Reporte
Nombre del alumno: Acosta Zúñiga Zúñiga Oscar Oscar Adrián Adrián Aguirre Cazares Josué Castro López Luciano De León Barragán Yasuri del Rosario Martínez García Christian Iván Martínez Reynaga Osvaldo Treviño Mata Juan Manuel
14260087 14260089 14260111 14260120 14260893 14260180 14260913
Materia:
Nombre del maestro:
Sistemas de Manufactura
Ing. Lucía Arguello Guerra
Actividad:
Unidad:
Reporte Eficiencia Organizacional
2, Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura
Fecha: 10 de octubre de 2017
Bibliografía: http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-laorganizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-laempresa/4-la-flexibilidad-de-la-produccion-sistemas-flexibles-de-fabricacion-y-degestion-de-inventarios/ http://www.aeca1.org/pub/on_line/comunicaciones_xvcongresoaeca/cd/127d.pdf http://www.ces.gva.es/pdf/trabajos/articulos/revista_31/art2-rev31.pdf https://www.gestiopolis.com/produccion-justo-a-tiempo/ http://www.caletec.com/blog/lean/los-desperdicios-relacionados-con-las-esperas/ http://www.eumed.net/cursecon/dic/modelo.htm http://economipedia.com/definiciones/productividad.html https://definicion.de/productividad/ http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/definicion-de-negocio/modelo-denegocios/competitividad/362-que-es-la-productividad http://arandasoft.com/beneficios-de-la-responsabilidad-ambiental-empresarial/ http://www.semarnat.gob.mx/gobmx/biblioteca/nom.html http://www.semarnat.gob.mx/gobmx/biblioteca/nmx.html http://www.normas9000.com/Company_Blog/implantar-o-mejorar-la-calidad-en-suempresa.aspx https://www.researchgate.net/publication/291945228_Impacto_de_la_norma_ISO_90 012015_en_el_ambito_de_la_Ingenieria_Integracion_en_las_Pymes https://www.gestiopolis.com/las-normas-iso-9000/ https://es.slideshare.net/MercedesOrtiz8/fundamentos-de-indicadores-de-gestion http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4569-abastecimiento-agregando-valor-lacadena https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/ http://www.caletec.com/consultoria/seis_sigma/
Reporte
http://6sigma-improvement.blogspot.mx/p/metricas-six-sigma.html https://kafevisa.com/2013/11/08/metricas-del-proceso-de-innovacion/
BALLOU, Donald H. Logística. Administración Administración de la cadena de suministros. 5 ed. México: Prentice Hall. 2004. 789 p.
Objetivo del reporte: El objetivo del presente trabajo de investigación pretende explicar la importancia de la eficacia organizacional desglosando con ella los diferentes indicadores de desempeño para mejor entendimiento del tema la cual es muy importante en el ámbito de un buen desempeño como negocio.
Procedimiento: Para lograr dicha investigación nuestro equipo decidió optar por buscar en diversas fuentes de referencias para ampliar el conocimiento y definiciones, a lo largo de este trabajo entendimos que la eficacia en una organización es muy importante a que nos ayuda en obtener mejores resultados en el desempeño de la organización. Por esto nos juntamos en equipo equipo y juntos llegábamos a el acuerdo sobre sobre qué información información agregar al trabajo, fue difícil el ponernos todos de acuerdo pero al final de todo como lo explica la metodología de las 8D logramos resolver los problemas y llegar a nuestro objetivo de terminar nuestra identificación.
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http://6sigma-improvement.blogspot.mx/p/metricas-six-sigma.html https://kafevisa.com/2013/11/08/metricas-del-proceso-de-innovacion/
BALLOU, Donald H. Logística. Administración Administración de la cadena de suministros. 5 ed. México: Prentice Hall. 2004. 789 p.
Objetivo del reporte: El objetivo del presente trabajo de investigación pretende explicar la importancia de la eficacia organizacional desglosando con ella los diferentes indicadores de desempeño para mejor entendimiento del tema la cual es muy importante en el ámbito de un buen desempeño como negocio.
Procedimiento: Para lograr dicha investigación nuestro equipo decidió optar por buscar en diversas fuentes de referencias para ampliar el conocimiento y definiciones, a lo largo de este trabajo entendimos que la eficacia en una organización es muy importante a que nos ayuda en obtener mejores resultados en el desempeño de la organización. Por esto nos juntamos en equipo equipo y juntos llegábamos a el acuerdo sobre sobre qué información información agregar al trabajo, fue difícil el ponernos todos de acuerdo pero al final de todo como lo explica la metodología de las 8D logramos resolver los problemas y llegar a nuestro objetivo de terminar nuestra identificación.
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Resultados:
Flexibilidad de la producción La flexibilidad se considera la característica principal de una forma de producción denominada “postfordista”, etiqueta que pretende marcar las diferencias respecto de un período anterior conocido como “fordista”.
El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional, que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores y trabajadoras, lo que facilita una mejor utilización de éstos en función de las necesidades de producción y de los cambios rápidos en la fabricación de unos productos en lugar de otros según sea la evolución de la demanda. El trabajo en equipo, la aportación de sugerencias e ideas y la implicación de los trabajadores y trabajadoras facilitan la innovación permanente y la consecución de los objetivos de calidad y diferenciación que exige un mercado cada vez más competitivo. Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo que para el trabajador/a implica dedicar un mayor esfuerzo para aprender y formarse, y adecuarse continuamente a funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto de poder ser cambiados/as de puesto de trabajo en función de las demandas de la producción. flexibles de producción, es decir, sistemas que permiten cambiar el tipo de producto en el plan maestro sin derivar en un impacto elevado en los costes ya sean por cambio de secuencia o de programación, algo impensable en las estructuras productivas del pasado. De esta forma, la flexibilidad facilita la reducción de costes totales, directos e indirectos, proporcionando mayores niveles de calidad y productividad al proceso. Tal flexibilidad se puede entender desde cuatro ópticas, a saber:
Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de producción una empresa es más flexible si produce una mayor variedad de productos.
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l ogran variaciones variacion es en el nivel de producción, Flexibilidad del volumen. Si se logran aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción, la empresa es más flexible.
Flexibilidad de las líneas o procesos de d e producción. En la medida en que se logre una división del trabajo que maximice la producción, consecuencia de una buena disponibilidad de trabajadores y de máquinas, la empresa es más flexible.
qui ere fabricar fabr icar nuevos productos y se observa ob serva que Flexibilidad mixta. Si se quiere añadiendo tecnología a una línea de producción existente se consigue reducir el tiempo de fabricación y se aumenta el número de nuevos productos, la empresa es más flexible.
Los nuevos esquemas de producción se caracterizan por su naturaleza flexible, mimetizándose con los requerimientos competitivos actuales
Fábrica tradicional
Fábrica moderna
Variedad limitada de productos.
Diseño del proceso a largo plazo.
Grandes plantas.
Plantas centralizadas.
Existencia
de stocks para
Gran variedad de líneas de productos.
Rápido cambio del diseño del proceso.
desacoplar
las
Plantas menores.
etapas del proceso.
Plantas descentralizadas.
Proceso por lotes.
cero. Stock cero.
Flujos regulares.
Flujos continuos.
Cadenas equilibradas.
Flujos irregulares.
No dejar que se pare el trabajo.
Producción bajo demanda.
Inspección de la calidad.
Mantener los equipos.
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Hacerlo bien desde el principio.
La concentración (focus) como concepto
Operaciones sin personal.
organizativo.
Plantas multimisión.
Gestión con información por excepción.
Gestión información-intensiva.
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Economías de escala.
Economías de ámbito.
Costes variables.
Costes de conjunto.
Mano de obra intensiva.
Capital intensivo.
Estos sistemas flexibles de fabricación (FMS: Flexible Manufacturing System ) son estructuras automáticas de producción basadas en tecnologías de la información de forma exhaustiva, partiendo de tres componentes:
La utilización de máquinas polivalentes en los procesos de producción.
Lograr mejorar sensiblemente la productividad y la calidad gracias a la automatización y a la integración completa de las actividades básicas de la cadena de valor de la empresa.
Llevar a cabo una coordinación global de todas estas operaciones automatizadas a través de un sistema informático integrado.
La aparición en los ochenta de las denominadas máquinas-herramienta, la ingeniería avanzada en automatización y el desarrollo de aplicaciones para la gestión de operaciones ha favorecido su implantación en un gran número de empresas independientemente de su tamaño. Un impacto directo y obvio se ha concentrado en la gestión de inventarios , lo que supone la aparición de la filosofía JIT, desarrollada por la industria japonesa, especialmente en el caso de Toyota. El just in time representa un esquema de trabajo donde el principal objetivo para ser competitivo es que se compre o se produzca el número de unidades que se necesite en el momento en el que hay que satisfacer la demanda del material o del producto. El JIT busca evitar mermas, despilfarros, costes indirectos que claramente son instancias innecesarias sin valor, por lo que se complementa con el mencionado sistema ABC. En definitiva, sería la culminación del «cero stocks, cero pérdidas de tiempo y cero defectos» en los distintos tipos de procesos productivos.
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El sistema JIT se ciñe a un esquema pull (de arrastre) creado por Taiichi Ohno, cuya herramienta destinada a la gestión de órdenes de producción se denomina tarjeta kanban, desde delante hacia atrás en el argumento de la cadena de valor, del cliente al
proveedor, facilitando una organización y control de la fabricación desde la demanda (qué materiales y cuándo) minimizando todo tipo de ineficiencia operativa o de almacenamiento. Por tanto, el enfoque voltea el tradicional método push (de empuje), el cual actuaba a partir de la disposición de materias primas (ejemplos de ello serían el EOQ y el MRP). En un primer momento, la tarjeta kan-ban era una ficha simple que integraba la información requerida por cada eslabón productivo, facilitando la organización de las actividades. No obstante, actualmente las tarjetas kan-ban poseen una alta sofisticación integrando aplicaciones de intercambio de datos.
En cuanto a los indicadores de flexibilidad, miden la capacidad de adaptación del proceso de forma anticipada a las necesidades y expectativas del cliente. Hoy en día este indicador cobra una gran importancia teniendo en cuenta el entorno en que nos encontramos; entorno caracterizado por una sociedad cada vez más dinámica en lo que concierne a cambios en los gustos y necesidades de nuestros clientes. Además, la gran competitividad a la que se enfrenta el sector automoción hace imperiosa una rápida adaptabilidad de los procesos que la componen. La medición de la flexibilidad normalmente se establece en función del tiempo. Nuestra propuesta de indicadores de flexibilidad está compuesta por los siguientes ratios: tasa de desarrollo y tasa de adaptabilidad. El objetivo de la tasa de desarrollo consiste en valorar si la realización de un nuevo producto y/o servicio tiene lugar en un tiempo adecuado.
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La tasa de adaptabilidad persigue medir el tiempo necesario en ajustarse a los cambios acaecidos en los gustos y necesidades de los clientes.
En cuanto a otros indicadores de flexibilidad que creemos complementan nuestra propuesta anterior y están extraídos de la AECA (1998), son cuatro. El primero, también se centra en la variable tiempo y valora la agilidad a la hora de entregar un producto y/o servicio a nuestros clientes. Se mide a través de los plazos de entrega. El segundo ratio ofrece el número de piezas no acordes con el producto (bien porque la pieza tiene fallos o no es la solicitada, etc.); su obtención se realiza a través del número de referencias no estándar. En cuanto al tercer ratio, su criterio se centra en valorar la tasa de éxito del nuevo producto lanzado, a través del cociente entre las ventas del nuevo producto con respecto a las ventas totales que han tenido lugar.
Por último, el cuarto indicador valora la agilidad en la respuesta al cliente ante sus reclamaciones y quejas; para ello se mide el número de reclamaciones internas gestionadas y el tiempo precisado.
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Tiempos de espera. La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva. Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes. La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio. Pero si utilizamos el concepto de "clientes internos" en la organización de la empresa, asociándolo a la teoría de las colas, nos estaremos aproximando al modelo de organización empresarial "just in time" en el que se trata de minimizar el costo asociado a la ociosidad de recursos en la cadena productiva. Algunos ejemplos de desperdicios del tipo “esperas” podrían ser:
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Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la disponibilidad de la fotocopiadora o de la impresora Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de unos equipos deficientes, cambios de serie Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difícilmente admisibles ya que podrían evitarse. La metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.
La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción. Esto tiene como consecuencia dentro de estos parámetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que “los inventarios más altos son la
necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y aprovisionamiento inciertos”
Por lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodología las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje. También debe tenerse en cuenta que, al no existir problemas técnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una gran cantidad de productos en proceso.
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En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que, al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación.
Beneficios del justo a tiempo
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reducen las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
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Resultados de la iniciativa Six Sigma. Definición Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica. Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logró.
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Principios 6 SIGMA: Enfocado al cliente, Centrado en los procesos Metodología para la realización de los proyectos (DFSS) Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...) "Lucha" contra la variación (procesos robustos)
El método El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
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En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identifican do los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
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determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que
afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Las Herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.
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Resultados de la metodología Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. La metodología que sigue Six Sigma establece la utilización de métricas para evaluar el estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilización de métricas tiene los siguientes objetivos:
Medición de las opiniones de los clientes
Establecimiento de los factores Críticos de Calidad (CTQ's)
Obtención de los resultados del producto, tales como: Rendimiento, Rendimiento Acumulado, Rendimiento Normalizado)
Medición de los resultados debido a la interacción entre procesos y los indicadores económicos de la organización
El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y salidas, a todos los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados financieros de la organización. Estos niveles se resumen en:
Métricas a nivel Empresa
Métricas a nivel Operaciones
Métricas a nivel Proceso
Métricos a nivel empresa Consiste en resúmenes de estados financieros y de situación operacional de la empresa. Las áreas objetivo de las métricas en este nivel son:
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1. Financiera 2. Percepción del Cliente 3. Operaciones 4. Gestión del Conocimiento 5. Satisfacción del Empleado Métricos a nivel operaciones Estas métricas se encargan de medir el consumo de recursos, tanto en coste como en tiempo, durante el proceso productivo. Enlazan las medidas de los procesos con los resultados de la empresa, permitiendo identificar y categorizar las diferentes relaciones existentes y priorizar aquellas que se diagnostican como cuellos de botella. Métricos a nivel proceso Estas métricas se refieren a la información que utiliza el departamento de producción. Son los indicadores que establecen los límites para llevar a cabo las diferentes operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six Sigma se basa en esta información para llevar a cabo los procesos de Medición (Measure), Análisis (Analyses), Mejora (Improvement),
y
Control
de
la
metodología
DMAIC.
Las unidades que se usan con mayor frecuencia para medir la variación de un proceso (y su influencia en los resultados de la empresa) son:
Defectos (D): Es cualquier desviación de una característica del proceso que se considere fuera de especificación.
Unidades (U): Es la unidad básica de medida para el cálculo de la desviación. Puede ser un producto, un lote o batch, una muestra, transacción, o un servicio prestado a clientes internos o externos.
Oportunidades para un defecto (O)
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Rendimiento (Y)
Defectos por unidad: Son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y sobre los cuales se dirigen todas las acciones de mejora Six Sigma, ya que afectan directamente el rendimiento de la empresa.
DPU = D/U = -ln(Y)
Defectos por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio presente algún fallo o defecto.
DPO = DPU/O
Defectos por millón de oportunidades.
DPMO = DPOx10^6
Oportunidades totales.
TOP = UxO Retomando el significado de la letra griega "sigma (s)" , ésta representa el parámetro que mide la variabilidad de una distribución estadística, mejor conocida como "desviación estándar" o "desviación típica" . En el caso de procesos estables, éstos siguen un
comportamiento
representado estadísticamente por la distribución de probabilidad
normal (o mejor conocida como " Campana de Gauss" ). Los intervalos de tolerancia se representan como múltiplos de "sigma", así que si se considera un proceso normalmente distribuido ( Campana de Gauss) y con una tolerancia de 12 s (centrado en su valor nominal), se considera que éste tien un nivel de calidad 6 s, o lo que es lo mismo a una fracción defectuosa de 0,002 ppm (partes por millón). Así, los niveles de calidad se conocen según su desviación centrada sobre el valor nominal (6 s, 5s, ..., s). Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6
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por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
Índices de innovación y tiempo para llegar al mercado. Definición Una innovación de producto consiste en la introducción en el mercado de un bien o un servicio nuevo o sensiblemente mejorado con respecto a sus características básicas, especificaciones técnicas, software incorporado y otros componentes intangibles, finalidades deseadas o prestaciones. La innovación debe ser nueva para el establecimiento. No es necesario que sea nueva en el mercado. No importa que la innovación haya sido desarrollada por su establecimiento o por otro Sin embargo, la mera venta de innovaciones completamente producidas y desarrolladas por otros establecimientos no debe ser tenida en cuenta. Los cambios de naturaleza únicamente estética no quedan incluidos. No existe innovación si no se genera valor agregado, lo que a su vez dará como resultad o mejores resultados en la caja de la organización. Por esta razón es importante llevar un seguimiento del proceso mediante métricas, pues como sabemos lo que no se mide no se puede mejorar. La innovación debe ser gestionada al igual que se gestionan otras áreas de la organización como RRHH, Finanzas, Operaciones, etc., Esta es una razón latente de medirla para identificar aquellos proyectos que son rentables para la organización y aquellos que no lo son así como evaluar su avance. Con las métricas se puede definir el aporte de los recursos como tiempo y dinero al crecimiento, a la ventaja competitiva y a la rentabilidad de la organización
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Se recomiendan utilizar 3 tipos de métricas:
Métricas de Entrada
Métricas de proceso
Métricas de Salida
Métricas de Entrada Las métricas de entrada representan indicadores de esfuerzo o de insumos que alimentan el proceso de innovación Estas métricas nos ayudarán a asegurar de que exista tiempo y recursos para que el equipo de trabajo pueda dedicarse a las actividades de innovación. Algunas de las métricas probadas que pueden ser utilizadas en esta etapa del proceso son;
Número de trabajadores capacitados en innovación y creatividad
Tiempo Invertido de los directores en actividades de innovación
Número de estudios de mercado realizados para entender las necesidades y preferencias de los clientes
Número de clientes entrevistados al año para entender sus necesidades
Número de ideas por colaborados de la empresa por año
Número de campañas masivas de ideas realizadas al año
Número de fuentes utilizadas para descubrir oportunidades de innovación
Número de prototipos o experimentos realizados
Recursos financieros dedicados a la innovación
Número de patentes registradas
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Número de redes de las que forma parte la empresa para identificar oportunidades de innovación
Hay que estar claros que al elegir uno de estos indicadores o el indicador que se elija debemos asegurarnos de saber cómo y cuándo se va a recolectar la información.
Métricas del proceso Estas métricas nos permiten evaluar lo que sucede dentro del sistema de innovación. Nos ayudan a medir la capacidad de la organización en convertir las ideas generadas en dinero desde que se desarrolla el concepto de la idea hasta que se la implementa En esta etapa se recomiendan algunas métricas entre las que se hallan:
Nivel de participación del personal en el programa de innovación (personas que se involucran en generar, evaluar o implementar ideas como porcentaje del total de colaboradores de la organización)
Tiempo promedio de evaluación de las ideas (desde que son presentadas hasta que son aprobadas para implementarse)
Porcentaje de ideas o proyectos aprobados en cada etapa del proceso de innovación
Tasa de implementación del total de ideas que ingresan al sistema (porcentaje de ideas que se implementa del total recibido)
Días necesarios para desarrollar un prototipo
Tiempo promedio desde que se genera una idea hasta que se lanza al mercado (time to market)
VAN (valor actual neto) del portafolio de proyectos de innovación
Estas métricas del proceso nos permite identificar donde se puede trabajar para mejorar su desempeño
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Métricas de Salida Las métricas de salida, básicamente miden los resultados tangibles del proceso de innovación y su impacto en el estado de resultados de la empresa Entre las métricas recomendadas para esta etapa mencionamos:
Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados al mercado por año
Porcentaje de ventas anuales que provienen de nuevos productos (se puede tomar como base los 3 últimos años)
Nivel de satisfacción del cliente
Porcentaje de participación de mercado (Market Share)
ROI (Retorno sobre la inversión) por idea implementada
ROI del programa de innovación total (incluyendo todas las inversiones e ingresos)
Porcentaje de proyectos exitosos (proyectos que alcanzaron o superaron las expectativas de ventas o ahorro
Resultados de productos y procesos Producto Un producto es algo que surge mediante un proceso de producción. En el marco de una economía de mercado, los productos son aquellos objetos que se compran y se venden con el objetivo de satisfacer una necesidad
Proceso
Un proceso
Reporte
productivo consiste
como entradas uno
o
en
un
conjunto
más insumos y
los
de actividades transforma
para
que
toma obtener
como salidas o resultado un producto o servicio.
Dicho proceso productivo puede tener distintas configuraciones, de modo ser compatible con la estrategia de procesos de la empresa, como aquellos con énfasis en el volumen de producción (Producción en Masa) o por el contrario, aquellos que privilegian la adaptación a necesidades particulares de los clientes con un volumen de producción acotado. El área de Marketing procura que las salidas del proceso de transformación se transformen en ventas lo cual se convierte en rendimiento para los accionistas de la empresa. Por otro lado Finanzas busca garantizar la disponibilidad de recursos financieros para la adquisición de insumos y las inversiones en bienes de capital que sean necesarias para mantener la organización en un adecuado funcionamiento. Finalmente Operaciones se encarga de traducir los insumos o materiales en salidas (bienes y/o servicios) con énfasis en la productividad de dicho proceso de transformación. Cabe destacar que la descripción anterior simplifica los propósitos de las áreas funcionales de la empresa como también omite la contribución significativa de áreas (procesos) de apoyo y soporte como Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas de Información, entre otros.
Productividad
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La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.
Características La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad y proceso.
Objetivos El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean necesarios para producir una misma cantidad, mayor será la productividad y por tanto, mayor será la eficiencia.
Formula
Reporte
La fórmula para calcular la productividad es el cociente entre producción obtenida y recursos utilizados. Productividad = Producción obtenida / factor utilizado
Tipos de productividad
Productividad laboral: Se relaciona la producción obtenida y la cantidad de trabajo empleada.
Productividad total de los factores: Se relaciona la producción obtenida con la suma de todos los factores que intervienen en la producción (trabajo, capital, tierra).
Productividad marginal: Es la producción adicional que se consigue con la una unidad
adicional
de
un
factor
de
producción,
manteniendo
el
resto
constantes. Aquí entra en escena la ley de rendimientos decrecientes, que afirma que en cualquier proceso productivo, añadir más unidades de un factor productivo, manteniendo el resto constantes, dará progresivamente menores incrementos en la producción por unidad.
Factores que afectan la productividad
Calidad y disposición de recursos naturales; tierra (T): si una empresa o país tiene o se encuentra cerca de recursos naturales será más productiva. Tanto por el valor de esos recursos, por no tener que comprarlos ni transportarlos desde lejos. Este factor de producción se englobaba como factor tierra (T).
El capital invertido en la industria (K): la cantidad de capital es un factor directo de la productividad.
La cantidad y calidad de los recursos humanos; labor o trabajo (L): el número de empleados de la industria, su nivel de educación y experiencia.
Reporte
El nivel tecnológico (A): cuanto mayor sea el conocimiento y nivel tecnológico mayor será la productividad. Tecnología no solo son productos mecánicos, sino procesos productivos.
La configuración de la industria: el tipo de industria afectará enormemente a la productividad de una empresa. No es lo mismo la producción de trigo que de naves espaciales. La estructura de una industria viene determinada por intensidad de la competencia, competidores potenciales, barreras de entrada, productos sustitutivos y poder de negociación. Esta estructura se puede analizar mediante las cinco fuerzas de Porter.
Entorno macroeconómico: la coyuntura económica influirá tanto en las demanda de productos y servicios como en la necesidad de innovación y mejorar la eficiencia. Son las fuerzas externas que van a tener un impacto indirecto sobre la organización.
Entorno microeconómico: el microentorno tiene un impacto directo en su capacidad de servir su producto o servicio al cliente final, como por ejemplo la regulación de la industria.
Tiempos de ciclo El tiempo de producción del ciclo se refiere a las actividades de producción, tales como el tiempo total requerido para producir un producto. tiempo de ciclo de procesamiento de pedido se utiliza en la oficina para determinar el tiempo total requerido para procesar un pedido. Desde una perspectiva financiera, términos como el tiempo de ciclo de efectivo a efectivo describir la cantidad de tiempo que una empresa necesita para recuperar su inversión financiera. Desde una perspectiva de gestión, tiempo de ciclo se utiliza para evaluar el desempeño en todos los aspectos de un negocio.
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El tiempo del ciclo se ha convertido en la herramienta clave de medición para la realización de una serie de importantes conceptos borde de gestión, incluida la gestión de la cadena de suministro (SCM), Just-In-Time (JIT) de gestión, planificación de recursos empresariales (ERP), la teoría de la gestión de restricciones, y magra gestión. mejoras del ciclo de tiempo en cualquiera de estas áreas han sid o vinculados a reducción de costos, inventarios reducidos y mayor capacidad.
Reducción de tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time.
Beneficios
Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operación
Reducir daño al producto
Continuar siendo competitivo
Calculo del tiempo de ciclo Calcular los indicadores básicos de desempeño de un proceso productivo como lo es el tiempo promedio de ciclo, la capacidad máxima de producción y el tiempo de flujo de una unidad de producto en un proceso con actividades que se realizan en forma
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simultánea, puede resultar ser un trabajo más complejo en comparación a un proceso que sólo considera un conjunto de actividades que se desarrolla de forma secuencial.
Ejemplo Ejemplo de una empresa construcción de robots que trabaja con 3 líneas de ensamble que arman el Software, Hardware y Piezas de Conexión respectivamente, para luego ser unidas en una última línea de 3 tareas (I, J y K). El siguiente diagrama muestra las tareas necesarias para la construcción de producto final y las capacidades de cada tarea medidas en [u/hr].
El tiempo de flujo es la suma de la línea más larga junto con la línea de producción común, es decir, 19.3 min.+ 11.6 min.= 30.9min. Aproximados notar que esto implica que ningún producto final podrá ser terminado en un menor tiempo a 30.9 min. Esto es el tiempo que pasa desde que se inicia su procesamiento hasta que termina su ejecución en la etapa K.
Eficacia de la cadena de abastecimiento Definición. La cadena de abastecimiento es el proceso en el cual se integran las funciones del proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar a cabo un proceso productivo mediante la información, y el movimiento de recursos y/o bienes.
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“La Administración de la cadena de abastecimiento abarca la planeación y la
gestión de todas las actividades implicadas en el suministro y adquisición, la conversión y todas las actividades de gestión de la logística. Un aspecto importante es que también incluye la coordinación y la colaboración con socios de la cadena, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios (3PL) y clientes. En esencia la Administración de la cadena de abastecimiento integra la gestión de la oferta y la demanda dentro y entre empresas”. Donald H. (2004)
Elementos y diferencia entre la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro. Los elementos de la cadena de abastecimiento son: Proveedores, transporte, la empresa, cliente y la comunicación entre ellos. A diferencia de la cadena de suministros la cual es diferente a la antes mencionada pues muchos creen es lo mismo pero la SC es red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores y la cadena de abastecimiento incluye las actividades relacionadas con el flujo y transformación. ¿En qué consiste la gestión de la cadena de abastecimiento? La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la filosofía ganar/ganar, la cual consiste en la planificación, organización y el control de los flujos de la red de valor, entre los que se encuentran los flujos transaccionales, de productos y/o servicios, y de la información, los cuales son aplicados a los proveedores de mis proveedores, mis proveedores, los operadores de transportes, los centros de distribución, los vendedores y los consumidores finales. Principales indicadores de gestión: Abastecimiento. Según Mercedes O. (1995) estos son los principales indicadores para la medición de la gestión de abastecimiento en una empresa. Indicador
Descripción
Formula
Impacto
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Calidad de los pedidos generados
Número y porcentaje de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional
Productos generados sin problemas x100 / total de pedidos generados
Entregas perfectamente recibidas
Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de servicio y calidad definidas, con desglose por proveedor Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía
Pedidos rechazados x 100 / total de órdenes de compra recibidas
Nivel de cumplimiento de proveedores
Pedidos recibidos fuera de tiempo x 100 / total de pedidos
Cortes de los problemas Inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos Rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las Especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Identifica el nivel de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía.
Impacto sobre el sistema. Para Sandra H. & Nicolás G. (Enero 30, 2001). “No cabe duda que esta función es un factor fundamental dentro de la cadena de valor, ya que través suyo se pueden generar verdaderas ventajas competitivas, logrando diferenciar los servicios logísticos. Además, un manejo eficiente del abastecimiento contribuye a una mejor relación entre cliente/proveedor, un destacado posicionamiento dentro del mercado, y alcanzar costos eficientes. ” Entonces esta función es un factor fundamental dentro de la cadena de valor, ya que permitirá que no haya faltantes dentro de la misma, y a su vez, proporcionará a las empresas la oportunidad de disminuir sus costos y ofrecerle mejores precios a sus clientes. El proceso de abastecimiento y su ligadura a la función de compras empiezan a verse en el mundo latinoamericano industrial y empresarial como una función capaz de
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agregar valor a la cadena de suministro, así como a los objetivos de negocio. Al considerarse a esa área como estratégica y generadora de valor se pueden lograr importantes impactos positivos en términos de reducción de costos, servicio al cliente y resultados financieros. Sin embargo, para conseguir estos beneficios, las empresas deben tener en cuenta aspectos importantes como la profesionalización de la actividad, el desarrollo de modelos administrativos y operativos, y la implementación tecnológica adecuada; elementos que permitirán cumplir los compromisos con los clientes y cubrir la demanda del mercado.
Resultados de auditoria ISO 9000 La ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Principios 1.
Enfoque al cliente
2.
Liderazgo
3.
Participación del personal
4.
Enfoque basado en procesos
5.
Mejora continua
6.
Enfoque de sistemas para la gestión
7.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8.
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
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Ventajas Su implementación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, como pueden ser: •
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización
por medio de la documentación. •
Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y actividades. •
Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
•
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos. •
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
•
Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
•
Mantener la calidad
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Desventajas •
Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los
sistemas. Impacto sobre el Sistema La auditoría ISO 9000 tiene mucho impacto sobre el sistema, pero el que podemos decir que tiene una repercusión muy favorable es en el rendimiento financiero El análisis muestra que la certificación ISO 9000 en efecto logra mejorar el rendimiento financiero y que esto se logra principalmente a través de mayores ventas. Esto se puede explicar al analizar más detenidamente la relación entre los mecanismos de la norma ISO 9000y los beneficios internos, externos y de diferenciación que pueden conducir a un mayor rendimiento financiero. En primer lugar, la implementación ISO 9001 puede traer beneficios internos, aunque las organizaciones pueden no ser económicamente más eficientes inmediatamente después de ser certificadas. En segundo lugar, al implementar los requisitos normativos, se experimenta un aumento en: •
El control de procesos,
•
La calidad de productos y servicios,
•
La productividad, y La eficiencia
Esta situación puede favorecer a su vez una mejora de la satisfacción de los clientes y, por lo tanto, proporcionar algunos beneficios externos.
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Indicadores de los logros de las metas estratégicas Partamos de una premisa general: “no se puede mejorar aquello que previamente no se ha medido”, la cual se debe tener presente al momento de pensar en identificar, formular
y evaluar los indicadores.
¿Porque son importantes los indicadores?
Permiten medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, estrategias, procesos y actividades de una organización.
Como la medición es objetiva, pues se basa en metas, se puede controlar la gestión de la organización.
El control de la gestión permite tomar acciones: a) Correctivas b) Preventivas c) De mejora
A través de dichas acciones se puede potenciar el crecimiento de la organización.
Queda claro entonces que los indicadores representan el medio necesario para determinar si se está logrando lo que esperaba. En este contexto, todo puede resultar siendo medible, como por ejemplo:
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Sin embargo, saber cómo se puede medir un objetivo o estrategia no puede evidenciar ningún logro o fracaso para una empresa, área y persona si no determinamos un valor esperado y lo contrastamos con un resultado obtenido. Por ejemplo:
Como se puede apreciar, no todos los indicadores alcanzan el éxito cuando sus valores se incrementan ni representa un fracaso cuando éstos se reducen. Todo depende del indicador que se haya escogido.
Formulación de indicadores respecto del Planeamiento Estratégico En esquemas de planificación, el indicador tiene que cumplir una función especial: debe representar el cumplimiento de un determinado elemento del proceso, pero también debe
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ayudar a medir el proceso previo, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los objetivos mayores. La secuencia de formulación de un plan estratégico sería:
Siguiendo esa secuencia, podríamos identificar todo el proceso hasta llegar a la actividad. Sin embargo, como se puede apreciar en el ejemplo, todos los pasos pueden medirse:
Finalmente, cuando se identifiquen los indicadores para un área o una empresa deberá tener en consideración que éstos deben:
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Estar ligados a la estrategia organizacional
Ser cuantitativos; es decir, deben expresarse a través de una cifra
Ser cuantificables; es decir, la cifra podrá incrementarse o reducirse
Ser equilibrados entre todos los factores críticos de éxito de la organización y/o todas las áreas de la organización
Ser relevantes, para que refleje un resultado que permita tomar decisiones
Conseguirse por consenso; por lo cual no deberán fijarse de manera arbitraria, pues ello puede afectar su cumplimiento
Ser “suficientes”, pues pocos indicadores pueden no medir lo necesario y muchos indicadores pueden incrementar el trabajo administrativo de control
Permitir medir el desempeño de la empresa en comparación con la competencia.
Mejoras al medio ambiente Muchos son los temas ambientales que han cobrado importancia sobre las prácticas empresariales, desde hace algunos años: el consumo de energía y agua, la cantidad de desperdicios sólidos producidos, las emisiones de dióxido de carbono (CO2), uso de material reciclable, impacto ambiental sobre la cadena de producción, etc. La Responsabilidad Ambiental Empresarial es hoy mucho más que una iniciativa de reciclaje o de conservación de la energía. Ser una Empresa Ambientalmente Responsable es considerar todos los impactos ecológicos que generan la producción y operación de la empresa. Todo dirigente de una organización, indistintamente del tamaño y del área a que ésta se dedique, puede (y esperemos deba) orientarse a un enfoque de “mejores prácticas ambientales o
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producción más limpia”, donde tome al ambiente como elemento imprescindible para el
desarrollo de sus actividades, este enfoque asegurará a las generaciones futuras su desarrollo, siendo una condición imprescindible para los sistemas de producción y consumo del siglo XXI. ¿Por qué es importante la práctica de la Responsabilidad Ambiental Empresarial? Algunas empresas europeas, norteamericanas y asiáticas comienzan a mostrar una clara tendencia hacia el desarrollo sustentable (refiriéndose a aspectos ambientales). Las compañías prósperas en el mundo del siglo XXI serán las que superen a sus competidores en conceder especial importancia a todos sus grupos de interés, no sólo a clientes y empleados sino también favoreciendo al mejoramiento de su entorno ambiental. Cada día se cometen errores o ignorancias ambientales en el mundo, que desencadenan una serie de problemas socio-económicos y se padecen sus efectos de forma mediata e inmediata. Los efectos de la industrialización son cada vez más visibles y, sin embargo, muchas empresas no hacen lo suficiente para revertir esta corriente de destrucción, a sabiendas de que es el futuro que dejan a sus hijos (un mundo contaminado y con pocas posibilidades de desarrollo). Pero no todo es negativo, algunas organizaciones unen sus esfuerzos e implementan estrategias para mejorar el entorno ambiental, están son Empresas Ambientalmente Responsables, no sólo por cumplir normas jurídicas, sino por la conciencia de mejorar las actividades productivas, buscando alternativas tecnológicas donde el impacto ambiental sea reducido a su mínima expresión. La Responsabilidad Social Ambiental se puede entender como el conjunto de mecanismos de producción más limpia aplicados por las empresas públicas o privadas, para minimizar su impacto al medio ambiente en el espacio donde desarrolla sus actividades de producción, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de los habitantes de los alrededores. A pesar de los adelantos logrados en cuanto a la Responsabilidad Social, existen empresas que se resisten a la idea de que uno de los
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objetivos organizacionales debería ser contribuir al cuidado y protección del medio ambiente relacionado al entorno donde se localizan. “En una empresa libre, en un sistema de propiedad privada, un ejecutivo corporativo es
un empleado de los propietarios del negocio, él tiene una responsabilidad directa con sus patronos, esa responsabilidad consiste en dirigir la empresa conforme a sus deseos, los cuales generalmente consistirán en ganar tanto dinero como sea posible conformándose a la vez a las reglas básicas de la sociedad, aquellas incorporadas en las leyes y aquellas incorporadas en las costum bres éticas….” Esta idea fue cierta en algunas épocas del siglo XIX y XX pero el paradigma de negocios comienza a cambiar y la defini ción anterior está quedando chica para muchas organizaciones. Las empresas comprometidas con la aplicación de la Responsabilidad Ambiental Empresarial (RAE) obtienen beneficios tanto cualitativos como cuantitativos que son importantes destacar:
a) Rendimiento económico y financiero. Estudios comprueban que las empresas con prácticas de Responsabilidad Ambiental Empresarial obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. Para poder estimar los rendimientos esperados de una empresa, se realizan análisis sobre las previsiones de ventas, gastos y beneficios.
b) Reducción de costos de producción. La práctica de RAE logra bajar costos significativamente, reduciendo gastos y costos derivados del desperdicio de recursos; por ejemplo, el reciclaje puede generar ingresos extras, el control de desechos, uso eficiente de la energía, disposición de residuos (gastos elevados para el manejo de los desechos de materiales peligrosos) y, como beneficio adicional, mejora la calidad del producto final.
c) Aumenta la reputación e imagen de la marca . Comúnmente los consumidores se inclinan hacia las empresas y productos con una reconocida reputación, por ello cada día más organizaciones optan por aplicar medidas de Responsabilidad Ambiental
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Empresarial. En lo común el público opta por productos con alto reconocimiento y reputación.
d) Atracción de inversiones (capital). Las empresas que aplican medidas de Responsabilidad Ambiental Empresarial tienen acceso a capital que de otro modo puede ser muy difícil. Además, este tipo de empresas son atractivas a los inversionistas por sus probabilidades de crecimiento.
e) Estimula la innovación y la competitividad hacia el diseño y creación de nuevos productos, servicios y procesos ambientalmente más sanos. Se puede concluir que muchas empresas están dejando de percibir estos beneficios, al no aplicar la RAE, además de las bondades económicas y sociales que esto representaría para su organización, haciéndola cada día más competitiva y estable, afortunadamente las empresas latinoamericanas estan cambiando su mentalidad sobre invertir en medio ambiente y ya no lo ven únicamente como un gasto innecesario sino como una inversión productiva.
NOM Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) son regulaciones técnicas de observancia obligatoria expedidas por las Dependencias de la Administración Pública Federal, que establecen
reglas,
especificaciones,
atributos,
directrices,
características
o
prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o aplicación. La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) expide las NOM del Sector Ambiental con el fin de establecer las características y especificaciones, criterios y procedimientos, que permitan proteger y promover el mejoramiento del medio ambiente y los ecosistemas, así como la preservación de los recursos naturales.
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Para facilitar su consulta, las NOM vigentes del Sector Ambiental se clasificaron en las siguientes materias: Agua, Contaminación por Ruido, Emisiones de Fuentes Fijas, Emisiones de Fuentes Móviles, Impacto Ambiental, Lodos y Biosólidos, Medición de Concentraciones, Metodologías, Protección de Flora y Fauna, Residuos y Suelos. Cabe señalar que las NOM elaboradas conjuntamente por la SEMARNAT y otras Secretarías, además de estar clasificadas por materia, también pueden consultarse bajo la categoría de Elaboración Conjunta con otras Secretarías, por ejemplo, la NOM-086SEMARNAT-SENER-SCFI- 2005, “Especificaciones de los combustibles fósiles para la protección ambiental”, puede consult arse en las categorías de Fuentes Fijas y de
Elaboración Conjunta con otras Secretarías. Las Normas Mexicanas (NMX) son regulaciones técnicas de aplicación voluntaria expedidas por la Secretaría de Economía, las cuales prevén para un uso común y repetido
reglas,
especificaciones,
atributos,
métodos
de
prueba,
directrices,
características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado. Conforme a la clasificación emitida por la Secretaría de Economía, las NMX elaboradas por la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales y por la Comisión Nacional del Agua, y aprobadas por el Comité Técnico de Normalización Nacional de Medio Ambiente y Recursos Naturales (COTEMARNAT), corresponden al Sector de “Protección Ambiental” cuya letra de identificación es “AA”.
Para facilitar su consulta, las NMX vigentes del Sector Ambiental fueron clasificadas por materia dentro de las siguientes categorías: Agua, Atmósfera, Fomento y Calidad Ambiental, Potabilización de Agua, Protección de Flora y Fauna, Residuos, Ruido y Suelo.
