CAPÍTULO 1: EL CAMPO C AMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). El señor Wendell L. French y Cecil. H, Bell, los autores del libro hacen una introducción general del campo de D de!ini"ndolo como un proceso sistem#tico plani!icado en el $ue se introducen los principios y pr#cticas de la ciencias dl comportamiento en las organi%aciones como meta en incrementar la e!ecti&idad indi&idual y de la organi%ación. El ob'eti&o son los procesos, humanos y sociales ósea el lado humano de la organi%ación. (urge a !inales de los años cincuenta y principios de los sesenta, originalmente basado en los descubrimientos de la din#mica de grupo y en la teor)a y la practica relacionada con el cambio plani!icado.
El cambio plai!ica"o *mplica sentido com+n, un traba'o arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un en!o$ue sistem#tico orientado a ciertas metas y un conocimiento &alido acerca de la din#mica de las organi%aciones y de la !orma de cambiarla. El D. o!rece una precepción para me'orar el a'uste entre el indi&iduo y la organi%ación, entre esta y su ambiente y sus componentes de la organi%ación como la estrategia, la estructura y los procesos. (e pone en pr#ctica mediante inter&enciones y acti&idades $ue abordan condiciones problematicas especi!icas. Los practicantes son consultores capacitados en la teor)a y la pr#ctica del D.. Comprenden la din#mica de la organi%ación y el cambio de la misma. Estas personas pueden ser miembros de la organi%ación consultores internos- o ser a'enas a ella consultores eternos-. Dos metas de los programas de D son/ 0.1 2e'orar el !uncionamiento de los indi&iduos, los e$uipos y la organi%ación tota. 3.1 *mpartir las habilidades y el conocimiento necesario $ue permitan $ue los miembros de la organi%ación me'oren su !uncionamiento por s) mismos. 4na caracter)stica importante del D es di!undir la participación y el inter"s/ incluir#n el acto a tantas personas como sea posible Despu"s se desarrolla un plan o una estrategia general del 'uego, $ue incluye una serie de acti&idades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado $ue haga $ue la organi%ación a&ance hacia las metas deseadas. El desarrollo organi%ación trata todos los tipos de problemas dentro de la organi%ación. Cambio plani!icado 5Cambio6 signi!ica $ue el nue&o estado de las cosas es di!erente al antiguo de las cosas. El D. ayuda a los l)deres a abordar y adoptar el cambio desde la perspecti&a de $ue el cambio es una oportunidad, no una amena%a. Casi todas las demandas de un cambio pro&ienen del eterior de la organi%ación como las dependencias gubernamentales, los competidores, las nue&as tecnolog)as, los clientes, las !uer%as del mercado y la sociedad en general. Los primeros es!uer%os del D abordan principalmente el cambio de primer orden hacer a'ustes
moderados en la organi%ación en el personal y en los procesos. Los principales acontecimientos en el proceso son/ percibir lo $ue anda mal y lo $ue se debe de corregir, plani!icar y emprender acciones para cambiar las condiciones problem#ticas, e&aluar los e!ectos de las acciones, hacer a'ustes seg+n sea necesario y repetir la secuencia. 7or consiguiente el D es un proceso interacti&o de diagnosticar, emprender una acción. La cultura de la organi%ación in!luye poderosamente en la conducta indi&idual y de grupo. La cultura se de!ine como los &alores, hipótesis y creencias $ue tienen en com+n los miembros de la organi%ación y $ue modelan la !orma en $ue perciben, piensan y act+an, toda organi%ación tiene una cultura. Esta cultura se debe de alterar si se $uiere $ue ocurra un cambio permanente. Los procesos organi%acionales m#s importantes son/ la comunicación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, la asignación de recursos, la resolución de con!lictos, la distribución de recompensas, las practicas de recursos humanos, la administración estrat"gica. La in&esti!acion1accion produce el cambio y a la &e% un nue&o conocimiento. El cambio ocurre bas#ndose en las acciones emprendidas. El nue&o conocimiento es el resultado de eaminar los resultados de la acción. El grupo cliente aprende $ue es lo $ue !unciona y $ue es lo $ue no !unciona.
CAPÍTULO #. DE$INICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). !recer" algunas de las primeras de!iniciones del D 0.1 El desarrollo organi%acional es un es!uer%o, plani!icado de toda la organi%ación y controlado desde el ni&el m#s alto para incrementar la e!ecti&idad y el bienestar de la organi%ación mediante inter&enciones plani!icadas en los 5procesos6 de la organi%ación, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. Bec8hard, 09:93.1 El D es una respuesta al cambio, una comple'a estrategia educacional $ue pretende cambiar las creencias, actitudes, &alores y estructura de las organi%aciones, de manera $ue se puedan adaptar me'or a los nue&os mercados, tecnolog)as y retos y al &ertiginoso ritmo del cambio mismo. Bennis, 09:9-. El D se puede de!inir como un es!uer%o plani!icado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al me'oramiento de los sistemas, aplicando m"todos re!lei&os y auto anal)ticos. (chmuc8 y 2iles, 09;0El desarrollo organi%acional es un proceso de cambio plani!icado 11cambio de una cultura de la
organi%ación $ue e&ita un eamen de los procesos sociales en especial de la toma de decisiones, la plani!icación y la comunicación-, por otra $ue institucionali%a y legitima dicho eamen. Bur8e y Hornstein, 09;3
... 0- incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organi%ación? 3- desarrollar soluciones nue&as y creati&as para la organi%ación? @- desarrollar la capacidad de la organi%ación de reno&arse por s) misma. Beer, 09AEl desarrollo organi%acional es un proceso de la organi%ación para comprender y me'orar cual$uiera y todos los procesos 'usti!icati&os $ue pueda desarrollar una organi%ación para el desempeño de cual$uier tarea y para el logro de cual$uier ob'eti&o. 4n proceso para me'orar los procesos 1eso es lo $ue b#sica mente hatratado de ser el D desde hace unos 3 años. aill, 09A9El desarrollo organi%acional es una serie de teor)as, &alores, estrategias y t"cnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio plani!icado del escenario de traba'o de una organi%ación, con el propósito de incrementar el desarrollo indi&idual y de me'orar el desempeño de la organi%ación, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organi%ación en el traba'o. 7orras y obertson, 0993El D es una
Delegación de autoridad.1 a$uellas conductas de lidera%go y pr#cticas de recursos humanos $ue permiten $ue los miembros de las organi%aciones desarrollen y utilicen sus talentos en una !orma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo indi&idual y del "ito de la organi%ación.
7or procesos de &isión nos re!erimos a a$uellos procesos mediante los cuales los miembros de la organi%ación desarrollan una imagen &iable, coherente y compartida de la naturale%a de los productos y ser&icios $ue o!rece la organi%ación de la !orma en la cual esos art)culos se producir#n y se entregar#n a los clientes y de lo $ue la organi%ación y sus miembros pueden esperar unos de otros. 7rocesos de aprendi%a'e procesos de interactuación de escuchar y de introspección $ue !acilitan el aprendi%a'e indi&idual, del e$uipo y de la organi%ación. 7eter (ent" describe las organi%aciones de aprendi%a'e como organi%aciones en donde las personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados $ue en &erdad desean, cuando se !omentan patrones nue&os y etensi&os de pensamiento, cuando se de'a en libertad la aspiración colecti&a y cuando las personas continuamente aprenden a aprender 'untas. Los procesos de resolución de problemas.1 !ormas en las cuales los miembros de la organi%ación diagnostican las situaciones, resuel&en problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organi%ación y en su !uncionamiento interno.
Los e$uipos de traba'o naturales $ue se componen de superiores y subordinados, con un traba'o espec)!ico $ue deben desempeñar, son la !orma de e$uipo $ue m#s pre&alece en las organi%aciones. La creación de e$uipos y la aclaración de su papel y sus metas son acti&idades comunes en los programas de D orientados hacia los e$uipos de traba'o naturales. 7ero en la actualidad, en muchas organi%aciones, los e$uipos de traba'o naturales no tienen un 'e!e en el sentido tradicional 11los e$uipos se administran solos. Estos e$uipos auto dirigido o semiautónomo asumen la responsabilidad total de la plani!icación y la e'ecución de las asignaciones de traba'o.
El D aplica los conocimientos y la teor)a. in&estigación1acción nos re!erimos a un modelo participati&o de diagnóstico de colaboración e iterati&o y a emprender una acción en la cual el l)der, los miembros de la organi%ación y el practicante del D traba'an 'untos para de!inir y resol&er los problemas y apro&echar las oportunidades.
Esta de!inición contiene los elementos $ue creemos son importantes para el D. 7ara resumir he a$u) las principales caracter)sticas $ue distinguen al desarrollo organi%acional/ 0. El D se en!oca en la cultura y los procesos. 3. Espec)!icamente, el D !omenta la colaboración entre los l)deres de la organi%ación y los miembros en la administración de la cultura y de los procesos. @. Los e$uipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de las tareas y son los ob'eti&os de las acti&idades del D. I. El D se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organi%ación y, al hacerlo, inter&iene tambi"n en los aspectos tecnológicos y estructurales. . La participación y el compromiso de todos los ni&eles de la organi%ación en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del D. :. El D se concentra en el cambio del sistema total y considera las organi%aciones como sistemas sociales comple'os. ;. Los practicantes del D son !acilitadores, colaboradores y coarrendases dices con el sistema cliente. A. 4na de las metas de primer orden es lograr $ue el sistema cliente sea capa% de, resol&er por s) mismo sus problemas, mediante la enseñan%a de las habilidades y el conocimiento del aprendi%a'e continuo por medio de m"todos auto anal)tico. El D considera al me'oramiento de la organi%ación como un proceso permanente en el conteto de un entorno en constante cambio. 9. El D se basa en un modelo de in&estigación1acción con una etensa participación de los miembros del sistema cliente. 0. El D adopta una perspecti&a del desarrollo $ue busca el me'oramiento tanto de los indi&iduos como de la organi%ación.
CAPÍTULO %: &ISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). En este cap)tulo se estructura la historia del D en dos grandes etapas. 4na primera generación del D, lo $ue puede llamarse sus or)genes, lo componen los siguientes elementos o Jra)cesK $ue inter&ienen en su con!iguración/ el entrenamiento en los laboratorios de sensibili%ación, la in&estigación y retroalimentación de encuestas, los or)genes de la in&estigación de acción? y !inalmente los or)genes de la propuesta socio t"cnica y socio cl)nica. 4na segunda etapa o segunda generación lo constituyen !undamentalmente los intereses m#s espec)!icos de/ la trans!ormación organi%acional, la cultura organi%acional, el aprendi%a'e organi%acional, los e$uipos de traba'o, la calidad total en la gestión, la &isión del !uturo de la organi%ación, el estudio de todo el sistema de !orma con'unta y otros intereses $ue toda&)a no han sido &alorados adecuadamente. Finalmente se cierra el cap)tulo o!reciendo in!ormación de importantes inter&enciones en las $ue se ha aplicado, de di&ersas maneras, el modelo de D en di!erentes naciones, !undamentalmente, en los Estados 4nidos. Las acti&idades sistem#ticas del D tienen una historia reciente y su origen o tronco tiene, al menos, cuatro ra)ces importantes. especto a la primera ra)%, el elemento de entrenamiento en laboratorios de sensibili%ación, hay $ue señalar $ue este elemento gira alrededor del grupo1 o grupo de !ormación $ue ser)a el elemento m#s antiguo y m#s caracter)stico del D.
El 'po*T
4na de las ra)ces del D, el entrenamiento en laboratorios de sensibili%ación, con grupos esencialmente reducidos no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la din#mica en e&olución del grupo, se empe%ó a desarrollar alrededor de 09I:, a partir de &arios eperimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. Es importante saber las propuestas y las acti&idades relacionadas con el desarrollo del grupo1 o grupo de !ormación $ue reali%an obert annenbaum, Chris
CAPÍTULO +: ,ALORES- &IPTESIS / CREENCIAS DEL DO.
Los &alores y las hipótesis no surgen totalmente maduros de los indi&iduos o de las sociedades? se !orman de las creencias colecti&as de una era 11el %eitgist, o esp)ritu de la "poca. Los principales ingredientes del %eitgist $ue in!luyeron en los &alores y las hipótesis del D se presentan a$u) en una bre&e cronolog)a. < medida $ue se acumulaban estos ingredientes, !ueron modelados en unos !undamentos de &alores coherentes para la teor)a y la pr#ctica del desarrollo organi%acional.
CRONOLOGIA DE LOS ACONTECIMIENTOS EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATI,O / DE LA ORGANIZACION
0900. he 7rinciples o! (cienti!ic 2anagement, de Frederic8 WinsloO aylor, inició el mo&imiento de la administración cient)!ica con su "n!asis en los estudios de tiempos y mo&imientos y di&idió los traba'os en tareas pe$ueñas y repetiti&as, en un intento de encontrar la +nica !orma me'or de desempeñar cada traba'o. (e diseñaron sistemas de pago por pie%a1cantidad para incrementar la moti&ación e impedir $ue los empleados !ingieran traba'ar o !ueran negligentes. Los m"todos de aylor muy pronto se di!undieron en Estados 4nidos y en todo el mundo como la !orma de organi%ar el traba'o. 0933. 2a. Weber el gran sociólogo alem#n, introdu'o el concepto de burocracia como la !orma me'or y m#s e!iciente de organi%ar a las personas. 4na en"rgica 'erar$u)a de autoridad, una amplia di&isión del traba'o, reglas *mpersonales y procedimientos r)gidos crear)an una ma$uinaria humana muy bien engrasada, llamada organi%ación.
La administración cient)!ica como la !orma de organi%ar el traba'o, y la burocracia como la !orma de organi%ar a las personas, !ueron los paradigmas pre&alecientes para las organi%aciones a principios de la d"cada de 09.
093:. 2ary 7ar8er Follet obser&adora de las relaciones entre la clase traba'adora y la gerencia, escribió un art)culo sobre La !orma de dar órdenes6 aconse'ando 1un lidera%go de participación y la resolución con'unta de problemas por la clase1traba'adora y la gerencia. (us documentos se recopilaron y publicaron en !orma de libro en 09I0.0
093; a 09@3. Los !amosos estudios HaOthome se lle&aron a cabo en la planta HaOthome de la Westerm Electric Company. Los in!ormes de esos estudios, de mayo en 09@@ y 09I, de oethlisberger y Dic8son en 09@9, y de Homans en 09, a!ectaron de manera pro!unda e irre&ersible las creencias de las personas acerca de la conducta organi%acional. Las in&estigaciones demostraron la primac)a de los !actores sociales sobre la producti&idad y el clima.
09@A. he Functions o! the Eecuti&e, de Chester *. Barnard, presentó los descubrimientos de su eperiencia como presidente de la GeO Nersey Bell elephone Company. Barnard consideraba las organi%aciones como sistemas sociales $ue deben ser e!ecti&os alcan%ar sus metas- y e!icientes satis!acer las necesidades de los empleados-. (u teor)a de la aceptación de la autoridad propon)a $ue "sta se deri&a de la buena &oluntad de los subordinados para acatar las instrucciones, m#s $ue de la posición de poder.
09@9. Las in&estigaciones de LeOis, Lippitt y White demostraron la superioridad del lidera%go democr#tico, en comparación con el lidera%go autoritario y el lidera%go de no inter&ención en t"rminos de los e!ectos sobre el clima del grupo y el desempeño del mismo. La din#mica de grupos de la d"cada de 09I 11el estudio cient)!ico de los grupos empleando m"todos de in&estigación eperimental1 !ue iniciada por Purt LeOis y sus alumnos.
D"cadas de 09I a 09:. Los estudios HaOthome engendraron el mo&imiento de relaciones humanas $ue estu&o en pleno !lorecimiento desde la d"cada de 09@ hasta la de 09:. El mo&imiento de relaciones humanas aconse'aba la administración do participación, una mayor atención a las necesidades de los traba'adores, entrenamiento en las habilidades interpersonales para los super&isores, y una humani%a1 ción general del lugar de traba'o.
09I: y 09I;. Estos años presenciaron los inicios del mo&imiento del entrenamiento de laboratorio, un precursor directo del D. Las lecciones $ue se aprend)an en el entrenamiento de laboratorio eran las relaciones interpersonales me'oradas, una creciente comprensión de s) mismo, y una conciencia de la din#mica de grupo mo&imiento se basaba en los &alores humanistas y democr#ticos.
09IA. Pen Benne y 7aul (heats, pioneros en el entrenamiento de laboratorio, propusieron $ue las !unciones de Lidera%go de un grupo se deber)an compartir entre el l)der y los miembros del grupo y demostraron la !orma en la cual era posible hacerlo.
09IA. El art)culo de Lester Coch y Nohn . 7. French, Cómo &encer la resistencia al cambio, reportó $ue la resistencia al cambio se pod)a reducir al m)nimo comunicando la necesidad del cambio y permitiendo $ue las personas a!ectadas por el mismo participaran en su plani!icación.
09. LudOig &on Bertalan!!y introdu'o los conceptos de la teor)a de sistemas generales y mostró su aplicación en la !)sica y la biolog)a. < ello siguió su art)culo sobre la teor)a de sistemas generales, en el año de 09:.
090. Client1Centered herapy, de Carl ogers, demostró la e!icacia de la psicoterapia centrada en el cliente, $ue a!irma $ue los indi&iduos mismos poseen la capacidad de asumir la responsabilidad de su conducta y de su salud mental cuando se les proporciona un ambiente social de apoyo y atención.
090. Eric rist y Pen Bam!orth, de la Cl)nica a&istoc8, publicaron los resultados de su traba'o en las minas de carbón de Mran Bretaña. Este art)culo introdu'o el concepto de las organi%aciones como sistemas socio t"cnicos, $ue postula $ue las organi%aciones se componen de un sistema social y uno t"cnico y $ue los cambios en un sistema producir#n cambios en otro.
09I. 2oti&ación and 7ersonality, de
09;. 7ersonality and rgani%ation, de Chris
09:. Douglas 2cMregor escribió he Human (ide o! Enterprise en el cual describió sus !amosas hipótesis de la eor)a Q y la eor)a R. la eor)a Q asumen $ue las personas son pere%osas, $ue carecen de ambición, $ue les desagrada la responsabilidad y $ue son ego)stas, indi!erentes a las necesidades de la organi%ación, $ue se resisten al cambio y $ue necesitan $ue las gu)en. La eor)a R asumen $ue las personas tienen el potencial de desarrollarse, de asumir la responsabilidad y de perseguir las metas de la organi%ación si se les brindan la oportunidad y el ambiente social para hacerlo.
09:0. Burns y (tal8er describieron dos !ormas muy di!erentes de la estructura de una organi%ación 1mecanicista y org#nica. En un ambiente de cambio lento, una estructura mecanicista de una organi%ación puede ser apropiada? en un ambiente de cambio acelerado, es pre!erible una organi%ación org#nica. Las estructuras org#nicas !omentan la toma de decisiones y la autoridad descentrali%ada, las comunicaciones abiertas y una mayor autonom)a indi&idual.
09:0. GeO 7attems o! management, de ensis Li8ert, presentó datos y una teor)a $ue mostraban la abrumadora superioridad de un estilo de lidera%go democr#tico en el cual el l)der est# orientado
al grupo, a las metas, y comparte la toma de decisiones con el grupo de traba'o. Este estilo de lidera%go se comparaba con un estilo de lidera%go autoritario de uno a uno.
09::. he (ocial 7sychology o! organi%ations, de Daniel Pat% y obert L. Pahn, presentaron la primera eposición completa de las organi%aciones como sistemas abiertos.3
09:9. El 7a$uete de seis libros sobre el D, de he
CAPÍTULO 0: $UNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Este cap)tulo desarrolla temas muy importantes, es m#s etenso $ue los precedentes, y re$uiere un estudio detenido de todos sus apartados. En "l se eaminan los !undamentos sobre los $ue se est# constituyendo y desarrollando el campo o #rea del D. Estos !undamentos est#n re!eridos a los siguientes conceptos/ 0. 2odelos y teor)as del cambio plani!icado. En este punto, se trata de poner de mani!iesto cómo el desarrollo de modelos del cambio plani!icado est# !acilitando el desarrollo del D. El desarrollo del modelo del cambio plani!icado del D surge a partir de las ideas de Purt LeOis sobre la teor)a del campo de !uer%as opuestas aplicado al cambio social. El modelo de tres etapas del proceso de cambio propuesto por Purt LeOis ha sido interpretado desde una perspecti&a cogniti&a por Edgar (chein y modi!icado en sus etapas por los disc)pulos de Purt LeOis, Lippitt, Watson y Westley los
cuales añaden nue&os pasos lógicos al modelo de cambio plani!icado para la consultor)a de D. tros modelos posteriores dentro de la misma l)nea de la consultor)a de D son/ el modelo de cambio propuesto por alph Pilmann, el modelo posterior de Nerry 7orras y !inalmente el modelo de Bur8e. El alumno tiene $ue saber las di!erencias y los elementos nue&os $ue hay en las propuestas de estos modelos del cambio plani!icado. 3. eor)a de sistemas. La propuesta $ue se hace a$u) es una propuesta teórica sobre una !orma de entender las organi%aciones.
campo ampliamente las caracter)sticas de los e$uipos $ue ten)an "ito, y tambi"n señalaron las causas m#s !recuente de su !racaso. En relación con las !uentes del aprendi%a'e de la e!ecti&idad del e$uipo se in!orma de &arios autores $ue se han dedicado a !acilitar y aconse'ar sobre la !ormación de e$uipos. Finalmente se señalan cómo los e$uipos, $ue han sido siempre una base importante del D por las nue&as cualidades y potencialidades $ue, en actualidad, se les atribuye, han ad$uirido mayor trascendencia en los actuales desarrollados del traba'o y de las organi%aciones. . Estructuras paralelas de aprendi%a'e. Como este nombre se presenta otra base importante del D. Esta metodolog)a de inter&ención tiene sus or)genes en el concepto de Jorgani%ación colateralK de Dale Sand, y ten)a el propósito con dicha organi%ación colateral de abordar los problemas mal estructurados $ue la organi%ación !ormal era incapa% de resol&er. 7osteriormente Mer&ase Bush y
acción es un modelo b#sico y !undamental en la mayor parte de las acti&idades del D, cu#l es su a!inidad con el m"todo de indagación cient)!ica, los procesos $ue est#n in&olucrados en dicho modelo y para $u" tipo de programas es especialmente adecuado. ambi"n se señala bre&emente la !inalidad del modelo de in&estigación de la acción y lo $ue le caracteri%a en palabras de su creador, Part LeOis, y cómo lo cali!ica respecto a su naturale%a cient)!ica.
CAPITULO : ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). Este cap)tulo describe las !ases de los programas de D. 7rimeramente se eplican los tres componentes b#sicos de los programas de la administración de proceso de D. !rece dichos componentes de diagnóstico, acción y administración del programa $ue se &an eplicando en el teto señalando cuatro pasos principales de la secuencia lógica del proceso. Es importante estudiar atentamente para entender los programas de la administración del proceso de D. F)'ense cómo a cada uno de los puntos de diagnóstico del sistema puntos !uertes, oportunidades, o problemas resultantes- les &an correspondiendo unas acciones y a cada una de esas acciones la correspondiente e&aluación y consiguientemente los resultados u oportunidades de ser reali%adas, lo cual lle&a a comen%ar de nue&o el proceso con el diagnóstico de otro punto !uerte, oportunidad o problemas? es decir $ue hay $ue entender y tener en mente $ue es un proceso c)clico y repetiti&o $ue sigue constantemente los cuatro pasos señalados al principio. 7or lo tanto es importante saber $u" es lo espec)!ico de cada uno de estos pasos tal como se eplican en el teto. < partir de este punto, las eplicaciones se centran en el primer componente de b#sico de los programas de administración del proceso del D/ El diagnóstico. 7ara reali%ar este elemento se o!recen di&ersas !órmulas. Ba'o el t)tulo de Jdiagnóstico del sistema, sus subunidades y sus procesos, French y Bell recogen en dos tablas los aspectos en los $ue se centra el diagnóstico/ para cada uno a- señalando cu#l es el ob'eti&o del diagnostico, b- o!reciendo eplicaciones y e'emplos de dicho ob'eti&o, c- indicando cu#l es la in!ormación t)pica $ue se buscan respecto a ese ob'eti&o y d- o!reciendo, !inalmente, los m"todos m#s corrientes $ue si utili%an para recoger la in!ormación. Estos aspectos &an re!eridos en lo $ue se considera $ue es el sistema organi%acional y sus subsistemas, incluyendo a los grupos, los indi&iduos y los roles utili%ando como ob'eto de diagnóstico los procesos organi%acionales, di!erenciando los patrones, estilos y !lu'os de comunicación, el establecimiento de la toma de decisiones, resolución de problemas y plani!icación la acción? resolución y mane'ó del con!licto? administración de las relaciones inter!ace? relaciones superior1 subordinados? sistemas tecnológicos y de ingenier)a? administración estrat"gica y plani!icación a largo pla%o, !ormulación de la &isión o misión? !inalmente el aprendi%a'e organi%acional. El estudio atento de estas dos tablas ayuda a entender las di!erencias metodológicas $ue supone el diagnosticar los sistemas o los procesos, y asimismo a cada uno de
sus di!erentes tipos. ambi"n se o!rece dos nue&os modelos desarrollados los dos por Weisbord? al primero se le da el nombre de modelo de los : cubos y el segundo se propone ba'o el t)tulo de Jconsultor)a de la tercera olaK en donde se o!rece un nue&o concepto de diagnóstico del propuesto en el modelo de los seis cubos? y tambi"n identi!ica las Jpr#cticas +tilesK para el consultor de la tercera ola. La acción/ inter&enciones del desarrollo organi%acional D-. El componente de acción se identi!ica con las inter&enciones de D.
acti&idades necesarias para una administración e!ecti&a del cambio. En el apartado siguiente se o!recen las !ases del programa del cambio $ue Bushe y (hani desarrollaron para la administración del cambio en las grandes organi%aciones burocr#ticas a partir de la creación de estructuras paralelas de aprendi%a'e. El modelo se presenta con intención de mostrar el !lu'o de los acontecimientos y los aspectos $ue se deben considerar cuando se administran programas de D en las grandes organi%aciones burocr#ticas. De esta manera, se pueden comparar el modelo propuesto en la creación de estructuras paralelas de aprendi%a'e con el propuesto, en el apartado anterior, por Cummings y Worley para la administración del cambio.
CAPÍTULO 2: IN,ESTIGACIN*ACCIN / DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). En la introducción del cap)tulo se de!ine lo $ue se entiende por in&estigación y acción en esta #rea de conocimiento, se señala la relación $ue Purt LeOis establece entre la in&estigación y la acción en la resolución de los problemas sociales, y la importancia $ue la in&estigación1acción tiene en el D. La in&estigación1acción es una in&estigación en acción, con las metas de hacer $ue "sta sea m#s e!ecti&a, al mismo tiempo $ue crea simult#neamente un con'unto de conocimientos cient)!icos. La acción se re!iere a los programas y las inter&enciones diseñados para resol&er los problemas y me'orar las condiciones. Purt LeOis, el prominente cient)!ico social, propuso la in&estigación1acción como una nue&a metodolog)a en las ciencias de la conducta debido a su inter"s en erradicar los problemas de la sociedad. LeOis cre)a $ue la in&estigación acerca de los programas de acción, en especial de los programas del cambio social, era imperati&a si se $uer)a hacer alg+n progreso en la resolución de los problemas sociales. 7 En el primer apartado, la in&estigación 1 acción se considera y se anali%a desde dos perspecti&as/ una primera perspecti&a, como secuencia de acontecimientos y acciones, y de!inida en t"rminos de las acti&idades $ue abarca el proceso. Este proceso de acontecimientos y de acciones de la in&estigación 1acción se aplica al D en un proceso iterati&o y c)clico $ue se especi!ica en la !igura. En el apartado de la historia y las &ariedades de la in&estigación de la acción? primero, se señalan sus !uentes y lo $ue aporta cada una de ellas, en concreto, DeOey, Collier y Purt LeOis. (eguidamente, el teto se centra en las aportaciones $ue hacen LeOis y sus seguidores en la aplicación de los principios de la in&estigación 1acción a di!erentes proyectos. Finalmente se o!rece una clasi!icación de las &ariedades de in&estigación 1 acción y se dan eplicaciones para entender sus di!erencias? asimismo se señalan las &ariedades $ue se utili%an en el D y una comparación, $ue o!rece
aplicaciones reali%adas con los programas de cambio de D. En los comentarios !inales se resume de !orma adecuada los &alores !ilosó!icos y pragm#ticos $ue sustentan la in&estigación 1 acción $ue se utili%a en el D. Las naturale%as del desarrollo organi%acional y de la in&estigación1acción son muy similares.
