ito necesidades des interna internass (# 6ejor acceso a los usuarios +nales *# ortalece conciencia de marca e é2ito con necesida peque3as y falta de e,periencia y es recomendable incrementa diferenciación del producto con componentes costo importante y un margen de 2# &lgunos productores optan por integración hacia adelante ganancia proveedor 7enta directa cliente /strategias de subcontratación lianas estratégicas y asociaciones 3ecomenda 3ecomendable ble cuando cuando 4e tiene especialist especialistas as 8onvenio entre dos o más empresas que acceden a trabajar en cooperación e2tern e2ternos os !ue desemp desempe5e e5en n mejor mejor o a menor menor con un objetivo com9n. oint 7enture: ;uevo negocio o producto mediante una entidad corporativa. costo una actividad determinada 'a actividad no es clave para la capacidad de &lianzas de apoyo: la empr empres esa a a la %ora %ora de tener tener una vent ventaj aja a &yuda con publicidad de la empresa en alianza. Factores !ue potencian la idea de aliana estratégica: compet competiti itiva va sustent sustentab able le ni entorp entorpec eca a las Factores comp compete etenc ncia ias s esen esenci cial ales es,, capa capaci cida dade des s o yuda a #orjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva. conocimiento técnico 0ueda 0ueda agiliar agiliar las operacione operaciones s mejorando mejorando la yuda a blo!uear una amenaa competitiva. 1e2ibilidad organiacional y reduce el tiempo umenta el poder de negociación de los miembros de la aliana necesario para colocar nuevos productos en el respecto a los proveedores o compradores. yuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes. mercado 0uede 0uede reducir reducir el riesgo riesgo de e2posi e2posició ción n de la isminuye un riesgo signicativo del negocio de una empresa. empresa a los cambios tecnológicos o de las pre#erencias de los compradores 0erm 0ermit ita a !ue !ue una una empr empres esa a oper opere e dive divers rsas as clases clases de e2peri e2perienc encias ias de #orma #orma e2pedi e2pedita ta y eciente 0erm 0ermit ita a a la empr empres esa a conc concen entr trar arse se en la esencia de la empresa del negocio, aprovec%ar los recursos básicos y %acer mejor lo !ue %ace bien Cómo lograr !ue estas #uncionen: &entajas: Crear un sistema para manejar sus alianas. 3educen costos y riesgos de inversión. /stab stable lece cerr rela relaci cion ones es con sus soci socio os y Fle2ibilidad en cuanto a las condiciones cambiantes. #omentar la conana. esventajas: 0rotec 0rotecció ción n de la amena amenaa a del oportu oportunis nismo mo 0osib 0osible le descon desconan ana a por tener tener !ue dar in#orm in#ormaci ación ón privad privada a o medi median ante te salv salvag agua uard rdas as "clá "cláus usul ulas as de no competitiva. competencia$. Cómo implementar y gestionar la aliana con cada socio. Compromiso con sus socios y de los socios a la aliana. pren rendiaje rutinari ario en proceso de admi admini nist stra raci ción ón "tec "tecno nolo logí gías as,, prác prácti tica cas s de negocio, y prácti cticas importantes en operaciones$. Capítulo ( 7ue es el cuadro de mando integral "C89$ 'l cuadr cuadro o de mando mando integ integral ral -86/ -86/## propo proporc rcio iona na a los 'l 86/ pone énfasi énfasiss en los objetiv objetivos os +nancie +nancieros ros pero pero también también directi directivos vos el equipo equipo de instrum instrumento entoss que necesit necesitan an para incluye los inductores de actuación de esos objetivos +nancieros navegar hacia un é,ito competitivo futuro. el 86/ es una también mide la actuación de la organización desde * perspectivas
herramienta de gestión que traduce la visión y la estrategia equilibradas estas son: +nanciera -tangible# clientes procesos en objetivos e indicadores a través de un conjunto internos y formación y crecimiento -estas ( 9ltimas son equilibrado de perspectivas. intangibles#. 'n resumen. 8&4&8='4>)=/8&) 1' L&) 54?&;/@&8/5;') '; '4& 1' /;546&8/A;. "# unciones cruzadas: %rocesos horizontales donde todos *# 'scala global: las barreras de entrada para nuevos aportan a los procesos competidores e,ternos son más bajas $# Los v0nculos con los clientes y proveedores preocupación 2# /nnovación: )e acorte el ciclo de vida de la tecnolog0a por la post venta B# 'mpleados de nivel: )e aumenta la demanda por empleados (# La segmentación de los clientes: enfocarse en los nichos cali+cados. de mercado 'l cuadro de mando complementa los indicadores +nancieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. inanzas Los objetivos e indicadores del cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la +nanciera del cliente del proceso interno y la de la información y crecimiento. %erspectivas que proporcionan la estructura del 8uadro de 6ando /ntegral que se muestra en la siguiente +gura: %rocesos internos clientes 7isión y estrategia
ormación y crecimiento
/' C89 C8 494;/8 / . 'l cuadro de mando integral es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas están utilizando el cuadro de mando integral como un sistema de gestión. 'n un inicio el cuadro de mando integral permite clari+car la visión obtener el consenso sobre esta centrarse en la estrategia y comunicarla a toda la organización. 'l 86/ se puede reescribri las veces que queira ya que se centra en la mejora constante y en como se están alcanzando los objetivos.
8lari+car y traducir la visión y la estrategia
integral y feedbac< estratégico ormación comunicación8uadro de mando
%lani+cación y establecimiento de objetivos
) ?0or !ué necesitan las empresas un Cuadro de 8ando 9ntegral Las medidas se centran en los procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos +nancieros de una organización La perspectiva de los procesos interno revela dos diferencias entre el enfoque tradicional y el del cuadro de mando integral a las mediciones de la actuación. 'nfoque =radicional 8uadro de 6ando /ntegral "#/ntentan vigilar y mejorar los procesos e,istentes. 'stos "# &costumbra a identi+car procesos nuevos en los que la pueden ir más allá de las medidas +nancieras de la actuación organización deberá ser e,celente para satisfacer los agregando medidas de calidad y basadas en el tiempo. $# )e objetivos +nancieros y del cliente siguen centrando en la mejora de los procesos e,istentes. /ncorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso )e centra en los procesos de entrega de los productos y servicios interno. de hoy a los clientes. $#'l proceso de innovación -onda larga# hace que los (# )e intenta controlar y manejar las operaciones e,istentes que productos y servicios sean completamente nuevos y que representan la onda corta de la creación del valor -se crea valor estos satisfagan las necesidades de los clientes actuales y al producir entregar y servir el producto al cliente a un coste futuros. 'ste es un inductor más poderoso de la actuación inferior al precio que recibe. +nanciera futura que la onda corta La organización crea valor al producir entregar y servir este La perspectiva del proceso interno del 86/ incorpora producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe. objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga as0 como para el ciclo de operaciones de onda corta. "'a perspectiva del proceso interno del cuadro de mando integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta$ La vinculación de los Las m9ltiples medidas que se encuentran en un cuadro Los v0nculos deben incorporar tanto las indicadores m9ltiples del de mando integral adecuadamente construido deben relaciones de causa efecto como mezclas cuadro de mando para formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que de las medidas de los resultados y los formar una sola estrategia son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. inductores de actuación.
3elaciones de causa-e#ecto. Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. 'l sistema de medición debe establecer de forma e,pl0cita las relaciones entre los objetivos. La cadena causa y efecto debe satisfacer las * perspectivas de un cuadro de mando integral. &lgunos ejemplos para cada perspectiva son: 0erspectiva Cliente La lealtad de los clientes se pretende conseguir con un análisis 0erspectiva nanciera: Los rendimientos sobre el capital empleado para C empresa puede ser una medida en esta de preferencias que pueda poner en énfasis que la entrega perspectiva. 'l inductor de esta medida podr0a ser las ventas puntual de pedidos -'%%# es muy importante para ellos. 8on repetidas y ampliadas a los clientes e,istentes -4esultado de un esto se espera que haya una mayor +delidad de los clientes lo alto grado de +delidad# que a su vez resulta en una mejor actuación +nanciera. 0erspectiva 0rocesos internos. %ara que la empresa alcance una '%% mejorada se deben conseguir tiempos de ciclos cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad.
0erspectiva Formación y crecimiento. )i se quieren conseguir tiempos de ciclos cortos y mejorar la calidad se debe entrenar y capacitar las habilidades de sus empleados de operaciones.
8ada una de las medidas seleccionadas anteriormente para un 86/ debe ser un elemento de relaciones de causaD efecto que transmita el signi+cado de la estrategia de la unidad de negocios a la organización.
9nductores de la actuación. 9>9C3/4 / 9>@C;3/4 )on 0ndices cuantitativos y cualitativos -cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado# que permiten veri+car el logro o consecución de objetivos identi+car si e,isten variaciones entre lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situación actual de gestión.
Un 86/ debe tener una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. La relación entre ellos comunica la forma para conseguir los resultados as0 también proporcionan una indicación puntual si la estrategia se está llevando a
'l cuadro de mando debe ser la interpretación de la estrategia de la unidad de negocios en un conjunto vinculado de medidas que de+nan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como la forma para alcanzar estos objetivos.
cabo con é,ito. eberían eliminarse los indicadores nancieros Cuatro perspectivas son sucientes Los balances y los indicadores +nancieros siguen teniendo un DLas cuatro perspectivas del cuadro de mando han demostrado papel fundamental para percatarse que la mejora de la calidad ser validas a través de una amplia variedad de empresas y del tiempo de la productividad y de los nuevos productos son sectores. 'n ciertas ocasiones pueden necesitarse una o más medios para un +n no el +n en s0 mismo. perspectivas adicionales -como ambientales#. Las empresas con una actividad de funcionamiento mejorada D'l 86/ solo reconoce e,pl0citamente los intereses de los identi+can la manera de incrementar las ventas a los clientes accionistas y los clientes no incorpora los intereses de otros e,istentes la forma de comercializar nuevos productos a grupos de interés como los empleados los proveedores y la segmentos de mercados nuevos. comunidad. Un e,tenso sistema de indicadores y de gestión puede Duertes relaciones con los proveedores forman parte de la especi+car la forma en que las mejoras en operaciones servicio estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al al cliente y nuevos productos se asocian a una actuación cliente yEo a una actuación +nanciera. +nanciera mejorada a través de mayores ventas mayores DLos inductores de las medidas del resultado y de la actuación márgenes operativos. en las relaciones con los proveedores deben ser incorporados 1eben vincularse las trayectorias causales de todas las medias dentro de la perspectiva de proceso interno de la organización. del 86/ con los objetivos +nancieros. 'L 8uadro de mando obtiene los bene+cios al mantener las mediciones +nancieras como 9ltimo resultado.
'a unidad organiativa para un cuadro de mando integral.
?0osicionamiento estratégico o motivación por las competencias centralesAcapacidadesB
DLos cuadros de mando integrales están mejor de+nidos para las unidades estratégicas de negocio -Una unidad estratégica de negocio ideal para un cuadro de mando integral conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: /nnovación operaciones mar
-'a estrategia estará en#ocada básicamente como la elección de los segmentos de mercado y de los clientes !ue la unidad de negocio tiene la intención de atacar, para %acer llegar la propuesta de valor a los clientes !ue se van abarcar se deben identicar los procesos críticos internos !ue la unidad tiene !ue sobresalir.
'l %royecto Garvard Husiness )chool 8ouncil on competitiveness identi+co las siguientes diferencias sistemáticas entre inversiones U.).& apón &lemania: D'l sistema norteamericano apoya menos las inversiones corporativas a largo plazo a causa de un énfasis puesto en la mejora de los rendimientos a corto plazo as0 in!uir en los precios actuales de las acciones. D'l sistema norteamericano favorece aquellas inversiones en que los rendimientos son más fácilmente mensurables el que los lleva a una infra inversión en activos intangibles -/nnovación de productos y procesos capacitación de los empleados satisfacción de los clientes# cuyos rendimientos a corto plazo son más dif0ciles de medir. D'l sistema norteamericano conduce a un e,ceso de inversión en activos que pueden ser valorados fácilmente. -'j.: a través de fusiones y adquisiciones una infra inversión en proyectos de desarrollo interno cuyos rendimientos son más dif0ciles de valorar. Un comité especial de alto nivel sobre inversiones +nancieras del &merican /nstitute 5f 8erti+ed %ublics &ccountant reconoció la importancia de informar sobre lo bien o mal que las empresas están creando valor para futuro. 'l comité recomendó vincular la información sobre las actuaciones de la empresa con la visión estratégica de la dirección y que las empresas adopten un enfoque más equilibrado y orientado al futuro. Los informes deben: D%roporcionar más información sobre planes oportunidades riesgos e incertidumbres. D8entrarse mas en factores que crean valor a largo plazo incluyendo las medidas no +nancieras que inciden como se están realizando los procesos clave de la empresa. D'quipar mejor la información publicada e,ternamente con la información proporcionada internamente a la alta dirección para gestionar la empresa.
D8omo hacer crecer el negocio D4educir los riesgos D&umentar la productividad La importancia de incorporar indicadores que deriven espec0+camente de la estrategia de una organización seg9n su perspectiva: Dinanzas: 4endimiento sobre las inversiones valor a3adido económicamente. D8lientes: )atisfacción retención y cuota de mercado D%rocesos internos: 8alidad tiempo de respuesta coste e introducción de nuevos productos. ormación y crecimiento: )atisfacción de los empleados disponibilidad de sistemas de información
-'as empresas !ue despliegan una estrategia basada en las competencias centrales o unas capacidades nicas, puede !ue deseen iniciar sus procesos de planicación estratégica identicando estas competencias y capacidades críticas para sus perspectivas de proceso interno. D%ara la perspectiva del cliente se deben seleccionar los segmentos de los clientes y de mercado en que estas competencias y capacidades son de la má,ima importancia para entregar valor al cliente. D'l cuadro de mando integral es básicamente un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia no para que esta sea formulada. %roporciona un mecanismo para traducir esa estrategia en objetivos medidas y +nes concretos y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante periodos
Forma de medir la estrategia empresarial. /n un buen control de mando integral los indicadores deben estar vinculados para !ue comuni!uen un pe!ue5o nmero de amplios temas estratégicos, ej.
8ap0tulo ( %erspectiva +nanciera La perspectiva +nanciera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos +nancieros tradicionales -estados +nancieros !ujos de caja etc# en donde los indicadores de resultados son los encargados de mostrar si la estrategia de la empresa tiene é,ito o fracasa. 4egn el te2to “:La razón por la cual los indicadores fnancieros deben estar perectamente vinculados con la estrategia es que muchas compañias utilizan objetivos fnancieros por todas sus divisiones y unidades de negocios”.
)i no hay un objetivo comun con la estrategia es posible que los resultados +nancieros sean favorables a la compa30a a corto plazo y deje fuera objetivos que podrian crer valor en la compa30a a futuro. 3elación D4C "balance score card$ y 0erspectiva Financiera
'l H)8 mantiene a la perspectiva +nanciera como Los indicadores de desempe3o +nanciero indican si las estrategias de la el objetivo +nal para las empresas que buscan empresa incluyendo su implementación y ejecución contribuyen a la ma,imizar las utilidades. mejora de los resultados +nancieros. 3elaciones de Causa-/#ecto E tangibiliar lo intangible 1e+nen la cadena lógica en la cual los activos intangibles se transformarán en valor tangible. /2iste una relación en la mejora de los procesos si los empleados tienen la capacidad de 9mplementar técnicas de calidad en ellos. 7ue a su ve debería incrementar la satis#acción del cliente. G eso conlleva a mejores márgenes y ventas a partir de la relación a largo plao. ;o confundir. Icualquier programa -intimidad con el cliente calidad seis sigmas gestión del conocimiento nuevas tecnolog0as# creará más valor para la empresa sólo si consigue vender más o gastar menosJ 7alor sustentable para los accionistas )e centra primordialmente en el mediano y largo plazo y es donde los accionistas ponen mayor énfasis. /ndicadores más usados: D45/ K 4etorno sobre la inversión
(utilidad –inversión )/ inversión∗100
D?anancias por acción 'H/= K Utilidad después de intereses e impuestos 'H/=1& K Utilidad después de intereses impuestos depreciación y amortización '7& K 7alor 'conómico &gregado
EBIT ∗( 1− Tasaefectiva de interés)−(WACC ∗capital invertido)
'strategia de productividad 'strategia de crecimiento La estrategia +nanciera de productividad tiene como base el aumentar los bene+cios de la empresa reduciendo los costos de toda la organizaciónn y mejorar la utilización de activos. )e busca obtener nuevos ingresos relacionándose con el cliente directamente para ofrecer productos yEo soluciones altamente especializados para ellos a través de 846 -8ustomer 4elationship 6anagement o ?estión de las relaciones con los clientes# mejorar la estructura de costos D4educir gastos de efectivo.
D6ejorar rendimientos eliminando defectos
aumentar utilización del activo: D?estionar la capacidad de activos e,istentes. D4ealizar inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella &mpliar las oportunidades de ingresos D ;uevos productos. D ;uevos socios. D8reación de nuevos productos 6ejorar el valor de los clientes: )e busca obtener nuevos ingresos relacionándose con el cliente directamente para ofrecer productos yEo soluciones altamente especializados para ellos a través de 846 -8ustomer 4elationship 6anagement o ?estión de las relaciones con los clientes# /ndicadores 8ejorar estructura de Costos 8apital de trabajo-formulas#
¿ activos circulantes – pasivos circulantes 6argen de utilidad operativa -o rendimiento sobre ventas#
¿ Ingresos−gastosde operación ingresos 6argen de utilidad neta -o rendimiento neto sobre ventas#
¿ ganancias después de impuesto ingresos 9ndicadores de 0roductividad "umentar la utiliación del activo$ 8onsiste en reducir el capital circulante y el capital +jo que se necesitan como apoyo para la actividad de la organización manteniendo la misma cantidad de outputs.
D1isminuir la subutilización -;o darle un uso para el que realmente está hecho#. Dust in =ime D4educir tiempos ociosos -6aquinar0a personal entre otros# produciendo más sin necesidad de aumentar sus inversiones en plantas y equipamiento. /ndicador: 4endimiento sobre la inversión
¿ ganancias netas despuésde impuestos
Activos totales 10as de inventario
¿ inventario Costo de bienes vendidos÷ 365 4otación de inventario ¿ costo debienes vendidos
inventario %eriodo de cobranza promedio
¿ cuentas por cobrar Ventastotales (B2 /strategias nancieras con respecto al ciclo de vida de la empresa "# 'strategia de crecimiento $# 'strategia de mantenimiento %rincipal objetivo: %rincipal objetivo: D6a,imizar rentabilidad D &umento de las ventas D4educir costos D &umento de los clientes /ndicadores: /ndicadores: D%orcentaje de ingreso respecto a nuevos clientes D8recimiento de los ingresos D7entas por personal D%articipación de mercado D%roductos E hora hombre D&umento de activos D&umento de los fondos de los accionistas D=asa de crecimiento de ventas por D45/ segmento
(# 'strategia de madurez %rincipal objetivo D6antener los clientes D6antener costos operacionales D'vitar inversiones -e,cepto en mantenimiento y reposición# /ndicadores: D%orcentaje de clientes no rentables D4entabilidad por l0nea productiva
