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CASO DE ESTUDIO: HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD
Por:
Castillo Agurto, David Alexis Chau Aldana, Cecilia Carolina Palacios Morales, Mario Arturo Vara Mazzini, Diana Leonor
MBA Gerencial Piura XI
Piura, Marzo 2012
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TABLA DE CONTENIDO
1.
SITUACIÓN DE LA EMPRESA Y/O PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES ....................................... 4
2.
PROBLEMA CENTRAL ..................................................................................................................... 4
3.
HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL.............................................................................. 4 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
4.
OBJETIVO DEL SISTEMA ............................................................................................................... 4 PARTES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA ......................................................................................... 4 INFORMACIÓN CLAVE ................................................................................................................. 6 INCERTIDUMBRE ......................................................................................................................... 6 CONSTANTE ................................................................................................................................ 6 RESTRICCIÓN ............................................................................................................................... 6 LIMITANTES O FACTORES QUE AFECTA A LA PRODUCTIVIDAD ................................................... 6 MEDIDAS DE COSTO .................................................................................................................... 6 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD .......................................................................................................... 7
ANÁLISIS ........................................................................................................................................ 7 4.1 4.2
CUANTITATIVO ............................................................................................................................ 7 CUALITATIVO ............................................................................................................................... 8
5.
ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN.......................................................................................................... 9
6.
CONCLUSIONES (DECISIÓN TOMADA) ......................................................................................... 10
7.
RECOMENDACIONES (ASPECTOS PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN) .............................. 10
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ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1:
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO............................................................................................... 8
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CASO DE ESTUDIO: HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD 1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA Y/O PERSONA QUE TOMA LAS DECISIONES La planta de productos industriales cuenta con 1200 trabajadores. Entre sus procesos, tienen una cadena de producción de Greasex, el cual es un disolvente especial para grasas que producen en aerosol para el sector de la alta tecnología. Recientemente ha sido contratado Hank Kolb como director de control de calidad, quien desea atacar los problemas de calidad. La cadena de Greasex tiene problemas de “pega típica de calidad” (como lo llaman sus trabajadores). Recientemente el inspector de esta cadena encontró ocho cajas de latas del segundo turno con más presión del valor normal aceptable, las etiquetó y las separó; sin embargo, el supervisor de la cadena retiró las etiquetas, accionó las latas para que perdieran presión y despacho las cajas. Esto a fin de cumplir con el pedido a tiempo. Como medidas correctivas se limitaron a ordenar que “el operario hiciera bien su trabajo”, y que “en otra ocasión se mandara los rechazos a reprocesar”. Asimismo, esta “pega típica de calidad” trae consigo tiempos de paradas evaluado en un 15% del de funcionamiento, y a un ritmo de producción de 50% del estándar, con 14 cajas por turno. Estas paradas para reparación y ajuste del equipo no son, previstos. No se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo. Por otra parte, gracias a una fuerte campaña publicitaria donde resaltan el diseño del producto, se generó un diluvio de pedidos; sin embargo debido los problemas que existen en el proceso, se incrementó la lista de pedidos no atendidos y se despachaban latas con “pequeñas desviaciones respecto a las especificaciones” a fin de atender al mercado y pensando que así van a entrar al segmento de la “high-tech”. 2. PROBLEMA CENTRAL La calidad del proceso para fabricar el solvente Greasex está en duda, debido a la sobrepresión que presentan los envases del producto (latas). Pero esto no es todo, ya que el problema es consecuencia de todo un proceso mal organizado que involucra a diferentes sectores, que van desde el diseño del producto hasta su venta. 3. HECHOS RELEVANTES AL PROBLEMA CENTRAL 3.1 OBJETIVO DEL SISTEMA Producir Greasex para atender la creciente demanda. 3.2 PARTES Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA Dentro del sistema, se han identificado los siguientes factores externos clave, actividades y responsable:
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Factor clave Diferenciarse de la competencia.
Actividad
Diseño y moldeo de la lata para mejor manipulación
MARKETING / INGENIERÍA
Rellenado
PRODUCCIÓN
Compra de un equipo envasador para una viscosidad Xpsi Greasex tiene viscosidad
MANTENIMIENTO
Colocación Traslado de 1 trabajador de almacenes a la envasadora, sin previo entrenamiento
No tenían un mantenimiento preventivo.
COMPRAS
Ajustar. Incremento de la presión de aplicación al cabezal
No contaban con un operador del equipo.
COMPRAS
Adaptar
Compra de cabezales de plásticos de llenado especial Aro interior del cabezal defectuoso. Dificulta el ajuste a la lata.
Responsable
RRHH / PRODUCCIÓN
Reparar Tiempos de parada que toma el 15% del de funcionamiento.
MANTENIMIENTO
Envasado.
PRODUCCIÓN
Empaquetado.
PRODUCCIÓN
Despacho
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3.3 INFORMACIÓN CLAVE El ritmo de producción es aún el 50% del estándar (unas 14 cajas por turno). Los agentes de compra pensaban tratar el problema de los defectos en el aro interno de los cabezales la próxima vez que vean al proveedor. La producción, marketing, compras, y diseño tratan de cumplir sus propias metas como función, más no como parte de un proceso con un objetivo común. En el último mes el equipo de mantenimiento había tenido 12 órdenes de trabajo reparando o ajustando el equipo, y cambiando el cabezal de llenado, haciendo que los tiempos de parada no previstas sean de un 15% del de funcionamiento. 3.4 INCERTIDUMBRE Era posible de que el nuevo diseño producía un efecto Venturi (succiones) en el rellenado, sin embargo se asume que este efecto no influye en el envasado y productividad. Si se continúa con este proceso convencional, existe mayor probabilidad de que no se logre entrar al segmento high-tech; y decrecerá la demanda debido a no cumplir con las especificaciones del producido y no llegar a atender todos los pedidos. Al obtener cabezales de plástico de llenado especial sin defectos en el aro interior, se reducirá a cero el número de órdenes de trabajo para ajustes y reparaciones del equipo, por tanto el tiempo de parada se reducirá. Al tener personal debidamente entrenado para las funciones operarias claves y cumplir un programa de mantenimiento preventivo, se reduciría el tiempo de respuesta ante algún problema. Se considera que se generarán de 01 a 03 órdenes de mantenimiento al mes. Al aumentará el ritmo de producción de 50% a un 80 ó 100% del estándar, y se atenderá la lista de pedidos desatendidos. 3.5 CONSTANTE Mantener el diseño de la lata por ser atractivo para el cliente y no incluye o afecta en las operaciones de la planta. 3.6 RESTRICCIÓN El equipo está diseñado para envasar productos líquidos de viscosidad diferente al disolvente Greadex, por lo que se tiene la necesidad de adaptar el equipo reemplazando el cabezal de plástico por otro tipo. 3.7 LIMITANTES O FACTORES QUE AFECTA A LA PRODUCTIVIDAD Diferencia de la viscosidad del producto Greasex con respecto al equipo, y la falta de medidas de mantenimiento preventivo, la compra de cabezales de plástico con defectos, y la falta de entrenamiento del operario, generan tiempos de parada altas. 3.8 MEDIDAS DE COSTO Se considera como medidas de costo el Tiempo de funcionamiento real. El resultado de este parámetro en la operación convencional es el siguiente:
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Del tiempo de parada Hubo 12 órdenes de trabajo de mantenimiento (reparando o ajustando el equipo, y cambiando el cabezal de llenado), en 01 mes. Los tiempos de parada no previstas son un 15% del de funcionamiento. De estos datos del caso, se puede calcular los siguientes datos: Respecto al tiempo de funcionamiento: 24hrx30dias = 720hrs/mes; El tiempo de parada:
15% en 01 mes = 108hr/mes
Tiempo de funcionamiento real:720hr-108hr = 612hr/mes 3.9 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD Se considera como medidas de efectividad el Ritmo de producción. El resultado de este parámetro en la operación convencional es el siguiente:
Del ritmo de producción El ritmo de producción: 50% del estándar / 14 cajas por turno De estos datos del caso, se puede calcular los siguientes datos: En 02 turnos se producen un total de 28 cajas diarias; y, En 01 mes se producen 840cajas de Greasex (28 cajas x 30 días).
Producción actual: 1 mes = T’ funcionamiento real 612hr = Ritmo producción 840cajas Greasex 4. ANÁLISIS 4.1 CUANTITATIVO Objetivo: Mejorar la calidad y productividad, en términos de tiempo de parada y ritmo de producción, a partir de los datos con que se cuenta y buscando alternativas de operación en niveles óptimos. Planteo de la situación actual en términos cuantitativos: Para realizar un análisis cuantitativo es necesario contar con datos adicionales a los que presenta este caso. Así como Hank Kolb logró reunir algo de información, se hace necesario que cuente además con información respecto a número de productos defectuosos, volumen de ventas, tiempos; en base a esta nueva información, se podrá hacer un seguimiento y usar técnicas estadísticas como las Gráficas de Control, los Histogramas, los Diagramas Causa-Efecto, los Diagramas de Pareto y Diagramas de Tendencia. Mediante estás técnicas se podrá medir la calidad del proceso, hacer un benchmarking, compararlo con alguna medida estándar y mejorar la situación actual
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que de por sí evidencia fallas relevantes que son una bomba de tiempo. Con la información del caso se ha construido un Diagrama Causa-Efecto, el cual nos va ayudar a determinar las causas del problema de los productos defectuosos o sobre presurizados.
Tabla 1: Diagrama Causa-Efecto
Mantenimiento
Uso de equipo incorrecto
Personal
Marketing
Falta de Consultoría
Personal no capacitado
Publicidad excesiva (Costo) Falta de capacitación
Mantenimiento inadecuado
Excesivos pedidos
Productos defectuosos. Demanda Falta de negociación
Falta de pruebas
Demasiada autosuficiencia
Permisión Intransigencia del diseñador
Aislamiento de las otras áreas
Urgencia en la elección del proveedor
Diseño de producto yembalaje
Compras
Producción
4.2 CUALITATIVO El proceso productivo no ha sido diseñado para brindar calidad a sus productos. La calidad total debe involucrar a todos los niveles, áreas y procesos de la organización, que van desde el diseño del producto, pasando por la operatividad y mantenimiento, los materiales directos e indirectos, la calidad de las ventas hasta el servicio post-venta.
La posibilidad de accidentes se incrementa como consecuencia de que las latas se encuentren presurizadas en exceso.
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Los procedimientos de control de la calidad no están definidos ni indicados en algún manual o procedimiento, ni siquiera son practicados tácitamente. La decisión siempre la toma el supervisor ante los eventos que plantea el caso, la cual carece de calidad y está en función al cumplimiento de cuotas de producción. Falta de capacitación del personal en el manejo de los equipos. Aislamiento de las áreas claves del proceso. La falta de comunicación se evidencia en la modificación que hace el área de Marketing al envase sin ninguna coordinación previa con el área de producción y sin consultar sobre los posibles efectos de este diseño en la presión del producto. Falta de un manejo en el control del mantenimiento de los equipos. Las piezas han sido acondicionadas a un equipo sin ser las correctas, lo que originó 12 mantenimientos correctivos durante el último mes. Se evidencia una falta de compromiso de la alta dirección en lo que respecta a la calidad, incluso, deja a su libre voluntad a Hank Kolb para que pueda actuar sin definirle bien sus funciones y atribuciones. 5. ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN De acuerdo a lo analizado en el caso, se evidencia la ausencia de un Sistema de control total de calidad en todos sus procesos. Puesta la confianza de la alta dirección en Hank Kolb, sólo falta definir sus funciones y atribuciones y empezar a implementar este sistema aplicando el TQM el JIT y el TPM. Por lo que se recomiendan las siguientes alternativas de solución bajo los siguientes puntos: Calidad de la Organización: Es primordial el involucramiento de todo el personal en esta nueva etapa que quiere o que pretende desarrollar Hank Kolb. Pieza fundamental es la alta dirección, el interés y el cambio debe empezar por ellos. Calidad de Diseño del Producto: Se debe entender que el diseño del producto no es competencia de una sola área o sector. Este proceso debe tener un líder o un responsable que dé cuenta que el producto sea el óptimo y no genere problemas. Calidad de las compras de materiales directos e indirectos: Las compras deben ser planificadas y se debe contar con más de una alternativa, de tal forma que al momento de la elección, bajo un adecuado análisis técnico, se elija al proveedor adecuado y el insumo apropiado y no recurrir a adaptaciones de último momento, ya que esto genera un incremento en los costos de mantenimiento. Calidad de la Planta: El mantenimiento preventivo es primordial en este caso. Un programa integral de mantenimiento preventivo a todas las máquinas permitirá reducir los mantenimientos de último momento y detectar a tiempo la maquinaria que puede ocasionar problemas al proceso productivo.
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Calidad del Trabajo: Se debe seleccionar al personal idóneo para la función requerida. Asimismo, una capacitación eficiente y programada en el personal ayudaría a reducir considerablemente el número de fallas. Calidad del Producto: Un producto defectuoso no debe ser “arreglado en el acto” sin ninguna norma de control o sin ser objeto de una revisión exhaustiva. Si se encuentra un producto defectuoso se debe rechazar y volver a reprocesar. La implementación de un sistema de control de calidad total permitirá disminuir el número de productos defectuosos, pero debe quedar concientizado en todo el personal sobre la importancia para la seguridad del cliente, de la entrega de un producto de calidad. Políticas y objetivos de calidad: La alta dirección debe establecer las políticas yobjetivos de la calidad en la empresa y otorgarle la autoridad suficiente a Hank Kolb para que cree los procedimientos adecuados, los documentos y registros de control de la calidad. 6. CONCLUSIONES (DECISIÓN TOMADA) La alta dirección debe adoptar como política la Administración de la Calidad total en todos sus procesos y áreas, para ello debe de definir y conferir las atribuciones necesarias a Hank Kolb para que inicie el proceso.
7. RECOMENDACIONES (ASPECTOS PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN) Adoptar de manera urgente el sistema de Administración de la Calidad Total, endonde se complementen armónicamente la calidad (TQC), la logística (JIT) y elmantenimiento (TPM), porque constituye la única solución para superar su sproblemas actuales. Establecer una política salarial, en el que una parte de la remuneración sea variable por productividad, que debe considerar no solo la cuota mínima de producción, sino que no existan productos defectuosos. Asimismo, las bonificaciones deben ser otorgadas en base al cumplimiento óptimo de todo el proceso y no en base al cumplimiento individualizado de los sectores o áreas. Capacitar y dictar charlas de inducción y concientización a todo el personal, incluida a la alta dirección, sobre los problemas que puede ocasionar un producto defectuoso, que van desde accidentes personales hasta pérdidas económicas de gran magnitud. Lo importante es que se cumpla siempre a tiempo y con un nivel de calidad alto. • Implementar un sistema de la gestión de la calidad como el ISO 9001, con lafinalidad de establecer una filosofía de calidad mediante el enfoque basado en los procesos, la orientación hacia el cliente y la mejora continua. Este sistema le va apermitir lograr el uso óptimo de sus recursos y cumplir con todos sus objetivos organizacionales.
