RESOLUCIÓN DEL CASO HANK KOLB (CONTROL DE CALIDAD) 1.
EXTRACCIÓN DE DATOS:
PERSONAJES: Hank Kolb Hank Hamler Mac Evans Wayne Simmons Morganthal
– Director Control de Calidad – Subdirector de Control de Calidad – Inspector de la cadena Greasex – Supervisor de la cadena Greasex – Director General
ANÁLISIS DE DATOS: Producción por turno: turno: 14 cajas por turno. turno. (50% del estándar) estándar) Como hace mención que existen 2 turnos, por lo tanto, el ritmo de producción es: RITMO DE PRODUCCIÓN= 2 turno/día x 14 cajas/turno = 28 cajas/día. cajas/día. Suponiendo que como la demanda es alta. Se realiza una producción continua diaria. Por lo tanto, al mes se producen 28 cajas/día x 30 días = 840 cajas/mes. Los tiempos de parada no previstos se estiman en un 15 % del funcionamiento. Lo cual se representa como 15% x 840 cajas/mes = 126 cajas/mes sin producir. producir. Si existieron 12 reparaciones en el último mes, cada parada representa un atraso de: (126 cajas/mes) /12= 10.5 cajas sin producir x reparación. reparación. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: La ausencia de calidad y la existencia de una actitud de falta de compromiso que impera en cada uno de los trabajadores de la planta, desde los mandos medios hasta los operarios, generando atrasos en la entrega del producto y sin cumplir con las necesidades y expectativas del cliente, repercutiendo en pérdidas y en la productividad de la empresa.
DIAGNÓSTICO FODA: FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
- Apoyo de las altas autoridades - Producto ya conocido en el mercado - Se cuenta con la materia prima necesaria para la producción - Alta inversión en Marketing - Respuesta positiva en la promoción del producto Greasex -
- Personal suficiente para realizar las tareas de manera optima - Incrementar las ventas y generar mayores utilidades - Estructura organizacional organizacional definida - Acceso a comunicación fluida y asertiva con los proveedores - Implementar una certificación de calidad
- Falta de procesos establecidos y definidos - Riesgos de desastres en la producción de los artículos - Falta de supervisión e inspección en la requisición de material de fabricación, en las pruebas y en el diseño - Aumento de pedidos no cumplidos - Falta de capacitación al personal cuando se le cambia de puesto - Evidente falta de compromiso con la calidad del proceso y del producto
AMENAZAS - Insatisfacción del cliente - La competencia logre desplazar del mercado al producto Greasex - Mala reputación de la empresa - Multas a causa de Incumplimientos en las supervisiones de las entidades gubernamentales - Crecimiento del rechazo y devolución de productos en mala calidad
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO:
ENTORNO No hay comunicación entre los compañeros
PERSONAS
Falta de No capacitadas ni programas de especializadas mantenimiento al trabajo Trabajan bajo El cumplimiento de Una cuota
Resistencia al Cambio Rivalidad y egoísmo
Se vela por la cantidad Y no por la calidad
EQUIPO
No hay apoyo ni trabajo en equipo
Indiferencia a la calidad
piezas de llenado adaptadas y no las adecuadas no está ajustado a los requerimientos
Ha presentado Muchas fallas
No hay seguimiento ni mejora en los problemas
el diseño de la lata no es funcional
Falta de reportes y monitoreos constantes
No hubo pruebas de funcionamiento No hubieron evaluaciones del efecto a causar por el moldeado de la lata
Cabezales de plástico recibidos con defectos
MATERIALES
Incumplimiento de calidad en el empaque de las latas de Greasex
Ausencia de estudios de mercado y proyecciones de ventas
Sin mediciones de rendimiento
Ineficiencia en los procesos
MÉTODOS
OBJETIVO GENERAL: Es la expresión que el Director General le encomendó al Hank Kolb al momento de contratarlo: “Mejorar la Calidad, pues los fallos están costando mucho dinero”, por lo tanto, esto se puede definir en: Maximizar la calidad en la producción de Greasex con el fin de sobrepasar la demanda y las expectativas del consumidor obteniendo un posicionamiento en el mercado logrando así un beneficio integral para la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: -
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Aumentar el ritmo de producción de forma gradual hasta llegar a un mínimo del 90% del estándar. Reducir los tiempos de ocio y tiempo muerto por los paros indebidos en el equipo de envasado. Utilizar las piezas y los repuestos indicados para los procesos que se realizan. Implementar programas de mantenimiento tipo preventivo para el equipo de envasado fuera del periodo de producción. Respetar los indicadores de calidad ya definidos y establecer políticas de calidad con base a procesos y procedimientos estandarizados. Implementar evaluaciones del desempeño para determinar el nivel de rendimiento de los operarios y complementar con programas de capacitaciones y promociones. Certificar al personal operativo para el manejo del equipo. Transformar el problema de la espiral manifestado por el Director General “calidad -productividadventas” por el espiral de la mejora continua, mejor conocido como el círculo de Deming (PHVA).
2.
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN ACTUAL:
Para las propuestas en la solución del problema, se debe atacar cada una de las causas que lo producen, en ese sentido, se presentan las siguientes acciones para implementar una mejora continua, el cual se presenta según por prioridad de gestión.
CALIDAD EN LOS MÉTODOS:
Establecer con las altas autoridades, políticas y objetivos de calidad, a fin de otorgar autoridad a Hank Kolb y al departamento de calidad, para que estos gestionen los documentos, procesos y registros de calidad. Realizar un programa de círculo de calidad, con la inclusión del personal operativo. Respetar los niveles de calidad ya definidos y diseñar indicadores de Gestión, con el fin de c ontrolar los niveles permisibles en las operaciones. Trabajar estrategias de marketing y proponerlas al departamento correspondiente, para que estas se acoplen a los requerimientos de calidad al momento de gestionar nuevos cambios de diseño o implementación de nuevos productos.
CALIDAD EN EL ENTORNO:
Se propone implementar un programa de concientización donde se defina que la calidad está por encima de todo. Impulsar talleres de trabajo en equipo con la participación de los trabajadores, a fin de que sientan que son tomados en cuenta, que son escuchados y para conocer sus ideas. Fomentar la competición sana en los trabajadores y promover ante las altas autoridades la posibilidad de implementar un bono por alcance de metas de calidad.
CALIDAD EN EL PERSONAL:
Desarrollar un programa de capacitación e inducción para el personal y establecer certificaciones a los operarios para la manipulación de los equipos. Establecer que cada trabajador lleve un conteo, reporte de incidencias, o una estadística de fallas y que sean trasladadas a las autoridades superiores con la mayor prontitud posible. Impulsar un hábito de comunicación fluida por parte de los actores de la producción y que interaccionen con otros departamentos. Gestionar e implementar una evaluación del desempeño, para determinar las áreas débiles y que necesitan refuerzo en cada uno de los trabajadores.
CALIDAD EN EL EQUIPO:
Implementar con el departamento correspondiente un programa de Mantenimiento Preventivo y predictivo. Ejecutar procedimientos para que se analicen, verifiquen y se prueben las modificaciones que se trabajen al equipo de llenado al momento de realizar un ajuste. Propiciar
CALIDAD EN LOS MATERIALES:
El departamento de Compras debe contar con más proveedores, con el fin de tener más de una alternativa al momento de adquirir los insumos y así adquirir el producto que más acorde a las necesidades de la maquinaria, evitando un desajuste prematuro en los cabezales. Definir y sugerir la certificación de proveedores, para generar una cadena de abastecimiento más dinámica. Controlar la recepción de los materiales, verificando que cumplan con los parámetros establecidos, rechazando las no conformidades. Solicitar al departamento de compras una planificación y programación de los suministros y que este sea de conocimiento del departamento de Producción y de Mantenimiento.
3.
BENEFICIOS ESPERADOS: -
4.
Estandarización de procesos. Cumplimiento de programaciones de producción. Reducción de costos de mantenimiento. Aumento de la rentabilidad de la organización. Capacidad de utilizar los recursos de manera óptima.
CONCLUSIONES:
Todos los cambios propuestos deben ir enfocados en la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad proyectando y especializando en el tema al departamento bajo la responsabilidad de Kolb, para que este sea el encargado de gestionar todos los procesos de a creditación para así obtener una certificación ISO.
5.
RECOMENDACIONES:
Las capacitaciones deben ser impartidas en forma periódica, así como las evaluaciones del desempeño, considerando la inclusión de incentivos para los trabajadores que obtengan los promedios más altos. Determinar una política de ascensos, considerando realizar evaluaciones específicas para los puestos a los que se esté aplicando y determinar las áreas en las que se necesitan impulsar capacitación. Impulsar otros métodos de calidad como KAISEN o 5’S , que sean complementarios y acordes a las propuestas
que se han presentado. Considerar la adquisición de maquinaria especializada para los procesos ya establecidos y realizar la evaluación correspondiente utilizando el método de PAYBACK; realizar un diagnóstico de los equipos actuales y determinar un producto alterno que pueda ser más idóneo para su uso; como solución alterna se encuentra el evaluar el arrendamiento de equipo actual.
