Recursos Humans i Responsabilitat Social Corporativa

Administració i gestió

Recursos humans i responsabilitat social corporativa CFGS.AFI.M04/0.12

CFGS - Administració i finances

Recursos Humans i Responsabilitat Social Corporativa Miguel Iglesias Francisco Lobato Javier Tejedo

ÍNDEX Unitat 1 - Ètica i empresa

6

1 >> L’empresa com a comunitat i subjecte moral

7

1.1 > L’empresa com a comunitat de persones

7

1.2 > Els grups d’interès a l’empresa 2 >> Ètica empresarial

11 15

2.1 > Necessitat de l’ètica empresarial

15

2.2 > Concepte d’ètica empresarial

15

2.3 > La gestió ètica de l’empresa

16

2.4 > Eines de gestió ètica

17

2.5 > La gestió ètica com a avantatge competitiu per a l’empresa

18

3 >> La imatge corporativa

20

Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC)

26

1 >> La responsabilitat social corporativa (RSC)

27

1.1 > Components de la responsabilitat social corporativa

27

1.2 > Àmbits de la responsabilitat social corporativa

29

2 >> Normativa sobre la responsabilitat social corporativa

31

2.1 > Normativa en l’àmbit universal

31

2.2 > Normativa en l’àmbit europeu

32

2.3 > Normativa en l’àmbit espanyol

33

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat social corporativa

34

3 >> Responsabilitat social corporativa i política de Recursos Humans

39

3.1 > Accions de RSC en la gestió social

40

3.2 > Implantació de RSC en Recursos Humans

42

3.3 > El balanç social

43

4 >> Bones pràctiques en responsabilitat social corporativa

47

ÍNDEX Unitat 3 - El Departament de Recursos Humans

56

1 >> Empresa i organització empresarial

57

1.1 > Els recursos de l’empresa

57

1.2 > Les àrees funcionals de l’empresa: departamentalització

58

1.3 > L’organigrama de l’empresa

59

2 >> Organització dels Recursos Humans

61

3 >> Departament de Recursos Humans

63

3.1 > Les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal

63

3.2 > Les funcions i les tasques lligades a l’administració de personal

67

4 >> Models de gestió de Recursos Humans

Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 1 >> Administració de personal

70

76 77

1.1 > La comunicació en el departament de Recursos Humans

77

1.2 > Els sistemes de control de personal

80

2 >> Aplicació de protocols de qualitat a la gestió de Recursos Humans

86

2.1 > La protecció de dades

86

2.2 > La protecció del medi ambient

88

Unitat 5 - Selecció de personal 1 >> Planificació dels Recursos Humans: el perfil professional 2 >> Captació de candidats

96 97 100

2.1 > La captació interna i la captació externa

100

2.2 > Els organismes i les empreses de selecció de Recursos Humans

101

3 >> Fases del procés de selecció

104

4 >> L’entrevista com a eina de selecció

108

4.1 > Els tipus d’entrevistes

108

4.2 > Les fases de l’entrevista

108

ÍNDEX Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 1 >> Procés de formació

118 119

1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal

119

1.2 > Detecció de les necessitats de formació

120

1.3 > Tipus de formació

120

2 >> Polítiques de formació

122

3 >> Ajudes econòmiques per a la formació

129

3.1 > Empreses beneficiàries de les bonificacions

129

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiàries

129

3.3 > Determinació del crèdit de bonificacions

130

3.4 > Obertura de nous centres i empreses de nova creació

130

3.5 > Mòduls econòmics màxims

131

3.6 > Cofinançament privat

132

Unitat 7 - Política retributiva 1 >> La política retributiva

140 141

1.1 > La política retributiva com a model de compensació total

141

1.2 > La importància de la política retributiva

142

1.3 > Característiques de la política retributiva

143

2 >> Equitat interna: valoració de llocs de treball (VLT)

144

3 >> Competitivitat externa: enquestes i estudis salarials

150

3.1 > Estructura salarial de referència

150

3.2 > Situació en banda

151

ÍNDEX 3.3 > Mapa d’equitat

151

3.4 > Cost d’equitat

152

4 >> Política retributiva motivadora: gestió o avaluació del desenvolupament

Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 1 >> Avaluació de l’acompliment

154

160 161

1.1 > Concepte d’avaluació de l’acompliment

161

1.2 > Beneficis de l’avaluació de l’acompliment

161

1.3 > Fases de l’avaluació de l’acompliment

162

2 >> Avaluació del potencial

171

3 >> Planificació de carreres

175

Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans

182

1 >> La planificació estratègica

183

2 >> Planificació estratègica dels Recursos Humans

185

2.1 > Anàlisi dels principis estratègics de l’empresa

185

2.2 > Anàlisi de la situació de partida

185

2.3 > Estratègia de Recursos Humans

187

2.4 > Objectius generals i projectes d’actuació

189

3 >> Execució del pla estratègic de Recursos Humans

192

3.1 > Disseny dels projectes d’actuació

192

3.2 > Posada en marxa dels projectes

193

3.3 > Execució dels projectes

193

3.4 > Control i valoració dels projectes

193

u

n

i

t

a

1

t

Ètica i empresa SUMARI I

L’empresa com a comunitat i subjecte moral

I

Les relacions de l’empresa amb els grups d’interès

I

Ètica empresarial: necessitat i concepte

I

La gestió ètica de l’empresa com a avantatge competitiu

I

La imatge corporativa

OBJECTIUS ·· Identificar les activitats de l’empresa, les persones implicades i la responsabilitat en aquestes activitats. ·· Identificar les variables ètiques i culturals de les empreses i la seva implicació en la competitivitat i la globalització. ·· Analitzar les eines de gestió ètica de l’empresa. ·· Determinar indicadors per valorar les relacions entre les empreses i la societat, definint elements de millora per a la transparència i la confiança.

7

Unitat 1 - Ètica i empresa

1 >> L’empresa com a comunitat i subjecte moral En el model tradicional d’empresa, el propietari i responsable era l’empresari, encara que el seu poder estava bastant limitat. En el model econòmic capitalista, l’empresa és una persona jurídica que limita la responsabilitat de l’empresari. La globalització possibilita l’aparició d’empreses molt grans amb una propietat que pertany a diversos accionistes i amb un poder que supera el de molts països; per això, cal determinar l’activitat i el nivell de responsabilitat de cada element de l’empresa: – L’empresa: com a societat anònima, és una entitat jurídica amb una personalitat artificial que no pot ser objecte de reprovacions morals, ja que no es pot sancionar amb penes de privació de llibertat, etc. – Els propietaris: a les grans companyies són els accionistes; la majoria no tenen cap capacitat de decisió, però en canvi sí que reben beneficis econòmics en forma de dividends. – Els directius: formulen i desenvolupen plans i prenen decisions per assolir els objectius imposats pels consells d’administració que representen els accionistes. Els directius són realment els que assessoren els accionistes per tal que prenguin decisions i estableixin objectius. – Els gestors (comandament intermedi): coordinen el desenvolupament dels plans que han formulat els directius per mandat dels accionistes i, al seu torn, també poden ser accionistes. – Els empleats: treballen a l’empresa i realitzen les tasques necessàries per al desenvolupament de plans en què no han participat, ja que els han elaborat els directius sota el comandament dels accionistes. Als primers anys del segle XXI, s’ha desenvolupat la idea de l’empresa com a comunitat de persones i, per tant, com a subjecte moral. El fet que l’empresa sigui un subjecte moral per si mateixa no la fa l’única responsable de les decisions que es prenen per assolir els seus objectius. Els responsables morals són els que prenen aquestes decisions i insten a dur-les a terme; a les grans societats són els directius i a les petites societats i empreses personals, són els gerents i els propietaris.

1.1 > L’empresa com a comunitat de persones L’empresa és una associació de persones que busquen organitzades l’assoliment de finalitats comunes. Les característiques bàsiques que ha de complir una empresa, per ser una comunitat de persones, són les següents: – Estar compromeses en el compliment de certes normes de comportament comú. – Comunicar-se entre si i amb les persones de l’exterior compartint valors. – Realitzar totes les activitats necessàries per aconseguir un objectiu comú, obeint a una planificació decidida per alguna forma de lideratge i d’acord amb determinats valors.

Vocabulari Subjecte moral: és la persona o organització portadora de drets morals i, per tant, responsable moral dels seus actes.

Moral: és la ciència que tracta del bé en general i de les accions humanes en ordre a la seva bondat o malícia. També s’entén per moral la conducta dels subjectes en concordança amb l’ètica. Ètica: és la part de la filosofia que tracta de la moral i de les obligacions humanes. També s’entén per ètica el conjunt de normes proposades pel pensament filosòfic o religiós que determinen el bon comportament de les persones.

8 Aquestes característiques es compleixen en totes les empreses que tenen un funcionament eficient i tenen un fidel reflex en la cultura de l’empresa, formada pels factors següents: Cultura de l’empresa Factors ètics

Factors socials

Factors tècnics

– Valors entesos com a patrons de conducta. – Creences que expliquen i sustenten els valors. – Costums que són comportaments repetitius i implícitament acceptats per l’empresa.

– Adaptació de l’individu a l’organització. – Estructura dels grups que formen l’empresa. – Repartiment de rols. – Estil de lideratge en el desenvolupament de l’autoritat a l’empresa. – Tècniques de motivació individual i grupal.

– Tipus d’organització del treball coherent amb els objectius de l’empresa. – Instruments tecnològics aplicats a la producció. – Condicions físiques del treball adequades per obtenir la qualitat i la seguretat en el desenvolupament de l’activitat laboral.

Casos pràctics

1

La cultura de l’empresa ·· Un grup d’emprenedors ha creat una petita empresa; volen actuar de forma ètica i, per això, han de determinar la cultura de la seva empresa. Quins són els factors bàsics que han de tenir en compte per generar la cultura de l’empresa?

Solució ·· Els factors bàsics que cal tenir en compte per generar una cultura empresarial són els tres grups que s’interrelacionaran en el desenvolupament del negoci que volen posar en marxa els emprenedors: – Factor ètic: determina els valors ètics de l’empresa basats en les idees i les creences predominants i que marca el comportament a seguir per part de les persones que formen l’empresa. – Factor social: determina la forma d’integració de les persones a l’empresa: tipus de lideratge, grups de treball, tècniques de motivació, etc. – Factor tècnic: determina l’estructura organitzativa de l’empresa per a la producció i, per tant, les condicions de treball de les persones que formen l’empresa.

Cultura de l’empresa El concepte de cultura de l’empresa com la forma d’actuar per a l’assoliment dels objectius va néixer per denominar tot el que passava a l’empresa i que no es podia explicar amb els elements tradicionals de la planificació. Amb el temps es va anar descobrint que el conjunt d’aspectes que anava formant la cultura d’empresa era determinant per al desenvolupament coherent de l’activitat empresarial.

9


L’acceptació explícita de la cultura de l’empresa ha donat lloc a tres elements bàsics en la planificació estratègica de l’organització: – La missió: és la identitat i la personalitat de l’empresa, tant en l’actualitat com en la seva projecció de futur. – La visió: és el que l’empresa vol ser. La seva formulació és la imatge ideal de l’organització traslladada a la societat. – Els valors de l’empresa: són judicis ètics sobre les situacions de la vida empresarial generalment acceptats com a bons per la majoria de les persones de l’empresa. Missió

Característiques

– – – – –

Estableix el camp d’activitat i capacitats com a empresa i comunitat de persones. La seva formulació és a llarg termini. La direcció està compromesa amb la missió de l’empresa. És creïble en els seus plantejaments i possible de dur a terme. És coneguda i assumida per tots els membres de l’organització.

Funcions

– Defineix una identitat corporativa, que ajuda a establir la personalitat de l’organització. – Identifica els clients potencials i defineix l’estratègia per aconseguir la seva satisfacció. – Aporta estabilitat i coherència a les operacions realitzades i, per tant, credibilitat als mercats en què opera. – Permet als agents externs (clients, proveïdors, etc.) conèixer l’àrea que abraça l’empresa. – Defineix les oportunitats que es presenten davant d’una possible diversificació d’activitats, productes o mercats.

Visió Característiques

– Planteja la idea d’èxit com el repte a assolir per part de l’empresa. – Es manté estable al llarg dels anys i marca el camí a seguir fins al final. – Genera el compromís de tots els membres de l’organització.

Funcions

– Augmenta la motivació dels components de l’organització. – Desenvolupa l’esperit competitiu de l’organització en fer partícip tot el personal dels objectius empresarials. – Estableix punts clau de control i valoració de l’activitat empresarial, a partir dels quals fixa els camins a seguir per al progrés.

Valors de l’empresa

Característiques

Funcions

– Són majoritàriament acceptats. – Es desenvolupen en totes les situacions de la vida individual i social, personal i laboral. – Són dinàmics, ja que els canvis socials fan que alguns valors perdin vigència i altres emergeixin amb força. – Són necessaris per al desenvolupament d’una convivència pacífica i de desenvolupament social. – No poden ser un simple enunciat ètic sense aplicació pràctica en la vida quotidiana de l’empresa. – – – –

Indiquen quin és el sistema d’organització més adequat a la cultura de l’empresa. Representen el suport ètic de la missió i la visió de l’empresa. Enforteixen el compromís dels directius de l’empresa amb els objectius estratègics plantejats. Promouen la formació contínua dels treballadors de l’empresa i un sistema de motivació laboral equitatiu i transparent. – Ajuden a assumir la responsabilitat social de l’empresa.

Els valors s’incorporen a l’empresa a través d’un procés de reflexió i actuació dels decisors i directius que respon a l’esquema següent que s’exposa a continuació.

10

Valors compartits Per tal que els valors tinguin importància a l’empresa, els ha de compartir tot el personal que hi treballa, de forma que han d’estar clarament definits: – Els valors que regeixen l’empresa. – Els valors que l’empresa encara no té i hauria de desenvolupar. – Els contravalors que l’empresa ha de defugir.

Vocabulari Valors emergents: són els que apareixen en la societat, així com el suport dels canvis culturals i socials. Els han d’assumir les empreses que pretenguin tenir projecció de futur.

1. Establiment dels valors fonamentals de l’empresa: han de servir per a tota actuació empresarial, tant interna com externa. Els valors ètics universalment acceptats són els inclosos a la Declaració Universal dels Drets Humans: respecte, responsabilitat, solidaritat, diàleg, honestedat, equitat i llibertat; a més, també cal tenir en compte els valors professionals, que són: eficiència, rendibilitat, sostenibilitat, lideratge, innovació i servei al client. 2. Definició de l’escala jeràrquica de valors: de forma que, quan existeixi un conflicte entre l’aplicació de dos valors, el preponderant estigui prèviament determinat. 3. Comunicar els valors a tots els membres de l’empresa, de forma que tots siguin conscients del seu establiment i la seva preponderància. Les formes de comunicació dels valors són múltiples, van des de xerrades fins a la publicació de llibres d’estil i pautes de comportament. 4. Posar en pràctica un pla per tal que les actituds que es generin a les relacions de l’empresa, tant externes com internes, siguin coherents amb els valors definits. 5. Avaluar que les actituds que es generen a l’empresa siguin conforme als valors definits: serveix per comprovar l’aplicació pràctica de l’escala de valors definida i proporciona informació sobre la possible modificació d’aquesta escala per adaptar-la a noves situacions. Els valors i la seva jerarquia s’han de definir a llarg termini i les seves modificacions han de perseguir la millora contínua.

Exemples Els valors de Repsol Valors ètics: són els principis essencials i perdurables d’una organització. Són irrenunciables i fonamentals per a la companyia i han de guiar les nostres accions i els nostres comportaments. Són la base sobre la qual construïm la confiança mútua dins de la companyia i envers els grups d’interès: 1. Integritat: comportament irrefutable, alineat amb la rectitud i l’honestedat. 2. Transparència: informació adequada i fidel del que es fa, veraç i contrastable. 3. Responsabilitat: assumir responsabilitats i actuar en conseqüència. 4. Seguretat: alt nivell de seguretat en processos, instal·lacions i serveis, prestant especial atenció a la protecció dels empleats, contractistes, clients i entorn local.

Valors professionals: permeten assolir la visió, complir els compromisos i portar l’excel·lència a la gestió. Proporcionen un avantatge competitiu per tal d’obtenir beneficis estables en el temps mitjançant mitjans i formes no fàcilment imitables per altres competidors: 1. Lideratge: direcció basada en la motivació, la delegació, la responsabilitat, la participació i el treball en equip que impulsi l’organització cap a la nova visió. 2. Orientació a resultats: una gestió més flexible, àgil i amb processos eficients. 3. Innovació: actitud de permanent millora i innovació, assegurant l’accés a la informació, gestionant el coneixement i promovent el desenvolupament tecnològic. 4. Orientació al client: anticipació de les necessitats dels clients amb rapidesa i agilitat.

11


1.2 > Els grups d’interès a l’empresa Un cop definida l’empresa com a comunitat de persones, cal delimitar la posició de cada un dels grups de persones que la formen, denominats grups d’interès, ja que estan afectats directament per l’activitat empresarial; atenent al criteri de relació amb l’empresa, es poden classificar d’acord amb la taula següent: Àmbit

Grup d’interès

Interessos en relació amb l’empresa

Accionistes.

– Dividend econòmic. – Transparència i honradesa en els comptes.

Directius.

– Desenvolupament estratègic de l’empresa. – Desenvolupament personal. – Retribució. – Capacitat de decisió/poder.

Intern

Empleats.

Extern

– – – – – – –

Condicions de treball. Salut laboral. Retribució. Formació i promoció. Clima laboral. Participació en les decisions. Conciliació de la vida laboral i la vida familiar.

Clients.

– Qualitat dels productes i serveis. – Servei d’atenció al client i servei postvenda. – Preus relacionats amb els costos de producció.

Proveïdors.

– Col·laboració i garantia de pagament.

Distribuïdors.

– Condicions equitatives en la contractació i la col·laboració.

Competidors.

– Competència lleial. – Desenvolupament del producte/mercat.

Administracions Públiques.

– Compliment de les lleis. – Pagament lleial d’impostos.

Entitats financeres.

– Liquiditat i solvència.

Entorn social pròxim.

– Desenvolupament local i creació de llocs de treball.

Medi ambient.

– Aplicació de criteris i sostenibilitat ambiental.

Alguns autors situen els directius fora dels grups d’interès, ja que són els que prenen les decisions empresarials i defineixen la cultura de l’empresa; per tant, són els responsables de les relacions de l’empresa amb els grups d’interès. Aquí s’opta per incloure’ls com un grup d’interès més, ja que les seves decisions poden estar condicionades més pels seus propis interessos que pels de l’empresa, de forma que és necessari conjugar-los.

12 Les relacions que l’empresa ha de mantenir amb els grups d’interès es desenvolupen en diverses fases: Procés de relacions de l’empresa amb els grups d’interès Descripció dels grups

Relació dels grups d’interès relacionats amb l’empresa i indicació dels interessos de cada un dels grups.

Interrelacions d’interessos

Anàlisi dels interessos de cada grup i interrelacions que es poden produir entre els interessos dels diferents grups.

Unió de grups

Determinació de les possibles unions de grups per defensar interessos compartits.

Legitimació d’interessos

Anàlisi dels interessos detectats en les fases anteriors per determinar-ne la legitimitat moral.

Resposta moral adequada

L’empresa ha de donar una resposta moral als interessos legítims.

Model d’empresa basat en els stakeholders (grups d’interès) És un model d’empresa plural, que dóna resposta a la pluralitat d’interessos legítims, dels diferents grups amb què l’empresa es relaciona, que sorgeixen en el desenvolupament de l’activitat empresarial, enfront dels quals l’empresa té una responsabilitat moral.

El desenvolupament d’aquest procés de relacions de l’empresa amb els grups d’interès presenta una sèrie de problemes lògics de difícil solució: – Qui desenvolupa el procés? Habitualment, el desenvolupen els directius, que també són un grup d’interès, de forma que es podria dir que són jutge i part. – Qui determina què és lícit? Les diferents percepcions, ideologies i interessos de tot tipus condicionen la qualificació de licitud dels interessos de cada grup. – Com es defineix la resposta moral adequada? La resposta que es dóna als diferents interessos des de l’empresa ha de ser adequada però favorable a un grup quan hi hagi interrelació d’interessos entre diversos grups. La resposta a aquestes qüestions només pot arribar des de l’ètica aplicada als negocis, l’anomenada ètica empresarial.

13


Casos pràctics

2

Comportament empresarial amb els grups d’interès ·· Una multinacional compra una empresa mitjana del mateix sector amb una factoria de 90 treballadors. El que interessa a la multinacional és la marca comercial de l’empresa mitjana, ja que té un gran prestigi en el mercat i és la seva principal competidora a Espanya. La multinacional presenta un pla d’expansió per a l’empresa que ha comprat i rep una subvenció de la Generalitat, en concepte de promoció del desenvolupament industrial, del 50% del valor de compra. Els directius de l’empresa reben una prima econòmica important per tancar aquest beneficiós negoci. La multinacional deixa caure la producció d’aquesta factoria fins que, al cap d’un temps, al·legant pèrdues econòmiques, la tanca i acomiada els 90 treballadors, a través d’un expedient de regulació d’ocupació (ERO). Les accions de la multinacional pugen diversos enters a la borsa. Analitza aquest cas real plantejat i respon les preguntes següents: a) Quins són els grups d’interès afectats per aquesta actuació de l’empresa multinacional? b) Descriu els interessos afectats pels grups que han estat beneficiats i dels que han estat perjudicats. c) Es pot qualificar d’adequada la resposta que aquesta empresa ha donat als interessos dels grups d’interès? d) Identifica els valors ètics que guien l’actuació de l’empresa multinacional en aquest cas.

Solució ·· a) Els grups d’interès afectats per la decisió empresarial de comprar l’empresa i posteriorment tancar-la són els següents: – – – – –

Accionistes mentre canvia el valor de les seves accions. Directius, ja que han pres les decisions i les repercuteixen als seus ingressos. Empleats, ja que canvia la seva situació en perdre la feina. Clients, ja que disminueix la competència en el mercat i la marca no respon a la realitat de l’empresa. Els competidors, ja que canvia la seva posició en el mercat, debilitant-se en enfortir-se la posició de l’empresa amb dues marques. – Les Administracions Públiques, que han invertit diner públic per a la promoció industrial, i que han de fer front al subsidi d’atur dels treballadors acomiadats. – Entorn social pròxim, que té noves expectatives de desenvolupament i ocupació, i que finalment s’empobreix en perdre una font de riquesa i un considerable número de llocs de treball directes, fet que comporta un menor consum i, per tant, el tancament de petites empreses d’alimentació i lleure. Els grups d’interès no esmentats: distribuïdors, entitats financeres i medi ambient també se’n poden veure afectats, però no d’una forma tan directa. b) Els grups beneficiats són: – Accionistes, ja que les seves accions valen més. – Directius, ja que cobren una bona prima econòmica i, a més, augmenten el seu poder en el sector. – Tota la resta de grups queden clarament perjudicats: treballadors a l’atur, clients amb menys opcions en el mercat, competidors més dèbils, Administracions Públiques amb subvencions perdudes, ja que la seva finalitat no s’ha complert, i l’entorn social pròxim amb pèrdua de llocs de treball i de producció i, per tant, empobriment social de l’entorn.

14

2 c) La resposta no sembla adequada per a tots els grups d’interès, ja que no hi ha equilibri de cap tipus. Per tal que se’n beneficiïn molt una minoria, es perjudica a molts o, el que és el mateix, l’interès individual està molt per sobre de l’interès social. d) El més probable és que aquesta empresa tingui una escala de valors a la seva cultura empresarial, en què es posin de manifest una sèrie de valors ètics universals, com la responsabilitat, la igualtat, el desenvolupament, la transparència, l’honestedat, etc., però la realitat és que, en aquest cas, no se n’ha utilitzat cap sinó, tot al contrari, la cobdícia per obtenir majors beneficis i un lloc més important en el mercat ha portat a enganyar la societat, en rebre diner públic per desenvolupar una indústria i, a canvi, donar empobriment i atur.

Activitats proposades 1·· Explica les diferències i les similituds que, des del teu punt de vista, existeixen entre els conceptes «cultura d’empresa» i «missió de l’empresa».

2·· A la pàgina web www.mapfre.com/corporativo/grupomapfre/es/cinformativo/principios-empresarialesgrupomapfre.shtml es descriuen els principis empresarials de la companyia d’assegurances Mapfre. Es poden considerar d’alguna manera com la descripció de la missió de l’empresa? Justifica la teva resposta.

3·· A l’exemple en què es presenten els valors de l’empresa Repsol, aquests valors estan dividits en dos tipus: ètics i professionals. Analitza’ls i respon les preguntes següents: a) En què es diferencien els valors ètics dels valors professionals? b) Indica algun dels avantatges que pot aconseguir Repsol aplicant valors ètics al seu comportament corporatiu. c) Relaciona els set valors bàsics per al comportament ètic de l’empresa indicats per l’ONU: respecte, responsabilitat, solidaritat, diàleg, honestedat, equitat i llibertat (buscant el seu significat al diccionari), amb cada un dels quatre valors ètics que manifesta l’empresa Repsol.

15


2 >> Ètica empresarial Les raons que fan convenient que les empreses actuïn mogudes per principis ètics són de diferents naturalesa, però totes conflueixen en la recerca de relacions equitatives i equilibrades amb tots els grups d’interès.

2.1 > Necessitat de l’ètica empresarial La necessitat d’aplicar l’ètica empresarial es deu a diferents motius: Motius per a l’ètica empresarial

Separació entre la propietat i la gestió

Quan les empreses eren petites i els gerents eren els propietaris, no hi havia cap problema pel que fa a la responsabilitat moral de l’empresa. En l’actualitat, els accionistes de les grans empreses no tenen el control directe sobre seu, sinó que la responsabilitat de l’empresa es dilueix entre els diferents grups que la formen. Genera grans empreses amb actuacions que influeixen en tot el món. Estan subjectes a sistemes legals diferents; en alguns països, existeixen buits legals que permeten a les empreses actuar lliurement.

La globalització

Algunes tenen més poder que molts Estats i els poden pressionar per tal que actuïn a favor dels seus interessos. La influència d’aquestes empreses sobre les zones en què s’ubiquen és determinant des dels punts de vista social, econòmic, de desenvolupament, polític i mediambiental.

La desregulació de l’economia

La sostenibilitat

La tendència actual al món és la desregulació generalitzada de l’activitat empresarial; aquesta desaparició de límits legals s’ha de compensar amb l’aparició de límits ètics. L’ànim de lucre de les empreses porta a actuar a curt termini de forma que es pugui aconseguir el major benefici possible. Això comporta conseqüències negatives sobre les societats i el medi ambient que l’empresa no suporta, ja que les trasllada als grups d’interès.

Per tot això, és necessari que es faci efectiva la gestió empresarial de principis ètics per sobre de les obligacions legals. Les empreses que assumeixen una cultura ètica es diferencien de la resta per mantenir relacions equilibrades i equitatives amb els grups d’interès als quals afecta la seva activitat empresarial.

2.2 > Concepte d’ètica empresarial L’ètica empresarial s’ocupa de l’anàlisi de les qüestions morals que es plantegen a l’empresa i estan directament relacionades amb la seva influència en la societat i la seva relació amb els grups d’interès. L’ètica personal dels directius d’una empresa incideix decisivament en l’ètica empresarial, però les responsabilitats i els mètodes de decisió corporatius difereixen dels personals, de forma que l’ètica empresarial té components que la distingeixen clarament de l’ètica individual.

Responsabilitat ètica L’ètica individual, dels directius, i l’ètica empresarial no es poden separar, ja que els que prenen decisions a les empreses són persones concretes amb la seva ètica privada i les seves conviccions personals sobre què cal fer en cada moment, de forma que la responsabilitat ètica ha de ser compartida entre l’empresa com a tal i els directius com a persones.

16 2.3 > La gestió ètica de l’empresa Les empreses que volen desenvolupar un comportament ètic hauran d’implementar un sistema de gestió ètica de l’empresa basat en els valors bàsics que donen llocs als següents principis universals: – Respecte i protecció dels drets humans: proclamats a escala mundial en totes les actuacions de l’empresa, evitant involucrar-se en qualsevol activitat que representi abusos sobre les persones. – Compliment dels drets laborals: enumerats per l’Organització Internacional del Treball (OIT): dret a la negociació col·lectiva, llibertat d’associació, eliminació del treball forçós, abolició del treball infantil i eliminació de tot tipus de discriminació davant de l’ocupació. – Sostenibilitat mediambiental: les empreses han d’aplicar criteris de sostenibilitat ambiental, recolzant iniciatives per a la conservació i recuperació de patrimoni natural, així com desenvolupant i aplicant tecnologies innòcues per al medi ambient. Aquest sistema de gestió ètica se centra en les relacions amb els grups d’interès que, prenent com a referència els valors i els principis ètics esmentats, s’han de desenvolupar sota els criteris següents descrits a continuació: Grups d’interès

Sistema ètic de relacions

Accionistes

Són els propietaris de l’empresa; per tant, tenen dret a disposar d’informació i a rebre una retribució econòmica raonable per l’aportació del seu capital.

Directius

Són els responsables d’establir la cultura empresarial i, per tant, un sistema de gestió ètica de l’empresa.

Empleats

Han de ser tractats sota els valors bàsics de dignitat, respecte, honestedat, diàleg i no discriminació. Per això, a més de complir la legislació laboral, cal anar més enllà en qüestions com la formació, la salut laboral, la informació i la participació, els drets socials i la retribució.

Clients

Cal que les seves necessitats se satisfacin des de la lleialtat i la honradesa a través de preus justos, informació veraç, etc.

Proveïdors, distribuïdors i entitats financeres

L’empresa desenvoluparà convenis de col·laboració amb altres que tinguin implantats sistemes de gestió ètica; si no troba empreses en aquesta situació, haurà d’exigir que no vulnerin els principis ètics en què es fonamentin els sistemes de gestió ètica.

Competidors

S’actuarà de forma lleial, en cap cas s’utilitzarà l’espionatge industrial, la publicitat enganyosa, la divulgació d’informació falsejada, etc.

Administracions Públiques

L’empresa haurà de complir tota la legislació vigent i ser lleial i honrada en la petició de subvencions i ajudes.

Entorn social pròxim i medi ambient

L’empresa haurà de respectar els valors culturals dels llocs on s’implanti, tenint sempre cura que els seus missatges publicitaris no molestin, menyspreïn o ofenguin ningú. Haurà d’establir plans eficients i transparents de conservació i millora del medi ambient.

La gestió ètica de l’empresa requereix la utilització d’eines que permetin aplicar, mesurar i millorar les actuacions de l’empresa.

17


2.4 > Eines de gestió ètica Les eines ètiques més utilitzades per les empreses són les següents: – El codi ètic: és un document en què l’empresa formalitza i posa de manifest els valors i les normes de conducta de l’empresa amb els grups d’interès. L’estructura del codi ètic d’una empresa és lliure i cada empresa l’organitza com millor li sembla, però l’índex habitual d’un codi ètic sol ser: Índex tipus d’un codi ètic Introducció

Indica els objectius, els principis ètics en què es basa, els responsables de publicar-ho, complir-ho i fer-lo complir, i la data d’entrada en vigor.

Àmbit d’aplicació

Indica en quina part de l’empresa s’aplicarà, la seva jerarquia respecte de les normes internes i la forma de publicació i difusió del document.

Valors

Estableix els valors ètics que assumeix l’empresa per al seu funcionament, ordenats jeràrquicament.

Relacions amb els grups d’interès

Descriu quines han de ser les pautes de comportament amb cada grup d’interès i els drets bàsics que cal respectar en cada un d’aquests grups.

Model de comportament directiu

Estableix les normes de comportament dels directius en les seves funcions d’administració i gestió. Solen incloure normes per a la transparència en la gestió.

– Els comitès d’ètica: són organismes que vetllen per la integració dels comportaments ètics a l’empresa a través del disseny i el control del codi ètic; també es denominen «comissions ètiques» i solen tenir les funcions següents: • Redactar el codi ètic. • Prendre decisions respecte de violacions del codi ètic. • Revisar periòdicament el codi ètic per proposar modificacions que el facin més eficient. • Comprovar l’aplicació i el respecte el codi ètic mitjançant processos de control i avaluació. • Controlar i comprovar la fiabilitat de les eines ètiques que s’utilitzen a l’empresa. • Resoldre els conflictes ètics que es poden generar entre l’empresa i els grups d’interès. – La norma SGE 21: l’any 2000 es crea una associació anomenada Forètica, formada per empreses i professionals, amb l’objectiu de fomentar la cultura de la gestió ètica i la responsabilitat social corporativa. Per això, desenvolupa el sistema de gestió ètica denominat SGE 21. SGE 21. – La responsabilitat social corporativa: és l’eina de gestió ètica de la responsabilitat més evident, ja que es tracta del desenvolupament d’accions concretes basades en el comportament ètic de l’empresa.

18

Exemples Contingut d’un codi ètic respecte dels empleats de l’empresa El model de codi ètic que, per a la seva aplicació en les petites i mitjanes empreses (Pimes), ha publicat l’Instituto de Consejeros y Administradores, a l’apartat de relacions de l’empresa amb els seus empleats, estableix el següent: – Tractar amb dignitat, respecte i justícia els empleats, tenint en consideració la seva diferent sensibilitat cultural. – No discriminar els empleats per raó de raça, religió, edat, nacionalitat, sexe o qualsevol altra condició personal o social alienes als seus mèrits i capacitats. – No permetre cap forma de violència, persecució o abús en el treball. – Reconèixer els drets d’associació, sindicació i negociació col·lectiva. – Fomentar el desenvolupament, la formació i la promoció professional dels empleats. – Vincular la retribució i la promoció dels empleats als seus mèrits i capacitats. – Establir regles clares que mantinguin equilibrats els drets de l’empresa i dels empleats en els processos de contractació. – Garantir la seguretat i la higiene en el treball, adoptant mesures de prevenció de riscos laborals. – Procurar la conciliació del treball amb la vida personal i familiar dels empleats. – Procurar la integració laboral de les persones amb discapacitat o minusvalideses, eliminant tot tipus de barreres a l’empresa per a la seva inserció. – Facilitar la participació dels empleats en els programes d’acció social de l’empresa.

2.5 > La gestió ètica com a avantatge competitiu per a l’empresa Les empreses que apliquen sistemes de gestió ètica milloren les relacions entre l’empresa i els grups d’interès, i se’n poden obtenir les següents utilitats, que poden constituir un avantatge competitiu:

Avantatge competitiu Una empresa posseeix un avantatge competitiu quan té alguna característica diferencial respecte dels seus competidors, que li confereix una capacitat per assolir uns rendiments superiors, de manera sostenible en el temps. L’avantatge competitiu consisteix en una o més característiques de l’empresa, que es poden manifestar de formes molt diverses.

– Els empleats se senten més implicats a l’empresa, de forma que el seu rendiment millora i, de retruc, també la productivitat. – Els proveïdors i els distribuïdors cooperen en les operacions logístiques i d’aprovisionament, de forma que s’eliminen tensions, se simplifiquen i les relacions es fan més eficients. – La confiança dels clients augmenta, són més fidels a l’empresa de forma que es poden aconseguir majors vendes amb menys inversió en campanyes de màrqueting. – Solen comportar la implantació del seu sistema de qualitat, que millora la gestió de l’empresa, la fa més eficient, productiva, competitiva i rendible. – S’eviten costos derivats de comportaments, no ètics com, per exemple, el pagament de comissions il·legals (això seria corrupció) i la pèrdua de prestigi social que s’ha de recuperar amb grans inversions en màrqueting. – S’augmenta la possibilitat de generar innovacions, ja que en ambients de confiança i cooperació és possible desenvolupar la creativitat i, per tant, generar noves idees.


Tot i això, hi ha empreses multinacionals amb codis ètics, líders en el seu sector i amb grans beneficis, que manifesten comportaments immorals (pressió als competidors, destrosses en la naturalesa, abús de posicions de dominants, explotació laboral, retribucions personals desproporcionades, engany als clients, atacs financers a països que els obliguen a desenvolupar polítiques econòmiques que afavoreixin els interessos de l’empresa, etc.); això es deu al següent: – Alguns directius no creuen en l’ètica dels negocis i la utilitzen com a màrqueting corporatiu amb l’objectiu de tapar activitats de dubtosa moralitat. – Els codis ètics són confusos, molt generals i difusos; per tant, a la pràctica, no són aplicables. – Els comitès d’ètica estan formats per persones jeràrquicament dependents dels directius, que són els que prenen les decisions no ètiques. – L’aplicació de criteris ètics impedeix a les empreses aprofitar oportunitats de negoci molt lucratives, encara que no siguin justes ni transparents. – Es reivindica l’ètica com un element de llibertat que ha de tendir a eliminar algunes de les lleis que regulen l’activitat comercial, amb la qual cosa el camp d’actuació desregulat s’amplia, afavorint els que no tenen la intenció de complir preceptes.

Activitats proposades 4·· A la pàgina web http://informeanual.telefonica.es/upload/esp/capitulos/02_2_principios_06.pdf hi ha allotjat el codi ètic de l’empresa Telefónica, SA, que és un document obtingut de la fusió dels codis ètics que existeixen a les diferents empreses que han anat format el grup actual; analitza’l i realitza les tasques següents: a) Indica els grups d’interès que es reflecteixen al document. b) Compara l’estructura del document amb què s’ha proposat a la unitat i indica quines en són les similituds i diferències. c) Analitza les relacions que proposa el codi ètic de Telefónica amb els empleats, compara-les amb les de l’exemple del model de codi ètic de les Pimes de la unitat i explica’n les diferències.

5·· Algunes empreses multinacionals tenen diferents codis ètics, segons el país en què s’estableixi el seu àmbit d’actuació, de forma que alguns drets que es respecten en uns països no es respecten en altres. Quina opinió tens d’aquesta pràctica des del punt de vista de la gestió ètica de l’empresa?

19

20

3 >> La imatge corporativa Les empreses que opten per la gestió ètica ho han de comunicar a tots els grups d’interès, de forma clara i precisa. Aquesta comunicació es realitza mitjançant la imatge corporativa. La imatge corporativa és la socialment acceptada del que l’empresa significa en el seu entorn socioeconòmic. Les característiques de la imatge corporativa són: – L’empresa la dissenya per ser atractiva al públic en general. – El seu objectiu és transmetre la cultura empresarial i la seva forma ètica de comportar-se. – No està totalment controlada per l’empresa, ja que en la seva creació contribueixen agents externs, com són els mitjans de comunicació i els grups d’interès. Per tant, el departament de màrqueting de l’empresa ha d’actuar permanentment per tal que la imatge percebuda per la societat sigui la mateixa que vol transmetre l’empresa. La importància de la imatge corporativa per a l’empresa rau en les funcions que compleix. Funcions de la imatge corporativa En l’àmbit intern

En l’àmbit extern

– – – – –

– – – – – –

Millora la qualitat de l’organització. Augmenta el rendiment del personal. Potencia els sistemes de comunicació interna. Obre canals de participació. Augmenta el compromís dels directius.

Reflecteix la cultura de l’empresa. Redueix els missatges involuntaris. Genera notorietat i prestigi. Enforteix el posicionament dels productes. Millora l’opinió pública respecte de l’empresa. Reforça l’esforç de màrqueting.

Per tal que les funcions de la imatge corporativa es desenvolupin de forma eficient, és necessari que la imatge sigui el producte final d’un pla d’identitat corporativa. El pla d’identitat corporativa és el resultat d’un procés de planificació, dissenyat per la direcció de l’empresa i executat pel departament de màrqueting, que té com a objectiu la formalització de la normativa precisa que posi de manifest, de forma gràfica, la identitat de l’empresa.

Activitats proposades 6·· Indica les possibles relacions que han d’existir entre la cultura de l’empresa, els seus valors, la gestió ètica i la imatge corporativa d’una empresa.

7·· Des del punt de vista de la comunicació de l’ètica empresarial, et sembla coherent que una empresa dedicada a l’obtenció i la comercialització d’energia elèctrica desenvolupi una imatge corporativa que evoqui la conservació del medi ambient? Justifica la teva resposta.


21

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Descriu les característiques que cal complir en una empresa per tal que sigui considerada una comunitat de persones. 2·· Defineix el terme «cultura d’empresa» i indica’n els principals elements ètics. 3·· Què es pot entendre per «visió de l’empresa»? 4·· Relaciona els conceptes de «cultura», «missió» i la «visió» de l’empresa, indicant què tenen en comú. 5·· Des del teu punt de vista, explica la importància que té l’escala de valors que regeix l’empresa per tal que funcioni de forma eficient. 6·· Indica els interessos que tenen a l’empresa els següents grups d’interès: els directius, els clients i les Administracions Públiques. 7·· Descriu la relació que existeix entre ètica empresarial, globalització i competitivitat. 8·· Indica les condicions que ha de complir el sistema de relacions de l’empresa amb els empleats per tal que el comportament de l’empresa es pugui qualificar com a ètic. 9·· Defineix els conceptes de «codi ètic» i «comitè d’ètica». Indica la relació que existeix entre elles. 10·· Què és més rendible per a una empresa: seguir un sistema de gestió ètica de forma rigorosa o bé publicar un codi de conducte ètic i després funcionar d’acord amb valors purament econòmics? Justifica la teva resposta. 11·· Indica la relació que existeix entre la possibilitat d’obtenir un avantatge competitiu, el comportament ètic i la funció de Recursos Humans. 12·· Quines són les funcions que compleix la imatge corporativa a l’empresa? Justifica la teva resposta. .: APLICACIÓ :. 1·· La pàgina web www.culturayempresa.es/presen.html correspon a la Fundación Cultura y Empresa. Llegeix i descriu els objectius que aquesta fundació, creada per la Cepyme de Saragossa, es planteja desenvolupar. Indica quins d’aquests objectius estan relacionats amb els elements bàsics de la cultura de l’empresa que s’indiquen a la unitat.

2·· A la pàgina web www.michelin.es/es/front/affich.jsp?codeRubrique=1009 el grup Michelin fa pública la seva missió i els valors principals que regeixen la seva activitat. Després de llegir-los, respon les preguntes següents: a) El contingut d’aquest enllaç té alguna cosa a veure amb la cultura empresarial de Michelin? b) Dels valors que s’indiquen, a quins grups d’interès fa referència cada un?

3·· Tenint en compte les diferències de funcionament i els objectius entre un hospital públic i una clínica privada, respon les preguntes següents: a) En quin dels dos serà més senzill implantar un sistema de gestió ètica? Respon des del punt de vista de la gestió i del comportament ètic a l’empresa. b) Quins avantatges pot aportar el sistema de gestió ètica a cada una de les dues institucions sanitàries? Compara’ls i indica’n les diferències.

4·· Analitza les frases següents: «el cost dels beneficis socials als treballadors en una empresa quan superen l’establert a la llei i són superiors als de les empreses competidores constitueixen un robatori als accionistes» i «les empreses no solen enganyar els seus clients, sinó que són ells els que se’n fan idees equivocades». Indica la relació que existeix entre aquestes frases i la cultura de l’empresa, els grups d’interès i la gestió ètica de l’empresa.

22

Cas final

3

Desenvolupament de la gestió ètica de l’empresa ·· Un grup de persones ha decidit crear una societat anònima que tindrà, com a activitat principal, l’envasatge de fruites i hortalisses. En la seva missió estableixen la necessitat d’implantar un sistema de gestió ètica per a l’empresa, ja que han de determinar les responsabilitats dels seus components i desenvolupar les seves relacions amb els grups d’interès mitjançant un comportament basat en els principals valors ètics. Per això, es fan algunes preguntes. Ajuda’ls a respondre les següents: a) Qui és el responsable moral de l’empresa? b) Quines són les relacions que hauran d’establir amb els diferents grups d’interès? c) Quins són els principis en què s’haurà de basar la relació amb els diversos grups d’interès de l’empresa? d) En quin document han de figurar les pautes per al comportament ètic dels directius, quins són la resta de continguts bàsics d’aquest document i qui serà l’encarregat de redactar-lo? e) Des del punt de vista de la competitivitat, quins avantatges poden obtenir d’aplicar un sistema de gestió ètica?

Solució ·· a) La responsabilitat moral de l’empresa recau sobre la societat anònima com a tal, ja que és un subjecte moral; en tots els accionistes, ja que són propietaris amb capacitat per establir directrius, i en els directius, que són els que estableixen la cultura de l’empresa i prenen les decisions executives que desenvoluparan els empleats. b) Les relacions que hauran d’establir amb els grups d’interès de l’empresa són els següents:

Accionistes

Beneficis de la seva inversió i informació veraç i transparent.

Directius

Desenvolupament professional i personal, possibilitat de lideratge i ingressos econòmics.

Empleats

Clima laboral satisfactori, possibilitats de desenvolupament personal i professional i retribucions.

Clients

Preu i qualitat en els productes i en l’atenció.

Proveïdors, distribuïdors i entitats financeres

Col·laboració en l’aprovisionament, la producció, la comercialització i el cofinançament.

Competidors

Competència en el mercat.

Administracions Públiques

Compliment de les normes i pagament d’impostos.

Entorn social pròxim

Impacte en el desenvolupament local i creació d’ocupació.

Medi ambient

Impacte en el medi ambient.

23


3 c) Els principis en què s’haurà de basar la relació amb els empleats seran el tracte al personal sota els valors bàsics de dignitat, respecte, honestedat, diàleg i no discriminació. Per això, és necessari complir la legislació laboral i anar més enllà en qüestions com la formació, la salut laboral, la informació i la participació, els drets socials i la retribució. d) El document en què s’estableixen les normes que regeixen el comportament ètic dels directius és el codi ètic de l’empresa, que a més ha de contenir: els objectius ètics que es persegueixen, els valors i els principis ètics que l’impulsen, el seu àmbit d’aplicació, els drets dels grups d’interès i les pautes de comportament per a la relació de l’empresa amb ells. L’encarregat de redactar el codi ètic de l’empresa és el comitè d’ètica, que a més ha de vetllar pel seu compliment i revisar-lo quan sigui necessari. e) Els avantatges que pot aconseguir l’empresa per diferenciar-se de la resta des del punt de la competitivitat són: – Augment de la productivitat pel major rendiment dels treballadors. – Major eficiència en l’aprovisionament i la distribució a través de la col·laboració amb proveïdors i distribuïdors. – Increment del volum de vendes per la confiança dels clients. – Augment de la qualitat en la gestió i, per tant, més eficàcia. – Menors costos de màrqueting. – Major generació d’innovacions.

24

Idees clau Missió

L’empresa és una comunitat de persones que funciona d’acord amb una determinada cultura

Visió Valors Respecte Responsabilitat Llibertat

Els valors de l’empresa han de ser els propis valors socials

Solidaritat Diàleg Honestedat Equitat Accionistes Directius Empleats Clients

ÈTICA I EMPRESA Les activitats de l’empresa afecten la societat en el seu conjunt i de forma específica els grups d’interès

Proveïdors Distribuïdors Competidors Administracions Públiques Entitats financers Entorn social pròxim Medi ambient Drets humans

L’empresa s’ha de gestionar d’acord amb els principis ètics

Drets laborals Sostenibilitat Codi ètic

La gestió ètica disposa de diferents eines per ser eficient

Comitè d’ètica Norma SGE 21 Responsabilitat social corporativa


REVISTA ADMINISTRATIVA

Crisi econòmica i financera o crisi ètica?

E

stem immersos en una crisi de confiança, ja que els bancs no es fien els uns dels altres i no es presten diners entre ells. Com a conseqüència, no hi ha liquiditat bancària, es restringeixen els crèdits a les empreses i als particular, les empreses no disposen de capital circulant i no poden funcionar, de forma que fan expedients de regulació d’ocupació o fan fallida i tanquen definitivament, l’atur creix significativament, cada vegada es fa més difícil pagar les hipoteques, les vendes de pisos cauen vertiginosament, les immobiliàries estan desapareixent, les borses veuen com es desploma la cotització dels valors mobiliaris, els ingressos públics disminueixen i ningú adverteix davant de les incerteses futures. La crisi del sistema financer ha portat a la crisi de l’economia real.

raven amb el cobrament d’impostos que graven l’habitatge. Tots s’enriquien amb l’auge immobiliari!

Però, per què s’ha produït la crisi financera? Principalment, per l’ànsia infinita de lucre que ha guiat els bancs, les caixes d’estalvi, certes companyies asseguradores i, entre altres agents, els venedors d’hipoteques; ja que aquests van arribar a l’extrem de facilitar hipoteques als que no tenien diners per comprar res, i molt menys una casa.

Els bancs van començar a desconfiar de les altres entitats bancàries o financeres. La falta de liquiditat es va generalitzar, ja que els bancs temien prestar a altres bancs. La concessió de préstecs a les empreses i als particulars es va restringir al màxim.

La seva «magnífica» actitud venedora els semblava molt bé als seus caps banquers, als promotors immobiliaris, a l’Estat que recaptava íntegre l’IVA dels pisos venuts i hipotecats i als polítics que governaven les corporacions locals que prospe-

En un determinat moment, els preus de l’habitatge nou van començar a baixar davant de la declinant demanda. La venda de pisos va disminuir, tot i l’activitat dels venedors d’hipoteques. La construcció de pisos es va reduir. Molts treballadors es van quedar a l’atur i alguns van deixar de pagar els deutes, fins i tot els hipotecaris. Per tal que els seus comptes de beneficis no es deterioressin, els bancs van decidir traspassar els seus títols hipotecaris de dubtós cobrament a altres entitats financeres que, al seu torn, les van disfressar d’inversions òptimes i les van vendre als seus desinformats clients.

La crisi es va generalitzar a tots els països desenvolupats. Inicialment, va ser una crisi financera. Després, una crisi econòmica. Tot seguit, una crisi social. Ara, i sempre, una crisi ètica. Font: El Guijarro Blanco (www.elguijarroblanco.es).

Activitats 1·· Identifica els grups d’interès de les empreses immobiliàries i de les empreses financeres. 2·· Indica els valors que, segons la teva opinió, van prevaldre i prevalen en l’actuació de les empreses financeres.

3·· «El comportament ètic de les empreses hagués evitat la crisi econòmica». Indica la veracitat o falsedat d’aquesta frase, segons el teu criteri. Raona la teva resposta.

u

n

i

t

a

2

t

Responsabilitat social corporativa (RSC) SUMARI I

La RSC: components i àmbits d’actuació

I

Normativa i recomanacions d’organismes nacionals i internacionals sobre la RSC

I

RSC i polítiques de Recursos Humans

I

Bones pràctiques en RSC

OBJECTIUS ·· Definir el concepte de RSC. ·· Identificar i analitzar la normativa referent a la RSC. ·· Definir els àmbits d’actuació de la RSC analitzant l’àmbit intern. ·· Relacionar les polítiques de Recursos Humans amb els principis de la RSC. ·· Descriure el balanç social com a eina d’avaluació de la RSC. ·· Analitzar els components bàsics de bones pràctiques de la RSC.

27


1 >> La responsabilitat social corporativa (RSC) Com ja hem vist, l’empresa està formada per un grup de persones que treballen per assolir diversos objectius comuns, que generalment són de dos tipus: – Econòmics: la producció de riquesa i el creixement econòmic. – Socials: el desenvolupament de les persones i el benestar dels grups. Per això, es pot afirmar que «el propòsit de l’enriquiment econòmic ha de ser enriquir la vida de les persones». De tot això sorgeix el concepte de responsabilitat social corporativa: La responsabilitat social corporativa és l’assoliment de l’èxit empresarial, respectant els valors ètics, les persones, les comunitats i el medi ambient. No s’ha de confondre aquest concepte amb el d’ètica empresarial. L’ètica empresarial és la forma en què l’empresa estableix la seva escala de valors i fixa els límits ètics de la seva activitat. La responsabilitat social es refereix a l’obligació que té l’empresa de maximitzar l’impacte positiu i minimitzar l’impacte negatiu que produeix al seu entorn. La dinàmica productiva i comercial dels últims anys ha possibilitat la creació de grups empresarials que manegen més recursos que els Governs, de forma que la seva actuació afecta la vida de les persones i el sosteniment del medi ambient. Per tant, la responsabilitat social corporativa resulta totalment necessària. La responsabilitat social corporativa és una iniciativa europea per implicar les empreses en l’assoliment del benestar col·lectiu i la consecució d’una Europa social.

1.1 > Components de la responsabilitat social corporativa Existeixen diferents tipus de responsabilitat social corporativa: – RSC econòmica: és l’obtenció del màxim benefici que es pugui generar per als propietaris (els accionistes en el cas de les societats anònimes). – RSC social: és la realització de projectes d’interès per a tota la societat. – RSC mediambiental: és l’obligació empresarial amb el manteniment i la conservació del medi ambient, actuant sempre sota els principis de l’economia sostenible.

La responsabilitat social corporativa: una oportunitat La responsabilitat social corporativa suposa incorporar canvis en la gestió que tinguin com a finalitat la millora per a tots els implicats sense la necessitat d’incrementar costos. Per tant, suposa una oportunitat per a la innovació i el desenvolupament.

28 En la responsabilitat social corporativa convé diferenciar els components que la formen amb la finalitat de determinar la importància i la necessitat de cada un. Components de la responsabilitat social corporativa La responsabilitat social corporativa com a obligació social La responsabilitat social corporativa respon als requeriments i les orientacions que presenten els diferents agents socials i econòmics en una societat que valora no només l’obtenció de benefici econòmic sinó també tot el que suposi una millora de la situació de la societat i dels ciutadans.

Legal

Suposa el primer nivell de responsabilitat, ja que es tracta del compliment de les lleis que afecten les activitats de l’empresa. Mitjançant les lleis, els poders públics obliguen les empreses a mantenir una conducta socialment acceptable.

Ètic

Representa el segon nivell de responsabilitat; consisteix en comportar-se d’una forma justa i equitativa amb la societat, més enllà del que obliga la llei. Aquest component ètic s’ha de fixar en els valors de la societat i reflectir-se en la cultura de l’empresa.

Econòmic

Representa el tercer nivell de responsabilitat; l’objectiu de l’empresa és aconseguir beneficis econòmics per als seus propietaris, però sense explotar i destruir els treballadors, els recursos i els competidors. Ha de crear riquesa i distribuir-la de forma equitativa, contribuint a consolidar l’estat del benestar i la sostenibilitat mediambiental.

Filantròpic

És l’últim dels nivells i consisteix en posar en marxa o finançar projectes que tenen com a objectiu millorar la qualitat de vida de les persones o recuperar el medi ambient degradat.

Excepte el component legal, que és de compliment obligatori per les empreses, els altres tres nivells són voluntaris o, dit d’una altra manera, pertanyen a l’àmbit de l’ètica empresarial.

Activitats proposades 1·· Indica la relació que existeix entre els diferents objectius de l’empresa i el concepte de responsabilitat social corporativa.

2·· Una empresa ubicada a Londres que compleix la normativa europea en matèria laboral i mediambiental decideix deslocalitzar una de les seves plantes de producció i instal·lar-la en una ciutat d’Àsia. Els directius de la companyia han pres aquesta decisió perquè en aquest país la legislació laboral i mediambiental és molt més permissiva i, per tant, l’empresa tindrà menys costos de personal i, a més, no caldrà invertir en protecció mediambiental, fet que també redundarà en majors beneficis econòmics per a l’empresa. a) Quins són els tipus de responsabilitat social corporativa que es donen en aquest cas? b) Quins components de la responsabilitat social corporativa hi pots observar? c) Es pot dir que aquesta empresa té un comportament responsable amb la societat?

3·· «Les empreses tenen l’obligació de comportar-se responsablement amb la societat». Analitza aquesta afirmació des dels punts de vista següents: legal, econòmic, social i mediambiental.


29

1.2 > Àmbits de la responsabilitat social corporativa La responsabilitat social corporativa afecta totes les activitats i àrees de gestió de l’empresa i es concreta en els següents àmbits d’actuació: Àmbits d’actuació de la RSC Àmbit

Descripció

Drets humans.

Les empreses tenen l’obligació de complir la normativa internacional sobre els drets humans i promoure’ls en el seu àmbit d’actuació.

Drets laborals.

Les empreses tenen l’obligació de complir i desenvolupar els drets bàsics dels treballadors reconeguts per l’Organització Internacional del Treball (OIT).

Protecció del consumidor.

Les empreses han de respectar els drets del consumidor en totes les etapes de producció, distribució i venda dels seus productes.

Sosteniment mediambiental.

Les empreses hauran de treballar d’acord amb els principis de producció i consum sostenibles, i de protecció i conservació del medi ambient.

Promoció de la salut.

Les empreses tenen l’obligació de contribuir a la no discriminació a l’accés a béns i serveis relacionats amb la salut: alimentació, refugi i condicions de salubritat bàsiques i subministrament d’aigua potable. També han de proporcionar a les comunitats on operen educació i accés a la informació sobre salut i prevenció de malalties.

Lluita contra tota forma de corrupció.

Les empreses han de funcionar amb base en criteris de transparència als seus comptes, documents, relacions amb altres empreses i relacions amb les Administracions i els poders públics dels països on operen.

No s’han d’entendre els àmbits d’actuació esmentats a la taula anterior com a compartiments estancs independents, de forma que les accions de l’empresa basades en els criteris de la responsabilitat social corporativa es poden centrar en un àmbit concret, però afectant d’alguna manera també els altres àmbits. Així, per exemple, un programa de promoció de la salut basat en la formació de les persones per a la utilització eficient de l’aigua potable afectarà positivament els drets humans dels beneficiaris i el sosteniment ambiental de la zona en què es desenvolupa el programa. En qualsevol cas, i tenint en compte la matèria sobre la qual es treballa en aquest llibre, en aquesta unitat ens centrarem en l’anàlisi de l’àmbit dels drets laborals.

Àmbit extern i intern de la responsabilitat social corporativa Els àmbits de la responsabilitat social corporativa també es poden plantejar en funció dels grups d’interès que afectin: – Extern: quan afecta grups que estan fora de l’empresa. – Intern: quan afecta la comunitat de persones que conforma l’empresa.

30

Casos pràctics

1

Identificació dels components i els àmbits de la RSC ·· L’empresa ERIS ubicada a Polònia ha desenvolupat una bona pràctica en RSC: ERIS adopta un enfocament global respecte de la salut i la bellesa; a més dels seus productes, ofereix assessorament i serveis als seus «instituts de cosmètica» i a l’Hotel SPA. Aquesta preocupació s’estén al personal de l’empresa, format majoritàriament per dones. ERIS va decidir adquirir catifes especials i cadires ergonòmiques, així com calçat ortopèdic i destinat a evitar els problemes d’esquena. L’empresa s’ha gastat més de 50 000 € en 2 anys. Actualment, també compta amb un metge a jornada completa i una infermera. Com que les treballadores han d’estar dempeus durant l’horari laboral, l’empresa ha decidit oferir un període especial de descans pagat cada 2 hores. Tot el personal té accés a diferents programes de formació organitzats per l’empresa, al reemborsament del cost dels estudis universitaris i en escoles d’administració d’empreses i a un programa especial de préstecs concedits per l’empresa, així com a projectes de participació social i d’altre tipus. Des de la implantació d’aquesta bona pràctica, l’empresa ha aconseguit augmentar la seva productivitat. Indica en aquest cas de bona pràctica els components i els àmbits d’actuació de la RSC.

Solució ·· Els components de la RSC presents en aquest cas són: – Legal: es compleix tota la legislació vigent. – Ètic: l’empresa va més enllà de les seves obligacions i desenvolupa programes d’atenció especial a la salut dels seus treballadors; a més, propicia millores en la formació i en el desenvolupament personal dels seus treballadors. – Econòmic: amb aquesta pràctica, l’empresa ha aconseguit augmentar la productivitat i han millorat els resultats econòmics, fet que ha repercutit en els treballadors, que han vist com l’empresa inverteix en millorar les seves condicions de treball. – Filantròpic: l’empresa desenvolupa projectes de participació social. Els àmbits d’actuació de la RSC presents en aquesta bona pràctica són: – Drets laborals: aquesta acció té com a objectiu fonamental la millora de les condicions de treball i de la salut dels treballadors; per tant, el seu principal àmbit d’actuació és el dels Recursos Humans. – La resta dels àmbits està present d’alguna forma, però l’àmbit d’actuació prioritari és el dels Recursos Humans.

Activitats proposades 4·· La RSC excedeix els mínims marcats a la llei; per tant, la lluita contra la corrupció hauria de recaure fora del seu àmbit d’actuació. És encertada aquesta afirmació? Justifica la teva resposta.

5·· Defineix l’àmbit d’actuació de la RSC en drets laborals (Recursos Humans) i indica’n tres exemples diferents, de forma que cada un tingui a veure amb una funció del departament de Recursos Humans.


31

2 >> Normativa sobre la responsabilitat social corporativa La responsabilitat social corporativa és una de les preocupacions dels polítics en els últims anys, ja que la globalització ha produït empreses de grans dimensions i poder que operen en països amb escassa legislació que no regula múltiples aspectes de l’actuació empresarial. La falta de legislació global per al control de l’activitat empresarial globalitzada fa necessari que els organismes amb capacitat per fer-ho emetin normes (de compliment voluntari) que, apel·lant al comportament ètic de les empreses, regulin l’activitat econòmica. Aquestes normes han estat establertes en els diferents àmbits geogràfics que es veuen afectats per l’economia: l’àmbit universal, l’europeu i el nacional.

2.1 > Normativa en l’àmbit universal Àmbit universal Normes Pacte internacional sobre els drets econòmics, socials i culturals de l’ONU (1966).

Declaració de l’OIT relativa als principis i els drets fonamentals en el treball (1998).

Declaració de Río sobre el medi ambient i el desenvolupament de l’ONU (1992).

Directrius de l’OCDE per a les empreses multinacionals (1976, revisades el 2000).

Convenció de l’ONU contra la corrupció (2003).

Descripció Desenvolupa els drets econòmics i socials inclosos a la Carta Fundacional de l’ONU i a la Declaració Universal dels Drets Humans. Aquesta norma està incorporada a la legislació de tots els països que pertanyen a les Nacions Unides; a Espanya, es va ratificar el 1977. Compromet els Estats membres a respectar i promoure la llibertat sindical i d’associació, el dret de negociació col·lectiva, l’eliminació del treball forçós i del treball infantil, així com l’eliminació de la discriminació laboral. Aquests drets són universals i s’apliquen a totes les persones en tots els països membres de l’OIT. Són 27 principis amb l’objectiu d’establir una aliança mundial, procurant assolir acords internacionals en què es respectin els interessos de tothom, la integritat del sistema ambiental i el desenvolupament mundial. El seu objectiu és garantir que les activitats de les multinacionals es desenvolupin en harmonia amb les polítiques nacionals dels països de l’OCDE i enfortir la confiança entre les empreses i els governs. Els 39 països amb major activitat econòmica han subscrit les directrius que enuncien principis i normes voluntàries per a una conducta empresarial responsable en tots els àmbits. Es va aprovar el 2003 i va entrar en vigor el 2005; és el primer instrument internacional jurídicament vinculant contra la corrupció.

2.1. Seu central de l’ONU a Nova York.

32 Aquestes cinc normes bàsiques han donat lloc al Pacte Mundial de l’Organització de Nacions Unides subscrit l’any 2000 i que es concreta en els principis següents: Drets Humans: 1. Les empreses han de respectar la protecció dels drets humans proclamats en l’àmbit internacional. 2. Les empreses s’han d’assegurar de no ser còmplices en abusos als drets humans. Normes laborals:

Xarxa del Pacte Mundial El Pacte Mundial és una iniciativa internacional proposada per Nacions Unides. El seu objectiu és aconseguir un compromís voluntari de les entitats en responsabilitat social, per mitjà de la implantació de 10 principis basats en els drets humans, laborals, mediambientals i de lluita contra la corrupció. La xarxa espanyola del Pacte Mundial està formada per 1 555 organitzacions (312 grans empreses, 944 Pimes i 299 entitats de dret públic).

3. Les empreses han de respectar la llibertat d’associació i el reconeixement del dret a la negociació col·lectiva. 4. Les empreses han d’eliminar totes les formes de treball forçós. 5. Les empreses han d’abolir el treball infantil de forma efectiva. 6. Les empreses han d’eliminar la discriminació laboral. Medi ambient: 7. Les empreses han de recolzar la prevenció dels problemes mediambientals. 8. Les empreses han de promoure una major responsabilitat ambiental. 9. Les empreses han de fomentar el desenvolupament i la difusió de tecnologies inofensives per al medi ambient. Lluita contra la corrupció: 10. Les empreses han de treballar contra la corrupció en totes les seves formes, incloses l’extorsió i el suborn.

2.2 > Normativa en l’àmbit europeu Àmbit europeu Normes

Descripció Consagra dos principis bàsics: la llibertat d’empresa i l’estat social de dret i els emmarca en tres factors relacionats amb la RSC:

Constitució Europea (2005).

– Desenvolupament sostenible i protecció del medi ambient. – Protecció al consumidor. – Ajuda humanitària a tercers països.

Llibre Verd de la Comissió Europea sobre la RSC (2001).

Proposa fomentar pràctiques correctes a les empreses, vetllar per la coherència entre les polítiques nacionals i internacionals, promoure instruments d’avaluació, animar les empreses a adoptar una actitud positiva davant del desenvolupament sostenible i incorporar pràctiques de RSC en la gestió.

Resolució del Consell Europeu RSC (2003).

Analitza el desenvolupament del Llibre Verd i recorda que la RSC va més enllà de les obligacions legals i insta a tenir en compte les futures polítiques comunitàries.

Comunicació de la Comissió Europea de l’estratègia en RSC (2011 a 2014).

Es revisa la definició de RSC i s’estableix una estratègia europea d’actuació en RSC per a 4 anys, basada en els principiVs de creació de riquesa i sostenibilitat, en el principi de maximització de la creació de valor compartit per les empreses, atenuant-ne les possibles conseqüències adverses.

33


2.3 > Normativa en l’àmbit espanyol Àmbit espanyol Normes

Descripció

Constitució Espanyola (1978).

Declara un Estat social i democràtic de dret, segueix els principis de la política econòmica i social de la Unió Europea; el dret a la lliure empresa (recollit a l’article 38) es basa en els principis de la RSC.

Legislació laboral i mercantil.

– Llei 39/1999, de Conciliació de la Vida Laboral i Familiar. – Protecció i defensa dels consumidors.

Llibre Blanc de la RSC (2006).

Aprovat pel Parlament espanyol, recomana que la política de RSC fomenti iniciatives de pràctiques empresarials, responsables i mesures legislatives que afavoreixin conductes responsables dels agents econòmics.

Reial Decret de Creació i Regulació del Consell Estatal de RSC (2008).

Crea el Consell Estatal de RSC, presidit pel ministre de Treball, format per 56 vocals que representen l’Administració, les organitzacions sindicals, les organitzacions empresarials i les institucions de prestigi en l’àmbit de la RSC. És un òrgan assessor i consultiu del Govern (no executiu) que identifica i promociona bones pràctiques i proposa les polítiques de RSC al Govern.

A Espanya l’afecten els tres nivells normatius que s’han analitzat (àmbit universal, europeu i espanyol), ja que és un país que ha subscrit, en el seu moment, tots els esmentats convenis internacionals i, a més, pertany al Pacte Mundial. D’altra banda, Espanya és membre de la Unió Europea, de forma que també l’afecten totes les normes emanades dels organismes europeus. En qualsevol cas, cal recordar que la responsabilitat social corporativa va més enllà de qualsevol legislació, ja que afecta l’àmbit ètic, la sensibilitat social de les empreses i, per tant, el seu caràcter és voluntari.

2.2. Congrés dels diputats (Madrid).

Web Per accedir a la normativa que té la Generalitat de Catalunya sobre responsabilitat social corporativa, entra a la pàgina web: www20.gencat.cat/portal/site/territori?newLang=ca_ES, clica a Organització del Departament i aquí a Responsabilitat social corporativa.

34

Casos pràctics

2

Estructura del Llibre Verd de la CE 2001 ·· Busca el Llibre Verd a Internet, analitza’n el contingut i respon les preguntes següents: a) Com es defineix la responsabilitat social corporativa? b) Quines són les dimensions d’actuació que s’hi descriuen? c) Què és la inversió socialment responsable (ISR)?

Solució ·· Per trobar el Llibre Verd, podem acudir a la pàgina web: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/ site/es/com/2001/com2001_0366es01.pdf. a) El concepte de RSC es troba a l’article 8: «la responsabilitat social de les empreses és, essencialment, un concepte segons el qual les empreses decideixen voluntàriament contribuir a l’assoliment d’una societat millor i un medi ambient més net». L’article 22 amplia: «la responsabilitat social de les empreses no s’ha de considerar substitutiva de la reglamentació o la legislació sobre drets socials o normes mediambientals, ni tampoc permet eludir l’elaboració de noves normes apropiades». b) La taula següent reflecteix les dimensions d’actuació que es defineixen al Llibre Verd:

Àmbits d’actuació de la RSC segons el Llibre Verd Interna

– – – –

Gestió de Recursos Humans. Salut i seguretat en el lloc de treball. Adaptació al canvi. Gestió de l’impacte ambiental i dels recursos humans.

Externa

– – – –

Comunitats locals. Socis comercials, proveïdors i consumidors. Drets humans. Problemes ecològics mundials.

c) El concepte d’ISR es pot trobar als articles 84 i 85: «els fons d’ISR inverteixen el seu capital en empreses que compleixen criteris socials i ecològics específics. Aquests criteris poden ser negatius, fet que exclou les empreses tabaqueres i productes de begudes alcohòliques i armes. Els criteris també poden ser positius i adreçar-se a empreses actives en l’àmbit social i mediambiental».

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat social corporativa ISO L’Organització Internacional per a l’Estandardització (ISO) és una federació mundial integrada per 130 paisos. La seva funció és promoure el desenvolupament de l’estandardització en el món, amb la idea de facilitar l’intercanvi de serveis i béns, així com de promoure la cooperació a l’esfera de l’intel·lectual, científic, tecnològic i econòmic.

La normativa que hem vist és voluntària, ja que va més enllà del compliment de la llei; per això, és important que existeixi una norma que determini el funcionament de l’empresa per tal que el desenvolupament de la RSC sigui eficient. L’organisme internacional certificador de qualitat per excel·lència, ISO, va publicar al novembre de 2010 la norma ISO 26000 «Guia sobre responsabilitat social», a partir de la qual l’organisme espanyol en matèria de qualitat va desenvolupar la norma RS 10 «Sistema de gestió de responsabilitat social».

35


A més d’aquestes dues normes, que veurem més endavant, al llarg dels últims anys i en diferents parts del món, també s’han desenvolupat eines que possibiliten l’aplicació parcial de la responsabilitat social corporativa sota criteris de qualitat prèviament establerts i que són precursores de les dues normes esmentades. Eines per a la qualitat de la RSC Denominació

SA: 8000 Any: 2009.

AA: 1000 Any: 2003 i 2008. UNE: 16001 Any: 2002.

UNE: 15011 Any: 2005.

Organisme Associació nordamericana per a la RS internacional. AccountAbility Organisme del Regne Unit. Aenor.

Aenor.

Àmbit

Característiques

Drets laborals.

– Ámbit internacional i certificable. – Estableix condicions mínimes per aconseguir un ambient de treball segur i saludable. – Conté regles respecte de la durada de la jornada laboral, els salaris, la lluita contra la discriminació i el treball infantil o forçat.

Economia sostenible.

– Àmbit internacional. – Desenvolupa documents i procediments per garantir la sostenibilitat de les actuacions de l’empresa.

Productes financers.

– Especifica els requisits que han de complir els productes financers per ser considerats ètics.

Gestió ONG.

– Norma certificable adreçada a les organitzacions no governamentals. – Especifica els sistemes de gestió de l’organització i les normes de relació amb els grups d’interès.

Totes aquestes normes, d’aplicació voluntària per a les empreses, aborden aspectes importants de la responsabilitat social corporativa, però cap la tracta d’una forma global, com ho fan les ISO 26000 i RS 10. Norma ISO 26000, guia de responsabilitat social La norma ISO 26000 naix al novembre de 2010, després de 5 anys de treball en què van participar més de 400 persones expertes en responsabilitat social corporativa procedents de 99 països en el major grup de treball format per la ISO. Les característiques bàsiques d’aquesta norma són: – És una norma internacional per ajudar les organitzacions a contribuir al desenvolupament sostenible. – Proporciona orientació a tot tipus d’organitzacions sobre la implantació de la responsabilitat social corporativa. – No és una norma de sistemes de gestió empresarial. – És compatible amb normes de gestió de la qualitat. – No determina requisits, de forma que no és certificable. – Té en compte la diversitat econòmica, social i legal de tots els països. – Constitueix un marc de referència conceptual respecte de la responsabilitat social corporativa. – És una guia aplicable a qualsevol organització empresarial en qualsevol lloc.

36 La finalitat de la norma ISO 26000 és ajudar les organitzacions a contribuir al desenvolupament sostenible, animant-les a anar més enllà del compliment legal, promovent una entesa comuna en l’àmbit de la responsabilitat social i complementant altres instruments i iniciatives de responsabilitat social. Els principis de la norma són: – Retre comptes: les organitzacions han de retre comptes davant de la societat pel seu impacte en el sistema social i mediambiental. – Transparència: les organitzacions han d’actuar amb total transparència en les decisions amb transcendència social i en les relacions que mantenen amb els grups d’interès. – Comportament ètic: el comportament de les organitzacions s’ha de basar en principis ètics i valors com l’honestedat, la responsabilitat, la solidaritat, etc. – Respecte: als interessos de les organitzacions i les persones amb què es relaciona. – Respecte del principi de legalitat: les organitzacions han de complir les lleis i respectar l’autonomia dels Governs en la presa de decisions polítiques. – Respecte dels drets humans: les organitzacions han de respectar i promoure els drets inclosos a la Declaració Universal dels Drets Humans de l’ONU. Els avantatges que l’aplicació de la norma confereix a les empreses són: – Processos de presa de decisions més propers a les necessitats socials. – Augmentar el prestigi de l’organització i, per tant, la confiança de la societat en la seva gestió i els seus productes. – Generar innovació. – Millorar el clima laboral de l’empresa i les condicions de treball. – Millorar la competitivitat de l’empresa en posicionar-se com a socialment responsable. Norma RS 10, sistema de gestió de responsabilitat social Aenor L’Associació Espanyola de Normalització i Certificació és una entitat privada sense ànim de lucre que es va crear el 1986. Aenor, a través del desenvolupament de normes tècniques i certificacions, contribueix a millorar la qualitat i la competitivitat de les empreses, els seus productes i serveis; d’aquesta manera, ajuda les organitzacions a generar un dels valors més apreciats en l’economia actual: la confiança.

La norma RS 10 es publica el 2009 per Aenor i suposa la contribució de l’organisme certificador espanyol a la implantació de la RSC. Les característiques d’aquesta norma són: – Implica un avenç en la gestió de la responsabilitat social basada en la idea de millora contínua de les organitzacions. – S’aplica a qualsevol tipus d’organització, independentment de les seves característiques, localització i dimensions. – Té en compte les relacions de l’organització amb tots els grups d’interès. – És fàcilment integrable i compatible amb altres sistemes de gestió basats en normes ISO i en models Aenor. – Recull i porta a la pràctica els principis, les directrius i les recomanacions recollides a la norma ISO 26000. – Estableix requisits, de forma que és una norma certificable.


La finalitat de la norma RS 10 és oferir la possibilitat de sistematitzar i integrar la gestió de la responsabilitat social i així contribuir al desenvolupament sostenible i aconseguir la satisfacció de les necessitats i les expectatives dels grups d’interès, mitjançant un comportament transparent i ètic, definint els requisits que ha de complir un sistema de gestió de responsabilitat social. Els principis de la norma són: – Enfocament en els grups d’interès: en la seva planificació estratègica, les organitzacions han de tenir en compte els interessos de les organitzacions i persones amb què es relacionen. – Transparència: les organitzacions han d’actuar amb transparència en les decisions que tenen transcendència social i en les relacions amb els grups d’interès. – Drets i principis universals: el comportament de les organitzacions s’ha de basar en principis universals com els inclosos en les declaracions de l’ONU i els convenis de la OIT. – Legalitat: les organitzacions han de complir les lleis i respectar l’autonomia dels Governs en la presa de decisions polítiques. Els avantatges que l’aplicació de la norma confereix a les empreses són: – Millorar la competitivitat i afavorir l’accés al finançament i les relacions amb inversors i socis. – Permetre diferenciar-se positivament de la competència, reforçant la imatge davant de clients i consumidors. – Augmentar la reputació de l’organització i fomentar una major confiança pública. – Gestionar de forma global el sistema de responsabilitat social i integrar-se fàcilment amb els sistemes de gestió basats en normes ISO. – Impactar positivament en la capacitat per contractar, motivar i retenir empleats. – Generar innovació.

37

38

Casos pràctics

3

Diferències entre les normes ISO 26000 i RS 10 ·· Construeix una taula en què es reflecteixin les diferències més significatives entre les normes de qualitat per a la responsabilitat social corporativa ISO 26000 i RS 10.

Solució ·· Les diferències més evidents entre les normes ISO 26000 i RS 10 són: Norma ISO 26000

Norma RS 10

És una guia d’àmbit internacional.

És una norma d’àmbit nacional.

És una guia que dóna orientacions.

Conté requisits mínims.

És una guia i no una norma, per la qual cosa no és certificable.

És una norma certificable per l’organisme espanyol de normalització.

Activitats proposades 6·· Busca a la pàgina web: www.uco.es/organiza/personal/sindicatos/cgt/pages/legislacion/sociales/Declaracion-Universal-DDHH-1948.pdf la Declaració Universal dels Drets Humans i indica els que tinguin major relació amb la responsabilitat social corporativa en l’àmbit dels drets laborals.

7·· Llegeix la Declaració de l’OIT relativa als drets fonamentals en el treball de 1998 a la pàgina web www.ilo.org/declaration/thedeclaration/textdeclaration/lang--es/index.htm i relaciona’n el contingut amb els drets laborals inclosos en la Declaració Universal dels Drets Humans.

8·· Els principis tercer, quart, cinquè i sisè del Pacte Mundial tenen a veure directament amb la responsabilitat social corporativa en matèria de Recursos Humans. A la pàgina web del Pacte Mundial d’Espanya estan explicats, de forma detallada, els principis del Pacte. Entra a la pàgina web www.pactomundial.org/index.asp?MP=2&MS=0&MN=1, llegeix amb atenció les explicacions que hi ha al respecte dels esmentats principis i realitza les tasques següents: a) Descriu l’objectiu principal de cada principi. b) Construeix una taula en què s’indiquin tres accions que poden realitzar les empreses, per a cada un dels principis, dins de la seva organització i en la societat.

9·· Busca a la pàgina web www.boe.es/boe/dias/2008/02/29/pdfs/A12373-12376.pdf del BOE el Reial Decret de la creació i regulació del Consell Estatal de RSC, llegeix la normativa i descriu quins són els objectius bàsics de la institució. 10·· Analitza les característiques bàsiques de les ISO 26000 i RS 10, i indica’n les que són comunes a totes dues.

11·· L’aplicació de la norma ISO 26000 proporciona una sèrie d’avantatges i l’aplicació de la norma RS 10 també. Compara-les i indica’n quines són compartides i quines no.

39


3 >> Responsabilitat social corporativa i política de Recursos Humans La responsabilitat social corporativa té dues direccions: l’externa i la interna. Aquesta última se centra en la gestió dels Recursos Humans; per això, les empreses que apliquen programes de responsabilitat social corporativa l’han d’incloure a la seva política de Recursos Humans. Les normes de qualitat que hem vist orienten les empreses sobre la forma en què han d’aplicar la responsabilitat social corporativa a la gestió de Recursos Humans, però les bases apareixen al Llibre Verd de la Comissió Europea publicat el 2001, que indica que l’aplicació de la RSC incideix en la gestió de persones, en la seguretat i la salut dels treballadors i en el sistema organitzatiu de l’empresa. El Llibre Verd determina que la gestió de persones ha d’anar encaminada en les direccions següents: – – – – – – – –

Aprenentatge permanent i formació professional en el lloc de treball. Responsabilització dels treballadors. Millora del pla d’informació de l’empresa. Equilibri adequat entre treball, família i lleure. Major diversitat en els Recursos Humans. Igualtat de retribució i perspectives professionals per a les dones. Participació dels treballadors en els beneficis de l’empresa. Consideració de la capacitat d’inserció professional i la seguretat en el lloc de treball. – Necessitat de combatre la discriminació, tant per raó de raça, sexe o edat, com per la condició d’origen social. – Gestió de l’impacte ambiental i els recursos naturals.

I, per aconseguir una aplicació eficient de la RSC en les polítiques de Recursos Humans, s’han de realitzar accions concretes en quatre àmbits bàsics d’activitat, com s’indica a la taula següent. Gestió del canvi.

Organització

Governança. Diàleg social. Selecció, formació i motivació.

Persones

Igualtat. Integració.

Àmbits d’activitat

Benestar psicològic.

Relacions

Participació. Acció social. Clima laboral.

Ambient

Conciliació. Producció sostenible.

Influència de la RSC en la gestió de Recursos Humans Les empreses que desenvolupen accions de RSC en l’àmbit laboral es distingeixen clarament de les que no ho fan, ja que aconsegueixen augmentar la seva productivitat, millorar el clima laboral i projectar una imatge millorada a la societat.

40 3.1 > Accions de RSC en la gestió social A continuació, farem un desenvolupament més ampli de les accions concretes de RSC en la gestió del Recursos Humans en els quatre àmbits que hem esmentat anteriorment a la taula. Organització: l’aplicació de RSC suposa canvis estratègics en el sistema d’organització de l’empresa que s’han d’aplicar en tres àrees concretes. La direcció de l’empresa ha de gestionar eficientment el canvi organitzatiu amb mesures del tipus següent:

Gestió del canvi

– Reorganització del temps de treball per guanyar productivitat i atendre la conciliació treball-família-lleure. – Recol·locació dels treballadors a partir de la gestió de competències. – Adequació dels perfils professionals a les noves oportunitats laborals. – Foment de la participació de treballadors a l’empresa.

Governança

Les empreses han de tenir un bon govern, basat en l’aplicació dels principis bàsics de l’ètica empresarial, i s’ha de controlar a través dels instruments de gestió de l’ètica a l’empresa.

Diàleg social

Per a l’aplicació de la RSC, és necessari que les relacions laborals estiguin basades en l’entesa entre la direcció o la propietat i els treballadors. Per això, cal arribar a acords sobre la promoció, la participació, la formació, la salut laboral, la qualitat de la feina i la conjugació d’interessos dels treballadors i l’empresa.

Casos pràctics

4

Accions de RSC aplicades a Recursos Humans en l’àmbit organitzatiu ·· Una empresa ha pres les següents decisions per aplicar la RSC a la seva gestió de Recursos Humans: a) Elaborar un codi ètic que reguli les relacions entre els directius i els treballadors. b) Desenvolupar un servei de guarderia gratuït a les instal·lacions de l’empresa. c) Creació d’un comitè de salut laboral format per 3 representants de l’empresa i 3 representants dels treballadors, que es reuneix de forma periòdica per analitzar les actuacions de l’empresa en salut laboral i fer propostes de millora. Determina a quina àrea de la dimensió d’organització correspon cada una d’aquestes accions.

Solució ·· a) Governança: ja que el codi ètic és un dels instruments de la gestió ètica de l’empresa. b) Gestió del canvi: la implantació d’un servei de guarderia per als fills dels treballadors és una de les mesures més eficients de conciliació treball-família. c) Diàleg social: el comitè de salut, amb funcions executives, és paritari empresa-treballadors, de forma que possibilita el diàleg social permanent.

41


Persones: l’aplicació de la RSC s’orienta a les persones i al seu progrés, per la qual cosa és necessari actuar en aquestes tres direccions. Selecció, formació i motivació

Per tal que l’empresa es pugui desenvolupar adequadament, els seus empleats han de ser idonis i les accions de selecció i formació han d’anar encaminades a buscar-los, formar-los i retenir-los. Cal buscar la major igualtat possible entre les persones, per la qual cosa cal prendre accions en els tres pilars de la igualtat:

Igualtat

– Igualtat d’oportunitats: evitant qualsevol desigualtat en els processos de selecció, acollida, formació i promoció dels treballadors. – Eliminació dels tractes discriminatoris: evitant donar un tracte d’inferioritat a qualsevol persona o col·lectiu. – Gestió de la diversitat: a l’empresa hi ha d’haver representada la varietat social, racial, cultural i funcional de la societat. Es refereix a un cas específic de la igualtat, que és la integració d’emigrants a l’empresa. En aquest sentit, les accions han d’estar basades en la gestió de l’emigració, que té les fases següents:

Integració

– Acceptació dels fluxos migratoris com a quelcom natural i positiu per a la societat. – Captació en els processo de selecció de les persones més adequades, sigui emigrants o no. – Integració a la cultura de l’empresa i la societat d’acollida. – Formació en les tècniques de treball pròpies de l’empresa i en els valors laborals propis del país d’acollida. – Desenvolupament professional vinculat al desenvolupament personal, amb l’ajuda de programes de suport per als col·lectius emigrants.

La integració de treballadors estrangers a les empreses Pot suposar un avenç social de primera magnitud, ja que —juntament amb l’educació— és la via principal per la qual els ciutadans d’altres cultures assumeixen els valors i els costums de la societat que els acull.

Relacions: l’aplicació de la RSC ha de tenir en compte la connexió entre les persones que treballen en el mateix entorn i d’aquestes persones amb l’empresa, a través d’una sèrie d’accions. Els punts clau són els següents. Per tal que els treballadors d’una empresa desenvolupin relacions satisfactòries, s’ha de minimitzar el risc psicosocial que es dóna en qualsevol grup humà, actuant sobre els punts següents:

Benestar psicològic dels treballadors

– Estrès laboral: accions que tinguin en compte els tres factors que el produeixen: el tipus de treball, d’organització i de persona. – Sobrecàrrega mental: accions preventives per tal que les tasques no superin la capacitat de les persones encarregades de realitzar-les. – Persecució: accions que detectin situacions de violència psicològica i tinguin previstes les corresponents mesures correctores.

Participació

Les necessitats humanes de pertinença a grups i les empresarials de compromís dels treballadors s’aconsegueixen satisfer mitjançant programes de participació efectiva basats en la reciprocitat, l’equitat, el reconeixement i la responsabilitat.

Acció social

La participació de l’empresa en la societat, per desenvolupar programes concrets de RSC, ha de comptar amb els seus treballadors, però de forma voluntària; és un dels elements de cohesió més potents.

42

Ambient: el conjunt que formen els elements tangibles i intangibles es denomina ambient de treball i l’aplicació de la RSC precisa que sigui agradable i positiu per a les persones; es basa en tres elements fonamentals. És un conjunt d’elements intangibles que indica el grau de satisfacció o frustració que senten els treballadors.

Clima laboral

En aplicació de la RSC i per a la seva millora, s’han d’analitzar els factors clau del clima laboral, que són: la cohesió del grup, la satisfacció personal de cada treballador i els conflictes que es puguin generar entre els treballadors. L’ambient de treball depèn de l’estat d’ànim de les persones, que millora en la mesura en què s’eliminen les friccions en l’àmbit laboral i personal. L’aplicació de programes de RSC que tenen com a eix la conciliació entre la vida laboral i personal ha de tenir alguna de les característiques següents:

Conciliació

La conciliació de la vida laboral i personal És un dels pilars de la llibertat individual, ja que possibilita que les persones no hagin d’elegir entre la família i la feina.

Producció sostenible

– Flexibilitat en l’organització de temps i espais: de forma que quan el sistema productiu ho permeti, el treballador pugui elegir el lloc i el temps de treball. – Serveis que ajudin els treballadors a complir les seves responsabilitats personals: guarderies, menjadors, etc. – Ajudes per a la millora de la qualitat de vida: plans de pensions, assistència sanitària, ajudes econòmiques, etc. – Assistència en el desenvolupament personal: ajudes a la formació, activitats esportives, programes culturals, etc. Els aspectes tangibles de l’ambient de treball tenen a veure amb el medi ambient; per tal que no sigui agressiu amb les persones, el medi ambient s’ha de preservar, aplicant criteris de sostenibilitat, com: – Preservació dels recursos naturals. – Minimització d’efectes nocius sobre el medi ambient.

3.2 > Implantació de RSC en Recursos Humans La implantació de la RSC en Recursos Humans s’han de dur a terme de forma eficient; per això, existeix un procés detallat de la norma ISO 26000 «Guia pràctica sobre la implementació de la RSC i la seva integració en l’organització», en què se’n desenvolupa la implantació. Prenent com a guia aquest procés i el contingut del Llibre Verd (CE 2001), es presenta un model d’implantació de RSC en Recursos Humans, amb set punts clau.

43


Model d’implantació de la RSC en Recursos Humans Punts clau

Descripció

Plantejament.

Desenvolupat per la direcció de l’empresa, consisteix en definir el model de RSC i els seus objectius.

Definició del context.

La direcció determina els àmbits en què s’implementarà la RSC. Aquesta etapa implica desenvolupar una anàlisi de la situació, en què es determinin: – Accions de contingut social en marca. – Definició de l’estructura necessària per dur a terme el projecte.

Parts interessades.

Definir els grups d’interès als quals afectarà directament la implantació de la RSC, determinant-ne la connexió entre ells i entre ells i l’empresa.

Integració.

Connectar el pla de RSC amb la resta de plans de l’empresa i sobretot amb el pla estratègic i amb les seves grans línies d’actuació. Suposa el desenvolupament de la RSC, que conté:

Implementació.

– Definició d’activitats concretes per desenvolupar el projecte. – Desenvolupament de les eines pròpies de RSC que s’utilitzaran en el procés. – Mobilització de les persones que formen part del projecte. – Realització de les accions previstes. Disseny i desenvolupament de dos plans de comunicació:

Comunicació.

Avaluació.

– Intern: comunica als treballadors el pla, els objectius i les accions de posada en marxa, buscant l’acceptació i la participació en el pla. – Extern: donar a conèixer a la societat les accions socials que l’empresa desenvolupa, i augmentar així el prestigi de l’organització. Anàlisi dels resultats de la realització del pla de RSC d’acord amb els objectius plantejats.

L’aplicació d’aquest procés es pot desenvolupar en qualsevol dels àmbits d’actuació i, per tant, també en el de la gestió de Recursos Humans.

3.3 > El balanç social Per a la valoració de la RSC aplicada als Recursos Humans, l’eina més adequada és el balanç social publicat el 2001 per l’Organització Internacional del Treball (OIT) i incorporat a la normativa laboral espanyola com a nota tècnica número 305 «Tipus d’indicadors per al balanç social de l’empresa» de l’Institut Nacional de Seguretat i Higiene en el Treball. El balanç social és un instrument de gestió per planejar, organitzar, dirigir, registrar, controlar i avaluar en termes quantitatius o qualitatius la gestió social d’una empresa, en un període determinat i davant d’unes metes preestablertes.

Condicions mínimes per al desenvolupament del balanç social – Definició d’objectius coherents i possibles. – Compromís de l’alta direcció. – Integració de l’estratègia global de l’empresa. – Assumpció per tots els membres de l’empresa. – Estructuració d’una política social pròpia de l’empresa. – Publicació i difusió del contingut del balanç social.

44 Model de balanç social El balanç social, com la resta d’eines per a la gestió de la responsabilitat social corporativa, no suposa una norma d’obligat compliment per a les empreses; per tant, no existeix un model únic i determinant, sinó un model amb caràcter orientatiu per a l’elaboració del balanç social recomanat per l’Organització Internacional del Treball (OIT), que està estructurat de la manera següent: – L’àrea interna: respostes i accions de l’empresa envers els seus treballadors en tres camps: • Característiques sociolaborals. • Serveis socials. • Integració i desenvolupament. – L’àrea externa: compliment de la responsabilitat social corporativa amb la resta d’interlocutors socials, classificant-los en tres camps: • Les relacions primàries. • Les relacions amb la comunitat. • Les relacions amb altres institucions. Per a cada cas es defineixen les variables i els indicadors necessaris. – Les variables: són les activitats que poden variar en el seu contingut i els indicadors reflecteixen aquesta variació. – Els indicadors: són un mitjà per portar un control de la gestió. Els més habituals són: • L’eficiència: és el grau d’aprofitament dels recursos. • L’eficàcia: és el grau de satisfacció del client a través del producte o servei prestat. • L’impacte: consisteix en avaluar el cost del benefici generat d’acord amb els objectius de cada programa, projecte o activitat. Per a cada indicador del balanç social s’ha de definir un rang de gestió per al control i l’avaluació, a més de dissenyar-ne la medició de forma que ofereixin informació vàlida per a la presa de decisions.

Exemples Indicadors del balanç social El manual del balanç social publicat per l’OIT mostra que els indicadors més habituals en l’àmbit intern (Recursos Humans) del balanç social són:

Àmbit intern Característiques del Recursos Humans: Demografia, absentisme, rotació del personal, jornada laboral, salaris i prestacions i relacions laborals.

Desenvolupament dels Recursos Humans de l’empresa: Informació i comunicació, desenvolupament personal, capacitació, educació, campanyes educatives i temps lliure.

Serveis socials de l’empresa al personal: Salut, riscos professionals, fons de pensions, caixes de compensació, fons d’empleats o cooperatives, habitatge, alimentació, transport i serveis especials.

45


Casos pràctics

5

Accions de responsabilitat social corporativa i gestió social ·· L’empresa irlandesa Needlework Direct, dedicada al disseny artístic de brodats, va implementar una pràctica de responsabilitat social corporativa, que va ser catalogada i publicada per la Comissió Europea i que consisteix en el següent. L’empresa té una política de contractació i selecció molt particular, de forma que la major part del personal de l’empresa ha estat seleccionat entre membres de la comunitat local. En alguns casos, es va contractar algunes persones atenent a la seva necessitat de feina, sense tindre en compte les qualificacions ni la trajectòria anterior i, en altres casos, s’ha contractat treballadors a temps parcial amb l’objectiu de permetre’ls guanyar el suficient per poder seguir col·laborant com a voluntaris amb organitzacions sense ànim de lucre. La formació es realitza amb plans individualitzats que assignen a cada empleat una sèrie de passos i habilitats que ha de desenvolupar durant un període de temps determinat. Aquest pla té en compte els interessos individuals. No es realitza una avaluació comparativa dels progressos assolits per no generar tensió i desconcert en els treballadors que se senten endarrerits respecte dels seus col·legues. L’empresa celebra reunions mensuals destinades a avaluar i escoltar les impressions del personal sobre la seva feina, sobre el sistema de remuneració i sobre l’empresa. Sovint, els treballadors han suggerit canvis que han estat acceptats per la direcció, la qual cosa n’accentua el sentiment de pertinença a l’empresa. Determina a quines dimensions i àrees dels Recursos Humans afecten aquestes accions de RSC.

Solució ·· Organització: – Gestió del canvi: amb les reunions mensuals es fomenta la participació de tots els treballadors a l’empresa. – Diàleg social: la direcció de l’empresa manté reunions periòdiques per revisar i millorar les condicions de treball. Persones: – Selecció: té una forma particular de selecció en què es té més en compte la necessitat social que les competències. – Igualtat: a través de la gestió de la diversitat de treballadors, segons les seves necessitats. Relacions: – Benestar psicològic: a cada treballador se li assigna el que fa millor amb l’objectiu d’vitar la sobrecàrrega mental. – Participació: els treballadors participen en les decisions empresarials que els afecten. – Acció social: es contracten treballadors en condicions especials per tal que puguin desenvolupar activitats de voluntariat social. Ambient: – Clima laboral: els treballadors es formen al seu ritme i no són avaluats comparativament per evitar situacions tenses i, d’altra banda, se’ls té en compte, de forma que el seu sentiment de pertinença a l’empresa és positiu; sembla lògic pensar que l’ambient de treball és agradable.

46

Activitats proposades 12·· Explica la influència que té el pla de formació dels treballadors de l’empresa en l’aplicació d’una acció de responsabilitat social corporativa en la gestió de Recursos Humans i la possible influència d’aquesta aplicació en el clima laboral.

13·· L’empresa hostalera espanyola NH va desenvolupar a la primera dècada del segle XXI un projecte de responsabilitat social corporativa denominat Programa de Desenvolupament Intern, que ha estat catalogat com a bona pràctica en responsabilitat social corporativa. És la següent: L’empresa, a través del seu propi departament de formació, desenvolupa un programa de formació destinat a formar i retenir les persones amb talent de l’empresa per tal que, en un futur, ocupin càrrecs directius. El departament de Recursos Humans duu a terme un procés de selecció de candidats al programa a través de diferents proves que serveixen per avaluar les competències i els coneixements mínims per poder realitzar el programa. Al llarg del programa i en cada un dels diferents mòduls, els participants van essent avaluats pels propis formadors i coordinadors del programa, tant en adquisició de coneixements com en actitud. Tots els treballadors que superen el programa són assessorats per desenvolupar la seva carrera professional dins de l’empresa i tenen un suport tècnic especialitzat durant els primers 2 anys, en què desenvolupen un lloc de categoria superior. Determina a quines dimensions i àrees de Recursos Humans afecten aquestes accions de responsabilitat social corporativa.

14·· Analitza la definició de balanç social i la definició de responsabilitat social corporativa. Compara-les i indica’n la relació existent.

15·· Analitza els indicadors del balanç social per a l’àmbit intern i relaciona’ls amb les dimensions d’actuació de la responsabilitat social corporativa en les polítiques de Recursos Humans. 16·· A més del balanç social, també existeixen altres tipus d’eines per a l’aplicació i el control de la responsabilitat social corporativa. Una d’aquestes eines és el denominat pla d’acció social, que és el document que recull totes les accions i iniciatives estrictament social i d’ajuda solidària, tant internes (de Recursos Humans) com externes (de la societat en general), que l’empresa es disposa a executar. En aquest pla, es detallen específicament tots els aspectes dels diversos projectes socials que s’han de desenvolupar. a) Descriu la relació que té aquest document i l’aplicació de la responsabilitat social corporativa a la gestió dels Recursos Humans. b) Indica quina relació tindrà aquest document amb el balanç social de l’empresa.


4 >> Bones pràctiques en responsabilitat social corporativa Al llarg de la unitat, s’han anat presentant exemples de bones pràctiques en RSC, per la qual cosa cal aproximar-se a aquest concepte i indicar les condicions que ha de complir el desenvolupament d’un programa de RSC per tal que sigui considerat una bona pràctica. L’ONU defineix les bones pràctiques com: Les contribucions més destacades per millorar la qualitat de vida i la sostenibilitat de les nostres ciutats i comunitats. També indica que les seves característiques bàsiques són: – Que tinguin un impacte tangible en la millora de la qualitat de vida de les persones. – Que siguin el resultat d’una associació efectiva entre agents del sector públic i privat i la societat civil. – Que resultin sostenibles des del punt de vista cultural, social, econòmic i mediambiental. Per determinar si una acció és o no una bona pràctica en RSC, cal que compleixi una sèrie de condicions mínimes: – Que proposi formes d’actuació innovadores en el seu context. – Que parteixi d’una necessitat de l’organització o d’un dels seus grups d’interès. – Que afecti un procés clau de l’organització o un dels seus serveis/activitats d’atenció directa. – Que demostri millores tangibles en les condicions de vida de les persones en qualsevol de les esferes temàtiques proposades. – Que, per al seu desenvolupament, impliqui una associació amb altres agents socials. – Que es basi en dades o evidències contrastables, tant per justificar-ne la necessitat com per demostrar-ne els resultats. – Que tingui garanties de continuïtat i que, per tant, sigui sostenible des del punt de vista econòmic, organitzatiu i tècnic, a llarg termini, fins que es millori o es reemplaci per una altra. – Que tots els implicats participin, en la mesura de les seves possibilitats, en el disseny, la implantació i l’avaluació, tot assumint-lo. – Que comporti la possibilitat d’intercanvi i rèplica d’experiències. – Que suposi l’aplicació de mesures adequades a les condicions locals. – Que posi de manifest els principis d’igualtat de sexe, inclusió social, edat i condicions físiques/mentals, i que reconegui i valori les diferents capacitats. – Que suposi una sistematització que permeti traslladar la bona pràctica a una altra empresa diferent que es trobi en una situació similar.

47

48 – Que demostri capacitat de treball en xarxa: col·laboració d’altres organitzacions o d’entitats líders en el disseny i execució de la bona pràctica. – Que compti amb el suport i la participació de la direcció. Per tal que una bona pràctica en RSC sigui reconeguda com a tal, s’ha de publicar, per la qual cosa prèviament l’ha d’haver revisat un organisme competent. El procés de documentació i publicació d’una bona pràctica sol tenir la següent seqüència d’accions: Procés de documentació i publicació d’una bona pràctica en RSC Accions

Descripció

Coneixement i contacte.

Quan l’organisme competent té coneixement de l’acció, es posa en contacte amb l’empresa i els responsables del seu desenvolupament.

Reconeixement i anàlisi.

L’organisme competent recull tota la informació documental al respecte i aplica els criteris que determinaran si l’acció es pot considerar una bona pràctica o no.

Establiment de la forma de comunicació.

Un cop considerada l’acció com una bona pràctica, s’estableixen una sèrie de contactes per tal que la persona encarregada de la pràctica aporti la informació necessària per a la seva documentació i publicació.

Comprovació.

L’organisme competent verifica que tota la informació que té és rigorosa i veraç.

Publicació.

Inclusió de la pràctica al catàleg corresponent, publicació i difusió, entre els interessats, de l’esmentat catàleg.

49


Exemples Document de publicació i difusió de bones pràctiques en RSC L’empresa PortAventura, SA, ha dut a terme una acció, considerada bona pràctica, per formar i retenir els Recursos Humans. Com seria el document de difusió d’aquesta bona pràctica?

TÍTOL: PortAventura University ÀMBIT D’ACTUACIÓ: Recursos Humans – Gestió del talents DESCRIPCIÓ DE L’ACCIÓ Objectius: els empleats són una peça clau en l’èxit de PortAventura i amb aquesta acció des del departament de Recursos Humans es pretén: – Incrementar el grau de formació i d’especialització. – Retenir i fidelitzar els empleats. – Reconèixer el treball i les aptituds dels empleats que realitzen molt bé la seva feina, però que no disposen de títols o cursos oficials. – Facilitar la promoció interna. – Cobrir nous llocs de treball davant del creixement del parc. Desenvolupament: programa anual de formació amb diferents formats, durades, nivells i temàtiques (totes relacionades amb el turisme i l’hosteleria), que es desenvolupa en els recintes de PortAventura o en mode e-learning i que compta amb el reconeixement oficial de la Universitat Rovira i Virgili. S’ofereixen més de 350 places anuals. VALORACIÓ DE L’ACCIÓ Criteris de medició i control: dades numèriques de: peticions de cursos, empleats-alumnes que acaben el curs, hores de formació anuals, avaluació dels tutors de formació i dels empleats-alumnes. – Avantatges per a l’empresa: increment de la capacitat i la formació dels empleats. Fidelització i retenció del talent. Es cobreixen nous llocs amb personal intern, que coneix l’empresa i té assumida la cultura corporativa. Es creen sinèrgies amb altres organitzacions. – Avantatges per als empleats: els empleats incrementen el seu nivell de formació i coneixements, obtenint un certificat universitari. Possibilitat de «fer carrera» dins de l’organització. Especialització en diverses àrees del negoci. – Millora contínua: l’experiència ha estat molt ben acollida pels empleats i ha incrementat la productivitat; per tant, es manté en propers anys. FITXA TÈCNICA DE LA PRÀCTICA

FITXA TÈCNICA DE L’EMPRESA

Responsable: Departament de Recursos Humans Zona geogràfica: Tarragona Període d’aplicació: 2010 Recursos utilitzats: Sense informació Col·laboradors: Universitat Rovira i Virgili Àmbit de transferència: Totes les empreses

PortAventura, SA Turisme, lleure i hostaleria. Zona geogràfica: Tarragona Any de fundació: 1995 Any de referència: 2010 Número de treballadors: 1 919 Volum de negoci: 145 000 000 €

2.3. Fitxa resum de difusió d’una bona pràctica de PortAventura.

50 La publicació de les bones pràctiques té les utilitats següents: – Potencia la pròpia pràctica, ja que permet identificar tots els factors que l’afecten, amb la qual cosa cal millorar per enfortir-la. – Permet comparar accions i valorar-ne la repercussió social respecte de la resta de bones pràctiques del catàleg. – Genera coneixement en difondre el que s’ha après en el desenvolupament i la valoració de l’acció. – Anima altres organitzacions a posar en pràctica accions del mateix tipus.

Activitats proposades 17·· Des del 2007, a través del departament de Recursos Humans, La Caixa ha estat desenvolupant el projecte Harmonia, amb l’objectiu de dissenyar i implementar polítiques d’igualtat i conciliació que contribueixin a harmonitzar la vida professional, personal i familiar de les persones que hi treballen. En el marc d’aquest projecte va cristal·litzar l’objectiu de consensuar un pacte d’igualtat i conciliació i el 17 de desembre de 2007 es va signar el Protocol d’Igualtat i Conciliació entre La Caixa i la representació sindical. El desenvolupament del projecte es realitza a partir de: – Una enquesta sobre qüestions d’igualtat i conciliació als 25 000 empleats. – Onze grups de treball per analitzar amb profunditat aspectes en els diferents grups d’interès per a La Caixa. – Desplegament del pla de comunicació sobre el projecte i els seus avenços. – Proposta inicial i negociació sindical. – D’aquests treballs s’obtenen les conclusions següents: • La importància d’un projecte liderat des de l’alta direcció i coherent amb els valors fundacionals de l’empresa. • La conciliació de la vida laboral, personal i familiar transcendeix les polítiques de maternitat i inclou, entre altres temes, la igualtat, la no discriminació, la redefinició dels hàbits de treball i la gestió del temps. • Les polítiques de diversitat han de partir d’identificar la diversitat de l’organització des de la procedència, la cultura o el sexe dels empleats fins al tipus de centre en què treballen. • El Protocol de Conciliació i Igualtat ha de plasmar l’interès dels empleats de l’entitat i dels clients. Analitza la informació i realitza les tasques següents: a) Indica quina de les condicions mínimes es compleixen per tal que aquesta acció es pugui considerar una bona pràctica en responsabilitat social corporativa. b) Redacta el document de difusió de la bona pràctica. Pots deixar en blanc les dades que no apareguin a l’enunciat.


51

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Defineix els diferents tipus de responsabilitat social corporativa i relaciona’ls amb el concepte de RSC. 2·· Busca a la pàgina web www.comercio.mityc.es/es-ES/PDF/legislacion/TextoDIRECTRICES.pdf les directrius de l’OCDE per a les empreses multinacionals, llegeix el punt I «Conceptes i principis» i el punt IV «Ocupació i relacions laborals», i respon les preguntes següents: a) Quina relació existeix entre les directrius i la necessitat de la RSC? b) Existeix algun objectiu concret de les directrius al respecte de la RSC? c) Es pot dir que les recomanacions que les directrius fan respecte dels Recursos Humans suposen una possible aplicació de la RSC, més enllà de la legalitat?

3·· Els articles 28, 29 i 30 del Llibre Verd indiquen les idees bàsiques de la RSC sobre la gestió dels Recursos Humans. Llegeix aquests articles i redacta les cinc idees bàsiques que, des del teu punt de vista, s’hi reflecteixen. 4·· Busca a la pàgina del BOE la Llei 39/1999 de Conciliació de la Vida Familiar i Laboral, i redacta un llistat dels camps de la relació laboral que afecten les mesures incloses a la llei, amb la intenció de facilitar la conciliació de la vida laboral, la vida familiar i el lleure. 5·· Relaciona els principis de la norma ISO 26000 amb els principis de la norma RS 10, de forma que cap principi d’una part es quedi sense correspondència a l’altra part.

6·· Què és el balanç social i quina relació té amb la RSC i l’OIT? 7·· Defineix el terme «bones pràctiques en RSC», i explica la necessitat de documentar-les i difondre-les. .: APLICACIÓ :. 1·· L’empresa Fresh, ubicada a Suècia, ha desenvolupat una bona pràctica en RSC, que es podria resumir així: L’empresa aplica un model d’organització participatiu basat en 5 equips autogestionats que estableixen la seva jornada laboral conforme a les necessitats dels clients i mantenen un «banc de temps flexible» per a les hores extraordinàries. Els equips no tenen un director a la manera tradicional sinó un coordinador tècnic. Fresh inverteix 1 200-1 500 €/anuals per treballador en diferents cursos de formació. Té una política de suport a la diversitat i, entre el seu personal, hi ha representades 10 nacionalitats diferents. L’empresa disposa d’un pla d’igualtat al lloc de treball, tal com estableix la legislació sueca, i ha aconseguit un equilibri entre homes i dones, grans i joves, i treballadors amb formació bàsica i superior. L’empresa dóna feina a persones discapacitades en el marc d’un pla finançat parcialment pel Govern. Cada equip té un representant per als temes de seguretat en el treball, que constitueix un comitè de seguretat juntament amb la direcció. Un grup d’atenció de salut, amb un pressupost propi, organitza sessions de massatge i fisioteràpia a l’empresa i ofereix fruita, vitamines i sessions diàries de gimnàs gratuïtament. L’empresa disposa de gimnàs propi i d’una sala de descans. Es fomenta la participació en programes per deixar de fumar o per perdre pes i en activitats esportives mitjançant l’oferta de suport econòmic als empleats. Analitza la situació i respon les preguntes següents: a) Aquesta acció compleix els requisits necessaris per considerar-la una bona pràctica en matèria de RSC? b) Indica els components i els àmbits d’actuació de la RSC. c) Indica els àmbits de la política de Recursos Humans en què incideix aquesta acció de RSC.

52

Cas final

6

Procés d’implantació de la RSC en la política de Recursos Humans ·· Una empresa espanyola, amb una activitat principal que s’emmarca en el sector turístic i que té 8 centres de treball (6 hotels, una agència de viatges majorista i un parc d’atraccions aquàtic) en què presten els seus serveis 714 treballadors, es planteja per als propers 3 anys un pla de formació, per als seus empleats, amb les característiques següents: – Activitats de formació proposades per l’empresa, sobre temes directament relacionats amb la seva activitat, que es realitzen a les pròpies instal·lacions de l’empresa i en horari laboral. – Activitats de formació a la carta, en què els treballadors elegeixen el tema que més els convé entre una àmplia gamma de desenvolupament personal i professional, en la modalitat e-learning. Els mitjans materials necessaris per seguir la formació els facilita l’empresa. – Totes les activitats estan dissenyades, avaluades i certificades per una universitat amb la qual l’empresa ha establert un conveni. – Totes les activitats estan finançades per l’empresa. – L’empresa paga la matrícula dels empleats que cursin estudis oficials relacionats amb el seu desenvolupament professional, a més de possibilitar els canvis organitzatius necessaris per tal que els treballadors es puguin presentar als exàmens. – El sistema de promoció de l’empresa està vinculat amb la formació dels treballadors. Analitza la situació i respon les preguntes següents: a) Aquesta empresa està realitzant algun tipus d’acció de RSC? Si la resposta és positiva, indica’n l’àmbit d’actuació. b) Aquesta empresa vol desenvolupar les seves activitats relacionades amb la RSC d’acord amb criteris de qualitat. Existeixen normes per fer-ho? Se’n pot certificar la qualitat? c) En quina dimensió de les accions de RSC relacionada amb els Recursos Humans s’emmarca aquesta acció? d) Aquesta acció es pot considerar com a bona pràctica en RSC?

53


6 Solució ·· a) Es pot considerar una bona pràctica de RSC, ja que busca l’èxit empresarial, propiciant el desenvolupament personal i professional dels seus treballadors a través de la formació, fet que suposa comportar-se d’acord amb el valor ètic del respecte a les persones i al seu desenvolupament. L’àmbit d’actuació és el dels drets laborals i, per tant, el de la gestió de Recursos Humans. Prenent com a referència les direccions o els àmbits que indica el Llibre Verd, es pot afirmar que és una acció de RSC interna. b) Sí que existeixen diverses normes per fer-ho: – La norma SA 8000, que té com a objectiu l’aplicació de la responsabilitat social corporativa als Recursos Humans i que, en ser certificable als Estats Units, serveix de referència en qualsevol part del món. – La norma ISO 26000, que té com a objecte l’aplicació general de la RSC i que orienta sobre la seva implantació i gestió. – La norma RS 10 d’Aenor, que pren com a base la norma ISO 26000 i que és certificable a Espanya. c) Pel que fa a les polítiques de Recursos Humans, aquesta acció s’emmarca en l’àmbit de les persones, en la direcció de la formació i la promoció. d) Per tal que aquesta acció es pugui considerar una bona pràctica, cal documentar-la, per la qual cosa és necessari que compleixi una sèrie de condicions mínimes. Aquesta pràctica les compleix.

54

Idees clau

RESPONSABILITAT SOCIAL CORPORATIVA

Components

– – – –

Legal Ètic Econòmic Filantròpic

Àmbits

– – – – – –

Drets humans Drets laborals Protecció al consumidor Sosteniment mediambiental Promoció de la salut Lluita contra la corrupció

Universal

ONU, OIT, OCDE

Europea

– Constitució Europea – Comissió Europea – Llibre Verd

Espanyola

– Constitució Espanyola – Llibre Blanc

Qualitat

– Norma ISO 26000 – Norma RS 10

Organització

– Gestió del canvi – Governança – Diàleg social

Persones

– Selecció, formació i motivació – Igualtat – Integració

Relacions

– Benestar psicològic – Participació – Acció social

Ambient

– Clima laboral – Conciliació – Producció sostenible

Aplicació

– Model d’implantació – Balanç social

Normativa

Accions en Recursos Humans



Segons Greenpeace, Google, Cisco i Ericsson lideren la classificació de les empreses més respectuoses amb el medi ambient

P

er a l’elaboració d’aquesta classificació, Greenpeace ha tingut en compte tres aspectes fonamentals. D’una banda, les solucions que incorporen aquestes empreses per lluitar contra l’escalfament global, l’impacte energètic de les companyies en el medi ambient i, per últim, el suport d’aquestes companyies a polítiques i campanyes que combatin el canvi climàtic. Google, Cisco i Ericsson són les empreses que ocupen els tres primers llocs del Top 21 de companyies més respectuoses amb el medi ambient. Vodafone (cinquè lloc), IBM (novè lloc), HP (desè lloc) o Microsoft (tretzè lloc) també estan incloses a l’estudi.

Pel que fa a l’impacte energètic de les companyies, Greenpeace estableix que IBM, Alcatel-Lucent i Cisco són les primeres companyies que han aconseguit reduir aquest impacte, substituint l’energia elèctrica per energies renovables. Per últim, pel que fa a les decisions preses per les companyies de tecnologia i Internet per donar suport a noves campanyes i mesures per a la protecció del medi ambient, classificació denominada suport polític, Softbank, Google i Vodafone són les empreses més compromeses. Font: europapress.es

Si es tenen en compte les solucions que incorporen aquestes empreses per lluitar contra l’escalfament global, Ericsson i Cisco es mantenen entre les tres primeres companyies de la classificació. Tot i això, Google cedeix el primer lloc d’aquesta classificació a Fujitsu i baixa fins al lloc número 12.

Activitats 1·· Es pot considerar que les empreses tecnològiques més importants estan compromeses amb accions de responsabilitat social corporativa en l’àmbit del sosteniment ambiental? Justifica la teva resposta. 2·· Existeix algun tipus de relació entre l’objecte de cada una de les tres classificacions que analitzen objectius individuals i els principis bàsics del Pacte Mundial de l’Organització de Nacions Unides? Justifica la teva resposta.

u

n

i

t

a

3

t

El departament de Recursos Humans SUMARI I

Empresa i organització empresarial

I

Organització dels Recursos Humans

I

Departament de Recursos Humans

I

Gestió de personal

I

Administració de personal

I

Models de gestió de Recursos Humans

OBJECTIUS ·· Conèixer el concepte d’empresa. ·· Distingir les àrees funcionals que es donen a l’empresa. ·· Comprendre la necessitat d’una organització eficient dels Recursos Humans. ·· Identificar les funcions del departament de Recursos Humans. ·· Valorar la importància que té el departament de Recursos Humans en relació amb la productivitat empresarial.

57

Unitat 3 - El departament de Recursos Humans

1 >> Empresa i organització empresarial L’empresa és una institució molt important en la societat actual. La raó es pot resumir en l’important paper que les empreses juguen en l’economia d’un país, tant en la generació de riquesa com en la creació de llocs de treball. Des d’un punt de vist tècnic, l’empresa és una organització que combina recursos financers, tecnològics i humans per produir o comercialitzar béns o serveis amb l’objectiu d’obtenir el màxim benefici possible per als seus promotors (Figura 3.1).

L’EMPRESA

Combina recursos: – Financers – Tecnològics – Humans

Per produir béns i serveis necessaris per a la societat

Objectiu: Obtenció de beneficis per als seus propietaris

Benefici social: – Genera riquesa – Crea llocs de treball

3.1. Concepte d’empresa.

1.1 > Els recursos de l’empresa Els recursos de l’empresa són els mitjans que les empreses utilitzen per assolir els seus objectius. Els podem classificar en: – Recursos financers: fons necessaris per poder dur a terme l’activitat empresarial. Podrien provenir en un primer moment de les aportacions dels socis o dels crèdits concedits per entitats financeres (Patrimoni net i Passiu). Posteriorment, també estaran formats pels ingressos procedents de la comercialització dels seus béns o serveis. – Recursos tecnològics: inversions que l’empresa hauria de realitzar per dur a terme la seva activitat: maquinària, mobiliari, elements de transport, etc. (Actiu), així com totes les despeses necessàries per assolir les seves finalitats. – Recursos Humans: conjunt de persones que, directament o indirectament, presten els seus serveis a l’empresa.

Vocabulari Béns: són productes tangibles; per exemple, un ordinador, un cotxe, unes sabatilles esportives, etc

Serveis: són productes intangibles; per exemple, un tallat de cabell, una assegurança, la prestació d’una garantia, etc.

58 1.2 > Les àrees funcionals de l’empresa: departamentalització Per poder realitzar les funcions d’una empresa, tots els recursos (financers, tecnològics i humans) s’han d’interrelacionar entre si. Això obliga a dissenyar un sistema de funcionament que aclareixi què cal fer, com cal fer-ho i qui ho ha de fer. Per això, l’empresa se sol dividir en àrees funcionals que responen a les diferents activitats que s’han de dur a terme. Les àrees funcionals de l’empresa Àrea

Funció

Direcció.

Establir els objectius, organitzar els recursos, vigilar i controlar l’activitat.

Aprovisionament.

Obtenir de l’exterior els recursos materials necessaris per a l’activitat de l’empresa.

Producció.

Elaborar els productes que l’empresa pretén posar al mercat.

Comercial.

Promocionar, distribuir i comercialitzar els productes acabats.

Administració.

Realitzar totes les tasques administratives que genera l’activitat de l’empresa, des de les relacions amb Administracions Públiques fins a l’atenció al client.

Comptabilitat.

Portar la comptabilitat d’acord amb les disposicions legals vigents.

Econòmica i financera.

Buscar els recursos necessaris per a l’activitat empresarial, elegir bones inversions per als possibles excedents empresarials i intentar minimitzar els costos amb l’objectiu d’obtenir-ne el màxim benefici.

Recursos Humans.

Realitzar totes les tasques relacionades amb la gestió (selecció, avaluació, promoció, etc.) i l’administració (contractes, nòmines, assegurances, socials, etc.) del personal de l’empresa.

Altres criteris de departamentalització La forma més usual de realitzar la departamentalització en una empresa és per àrees funcionals, però també es podria realitzar atenent a altres criteris: per àrees geogràfiques, per tipus de clients, per diferents productes o serveis, etc.

Aquestes funcions són necessàries en qualsevol empresa. Tot i això, no sempre estaran formalment diferenciades. En una petita empresa, l’empresari podrà assumir-ne diverses i fins i tot recórrer a una gestoria externa per tal que se n’ocupi d’altres. A mesura que augmenten les dimensions de l’empresa, es tendeix més a la diferenciació formal de les àrees funcionals, donant lloc a l’existència de departaments especialitzats en cada funció.


Exemples La funció de Recursos Humans segons les dimensions de l’empresa En matèria de Recursos Humans, ens trobem amb: – Empreses en què, per la seva mida, no existeix un departament diferenciat i en què el propi empresari se sol ocupar de les tasques de gestió, deixant les d’administració en mans de gestories externes. – Empreses, normalment una mica més grans que les anteriors, en què l’empresari se segueix ocupant de tasques de gestió de personal, com la selecció o la promoció, però en què el departament administratiu és el que s’encarrega de les tasques d’administració de personal. – Empreses en què existeix un departament de Recursos Humans que s’encarrega tant de la gestió com de l’administració de personal. Segons la mida i el pes a l’empresa, fins i tot podrà comptar amb seccions especialitzades en selecció, formació, nòmines, etc.

1.3 > L’organigrama de l’empresa L’organigrama de l’empresa és la representació gràfica de la seva estructura organitzativa. Mitjançant figures geomètriques, l’organigrama mostrarà els diferents elements i àrees funcionals de l’empresa, així com les relacions jeràrquiques o cooperatives que s’hi estableixen. L’organigrama ha de ser clar i concís, de manera que sigui fàcilment comprensible, i s’ha de mantenir sempre actualitzat per tal que sigui una eina útil per a l’empresa.

59

60

Exemple L’organigrama d’una empresa productora de mobiliari d’oficina Ofimòbil, SA, es dedica a la fabricació i la distribució de mobiliari d’oficina. La seva estructura organitzativa depèn d’un director general que rep el suport d’un conjunt d’assessors legals (staff) en les seves tasques d’administració, planificació i control, i que té al seu càrrec els directors de 3 departaments que, al seu torn, es divideixen en seccions, cada una amb una sèrie d’operaris i un cap de secció: – El departament de Recursos Humans: té al seu càrrec les seccions de gestió (2 operaris) i d’administració (2 operaris). – El departament de màrqueting: es divideix en les seccions de producte (2 operaris), comunicació (2 operaris) i distribució (6 operaris). – El departament de producció: té al seu càrrec les seccions de compres (3 operaris) i producció (15 operaris). Aquesta estructura organitzativa quedarà més clara si es representa amb un organigrama (Figura 3.2):

DIRECCIÓ GENERAL Assessors legals (staff)

Director del departament de Recursos Humans

Cap de gestió de personal (2 operaris)

Cap d’adm. de personal (2 operaris)

Director del departament de màrqueting

Cap de producte (2 operaris)

Cap de comunicació (4 operaris)

Direcció del departament de producció

Cap de distribució (6 operaris)

Cap de compres (3 operaris)

Cap de producció (15 operaris)

3.2. Organigrama d’Ofimòbil, SL.

Activitats proposades 1·· Com podríem definir l’empresa des d’un punt de vista tècnic? 2·· Quins beneficis socials promouen les empreses amb la seva activitat? 3·· Quines són les principals àrees funcionals en què podem dividir l’activitat d’una empresa? Quina funció té la de Recursos Humans?

4·· En què es diferencien les àrees funcionals i els departaments? 5·· Proposa l’organigrama que consideris més apropiat per a una empresa dedicada a la comercialització de motocicletes i justifica-ho.

61


2 >> Organització dels Recursos Humans Per organitzar de forma eficient els Recursos Humans de l’empresa, caldrà analitzar els treballadors que la formen (directius, operaris, etc.), assignar funcions concretes a cada un i determinar les interrelacions que cal establir (Figura 3.3).

ORGANITZACIÓ DELS RECURSOS HUMANS D’UNA EMPRESA

Principals qüestions per tenir en compte

Treballadors que la integren

Funcions assignades a cada treballador

Relacions jeràrquiques i funcionals entre treballadors

3.3. Organització dels Recursos Humans.

Encara que cada companyia és un món i la forma d’organitzar els Recursos Humans dependrà molt de les dimensions de l’empresa, amb caràcter general podem distingir els següents grups de treballadors amb les seves respectives funcions i relacions: – Estructura en línia: formada per treballadors que estan integrats dins de l’organització, seguint una estructura jeràrquica: • Alta direcció: la seva funció principal és establir els objectius generals de l’empresa i controlar-ne el compliment. El seu àmbit d’actuació és tota l’activitat empresarial i només té personal subordinat. • Direcció intermèdia: s’encarrega exclusivament de la direcció d’una àrea concreta (o departament) dins de l’activitat empresarial. Tracta de connectar els objectius específics de la seva àrea amb els objectius generals de l’empresa. El seu àmbit d’actuació es limita únicament a l’àrea d’activitat que tingui assignada (producció, vendes, etc.). En aquest cas, en rebre les directrius de la direcció general i tenir també personal al seu càrrec, té tant superiors com subordinats. • Base operativa: és el conjunt d’operaris, normalment vinculats a una àrea funcional, que s’encarreguen directament del treball final. Aquests operaris depenen directament de la direcció intermèdia i no tenen personal al seu càrrec, de forma no només tenen superiors. – Estructura de suport (staff): els treballadors no estan immersos directament dins de l’estructura jeràrquica de l’empresa. Es limiten a desenvolupar tasques d’assessorament (fiscal, laboral, comptable, legal, etc.) o suport, ja sigui a l’alta direcció o a la direcció intermèdia.

Principi d’autoritat i jerarquia El principi d’autoritat i jerarquia és el principi d’organització empresarial adoptat per la majoria de les companyies, segons el qual a l’empresa han d’existir diferents nivells d’autoritat escalonats en funció del seu càrrec.

62 No hem d’oblidar que, juntament amb aquesta organització formal dels Recursos Humans, a l’empresa, com en qualsevol grup de persones, existirà una organització informal que sorgirà de manera espontània, normalment lligada a la presència de líders que siguin capaços d’influir en la resta de treballadors, i s’assentarà sobre les relacions personals establertes entre els membres de l’organització. A vegades, la informació circula més ràpid per aquesta estructura informal que per les vies formalment establertes. Per això, sovint també és font i canal de rumors. Amb caràcter general, podem afirmar que com més forta és l’organització formal, menor és el grau d’influència de l’organització informal i, com més dèbil és l’estructura formal, major és la influència de l’organització informal.

Exemple Estructura en línia, direcció intermèdia L’encarregat de la secció d’informàtica d’uns grans magatzems és un exemple de comandament intermedi. Rep ordres dels seus superiors, davant dels quals respon per la seva gestió, i dirigeix un grup de venedors que formen part de la base operativa.

Activitats proposades 6·· Com podem aconseguir una organització eficient dels Recursos Humans? 7·· Què diferencia l’estructura en línia i l’estructura de suport en l’organització dels Recursos Humans? 8·· A què ens referim quan parlem d’organització informal en una empresa?

63


3 >> Departament de Recursos Humans El departament de Recursos Humans és l’encarregat de la gestió i l’administració del personal de l’empresa (gestió de Recursos Humans): – La gestió de personal: és el conjunt de funcions i tasques encaminades a fer funcionar els Recursos Humans de forma eficient, incrementant la seva productivitat i, per tant, generant valor afegit a l’empresa (inclou àrees com la selecció, la formació, l’avaluació de desenvolupament, etc.). – L’administració de personal: formada bàsicament per tasques burocràtiques que, tot i ser necessàries, no generen valor afegit a l’empresa (elaboració de contractes, confecció de rebuts de salaris, etc.) (Figura 3.4). El departament de Recursos Humans ha evolucionat, incrementant el pes específic de les funcions de la gestió de personal i deixant en un segon pla les relatives a l’administració de personal. En l’actualitat, és molt habitual que les empreses externalitzin les tasques lligades a l’administració de personal; és a dir, que es deixin aquest tipus de tasques en mans d’assessories externes especialitzades (outsourcing). D’aquesta manera s’intenta que el personal de Recursos Humans tingui més temps per dedicar-se a un altre tipus de tasques que generin major valor afegit per a l’empresa. Com ja hem vist, en algunes empreses petites no existeix departament de Recursos Humans. En aquests casos, les tasques d’administració de personal s’encarreguen a una gestoria externa o les assumeix el departament d’administració, mentre que les tasques de gestió les sol realitzar la direcció de l’empresa.

3.1 > Les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal Cada una de les funcions de la gestió de personal es desenvolupa mitjançant un conjunt de tasques que es realitzen dins del departament de Recursos Humans.

Gestió de Recursos Humans = Gestió de personal + Administració de personal 3.4. Finalitat del departament de Recursos Humans.

Vocabulari Outsourcing: és el procés pel qual una empresa externalitza (contracta serveis professionals externs) determinades funcions o tasques per poder-se concentrar en el que realment representa el seu negoci i així abaratir costos. Es poden externalitzar serveis molt diversos, com per exemple: la selecció de personal, l’elaboració de publicitat, el manteniment de xarxes de telecomunicacions, etc.

Funcions i tasques lligades a la gestió de personal Funcions

Tasques

Ocupació.

– – – – –

Desenvolupament del personal.

– Formació del personal. – Política de promoció.

Compensació econòmica.

– Valoració i retribució del lloc de treball.

Relacions laborals.

– Drets i deures laborals. – Prevenció de riscos laborals.

Serveis socials.

– Incentius socials voluntaris.

Planificació de les necessitats de personal de l’empresa. Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball. Captació i selecció dels treballadors. Pla d’acollida de nous treballadors. Avaluació del desenvolupament de cada treballador.

64 1. Funció d’ocupació La funció d’ocupació consisteix en proporcionar a l’empresa el personal necessari per tal que dugui a terme la seva activitat amb l’eficiència suficient. Les tasques que formen aquesta funció són: – Planificació de les necessitats de personal de l’empresa: consisteix en realitzar un estudi per verificar els llocs de treball i la quantitat de treballadors que es necessiten a l’empresa. Caldrà tractar de preveure totes les vacants que es puguin produir per tenir preparat el substitut adequat o tardar el menys possible en aconseguir-lo. – Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball: un cop identificats els llocs de treball que necessitem, haurem de descriure cada una de les seves funcions, activitats i tasques. En realitzar aquesta anàlisi, obtindrem de forma indirecta el perfil del candidat que necessitem per a cada lloc: • Formació necessària. • Experiència requerida. • Nivell de responsabilitat que haurà d’assumir.

Perfil psicoprofessiogràfic La persona requerida per ocupar un determinat lloc de treball haurà d’encaixar en el seu entorn laboral (amb els superiors, els companys, etc.), de forma que, a més d’un perfil professional, també haurà de tenir un perfil psicològic concret. La representació gràfica de totes aquestes característiques i aptituds que ha de tenir el candidat al lloc de treball es denomina perfil psicoprofessiogràfic.

– Captació i selecció de treballadors: el primer pas serà obtenir candidats per al lloc que es vol cobrir, que hauran de tenir una sèrie de característiques prèvies conforme amb el perfil buscat. Aquesta captació pot ser interna, quan es busca el candidat dins de l’empresa, o externa, quan es busca fora. La selecció es farà en funció d’una sèrie de proves i entrevistes que hauran de realitzar els candidats. Normalment, aquest procés acaba amb 2 o 3 candidats proposats pel departament de Recursos Humans, deixant una última entrevista i la presa de la decisió final per al cap del departament en què hagi de desenvolupar la seva feina. – Pla d’acollida dels nous treballadors: per tal que l’adaptació del nou personal a l’empresa sigui el més ràpida possible, s’ha de planificar correctament la seva incorporació. Caldrà informar el nou treballador sobre la cultura de l’empresa, els objectius que s’esperen del seu treball, les tasques que haurà de desenvolupar, els recursos amb què comptarà, etc. En l’actualitat, moltes grans companyies realitzen cursos d’acollida en què tracten totes aquestes qüestions. Altres empreses designen una persona per tal que, durant els primers dies, es faci càrrec del nou treballador, informant-lo i resolent-li tots els dubtes.

65


– Avaluació del desenvolupament de cada treballador: es tracta de verificar si els objectius que tenien establerts cada un dels treballadors de l’organització s’estan complint o no. És un mecanisme de control necessari per avaluar l’eficiència del personal de l’empresa. Algunes formes de control són: • Informes de la direcció intermèdia sobre els seus subordinats. • Anàlisi de determinades fitxes de control (productivitat, absentisme, etc.). • Entrevistes entre el treballador i un superior, que culminaran amb un pla de millora esbossat entre tots dos. 2. Funció de desenvolupament de personal Té com a objectiu principal que els treballadors de l’empresa es trobin, en cada moment, motivats per desenvolupar les seves tasques amb eficàcia. Les tasques que formen aquesta funció són: – Formació del personal: en l’actualitat, la formació ha passat a ser una de les tasques clau del departament de Recursos Humans, ja que serà l’eina que ajudi a «créixer» el treballador dins de l’organització empresarial. Per tant, es tracta d’un element motivador. – Política de promoció: en ingressar en una empresa, una persona sol estar motivada per treballar, però amb el temps aquesta motivació es pot anar perdent per diverses raons; per exemple, per realitzar tasques monòtones o per falta d’incentius econòmics. Això es pot evitar si a l’empresa existeix un itinerari professional, de manera que amb un bon desenvolupament en el lloc de treball i l’obtenció d’una determinada formació, subministrada normalment per l’organització, es pot arribar a llocs de responsabilitat, naturalment associats a majors retribucions. Aquests itineraris professionals o planificació de carreres fan que les expectatives professionals de promoció actuïn com un fort element motivador, de forma que la productivitat dels treballadors augmenti. 3. Funció de compensació econòmica Consisteix en establir un sistema de retribució dins de l’empresa, que sigui: – Equitatiu per a l’organització, és a dir, que es percebi com a just pels propis treballadors de l’empresa. – Competitiu en el mercat laboral, ja que, en cas contrari, els millors treballadors deixarien l’empresa a la recerca de salaris més alts. – Motivador, és a dir, que incentivi la quantitat i la qualitat del treball. La principal tasca associada a aquesta funció és la valoració i la retribució del lloc de treball. Consisteix en crear una espècie de catàleg que inclogui tots els llocs de l’empresa, descrivint i valorant les tasques, les dificultats i les responsabilitats de cada un. D’aquesta forma, s’establirà una puntuació per a cada lloc de treball que haurà d’estar conforme amb la seva retribució.

El salari emocional El salari emocional complementa el salari econòmic i actua com a motivador. Formen part de l’anomenat salari emocional: – El reconeixement professional per part dels superiors. – Rebre formació que desenvolupi noves capacitats. – Les expectatives de promoció. – Etcètera.

66 4. Funció de relacions laborals Té com a objectiu conèixer i complir la normativa laboral vigent en cada moment (Figura 3.5).

RELACIÓ INDIVIDUAL Drets i obligacions del treballador

Possibles conflictes: sancions, acomiadaments, etc.

RELACIÓ COL·LECTIVA Contacte amb els representants dels treballadors

Negociació de les condicions col·lectives de treball

Possibles conflictes: expedients de regulació d’ocupació, vagues, etc.

3.5. Funció de relacions laborals. Tasca: drets i obligacions.

Les tasques associades a aquesta funció són:

Llei de Prevenció de Riscos Laborals Pel que fa a la prevenció dels riscos laborals, la norma bàsica al nostre país és la Llei 31/1995, de 8 de novembre, modificada posteriorment per la Llei 54/2003, de 12 de desembre.

– Drets i obligacions laborals: fa referència a les relacions que haurà de tenir el departament de Recursos Humans amb els treballadors de l’empresa i els seus representants. – Prevenció de riscos laborals: l’empresa està obligada per llei a identificar, prevenir i controlar els riscos que es poguessin produir en l’activitat laboral. Tot això es materialitza en l’elaboració d’un pla de prevenció. L’elaboració de l’esmentat pla, així com la seva implantació i el seu seguiment, juntament amb la formació dels treballadors en matèria de prevenció, seran altres de les potencials tasques dels moderns departaments de Recursos Humans. 5. Funció de serveis socials Consisteix en la concessió realitzada per l’empresa de determinats serveis o beneficis als treballadors amb l’objectiu de millorar el clima laboral de l’organització. La principal tasca en aquesta funció és la planificació d’incentius socials voluntaris que es poden aplicar de forma generalitzada per a tot el personal de l’organització (per exemple, els menjadors d’empresa), o bé de forma específica per a determinats llocs directius com a part del seu paquet retributiu (per exemple, els fons de pensions). En aquest últim cas, es tracta de fidelitzar el personal més qualificat, evitant que abandoni la companyia a la recerca de millors ofertes.

67


3.2 > Les funcions i les tasques lligades a l’administració de personal Des del moment en què el treballador és contractat per una empresa fins que finalitza la seva relació laboral, cal generar una important quantitat de documentació, absolutament necessària tant en les relacions amb el treballador (per exemple, el contracte) com amb les Administracions Públiques (per exemple, les assegurances socials). Les principals tasques que formen aquesta funció són les següents:

Funcions i tasques lligades a l’administració de personal Funció

Tasques

El departament de personal El tradicional departament de personal es dedicava gairebé exclusivament a les tasques que requereix la funció d’administració de personal, oblidant-se de bona part de les funcions que, en l’actualitat, abraça el departament de Recursos Humans.

Documentació relativa a l’inici de la relació laboral. Elaboració del rebut de salaris. Funció d’administració de personal

Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda. Documentació d’incidències laborals. Tràmits relacionats amb faltes i sancions. Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral. Informació als treballadors.

– Documentació relativa a l’inici de l’activitat laboral: en començar la seva relació laboral amb una empresa, un treballador genera una sèrie de documentació en relació amb diferents Administracions Públiques: • Seguretat Social: l’empresa haurà de realitzar l’afiliació del treballador a la Seguretat Social, quan el treballador encara no estigui afiliat, i donar-lo d’alta amb caràcter previ a l’inici de l’activitat laboral. • Servei Públic d’Ocupació Estatal: l’empresa haurà de registrar o comunicar l’existència del contracte de treball a l’oficina d’ocupació corresponent al domicili de l’empresa, en el termini dels 10 dies següents a la contractació. • Agència Tributària: l’empresa sol·licitarà al treballador a través d’un model oficial (model 145) les dades necessàries per a la correcta retenció d’IRPF. Aquest tràmit es realitzarà amb anterioritat a l’elaboració de la primera nòmina. – Elaboració del rebut de salaris: el rebut de salaris o nòmina és el document que justifica el pagament de salaris. Hi han de figurar les percepcions salarials (les que retribueixen el treball efectiu i els períodes de descans computables com a tals), les percepcions no salarials (resta de percepcions) i les deduccions que es facin al treballador (cotitzacions a la Seguretat Social, retencions d’IRPF, etc.). – Documentació d’incidències laborals: el departament de Recursos Humans ha de documentar totes les situacions relacionades amb el treballador que s’agrupen sota la denominació d’«incidències laborals»: control de l’absentisme, planificació de les vacances, registre de viatges i desplaçaments relacionats amb l’activitat laboral, etc.

Web El sistema Contrat@: el Servei Públic d’Ocupació Estatal ofereix a les empreses aquest servei de registre de contractes per via telemàtica, a través de la pàgina web: www.sepe.es/contenidos/ OficinaVirtual/info_contrata.html, per facilitar, en la mesura del possible, les tasques relacionades amb la gestió de contractació.

68 – Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda:

Web El sistema RED (Remissió Electrònica de Documents): és un servei proporcionat per la Seguretat Social que permet intercanviar informació i documentació entre la Seguretat Social i l’empresa a través d’Internet, a la pàgina web: www.seg-social.es/Internet_1 /SistemaRed/index.htm. El principal avantatge és que permet realitzar la majoria de les gestions habituals amb la Seguretat Social des de la pròpia empresa.pels danys i perjudicis ocasionats.

Vocabulari Dimissió: el treballador avisa, amb la suficient antelació, que causarà baixa a l’empresa, donant temps a l’empresari per intentar-lo substituir.

Abandonament: el treballador no avisa o no ho fa amb suficient antelació. En aquest cas, l’empresari podria sol·licitar el treballador una indemnització pels danys i perjudicis ocasionats.

Pagues extraordinàries i vacances anuals Segons l’Estatut dels Treballadors (norma bàsica del Dret Laboral), tots els treballadors tenen dret a un mínim de 2 pagues extraordinàries anuals, així com a 30 dies naturals de vacances per any treballat.

• Seguretat Social: tant l’empresa com els treballadors estan obligats a cotitzar a la Seguretat Social, però és l’empresari l’encarregat d’ingressar les dues quotes a través d’uns documents anomenats TC. • Agència Tributària: les retencions d’IRPF, deduïdes als treballadors de les seves nòmines, s’han d’ingressar a l’Agència Tributària de forma trimestral (model 111). A més, en finalitzar l’any, l’empresa haurà de lliurar un resum anual on constaran tant les persones a les quals s’ha fet alguna retenció com l’import d’aquestes retencions (model 190). – Tràmits relacionats amb faltes i sancions: els treballadors tenen una sèrie de drets que l’empresa ha de respectar i una sèrie d’obligacions. Les faltes o les infraccions derivades de l’incompliment d’aquestes obligacions es tipifiquen als convenis col·lectius de cada sector com a lleus, greus o molt greus, i a cada una s’assigna la seva sanció corresponent. – Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral: l’extinció de la relació laboral es pot deure a diferents circumstàncies: • • • •

Finalització de contractes temporals. Acomiadaments disciplinaris o per causes objectives. Dimissions o abandonaments del treballador. Incompliments greus per part de l’empresari.

En la majoria dels contractes temporals, l’empresa haurà d’avisar el treballador, amb almenys 15 dies d’antelació, de la no-renovació del seu contracte i, en qualsevol cas, l’haurà de donar de baixa a la Seguretat Social. En cas d’acomiadament, el departament de Recursos Humans haurà de lliurar la corresponent carta d’acomiadament al treballador informant-lo dels motius que l’hagin ocasionat. En tots els casos, l’empresa haurà de lliurar una quitança en què es liquidin tots els deutes que l’empresa tingués amb el treballador: • Pagues extraordinàries meritades i no cobrades. • Vacances no gaudides. • Indemnitzacions corresponents. En finalitzar la relació laboral, i sempre que compleixi tots els requisits, el treballador podrà sol·licitar la prestació per atur, per a la qual cosa necessitarà que el departament de Recursos Humans li faci un certificat d’empresa. Hi constaran les bases de cotització a la Seguretat Social dels últims 180 dies necessaris per al càlcul de l’esmentada prestació. – Informació als treballadors: en general, el departament de Recursos Humans haurà de transmetre als treballadors informacions relacionades amb les funcions i les tasques que li són pròpies; a més, resoldre els dubtes sobre qüestions administratives, per exemple, les relacionades amb el contracte, les nòmines o les cotitzacions a la Seguretat Social. Els mitjans utilitzats són molt variats: tauler d’anuncis, correu electrònic, notes de servei intern, avisos, atenció directa i telefònica, etc.

69


Exemple Disseny i organització d’un departament de Recursos Humans Les tasques a realitzar en un departament de Recursos Humans són múltiples i variades. Per això, en el disseny i l’organització d’un departament de Recursos Humans cal tenir en compte moltes qüestions: les dimensions de l’empresa, els recursos econòmics i materials, les polítiques de formació i promoció, el número de treballadors, la possible externalització de les tasques, etc. A més, depenent del disseny que fem del departament i de les funcions que se li assignen, haurem de comptar amb diferents professionals: advocats, psicòlegs, tècnics superiors en administració i finances, tècnics en gestió administrativa, etc. Un disseny-tipus per al departament de Recursos Humans d’una empresa de certa entitat (pel que fa al volum de negoci i el número de treballadors) podria ser el següent (Figura 3.6):

DEPARTAMENT DE RECURSOS HUMANS Director general de Recursos Humans

Director del departament de Recursos Humans

Director del departament de màrqueting

Director del departament de producció

Tasques assignades: – Planificació de les necessitats de personal de l’empresa – Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball – Captació i selecció dels treballadors – Pla d’acollida de nous treballadors – Formació del personal – Política de promoció

Tasques assignades: – Avaluació del desenvolupament de cada treballador – Valoració i retribució del lloc de treball – Drets i deures laborals – Prevenció de riscos laborals – Incentius socials voluntaris

Tasques assignades: – Documentació relativa a l’inici de la relació laboral – Elaboració del rebut de salaris – Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda – Documentació d’incidències laborals – Tràmits relacionats amb faltes i sancions – Comunicació empresarial – Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral

3.6. Departament de Recursos Humans.

Activitats proposades 9·· Com han evolucionat els departaments de Recursos Humans al llarg del temps? 10·· En què consisteix la gestió de personal? Esmenta tres tasques lligades a les seves funcions. 11·· En què consisteix l’administració de personal? Esmenta tres tasques lligades a aquesta funció.

70

4 >> Models de gestió de Recursos Humans Com hauràs pogut observar, no hi ha una única manera d’afrontar i desenvolupar les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal. Això fa que la gestió de Recursos Humans sigui diferent en cada empresa. Probablement, hi ha tants models de gestió com empreses, però els podem classificar en dos grans grups:

Gestió per competències El model de gestió per competències és un model de gestió de Recursos Humans basat en l’avaluació de les habilitats personals específiques requerides per a cada lloc de treball. Permet conèixer millor cada treballador i tracta d’afavorir-ne el desenvolupament personal i professional. Resulta molt útil en grans companyies en què existeix una gran mobilitat funcional.

– Models basats en les tendències tradicionals de gestió de Recursos Humans: la seva finalitat és incrementar la productivitat de l’empresa reduint els costos. No es tenen en compte els nivells d’integració, motivació i satisfacció del treballador. Les tasques de la funció d’ocupació es limiten a cobrir els llocs de treball vacants, sense realitzar una planificació dels processos de captació de treballadors; prima més la rapidesa en l’ocupació del lloc de treball que l’estudi detallat dels candidats. La formació del personal la valora l’empresari, però correspon únicament i exclusivament al treballador. Pel que fa a la resta de tasques, prima la disminució de costos salarials, fet que provoca que els millors treballadors de l’empresa se’n vagin a la recerca de millors salaris. – Models basats en les tendències actuals de gestió de Recursos Humans: la seva finalitat és que el treballador estigui el més satisfet possible a l’empresa, ja que d’aquesta forma estarà més motivat per realitzar bé la seva feina i s’incrementaran els seus nivells de productivitat laboral. Es planifiquen les necessitats de personal presents i futures, de forma que en cada moment existeix almenys un possible substitut per a cada lloc de treball. El procés de captació de personal es fa de forma minuciosa, tenint en compte les característiques professionals i personals del candidat per a la seva millor integració en el grup de treball. L’empresa és la protagonista del procés de formació dels treballadors i la seva finalitat és que es desenvolupin professionalment i promocionin dins de l’organització, evitant que els treballadors més qualificats abandonin l’empresa.

Activitats proposades 12·· Com es considerava el treballador en els models tradicionals de gestió de Recursos Humans? En la teva opinió, podríem afirmar que en l’actualitat ha canviat realment aquesta mentalitat?

13·· Quina finalitat persegueixen els models basats en les tendències tradicionals de gestió de Recursos Humans? I els que es basen en les tendències actuals?

14·· Elabora una taula comparant les tendències tradicionals i les tendències actuals de gestió de Recursos Humans.

15·· Si fossis el responsable del departament de Recursos Humans de la teva empresa, per quin dels dos models et decantaries? Justifica la teva resposta.

16·· Pensa en una empresa que coneguis i raona si el seu model de gestió de Recursos Humans tendeix més a les tendències tradicionals o a les més actuals. Justifica la teva resposta.


71

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Com podem classificar els recursos que utilitza una empresa per assolir els seus objectius? 2·· Quines àrees funcionals es donen normalment a les empreses? 3·· Què és un organigrama? Per a què serveix? 4·· Quines qüestions s’han de tenir en compte en l’organització de Recursos Humans? 5·· Quines són les principals funcions del departament de Recursos Humans? 6·· Elabora una taula en què s’especifiquin les principals funcions i tasques lligades a la gestió de personal. 7·· Quines són les principals tasques relacionades amb l’administració de personal? 8·· Amb quins organismes de l’Administració Pública s’haurà de relacionar fonamentalment el departament de Recursos Humans?

9·· Per què es caracteritzen les actuals tendències de gestió de Recursos Humans? .: APLICACIÓ :. 1·· Porticada, SL, és una empresa que pretén combinar el concepte de «venda de llibres» amb el de «lectura relaxada» en una cafeteria dins de les seves instal·lacions. El seu propietari ha pensat contractar: – Una persona per coordinar tots els treballs relatius a la llibreria, que tindrà al seu càrrec 4 operaris que l’ajudaran en les tasques d’emmagatzematge, compra, venda i distribució. – Una altra persona per a la secció de cafeteria amb 3 operaris al seu càrrec que l’ajudin en les tasques de cuiner, cambrer de barra i cambrer de sala. A més, vol comptar amb els serveis d’una assessoria legal (staff), que li servirà de suport en les seves tasques d’administració, planificació i control. a) Elabora un organigrama per a l’empresa. b) Analitza quins perfils es necessitarien tant per cobrir els llocs dels coordinadors com per als operaris, establint: – La formació necessària per al lloc. – L’experiència que es requereix. – El nivell de responsabilitat que caldrà assumir. c) Quins tràmits haurà de realitzar en un principi l’assessoria legal contractada per Porticada, SL, en relació amb la Seguretat Social i el Servei Públic d’Ocupació?

2·· Suposa que t’han nomenat director de Recursos Humans d’una companyia dedicada a la importació i la comercialització de productes culinaris mexicans, que compta amb 9 botigues en 3 ciutats espanyoles i en què treballen un total de 63 persones distribuïdes, tal com s’indica: – Personal de botiga: 29 treballadors. – Personal a les oficines centrals: 34 treballadors. • • • •

Departament de relacions comercials: 10 treballadors. Departament de màrqueting: 7 treballadors. Administració: 11 treballadors. Departament de personal: 6 treballadors.

a) Com organitzaries el departament pel que fa a seccions i repartiment de funcions? b) Quines tasques estaries disposat a externalitzar? Justifica la teva resposta.

72

Cas final

0 1

Gestió de Recursos Humans: pla de millora ·· Porta Assessors és una gestoria especialitzada en l’assessoria fiscal, laboral i comptable fundada fa més de 30 anys pel Xavier. Sempre havia tingut una clientela fidel i en constant creixement. Tot i això, en els últims anys, s’ha notat un estancament, fins i tot un lleuger descens, en l’alta de noves empreses. Aquesta davallada, ja massa llarga, ha coincidit amb un enrariment del clima laboral, que ha anat empitjorant en els últims mesos. El Xavier pensa que les dues qüestions poden estar relacionades, de forma que contacta amb Human Consulting, empresa especialitzada en la gestió de Recursos Humans, que immediatament es posa mans a l’obra. Després d’un període d’observació i d’entrevistar-se amb els treballadors un per un, els tècnics als quals s’ha assignat el cas han detectat els problemes següents: a) A l’empresa no existeix una estructura clara. Hi ha 3 subdirectors, un per cada àrea d’activitat (fiscal, laboral i comptable), però els treballadors no estan assignats clarament a una d’aquestes àrees sinó que, segons expliquen a les entrevistes, fan «el que els manen uns i altres». b) Els salaris dels treballadors són baixos, en el límit del que marca el conveni col·lectiu. c) En la mateixa línia, els salaris dels 3 subdirectors són només lleugerament superiors als dels treballadors que estan al seu càrrec, tot i que suporten elevats nivells de responsabilitat. d) Els processos de selecció de nous treballadors són pràcticament inexistents. En la majoria dels casos són recomanacions de parents i coneguts, que finalitzen amb una «entrevista exprés» per part del propi Xavier. e) Els índexs de rotació d’empleats dins de l’empresa són molt elevats, de forma que sempre hi ha treballadors nous en procés d’adaptació. f) El Xavier pensa que la formació, en el fons, és una pèrdua de temps, de forma que no ofereix cap curs de reciclatge professional als seus empleats i menys encara en horari de treball. Partint d’aquesta situació, quins suggeriments li podria fer Human Consulting al Xavier per tal que millori la situació del personal i, per tant, la del seu negoci?

73


1 0 Solució ·· A la vista de les qüestions evidenciades per Human Consulting, podem afirmar que una bona part del problema de Porta Assessors és que el Xavier ha descuidat per complet les funcions i les tasques de gestió de personal. Observem que s’ha quedat ancorat en una forma de gestió tradicional i no s’ha sabut adaptar als nous temps. Analitzem la situació punt per punt: a) El primer que ha de fer el Xavier és redissenyar l’organigrama de la seva empresa. L’organització formal, planificada per l’empresari, ha de ser clara i definir exactament les funcions de cada treballador, així com la seva relació jeràrquica o funcional amb la resta de la plantilla. Si cada un sap què ha de fer, ho podrà fer millor. b) En segon lloc, haurà d’ajustar els salaris als de la competència. La política salarial de cara a l’interior de l’empresa ha de ser equitativa i motivadora i, de cara a l’exterior, competitiva. Com que els salaris dels treballadors són baixos, sempre troben una alternativa millor en un altre lloc de treball, de forma que abans o després abandonen l’empresa i només es queden els que, per les seves aptituds, no troben feina en cap altre lloc. c) A més, haurà de retribuir adequadament la responsabilitat assumida pels 3 subdirectors. Com hem dit, la política salarial ha de ser equitativa. Cal valorar cada lloc de treball en funció de les tasques, dificultats i responsabilitats corresponents, de forma que les retribucions siguin conforme amb aquestes valoracions. D’aquesta manera, els treballadors veuen el sistema de retribució com a just i, a més de millorar el clima laboral, estaran motivats per promocionar. d) Pel que fa als processos de selecció, la recomanació és clara: s’han de planificar. El «boca-orella» és un potent instrument de captació de candidats, però només és un primer pas. Després, és necessari realitzar un procés de selecció seriós i sistematitzat per poder elegir els millors. Un bon procés de selecció, unit a una política retributiva adequada, ens garantirà una plantilla molt més estable. e) Els índexs de rotació a la plantilla s’han de reduir. L’escàs salari, la reduïda motivació per promocionar dins de l’empresa i el poc temps dedicat als processos de captació i selecció fan que els índexs de rotació siguin elevats. Si es millora en aquests aspectes de la forma exposada en els tres apartats anteriors, també disminuiran aquests índexs. S’incrementarà la productivitat dels nous empleats, ja que dedicaran menys temps als processos d’adaptació, i dels antics, que no hauran d’estar pendents d’assessorar els nous. f) Invertir en formació és invertir en qualitat. En l’actualitat, les gestions administratives basades en els impresos en paper i el lliurament físic en una oficina s’han substituït per les gestions a través d’Internet. Tot això pot estalviar molt temps i diners a les gestories. Així, doncs, la formació, lluny de ser una despesa, es converteix en una inversió que suposarà una major eficàcia, eficiència i rendibilitat per a l’empresa. En resum, el Xavier ha de donar la importància que es mereix a la gestió dels seus Recursos Humans, l’ha de planificar i s’ha d’adonar que uns treballadors més satisfets també estaran més motivats i, de ben segur, incrementaran els seus nivells de productivitat.

74

Idees clau

Recursos de l’empresa

EMPRESA I ORGANITZACIÓ EMPRESARIAL

Àrees funcionals de l’empresa

– Financers – Tecnològics – Humans – – – – – – – –

Direcció Aprovisionament Producció Comercial Administració Comptabilitat Econòmica-financera Recursos Humans

Organigrama de l’empresa

Organització formal

ORGANITZACIÓ DE RECURSOS HUMANS

– Estructura en línia: • Alta direcció • Direcció intermèdia • Base operativa – Estructura de suport (staff)

Organització informal

Gestió de personal

DEPARTAMENT DE RECURSOS HUMANS Administració de personal

MODELS DE GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS

– – – – –

Funció d’ocupació Funció de desenvolupament del personal Funció de compensació econòmica Funció de relacions laborals Funció de serveis socials

Funció d’administració de personal

Models basats en les tendències tradicionals de gestió de Recursos Humans Models basats en les tendències actuals de gestió de Recursos Humans



Hola, sóc el nou a l’oficina Algunes empreses han decidit organitzar plans d’acollida per rebre totes les seves noves incorporacions.

El primer dia de feina sempre resulta complicat, o almenys estrany. Uns complets desconeguts es presenten davant teu. No recordes el nom de ningú, però els retornes el somriure amablement, els comuniques que estàs molt agraït i que esperes poder fer grans projectes junts. Els nervis estan a flor de pell. Si ets dels que suen, sues molt. I, si no, probablement també. Tot és nou i estrany. I el més normal és que et sentis completament descol·locat... sol. Per tal d’evitar que aquest primer dia sigui tan «traumàtic», per dir-ho així, algunes empreses han decidit organitzar plans d’acollida per a les seves noves incorporacions. Aquests plans estan pensats per tal que l’empleat se senti una mica menys «extraterrestre» en el que serà el seu nou entorn de treball, s’adapti amb més facilitat i redueixi el seu estrès inicial. A més, ajuden l’empresa a minimitzar els índexs de rotació ja que, encara que no ho sembli, el primer dia a l’empresa pot ser clau en l’opinió que «el nou» es forma a la companyia. El nombre d’empreses que ofereixen aquest tipus de rebuda va en augment, sobretot en multinacionals i firmes amb filials a l’estranger. És el cas de l’empresa Ikea; el seu programa d’acollida i procés d’adaptació (Papa) per als nous empleats consisteix en: un kit de benvinguda (amb material bàsic de treball i instruccions d’horaris, organigrama, ús d’instal·lacions, etc.) i un recorregut pels diferents departaments acompanyant els empleats en les seves tasques diàries. O l’em-

presa L’Oréal, que ofereix un programa d’acompanyament personalitzat de 2 anys per aconseguir la plena integració del col·laborador a la companyia a través de seminaris, activitats i cursos de formació. Per a Yolanda Hernández, directora tècnica d’Adecco Training, hi ha 3 ingredients fonamentals en els plans de benvinguda: tutorització, programes d’e-learning i plans d’impacte emocional. Els adults aprenem més ràpid i millor quan se’ns mostren exemples pràctics del treball a realitzar. Per això, és recomanable: – El primer dia, explicar al treballador quines seran les seves funcions principals. – Posar-lo al costat d’algú amb experiència i després deixar-lo que faci la feina per si sol, però sota supervisió. – Ordenar la informació que s’haurà de donar al nou empleat, basant-se en aquestes tres preguntes: • Què necessitem fer-li saber primordialment? • Quins són els punts més importants del seu lloc de treball? • Quina informació podria rebre més tard, per exemple, al cap d’unes setmanes o d’uns mesos? També és important donar certs paràmetres per tal que el nou contractat tingui un punt d’orientació i sàpiga mesurar el seu propi rendiment. Font: Yahoo! España – Formació.

Activitats 1·· Creus que és tan important la tasca d’acollida dels nous treballadors? En la teva opinió, les empreses haurien de tenir un pla d’acollida? 2·· Si tens experiència laboral, explica com va ser el teu primer dia de treball. Si no en tens, explica com t’agradaria que fos i què esperaries de l’empresa en què t’incorpores.

u

n

i

t

a

4

t

La funció administrativa en Recursos Humans SUMARI I

Administració de personal

I

La comunicació en el departament de Recursos Humans

I

Sistemes de control de personal

I

Aplicació de protocols de qualitat a la gestió de Recursos Humans: protecció de dades de caràcter personal i protecció del medi ambient

OBJECTIUS ·· Identificar tasques lligades a l’administració de personal. ·· Conèixer les diferents vies de comunicació de l’empresa. ·· Comprendre les necessitats comunicatives del departament de Recursos Humans. ·· Distingir els diferents tipus d’absentisme laboral, elaborant els índexs corresponents. ·· Aplicar protocols de qualitat en la gestió dels Recursos Humans.

77

Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans

1 >> Administració de personal A la Unitat 1 hem vist quines són les tasques lligades a la funció d’administració de personal (Figura 4.1). Aprendrem a realitzar-les totes al llarg d’aquest mòdul i en el Gestió de Recursos Humans. Però, de moment, en aquesta unitat, ens centrarem en dos eixos fonamentals per a l’administració de personal: – La comunicació en el departament de Recursos Humans. – Els sistemes de control de personal.

Documentació relativa a l’inici de la relació laboral

Elaboració del rebut de salaris

1.1 > La comunicació en el departament de Recursos Humans La comunicació és fonamental en qualsevol àrea de l’empresa. Per tal de poder realitzar la nostra feina, ens hem de comunicar constantment. Unes vegades serà per rebre o transmetre ordres, altres vegades per preguntar o resoldre dubtes, negociar, etc. Ens comunicarem amb els nostres superiors, amb els companys, amb els nostres subordinats, amb diferents col·laboradors externs de l’empresa i també amb els clients. Comunicació empresarial

Comunicació vertical.

Comunicació descendent: l’emissor és la direcció i la informació anirà descendint, seguint les línies de l’organigrama, fins a arribar a la base operativa. Se sol comunicar ordres, estratègies o procediments a través de notes internes, correus electrònics, conferències, reunions, etc. Comunicació ascendent: l’emissor és la base operativa i la informació anirà ascendint, seguint les línies de l’organigrama, fins a arribar a la direcció. Se solen comunicar peticions, opinions, suggeriments i queixes mitjançant entrevistes, enquestes o bústies de suggeriments.

Interna

Comunicació horitzontal.

L’emissor i el receptor ocupen el mateix nivell dins de l’organigrama i poden ser del mateix departament o de diferents. Es tracta de coordinar activitats o tasques per tal que el resultat final sigui el més eficient possible. En aquest cas, la comunicació se sol fer mitjançant reunions informatives o deliberatives.

Comunicació informal.

Sorgeix espontàniament de les relacions interpersonals, superant a vegades les barreres jeràrquiques. Permet la transmissió d’informació fora dels canals oficials però, a vegades, pot ser font i vehicle de transmissió de rumors.

Ambiental.

L’empresa és receptora d’informació, per exemple, normativa, consulta d’indicadors sobre la situació del mercat, necessitats dels clients, etc.

Corporativa.

L’empresa és la que transmet la informació a l’exterior: a la societat, els proveïdors, els clients, etc., per exemple, la publicitat.

Externa

Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda

Documentació d’incidències laborals

Tràmits relacionats amb faltes i sancions

Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral

Informació als treballadors

4.1. Tasques lligades a l’administració de personal.

78 En el departament de Recursos Humans, la realització de totes les tasques que comporta l’administració de personal suposa un contacte directe i pràcticament diari amb la resta de treballadors de l’empresa. En general, el departament de Recursos Humans haurà de transmetre als treballadors informacions relacionades amb les seves funcions i tasques, així com resoldre dubtes sobre qüestions administratives, sense oblidar la relació que caldrà mantenir amb les diferents Administracions per al compliment de les exigències legals en matèria de contractació i nòmines. La comunicació en el departament de Recursos Humans Amb els treballadors de l’empresa. Per a: – Transmetre informacions relacionades amb pro-

Interna (dins de l’àmbit de l’empresa)

Mitjans: tauler d’anuncis, circulars, notes de servei interior, avisos, correu electrònic, telèfon, burofax, atenció directa, etc.

Web Burofax: és un servei de Correos per enviar de manera urgent documents rellevants que puguin requerir una prova davant de tercers. Les empreses se solen utilitzar per comunicar acomiadaments.

Amb possibles candidats. Amb el Servei Públic d’Ocupació (SPOE), la Seguretat Social, l’Agència Tributària, etc. Per a:

Per saber més coses respecte del burofax, visita la següent pàgina web: www.correos.es/contenido/ 01p-enviardoc/04-Burofax/ 01P04-Burofax.asp.

cessos de selecció o promoció, o amb accions formatives, comunicar sancions i acomiadaments, etc. – Resoldre dubtes als treballadors en relació amb el contracte de treball, les nòmines o les cotitzacions a la Seguretat Social.

– Processos de selecció. – Complir amb les exigències legals de les Admi-

nistracions Públiques, principalment:

Externa (fora de l’àmbit de l’empresa)

• Comunicació de les contractacions al SPOE. • Ingrés de les cotitzacions a la Seguretat Social. • Declaració-liquidació de retencions i ingressos a compte de l’IRPF. Mitjans: – Telèfon, correu electrònic, atenció directa, etc. – Internet:

• SPOE: servei Contrat@ www.sepe.es. • Seguretat Social: sistema RED www.seg-social.es. • Agència Tributària: oficina virtual www.aeat.es.

La necessitat de comunicar-nos amb la resta de treballadors ens obligarà a desenvolupar habilitats socials i personals que ens permetin aconseguir una comunicació efectiva. A continuació, estudiarem una sèrie d’estratègies i tècniques que, unes vegades com a emissor i altres com a receptor, ens permetran aconseguir una comunicació efectiva amb els altres.


79

Estratègies i tècniques per a una comunicació efectiva Expressar les nostres opinions o desigs d’una manera amable, directa i adequada, aconseguint dir el que volem sense atemptar contra els altres. Avantatges: afavoreix la confiança en un mateix i ens pot proporcionar respecte i consideració dels altres. Tècniques: – Disc ratllat: repetim insistentment els nostres de-

Assertivitat (com a emissor)

sigs, sense alterar-nos, davant de la insistència dels altres per aconseguir els seus. Per exemple, «l’entenc, però no hi estic interessat». – Banc de boira: acceptem un punt de veritat en el que ens estan dient, però conservant la nostra postura. Per exemple, «és possible que tinguis raó, però...». – Asserció negativa: davant d’una crítica negativa certa, expressem que hi estem d’acord i mostrem la nostra voluntat de corregir-nos. Per exemple, «tens raó, sempre arribo tard. He de sortir de casa amb més temps». – Assertivitat confrontativa: posem de manifest la incongruència entre el que el nostre interlocutor va dir i la realitat dels seus actes. Per exemple, «em temo que això no és el que havíem acordat». Escoltar amb atenció i cura, tractant de comprendre la totalitat del missatge que rebem del nostre interlocutor.

Escolta activa (com a receptor)

Avantatges: afavoreix la relació positiva, ajuda a crear un clima de confiança i facilita l’eliminació de tensions. Tècniques: crear un clima adequat, escoltar amb empatia (posant-nos al lloc de l’altre), evitar les distraccions, no prejutjar ni avançar conclusions, etc. Per tal que la comunicació sigui més eficaç, també hem de tenir cura de la comunicació no verbal.

Conductes no verbals (com a emissor o receptor)

Consells: – Adoptar una postura correcta i relaxada. – Mirar als ulls, però sempre procurant no intimidar. – Utilitzar les mans per gesticular recolzant les nos-

tres explicacions, però sense exagerar. – Evitar els tics.

Per últim, i pel que fa a la comunicació escrita, hem de tenir en compte que qualsevol document ha de ser clar, concís, correcte des del punt de vista gramatical i amb una presentació acurada. A més, no ha de contenir ni una sola falta d’ortografia. No oblidis que quan elabores qualsevol document estàs transmetent, cap a l’exterior, una imatge de l’empresa i, cap a l’interior, una imatge de tu mateix com a professional.

Comunicació i atenció al client En el mòdul professional «Comunicació i atenció al client», estudiaràs en profunditat tot el relatiu a estratègies i tècniques de comunicació, a més de les dificultats o barreres amb què et pots trobar i que hauràs de superar per aconseguir una comunicació efectiva.

80

Exemples Reclamació de nòmina Probablement, les reclamacions que més atenem al departament de Recursos Humans són les que tenen a veure amb el rebut de salaris. Unes vegades perquè realment hem comès un error i, altres vegades, perquè el treballador no té els coneixements necessaris per interpretar la seva nòmina. En ambdós casos, haurem d’atendre la reclamació amb amabilitat, escoltant de forma activa, mirant de posar-nos al lloc del nostre interlocutor i donant-li una resposta ràpida i efectiva, que consistirà en assumir i corregir el més aviat possible l’error, en cas que n’hi hagi, o en explicar-li al treballador, amb claredat i procurant ser molt didàctics, els conceptes que li plantegen dubtes.

1.2 > Els sistemes de control de personal Quan parlem de sistemes de control de personal ens estem referint al control de presència (entrades i sortides) de l’empleat a l’empresa o al seu lloc de treball. Podem estudiar aquesta qüestió des d’òptiques molt diverses, des dels procediments que cada empresa aplica per controlar l’assistència dels seus treballadors a les modernes eines (hardware i software) que actualment tenen a l’abast: empremta digital, targetes de control de presència, programes per registrar els accessos, les visites, les entrades a l’aparcament o al menjador de l’empresa, etc. Tot i això, centrant-nos en les nostres competències com a administratius, abordarem la qüestió des del punt de vista del control de l’absentisme laboral, l’estudi de les causes i la prevenció. L’absentisme laboral: índexs d’absentisme En l’activitat diària d’una empresa existeixen situacions en què un treballador no ocupa el seu lloc de treball per determinades circumstàncies: malalties, permisos, retards, etc. Aquest tipus d’absències, estiguin o no justificades, es coneixen com a absentisme laboral. L’absentisme laboral és tota absència d’un treballador del seu lloc de treball, dins de la seva jornada laboral, en les hores corresponents a un dia laborable. Aquestes situacions suposen un cost important per a les empreses, de forma que tractaran de controlar-lo i, en la mesura que sigui possible, reduir-lo. Haurem de diferenciar entre: Permisos retribuïts Comprova a l’article 37 de l’Estatut dels Treballadors quins són els casos en què el treballador, previ avís i justificació, es podrà absentar de la feina sense perdre el seu dret a la remuneració. Recorda que la regulació inclosa a l’Estatut dels Treballadors és de mínims; per tant, sempre la podran millorar els convenis col·lectius.

– Absentisme laboral justificat: es correspon amb determinats drets que tenen els treballadors respecte de permisos retribuïts (15 dies per matrimoni, un dia per canvi de domicili habitual, etc.) i baixes per maternitat, paternitat i incapacitat temporal (malalties o accidents). En qualsevol cas, el treballador seguirà percebent una remuneració, ja sigui procedent de l’empresa o bé de la Seguretat Social. Aquest tipus d’absentisme sempre ha d’estar avalat pel corresponent justificant: certificat de matrimoni, certificat d’empadronament, baixa emesa pels serveis mèdics de la Seguretat Social, etc.

81


– Absentisme laboral injustificat: es correspon amb determinades absències a les quals el treballador no té dret, o que simplement no estan justificades. Els casos més freqüents solen ser: • Faltes de puntualitat. • Absència al treball injustificades. • Absències al treball justificades de forma fraudulenta. Aquest tipus d’absentisme es caracteritza perquè el treballador, per aquestes circumstàncies, no percebria cap remuneració i, a més, en alguns casos, podria ser objecte de sanció, i fins i tot d’acomiadament procedent. Càlcul dels índexs d’absentisme

Absentisme presencial Un altre tipus d’absentisme podria ser el d’aquells treballadors que, tot i ser al seu lloc de treball, dediquen una part del seu temps a realitzar tasques alienes al propi treball (consulta de pàgines web d’interès personal, correu electrònic particular, lectura de premsa, etc.).

Són indicadors que ens serveixen per mesurar el grau d’absentisme que existeix en una empresa. Així, podrem fer comparacions per analitzar-ne les causes i els resultats en diferents períodes per conèixer-ne la tendència. Total hores d’absència justificades Índex d’absentisme justificat = ——————————————————————————————— × 100 Total hores de treball Total hores d’absència injustificades Índex d’absentisme injustificat = ————————————————————————————————— × 100 Total hores de treball Total hores d’absència Índex d’absentisme total = —————————————————————— × 100 Total hores de treball

Exemples Càlcul dels índexs anuals d’absentisme d’una empresa Mercesa, SL, és una empresa amb 100 empleats que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant 225 dies laborables a l’any. Sabent que, per determinades absències, s’han perdut un total de 820 jornades a l’any (265 de les quals no estaven justificades), calcula els índexs anuals d’absentisme de l’empresa. Total d’hores de treball a l’any = 100 treballadors × 225 jornades × 8 hores = 180 000 hores. El número de jornades perdudes justificades ascendeix a 555 (resultat de restar 820 − 265). Total d’hores d’absentisme justificat: 555 jornades × 8 hores = 4 440 hores d’absència justificada. Total d’hores d’absentisme injustificat: 265 jornades × 8 hores = 2 120 hores d’absència justificada. Total d’hores d’absentisme = 4 440 hores + 2 120 hores = 6 560 hores d’absència. 4 440 hores Índex d’absentisme justificat = —————————— × 100 = 2,46%. 180 000 hores 2 120 hores Índex d’absentisme injustificat = —————————— × 100 = 1,18%. 180 000 hores 6 560 hores Índex d’absentisme total = —————————— × 100 = 3,64%. 180 000 hores

82 Causes de l’absentisme laboral

Vocabulari Persecució laboral (mobbing): consisteix en la fustigació a una persona al seu lloc de treball per part dels companys, subordinats o superiors, de forma sistemàtica i durant un temps prolongat. En moltes ocasions, la finalitat de la persecució és que la víctima abandoni l’empresa.

Síndrome del treballador cremat (burn-out): en aquest cas, el treballador està «cremat» per característiques pròpies de la seva professió o ofici, normalment degut al desgast produït en l’aspecte emocional.

En la majoria de les empreses, els índexs d’absentisme laboral estan relacionats amb les condicions de treball. En la mesura en què aquestes condicions són satisfactòries per al treballador (integració en el grup, reconeixement i valoració dels superiors, expectatives de promoció, etc.), l’absentisme tendeix a disminuir, amb la qual cosa s’incrementa la productivitat dels treballadors i, per tant, la competitivitat de l’empresa. Tot i això, si les condicions de treball són precàries (falta de comunicació amb companys i superiors, horaris de treball poc flexibles, baixes retribucions, etc.), els índexs d’absentisme tendeixen a augmentar; d’aquesta forma, s’incrementen tant els costos directes com els indirectes de l’empresa: – Costos directes: pagament de salaris, cotitzacions a la Seguretat Social, substituts dels treballadors, etc. – Costos indirectes: càrrega de tasques per a la resta de treballadors, costos de captació, selecció, formació, adaptació de substituts, etc. Mesures de control i prevenció de l’absentisme Com hem vist, l’absentisme es pot donar per moltes raons, de forma que també són molt variades les mesures que es poden adoptar per intentar-lo disminuir. Les més freqüents en l’activitat empresarial solen ser de dos tipus: mesures de control i mesures de prevenció. – Mesures de control: consisteixen en establir una sèrie de mecanismes que controlaran l’hora exacta d’accés al centre de treball, així com l’hora de sortida. • Mitjançant observació directa: no molt efectiu, ja que no se sol registrar l’hora exacta d’arribada ni de sortida. A més, dependria tant de l’horari com de la relació personal que el responsable tingués amb el subordinat. • Mitjançant elements de control (fitxes, targetes, etc.): molt més efectiu que l’anterior, ja que determina el temps exacte que el treballador roman a l’empresa i no depèn de cap altra persona. L’única pega seria el risc de frau, perquè un treballador podria «fitxar» per un altre pel sol fer de tenir el seu element de control. • Mitjançant empremta digital: és un sistema molt còmode per al treballador, ja que sempre es porta al damunt, i molt segur, ja que evita que accedeixi a l’empresa personal aliè a l’organització; a més, s’elimina el risc de frau que podrien tenir els mètodes anteriors. • Mitjançant altres mètodes: en algunes organitzacions no se sol registrar l’hora d’accés ni de sortida de l’empresa, sinó la de posada en marxa i detenció de les eines de treball; aquests mètodes són més discrets i eviten la sensació d’excessiu control del treballador. Tot i això, establir o incrementar mesures de control horari pot ser efectiu a curt termini, però el clima laboral se’n podria veure ressentit, i a mig i llarg termini no solen servir de gaire.

83


– Mesures de prevenció: substituiran o completaran les mesures de control, sense la incidència negativa d’aquestes mesures en el clima laboral. • Millorar la comunicació interna: ha d’existir un mecanisme intern de transmissió d’informació entre els treballadors i els seus superiors, i viceversa, de forma que el possible malestar davant de determinades situacions laborals arribi a oïdes dels seus responsables i es prenguin les mesures oportunes per solucionar-ho. • Millorar la motivació: la motivació se sol incrementar sempre que existeixi un reconeixement i una valoració de la tasca del treballador (per part dels seus superiors), un pla de formació, expectatives de promoció, o fins i tot una bona estratègia de màrqueting intern. • Millorar el clima laboral: la relació i la integració dels treballadors és fonamental. En la mesura en què els treballadors es trobin a gust a l’empresa, disminuiran els índexs d’absentisme. Això es pot aconseguir, de forma prèvia, en el procés de selecció de nous treballadors, incorporant perfils que encaixin amb els ja existents a la plantilla, amb una política salarial i de promoció justa, que respecti la igualtat de tracte i d’oportunitats entre homes i dones, fomentant les relacions informals entre els treballadors a través d’activitats esportives, culturals, etc. • Millorar les condicions de seguretat laboral: les empreses que han desenvolupat un ampli pla de prevenció de riscos laborals tenen un menor número d’accidents i malalties professionals, fet que redunda en uns menors índexs d’absentisme. • Millorar la flexibilitat horària: molts dels problemes d’absentisme es produeixen per la rigidesa en els horaris de treball. Cada treballador és diferent, de forma que alguns poden preferir entrar abans, per tenir part de la tarda lliure, mentre que altres prefereixen no matinar i entrar a treballar una mica més tard, sense oblidar-nos dels que volen més temps lliure al migdia per dinar relaxadament, fer la migdiada, etc., de forma que una major flexibilitat horària permetrà conciliar millor la vida laboral i personal del treballador fent disminuir els índexs d’absentisme.

La teoria dels «clients interns» Es basa en tractar els treballadors de l’empresa amb la mateixa atenció i el mateix nivell de servei que els propis clients.

Màrqueting intern Tracta de potenciar la imatge de la companyia entre els seus empleats, intentant que s’identifiquin millor amb els productes o serveis de l’empresa, així com amb la seva filosofia, millorant així la seva motivació i la fidelitat a la companyia.

84 Formulari de recollida de dades sobre absentisme laboral El responsable de cada departament haurà de comunicar al departament de Recursos Humans les absències que es produeixin en la seva secció. Normalment, utilitzarà un formulari-tipus dissenyat a l’efecte en cada empresa (Figura 4.2). FORMULARI DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME Departament:.............................................................................................. Nom del treballador:...................................................................................... Període de l’absència: Des del

___/ ___ / ___

Fins al

___/ ___ / ___

MOTIU DE L’ABSÈNCIA Incapacitat temporal: Malaltia professional

Malaltia comuna

Accident laboral

Accident no laboral

Permís retribuït

Causa: ...............................

Permís no retribuït

Causa: ...............................

Falta de puntualitat Absència injustificada Suspensió de sou i feina S’adjunta justificant Sí

No

Tipus de justificant: ................................ Observacions: Signatura RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT 4.2. Formulari-tipus de recollida de dades sobre absentisme.

El departament de Recursos Humans arxivarà el formulari i el justificant a l’expedient del treballador i, si és procedent, prendrà mesures al respecte (apercebiment, sanció, descompte de la nòmina, etc.). Justificants més freqüentment presentats pels treballadors Causa de l’absència

Tipus de justificant

Matrimoni.

Llibre de família, certificat judicial o certificat emès per la corresponent confessió religiosa.

Naixement de fill.

Llibre de família o certificat judicial.

Consulta mèdica.

Citació prèvia dels serveis mèdics i, posteriorment, el justificant mèdic d’assistència.

Malaltia greu de familiar fins al 2n grau.

Certificat mèdic.

Trasllat de domicili.

Certificat d’empadronament al nou domicili.

Exàmens prenatals i tècniques de preparació al part.

Citació prèvia dels serveis mèdics i, posteriorment, el justificant mèdic d’assistència.

Compliment de deures de caràcter públic i personal.

Certificat emès per l’òrgan jurisdiccional, administratiu o electoral.

85


Exemples Recollida de dades sobre absentisme El director del departament de producció de Pinico, SL, remet al departament de Recursos Humans el corresponent formulari de recollida de dades sobre absentisme de la treballadora Noèlia Alonso, que va estar de baixa des del 7 fins al 14 de novembre de 20XX, per tenir la grip. La Noèlia va lliurar els corresponents justificants de baixa mèdica (Figura 4.3). FORMULARI DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME PRODUCCIÓ Departament: ............................................................................................ NOÈLIA ALONSO GARCÍA Nom del treballador:...................................................................................... Període de l’absència: Des del

7 / 11 / 20XX

Fins al

14 / 11 / 20XX

MOTIU DE L’ABSÈNCIA Incapacitat temporal: Malaltia professional

Malaltia comuna

Accident laboral

Accident no laboral

X

Permís retribuït

Causa: ...............................

Permís no retribuït

Causa: ...............................

Falta de puntualitat Absència injustificada Suspensió de sou i feina S’adjunta justificant Sí

X

No

BAIXA MÈDICA Tipus de justificant: ........................................ Observacions: Signatura RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT 4.3. Formulari-tipus de recollida de dades sobre absentisme de Pinico, SL.

Activitats proposades 1·· En què es diferencien la comunicació ascendent i la descendent? 2·· Què és la comunicació informal? 3·· Quins mitjans sol utilitzar el departament de Recursos Humans en els seus processos comunicatius? 4·· Com definiries l’assertivitat? 5·· En què consisteix l’escolta activa? 6·· Last, SL, és una empresa amb 75 treballadors que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant 225 dies laborables a l’any. Sabent que, per determinades absències, s’han perdut un total de 590 jornades (220 de les quals no estaven justificades), calcula els índexs anuals d’absentisme de l’empresa.

7·· Quines són les principals causes d’absentisme laboral? 8·· Ferran i Ferran Assessors, SL, vol elaborar un pla preventiu per disminuir els seus índexs d’absentisme. Recomana’ls tres mesures concretes per assolir els seus objectius. Justifica la teva resposta.

86

2 >> Aplicació de protocols de qualitat a la gestió de Recursos Humans

Processos: és un conjunt d’operacions i recursos necessaris per obtenir un resultat desitjat.

Els models de gestió de qualitat són sistemes integrals que afecten tots els processos d’una empresa i que, basant-se en criteris racionals de control, asseguren la millora contínua de l’empresa (Figura 4.4): – – – –

Planificació: determinem què hem de fer i com ho hem de fer. Desenvolupament: posem en pràctica la planificació. Control: avaluem l’eficàcia i l’eficiència de la nostra planificació inicial. Ajustos: un cop identificades les possibles deficiències o punts dèbils, els corregim.

Gestió per processos

PLANIFICACIÓ

AJUSTOS

Els processos clau de l’empresa s’han d’identificar. Per a cada un es crearà un document en què se’n descriguin adequadament les fases i es determini quina persona o quines persones han de respondre de la correcta gestió.

CONTROL

Els processos documentats han de complir una triple funció: – Servir de guia als treballadors. – Facilitar la formació i l’adaptació al lloc de treball dels nous empleats. – Permetre l’avaluació de les actuacions realitzades, possibilitant així la millora contínua.

Els models d’autoavaluació: el model EFQM Els models d’autoavaluació són una eina perfecta per mesurar el grau d’implantació i eficàcia del pla estratègic dissenyat per l’empresa i veure en quin punt està dins del camí cap a l’excel·lència. La base del model EFQM (European Foundation for Quality Management) és l’autoavalució de l’empresa, que es compara amb un model d’excel·lència empresarial. Això permet identificar els punts forts i les àrees de millora, de manera que es puguin dissenyar plans d’acció per enfortir l’empresa (millora contínua).

DESENVOLUPAMENT

Vocabulari

4.4. Gestió de qualitat.

Una vertadera gestió de qualitat requereix la integració de tots els processos que es realitzen a l’empresa. Hem de concebre l’empresa com una gran màquina en què totes les peces i tots els engranatges estan interrelacionats de tal manera que el funcionament de qualsevol peça depèn del funcionament de la resta. Així, en la gestió administrativa dels Recursos Humans, hem de tenir present la relació dels processos que hem de dur a terme amb altres processos administratius de l’empresa (per exemple, la comptabilització de la despesa que suposa l’abonament del salari dels treballadors). Només així aconseguirem un sistema integrat de gestió administrativa que ens situï en el camí cap a l’excel·lència. Els moderns programes informàtics de gestió administrativa preveuen aquesta integració de processos. A continuació, abordarem l’estudi de dos pilars per a una gestió de qualitat dels Recursos Humans: la protecció de dades de caràcter personal i la protecció del medi ambient.

2.1 > La protecció de dades En el departament de Recursos Humans es treballa amb una gran varietat de dades personals: dades identificatives, acadèmiques, professionals, econòmiques, formatives, de salut, etc., i això obliga a respectar el marc establert per la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal (LOPD) i el seu reglament de desenvolupament.

87


Com afecta la normativa de protecció de dades al departament de Recursos Humans? Inscripció dels fitxers Tota persona física o jurídica, pública o privada, que tracti dades de caràc ter personal, ha de procedir a la inscripció del fitxer davant del Registre General de Protecció de Dades, òrgan de l’Agència Espanyola de Protecció de Dades. Segons el tipus de dades que continguin, aquests fitxers es classifiquen en 3 nivells de seguretat: – Nivell bàsic: per a qualsevol fitxer que contingui dades de caràcter personal. – Nivell mitjà: si contenen dades relatives a la comissió d’infraccions administratives o penals, o altres de relacionades amb l’Administració Pública. – Nivell alt: si contenen dades catalogades com a especialment protegides (salut, ideologia, afiliació sindical, etc.). L’obligació d’inscriure es manté, encara que la gestió del fitxer la realitzi un tercer (gestories o consultories). En aquests casos, l’empresa –que manté la responsabilitat sobre les dades– haurà d’identificar la persona física o jurídica encarregada de la gestió. Informació i consentiment per al tractament de dades S’ha d’informar el treballador a l’inici de la relació laboral de l’existència del fitxer o del simple tractament de les seves dades, de la finalitat per a la qual es recullen, dels destinataris d’aquesta informació, dels seus drets d’accés, rectificació, cancel·lació i oposició, i de la identitat i la direcció del responsable del tractament. Les dades recollides només es podran utilitzar respecte de relació laboral i de la seva cessió als organismes públics de l’Administració Laboral i Tributària, que està autoritzada per una llei, no requereix el consentiment dels treballadors. Qualsevol utilització al marge d’aquesta relació laboral requeriria el consentiment de l’interessat.

Agència Espanyola de Protecció de Dades Recorda que l’Agència Espanyola de Protecció de Dades és l’òrgan encarregat de l’aplicació i la verificació del compliment de la llei i responsable de sancionar les infraccions contra la normativa.

Vocabulari Tractament de dades: operacions i procediments tècnics de caràcter personal que permeten la recollida, la gravació, la conservació, la modificació, el bloqueig i la cancel·lació de dades, així com les cessions derivades de comunicacions o consultes.

Elaboració del «document de seguretat» Per garantir la confidencialitat, la seguretat i la diligència en la gestió de les dades personals, s’han d’adoptar una sèrie de mesures tècniques i organitzatives, entre les quals destaca el «document de seguretat» que ha d’elaborar qualsevol entitat que tracti dades de caràcter personal seguint el model que facilita l’Agència de Protecció de Dades a la seva pàgina www.agpd.es. En cas d’haver contractat amb un tercer la gestió de determinats fitxers, s’ha de fer constar aquesta circumstància al document de seguretat, indicant una referència al contracte i la seva vigència, així com als fitxers objecte d’aquest tractament. Cancel·lació i bloqueig de les dades Finalitzada la relació laboral, l’empresa haurà de procedir a la cancel·lació de les dades, bloquejant-les i conservant-les únicament a disposició de les Administracions Públiques i dels jutjats i tribunals durant el temps en què es poguessin exercitar accions (4 anys). Deure de secret El responsable del fitxer i els que intervinguin en qualsevol fase del tractament de les dades de caràcter personal estan obligats al deure de guardar secret professional.

Web Document de seguretat: per consultar la guia model del document de seguretat, entra a la pàgina web de l’Agència Espanyola de Protecció de Dades: www.agpd.es i accedeix al menú Responsable ficheros a Guía documento seguridad.

88 Una empresa que pretengui regir-se d’acord amb criteris de qualitat i excel·lència ha de complir escrupolosament amb totes les obligacions que imposa la LOPD. Per aquesta raó, tot i que la implantació de la normativa de protecció de dades no és un treball massa complex, moltes empreses recorren a consultories especialitzades que, d’una banda, asseguren la correcta implantació i, de l’altra, poden aportar a l’organització el valor de l’experiència. Per últim, cal indicar que és tan important la gestió de les dades com la seva conservació. Per això, un procés que ha d’estar documentat en qualsevol empresa i que s’ha de complir puntualment en les dates previstes és la realització de còpies de seguretat dels fitxers informàtics. Només així es podrà garantir la conservació de les dades en la seva integritat.

Exemples Fitxers de personal en una Pime Aqua, SL, és un petit spa que dóna feina a 7 persones: 3 monitors, 2 massatgistes, un recepcionista i un comercial. A priori, podríem pensar que, tractant-se d’una petita empresa (microempresa), no ha de manejar dades gaire importants. Tot i això, la persona que s’ocupa de la recepció té un contracte indefinit bonificat degut a la seva discapacitat. La dada de la discapacitat, en referir-se a la salut del treballador, és de les catalogades com a especialment protegides i fa que s’hagin d’aplicar les mesures de seguretat de nivell alt.

2.2 > La protecció del medi ambient La protecció del medi ambient s’ha convertit en una preocupació creixent en la nostra societat. Gestió de residus La gestió de residus és un procediment que resultarà essencial documentar en qualsevol empresa immersa en la implantació d’un sistema de gestió de qualitat. S’hi haurà de proporcionar informació sobre el procés a seguir en la gestió de residus, amb especial atenció als materials que són susceptibles de reciclatge, així com als que poguessin tenir components contaminants.

Una empresa que pretengui desenvolupar una gestió de qualitat no pot descuidar la protecció del medi ambient. Per tant, haurà d’aplicar i documentar processos i procediments destinats a minimitzar l’impacte mediambiental de l’activitat. No hem de pensar que això afecta només les grans empreses o les que treballen amb productes contaminants, tòxics o perillosos. Tots hi podem fer alguna cosa. A la taula següent presentem 10 consells que suposen un gran estalvi d’energia i són beneficiosos per a la nostra salut i la del planeta.

89


Consells per estalviar energia a l’oficina 1. Situar els llocs de treball aprofitant al màxim la llum natural. 2. Utilitzar els aparells de climatització a les temperatures recomanades (2325 ºC a l’estiu i 20-22 ºC a l’hivern). 3. Revisar l’aïllament de façanes, parets i finestres, per reduir la despesa derivada a la climatització. 4. Utilitzar bombetes de baix consum i apagar els llums quan no s’estiguin utilitzant. 5. Instal·lar sistemes de detecció de presència a les zones de pas o per estalviar il·luminació. 6. Col·locar contenidors per a paper, plàstic, cartutxos de tinta i tòner, i fomentar-ne l’ús entre els empleats. 7. Comprar equips informàtics eficients. Activar opcions d’estalvi. 8. Desendollar tots els aparells elèctrics al final de la jornada i apagar les regletes per evitar «consums fantasma». 9. Apostar per l’ús d’energies renovables com a font d’energia per a la calefacció i l’aigua calenta.

Web

10. Instal·lar sistemes d’estalvi en aixetes i cisternes. Oficines eficients: Oficines eficients

En una empresa compromesa amb el medi ambient, el departament de Recursos Humans pot conscienciar el personal, el responsable de transmetre aquests valors als nous empleats en el moment de l’acollida i d’organitzar campanyes de sensibilització periòdiques. Aplicació de la tècnica 3 R en la gestió de documentació La tècnica 3R —reduir, reutilitzar, reciclar— constitueix un principi que hauria d’orientar la nostra activitat diària a la feina i a la nostra vida personal. Dins de l’empresa, aquesta tècnica cobra especial importància en els departaments de caràcter administratiu i, concretament, en el departament de Recursos Humans, degut a la gran quantitat de documentació, moltes vegades impresa, que es genera. Les 3R Reduir

Evitar les activitats generadores de residus que no siguin estrictament necessàries.

Reutilitzar

Tornar a usar un producte o material diverses vegades sense tractament. Donar la màxima utilitat als objectes sense la necessitat de destruir-los o de desprendre-se’n.

Reciclar

Usar els residus com a recursos. Utilitzar els mateixos materials diverses vegades, reintegrar-los en altres processos naturals o industrials per fer els mateixos productes o altres de nous, minimitzant així la utilització de recursos naturals.

és un programa de WWF Adena, subvencionat pel Ministeri de Medi Ambient i Medi Rural i Marí, que té com a finalitat la millora de l’ús dels recursos energètics en el treball. A la seva pàgina web: www.officinaseficientes.es trobaràs un test d’eficiència que et permetrà avaluar l’ús dels recursos energètics que es fa a la teva empresa i interessants consells per estalviar energia.

90

Casos pràctics

1

Les 3R en el departament de Recursos Humans ·· En la primera fase de la implantació d’un sistema de gestió de qualitat, la nostra empresa s’ha proposat com a objectius racionalitzar definitivament la gestió dels residus que produïm i reduir dràsticament el consum de tinta i paper en els departaments dedicats a l’administració. Com podem fer servir la tècnica de les 3R?

Solució ·· Reduir

Imprimir només quan sigui necessari. Utilitzar les opcions d’estalvi de tinta de la impressora quan sigui possible.

Reutilitzar

Reutilitzar com a «fulls en brut» els fulls impresos per una sola cara que ja no serveixen. Però no fer servir els documents que, per contenir dades personals de treballadors o candidats, s’han de destruir directament. Instal·lar contenidors per separar els residus. Tot el paper que es llança ha d’anar al contenidor blau per tal que, mitjançant el seu reciclatge, es torni a convertir en paper preparat per usar-se.

Reciclar

Els cartutxos de tinta o tòner hauran d’anar a un contenidor especial. Com que es tracta de residus qualificats com a tòxics o perillosos (RTP), el més aconsellable serà contactar amb una empresa especialitzada en el reciclatge d’aquest tipus de materials per tal que s’encarreguin de la seva retirada periòdicament.

De manera complementària i per assegurar l’efectivitat de les mesures proposades, seria aconsellable recórrer a la conscienciació dels empleats, per tal qual cosa podríem fer servir xerrades, fullets informatius, etc.

Activitats proposades 9·· Què són els models de gestió de qualitat? 10·· Quines són les 4 fases que permeten la millora contínua? 11·· Per què hem de tenir en compte la relació de les operacions administratives que realitzem en la gestió de Recursos Humans amb altres processos administratius de l’empresa?

12·· Quins són els 3 nivells de seguretat previstos per als fitxers que continguin dades de caràcter personal? 13·· Què és el «document de seguretat» en matèria de protecció de dades? 14·· Quin és el termini durant el qual les empreses hauran de conservar les dades de caràcter personal bloquejades?

15·· Què podem fer per assegurar una adequada conservació de les dades? 16·· Com creus que es podria estalviar energia al teu centre educatiu? Creus que així es reduiria l’impacte mediambiental de l’activitat? 17·· En què consisteix la tècnica de les 3R?


91

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Esmenta les tasques lligades a l’administració de personal. 2·· Elabora un esquema que reculli els diferents tipus de comunicació empresarial i defineix-los breument. 3·· A què ens referim quan parlem de comunicació interna en el departament de Recursos Humans? Quin és el seu objectiu? Quins mitjans se sol utilitzar? 4·· Amb qui es relaciona normalment el departament de Recursos Humans fora de l’àmbit de la pròpia empresa? Per a què? Quins mitjans utilitza? 5·· Quines estratègies o tècniques coneixes que et poden ajudar a aconseguir una comunicació més efectiva? 6·· Què és la comunicació assertiva? Posa’n un exemple. 7·· Com es defineix l’absentisme laboral? Explica els diferents tipus d’absentisme que coneguis i posa’n un exemple de cada un.

8·· Quins costos té per a l’empresa l’absentisme laboral? Posa’n un exemple de cada un. 9·· Què són els models de gestió de qualitat? 10·· Quines normes regulen la protecció de dades de caràcter personal? 11·· En què consisteix el deure de secret? 12·· Què és la tècnica de les 3R? Quina aplicació té en el treball de l’oficina? .: APLICACIÓ :. 1·· Suposa que treballes al departament de Recursos Humans de Flushty, SA, una empresa tarragonina dedicada a la fabricació d’electrodomèstics amb 60 treballadors a la plantilla. El Josep Maria Amorós és un treballador del departament de producció que ha estat de baixa des del 3 fins al 25 de juny de 20XX per un accident laboral. En el seu moment ha anat lliurant els corresponents informes de baixa. Elabora el formulari de recollida de dades sobre absentisme que ens remetrà el David Llorens, director del departament de producció de Fluhsty, SA, i que explica què hem de fer a partir d’aquí al departament de Recursos Humans.

2·· Explica l’esquema que serveix com a motor per a la millora contínua. Creus que es tracta d’un plantejament que pot servir com a guia d’actuació per a totes les activitats de l’empresa? Posa’n exemples.

3·· D’acord amb la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal i el seu reglament de desenvolupament, hauríem de demanar el consentiment d’un treballador recentment incorporat a la nostra empresa per enviar-li informació publicitària relacionada amb productes d’assegurances que comercialitza la nostra pròpia companyia? Raona la teva resposta. 4·· Suposem que treballem en una petita consultoria ubicada en un antic edifici del centre de la ciutat. En el marc de la implantació d’un model de gestió de qualitat, se’ns sol·licita que proposem mesures adreçades a l’estalvi energètic i a la reducció de l’impacte mediambiental que té la nostra activitat. a) Quins problemes creus que ens trobarem? b) Quins consells podem donar per estalviar energia? c) Com podríem aplicar la tècnica de les 3R a la nostra activitat?

92

Cas final

2

Millorar la comunicació pot reduir l’absentisme ·· El Liruelo, SA, és una empresa gironina dedicada a l’organització de celebracions i a la instal·lació d’escenaris per a espectacles públics a tot Catalunya. El seu director general, preocupat perquè observa que cada vegada hi ha més faltes d’assistència entre els treballadors, s’adreça a l’Anna Prat, directora de Recursos Humans, per sol·licitar-li l’elaboració d’un informe que contingui: 1. Els índexs concrets d’absentisme, tant d’aquest any com dels dos anys anteriors. 2. L’anàlisi de les causes de l’augment de l’absentisme. 3. La proposta d’una sèrie de mesures preventives que es puguin implantar a l’empresa per tal que, de cara al proper exercici, es pugui incrementar la productivitat disminuint els índexs d’absentisme. Coneixem les dades següents: Els índexs d’absentisme dels dos exercicis anteriors van ser: – Any 20X1: • Índex d’absentisme justificat: 2,65%. • Índex d’absentisme injustificat: 0,80%. • Índex d’absentisme total: 3,45%. – Any 20X2: • Índex d’absentisme justificat: 2,95%. • Índex d’absentisme injustificat: 0,95%. • Índex d’absentisme total: 3,90%. – Any 20X3: cal calcular els índexs d’absentisme utilitzant les dades següents: A l’empresa hi treballen 40 persones a jornada completa (8 hores/dia) durant 225 dies laborables a l’any i, per diferents tipus d’absències, s’han perdut un total de 410 jornades (95 de les quals no estaven justificades). Moltes de les absències justificades es deuen a baixes relacionades amb accidents de treball o malalties professionals. La majoria de les injustificades tenen a veure amb problemes per conciliar la vida personal amb la professional, i moltes vegades s’expliquen per malalties dels fills petits.

93


2 Solució ·· 1. En primer lloc, hem de calcular els índexs d’absentisme per a l’any 20X3: Total d’hores de treball a l’any = 40 treballadors × 225 jornades × 8 hores = 72 000 hores. El número de jornades perdudes justificades ascendeix a 315 (resultat de restar 410 − 95). Total d’hores d’absentisme justificat 315 jornades × 8 hores = 2 520 hores d’absència justificada. Total d’hores d’absentisme injustificat 95 jornades × 8 hores = 760 hores d’absència justificada. Total d’hores d’absentisme = 2 520 hores + 760 hores = 3 280 hores d’absència. 2 520 hores Índex d’absentisme justificat = ————————— × 100 = 3,50%. 72 000 hores 760 hores Índex d’absentisme injustificat = ————————— × 100 = 1,05%. 72 000 hores 3 280 hores Índex d’absentisme total = ————————— × 100 = 4,55%. 72 000 hores Els índexs d’absentisme de l’empresa han seguit una tendència ascendent en els últims anys, passant d’un 3,45% a un 4,55%, és a dir, s’han incrementat en més d’un punt, la qual cosa resulta molt preocupant. 2. Per conèixer les causes que han provocat aquest augment de l’absentisme, haurem de treballar en una doble via: – Absentisme justificat: examinarem la documentació presentada pels treballadors. – Absentisme injustificat: ens entrevistarem amb els treballadors tractant de recollir la informació més veraç possible.

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Any 20X1 % Justificat

Any 20X2 % Injustificat

Any 20X3 % Total

4.5. Evolució de l'absentisme laboral a El Liruelo, SL.

3. Un cop conegudes les causes, estarem en disposició de proposar solucions i mesures preventives. En aquest cas, podrien ser les següents: – Establir un pla de comunicació per conèixer les inquietuds, els problemes i les necessitats dels treballadors de l’empresa, de forma que es puguin atendre a temps, generant un millor clima laboral. – Millorar la política de prevenció de riscos, invertint en formació i en més i millors elements de seguretat per als treballadors, ja que una gran part de les absències justificades es deuen a accident laboral o malaltia professional. – Establir mesures de flexibilització de jornades, de forma que es pugui comptabilitzar la vida personal amb la laboral. Les tres mesures proposades pretenen, d’una forma o una altra, millorar la qualitat de vida del personal de l’empresa, tant dins com fora la seva jornada laboral. Hem de suposar que d’aquesta manera millorarà la percepció sobre el desenvolupament del treball i els índexs d’absentisme disminuiran, fet que incidirà directament en la productivitat de l’empresa i, per tant, en la seva competitivitat.

94

Idees clau

ADMINISTRACIÓ DE PERSONAL

Tasques

– Documentació relativa a l’inici de la relació laboral – Elaboració del rebut de salaris – Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda – Documentació d’incidències laborals – Tràmits relacionats amb faltes i sancions – Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral – Informació als treballadors

Comunicació en el departament de Recursos Humans

– Interna: amb els treballadors de l’empresa – Externa: amb possibles candidats, el Servei Públic d’Ocupació, la Seguretat Social, l’Agència Tributària, etc.

Sistemes de control de personal

Absentisme laboral: causes, control i prevenció

Models de gestió de qualitat

Objectiu: millora contínua per assolir l’excel·lència

Pilars per a una gestió de qualitat dels Recursos Humans

Protecció de caràcter personal: – Gestió: obligacions derivades de la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal – Conservació: realització periòdica de còpies de seguretat dels fitxers informàtics Protecció del medi ambient: – Aplicació de processos i procediment destinats a minimitzar l’impacte mediambiental de l’activitat – Aplicació de la tècnica de les 3R en la gestió de documentació

APLICACIÓ DE PROTOCOLS DE QUALITAT A LA GESTIÓ DE RECURSOS HUMANS



L’externalització en Recursos Humans Cada vegada més empreses recorren a l’outsourcing o l’externalització de serveis a l’àrea de Recursos Humans

L

’outsourcing o externalització de serveis és una opció a la qual cada cop recorren més empreses. Aquesta tendència no només s’observa a Espanya sinó que és la tònica general a escala europea. Fins fa poc temps, el departament de Recursos Humans era poc més que una unitat administrativa en què s’executaven una sèrie de funcions que, en major o menor mesura, eren de caràcter burocràtic. Pensem, per exemple, en el procés administratiu lligat a la contractació, en la gestió del pagament de salaris o en tota la documentació que generen les relacions amb l’Administració Pública, ja sigui l’Agència Tributària, la Tresoreria General de la Seguretat Social, el Servei d’Ocupació Pública, etc. Des de fa anys, moltes empreses han preferit externalitzar les activitats del departament de Recursos Humans que no aporten en si mateixes un valor a l’activitat de l’empresa, sinó que són de tipus burocràtic. Així, han recorregut a empreses especialitzades, com gestories o consultories, per a la realització d’aquestes activitats. Actualment, existeixen veritables empreses especialitzades en l’out-

sourcing que presten tota classe de serveis auxiliars a la carta i que, de retruc, suposen una gran veta de mercat per a treballadors amb una titulació que té a veure amb l’administració d’empreses, des de tècnics en Gestió Administrativa o tècnics superiors en Administració i Finances fins a llicenciats en Administració i Direcció d’Empreses. L’objectiu de l’externalització s’ha basat en alliberar recursos dedicats a tasques administratives cap a tasques estratègiques de gestió adreçades tant a l’atenció i l’assessorament dels empleats com a l’avaluació dels seus objectius i el seu rendiment.

rer a altres empreses per tal que realitzin aquestes activitats, s’estan posant a les seves mans fitxers que contenen informació i dades de caràcter personal dels treballadors (que n’hauran de ser informats) protegits per la Llei Orgànica de Protecció de Dades (LOPD). Per tant, s’ha de recórrer a proveïdors solvents i responsables, amb experiència contrastada en el sector i que garanteixin una millora contínua del servei externalitzat. Només d’aquesta manera l’externalització suposarà un negoci rendible per a l’empresa. Font: Javier Tejedo.

Entre les activitats que més habitualment s’externalitzen trobem la gestió de la contractació, la formació i el pagament de nòmines. Depenent de les dimensions de l’empresa, s’externalitzaran més o menys activitats. Una empresa de menys de 50 treballadors normalment no externalitza més que la gestió de nòmines, mentre que les empreses grans, buscant minimitzar els costos, fins i tot externalitzen la selecció del personal. Tot i això, no tot és tan bo en l’externalització. És molt important actuar amb cautela, ja que, en recór-

Activitats 1·· Quina opinió et mereix l’externalització de serveis? Creus que realment existeixen tasques administratives la realització de les quals no aporta valor a l’empresa? 2·· Quins riscos, a part dels descrits al text, creus que pot plantejar l’externalització de serveis? 3·· Coneixes alguna empresa que hagi externalitzat algun servei relacionat amb la gestió de Recursos Humans? I que hagi externalitzat algun altre tipus de serveis? Posa’n exemples.

u

n

i

t

a

5

t

Selecció de personal SUMARI I

Planificació dels Recursos Humans: el perfil professional

I

Captació de candidats

I

Organismes i empreses de selecció de Recursos Humans

I

Fases del procés de selecció

I

L’entrevista com a eina de selecció

OBJECTIUS ·· Delimitar les necessitats del lloc de treball. ·· Definir el perfil professional més apropiat. ·· Identificar les principals fonts de captació de candidats. ·· Seqüenciar les diferents fases d’un procés de selecció. ·· Distingir els diferents tipus d’entrevistes i les seves fases.

Unitat 5 - Selecció de personal

1 >> Planificació dels Recursos Humans: el perfil professional Com hem vist a les unitats anteriors, una de les funcions més importants que es duu a terme des del departament de Recursos Humans és la selecció de personal. La primera tasca que ha de realitzar el departament de Recursos Humans en aquest sentit és la planificació de plantilles, de forma que determini la quantitat de treballadors amb què ha de comptar l’empresa als seus diferents llocs. Per això, haurà de preveure les necessitats que puguin sorgir (jubilacions, acomiadaments, etc.), recorrent a tècniques estadístiques (índexs de sinistralitat, rotació, absentisme, etc.) que, comparant amb anys anteriors o amb altres empreses del sector, li permetin realitzar previsions aproximades de les necessitats potencials de l’empresa. L’objectiu és desenvolupar un mecanisme àgil per tal que la incorporació d’un nou treballador, amb el perfil adequat, es dugui a terme el més ràpidament possible quan sorgeixi la necessitat. La planificació de plantilles la de realitzar el departament de Recursos Humans en col·laboració amb els caps de cada un dels departaments corresponents que, de forma periòdica i sistemàtica, li han d’enviar un formulari, en el qual cal indicar la previsió de necessitats de llocs de treball a la seva secció. Aquest document es denomina proposta de provisió de personal (Figura 5.1).

PROPOSTA DE PROVISIÓ DE PERSONAL Departament sol·licitant: Lloc de treball: Posició a l’organigrama: DADES QUALITATIVES Funcions: Tasques: Formació ideal: Experiència ideal:

DADES QUANTITATIVES Núm. de llocs necessaris: Tipus de jornada: Data d’incorporació: Durada de la necessitat:

5.1. Model de proposta de provisió de personal.

Cada cap de departament emplenarà un formulari per cada tipus de lloc que hagi de cobrir, indicant el número de treballadors que sol·licita per a aquest lloc.

97

98 El departament de Recursos Humans rebrà la sol·licitud i, després de verificar la necessitat del lloc o els llocs requerits, haurà d’obtenir el perfil del candidat o els candidats que es necessiten.

Obtenció del perfil del candidat

ANÀLISI DEL LLOC DE TREBALL Descripció del lloc de treball (professiograma)

Especificacions el lloc de treball (perfil psicoprofessiogràfic)

Per això, el primer que caldrà fer és realitzar l’anàlisi del lloc de treball, és a dir, obtenir tota la informació possible sobre els continguts i les condicions del lloc. Els mètodes i les tècniques que utilitzarem seran diferents depenent de les característiques del lloc que s’ha d’analitzar. Així, podrem recórrer a: – L’observació directa. – La utilització de qüestionaris. – La realització d’entrevistes, individuals o col·lectives, amb supervisors o treballadors. – Un mètode mixt, combinant les tècniques anteriors. – El mètode d’informes successius o bitàcora del participant, en què es demana als treballadors que portin un diari de les tasques que realitzen durant el dia. Posteriorment, les conclusions obtingudes a l’anàlisi es plasmaran en un document anomenat professiograma, en què es descriuran totes les característiques del lloc de treball (funcions, tasques, responsabilitats, etc.).

Vocabulari Perfil professional: és el conjunt de capacitats, destreses i coneixements que identifiquen el grau de competència d’un treballador en la realització de les funcions i les tasques pròpies d’una determinada professió.

Amb aquesta informació, es podran determinar les característiques que haurà de tenir el treballador que ocupi el lloc de treball. L’instrument que utilitzem per realitzar aquesta tasca és el perfil psicoprofessiogràfic. Es tracta d’un document elaborat pel departament de Recursos Humans en col·laboració amb el cap del departament afectat, en què es valoraran les qualitats ideals (tant professionals com psicològiques o de personalitat) que ha de tenir el candidat que ocupi el lloc de treball, amb una puntuació que va de l’1 al 10. Mitjançant una línia, la unió dels punts anteriors ens donarà el perfil del candidat que busquem. El candidat ideal per ocupar el lloc de treball serà el que més s’aproximi a aquest perfil.

Exemple Elaboració d’un perfil psicoprofessiogràfic Una empresa dedicada a la comercialització de maquinària requereix, per al departament comercial, un tècnic superior en Administració i Finances, que tindrà com a competència principal realitzar la gestió administrativa dels processos comercials, duent a terme les tasques de documentació i les activitats de negociació amb proveïdors i d’assessorament i relació amb el client. Les principals qualitats que haurà de tenir el candidat són: – – – – – – –

Experiència comercial de 2 anys com a mínim. Aptituds per a la negociació. Iniciativa. Capacitat d’aprenentatge. Disciplina. Compromís amb les polítiques, els objectius i les necessitats de l’empresa. Es requereix un nivell mitjà en la resta de característiques personals.

99


Amb aquestes dades, tracem el seu perfil psicoprofessiogràfic, que seria el següent (Figura 5.2): Puntuació Característiques 1

2

3

4

5

6

7

Formació.

8

9

10

X

Experiència.

X

Intel·ligència general.

X

Confiança en si mateix.

X

Capacitat de lideratge.

X

Esperit d’equip.

X

Creativitat.

X

Iniciativa. Disciplina.

X X

Capacitat d’aprenentatge. Autonomia.

X X

Compromís.

X

5.2. Perfil psicoprofessiogràfic del candidat al lloc de treball.

Activitats proposades 1·· Què és la planificació de plantilles? Amb quines circumstàncies ha de comptar una empresa en avaluar les necessitats de la seva plantilla? 2·· En què consisteix l’anàlisi del lloc de treball? Quins mètodes se sol utilitzar? 3·· El departament de Recursos Humans d’una empresa dedicada a la producció i la venda d’electrodomèstics requereix, de forma immediata i indefinida, un director d’administració de personal a jornada completa. Per al desenvolupament de la seva funció principal comptarà amb l’ajuda de 4 operaris subordinats. Es busca un candidat amb titulació universitària i experiència contrastada (entre 3 i 5 anys en un lloc de característiques similars). Les seves tasques principals seran: – – – – –

Controlar la documentació relativa a l’inici i l’extinció de la relació laboral. Controlar l’elaboració dels rebuts de salaris. Controlar la realització de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda. Gestionar tots els tràmits relacionats amb faltes i sancions. Realitzar un pla de comunicació empresarial.

Les seves qualitats principals hauran de ser: – Capacitat de lideratge i esperit d’equip. – Disciplina i creativitat. – Es requereix un nivell mitjà en la resta de característiques personals. Elabora la proposta de provisió de personal que realitzarà el cap de secció per al departament de Recursos Humans, així com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat, que elaboraran entre tots dos.

100

2 >> Captació de candidats Un cop que coneguem el lloc de treball que es necessita cobrir i el perfil de la persona idònia per ocupar-lo, hem de realitzar la captació dels candidats adequats per al lloc.

2.1 > La captació interna i la captació externa La recerca de candidats la podem realitzar entre els treballadors de la mateixa empresa, captació interna, o de fora, captació externa. Captació interna – Avantatges: • El grau d’incertesa sobre el candidat serà inferior, ja que es tracta d’algú conegut que ja ha realitzat una bona feina. • En suposar una major responsabilitat i un millor salari per al treballador elegit, incrementarà el seu grau de motivació, així com el dels seus companys, que veuran viables les seves expectatives de promoció. • El treballador ja coneix l’empresa, de forma que li serà més fàcil adaptar-se al seu lloc de treball, per la qual cosa la seva productivitat augmentarà des del principi. • És més ràpid i econòmic que la captació externa i permet aprofitar les inversions que s’hagin fet en formació de personal. – Inconvenients: • A vegades, una persona molt bona al seu lloc de treball no ho és tant en un altre de superior. • La motivació de la resta dels seus companys es pot transformar en reticència o mal ambient si existeixen diversos possibles candidats per a la promoció i creuen que la decisió final és injusta. • A vegades, les relacions informals, prèvies a la promoció, fan de barrera a l’hora d’exercir la suficient autoritat en un lloc de categoria superior, de forma que els seus actuals subordinats, abans companys, no se’l prenguin prou seriosament. Captació externa Els inconvenients de la captació interna són, al seu torn, avantatges per a la captació externa i viceversa. Tot i això, podríem afegir: – Avantatges: • La incorporació de nou personal amb noves idees i formes d’organització, diferent tipus de formació i, en la majoria dels casos, experiència en el lloc de treball que ha de desenvolupar. • A més, si s’opta per la contractació de joves, es pot revitalitzar l’empresa, a més de disminuir els costos (menors salaris i possibles bonificacions segons el tipus de contracte). – Inconvenients: • El procés de selecció és més lent i costós; a més, el candidat necessita més temps per adaptar-se al seu lloc de treball. • D’altra banda, si l’empresa opta per personal qualificat i amb molta experiència, els costos salarials seran molt elevats, mentre que si opta per joves, el seu problema principal serà l’escassa experiència.

101


2.2 > Els organismes i les empreses de selecció de Recursos Humans Quan l’empresa es decideix per la captació externa pot recórrer a diferents organismes i empreses que l’ajudaran en la seva recerca. Són les anomenades fonts de captació externa. Entre altres, destaquen les següents: – Oficina de Treball: les empreses poden tramitar una oferta davant de l’Oficina de Treball corresponent, indicant-hi: • • • •

Descripció del lloc de treball. Perfil dels candidats. Condicions de treball: tipus de contractació, horari, jornada, etc. Forma, lloc i data de selecció dels treballadors.

El Servei Públic d’Ocupació Estatal efectua una preselecció entre tots els demandants d’ocupació inscrits que compleixin els requisits exigits per cobrir el lloc de treball. Els candidats elegits participaran en el procés de selecció de l’empresa. L’Oficina de Treball del Servei Públic d’Ocupació efectua totes aquestes actuacions gratuïtament. Aquesta font de captació de candidats se sol utilitzar en processos de selecció per a llocs de treball amb una escassa qualificació. – Agències de col·locació: són entitats públiques o privades, amb o sense ànim de lucre que, en coordinació i –si és procedent– en col·laboració amb el Servei Públic d’Ocupació corresponent, realitzen activitats d’intermediació laboral que tenen com a finalitat proporcionar als treballadors una feina adequada a les seves característiques i facilitar als empleadors les persones més apropiades als seus requeriments i les seves necessitats. Per fer-ho, valoren els perfils, les aptituds, els coneixements i la qualificació professional dels treballadors que requereixen els seus serveis per a la recerca de feina i els requeriments i les característiques dels llocs de treball oferts. Així mateix, podran desenvolupar actuacions relacionades amb la recerca de feina, com ara orientació i informació professional, i amb la selecció de personal. Els serveis que presten aquestes agències seran gratuïts per als treballadors, hauran d’atendre totes les persones aturades i respectaran la igualtat de tracte i la no discriminació a la feina. – Empreses de treball temporal (ETT): són les empreses l’activitat de les quals consisteix en posar a disposició d’una altra empresa usuària, amb caràcter temporal, treballadors contractats per ella. Es realitza a través d’un contracte, denominat de posada a disposició, que només podran efectuar empreses de treball temporal degudament autoritzades. El contracte de posada a disposició és el celebrat entre l’empresa de treball temporal i l’empresa usuària: té per objecte la cessió del treballador per prestar serveis a l’empresa usuària, al poder de direcció de la qual queda sotmès el treballador.

Web Entra a la pàgina web del Servei Públic d’Ocupació Estatal, www.sepe.es, fes clic a la pestanya Empleo y formación, i investiga l’apartat Punto de encuentro de empleo, en què podràs trobar informació tant per als demandants de feina com per a les empreses.

Serveis prestats per la Xarxa Eures (Serveis Europeus d’Ocupació) Tramitació de l’oferta d’ocupació Eures: – L’empresari pot sol·licitar informació sobre la possibilitat de trobar treballadors en altres països de l’Espai Econòmic Europeu (Unió Europea, més Islàndia, Noruega i Liechtenstein) o de la Confederació Suïssa. – Si desitja cobrir un lloc de treball amb persones de l’esmentat territori, comunicarà aquesta necessitat via Oficina de Treball a un conseller Eures. – L’oferta es difondrà a tot el territori indicat anteriorment. – El reclutament dels treballadors es pot efectuar directament per l’empleador o, en cas d’una quantitat de llocs de treball suficient, mitjançant acords amb els serveis públics d’ocupació dels països o regions afectats.

Reforma Laboral 2012 La reforma laboral de 2012 va autoritzar les ETT a operar com agències de col·locació.

102 Aquest contracte es podrà celebrar en els casos següents:

Quan no es poden celebrar contractes de posada a disposició? – Per substituir treballadors en vaga a l’empresa usuària. – Per a la realització de treballs en activitats declarades de perillositat especial. – Per a la cobertura de llocs que, en els 12 mesos anteriors, hagin estat objecte d’amortització per acomiadament improcedent, acomiadament col·lectiu, o bé per causes objectives o per voluntat del treballador fonamentada en un incompliment contractual de l’empresari. – Per cedir treballadors a altres empreses de treball temporal.

Web Principals jobsites: – – – – –

www.infojobs.net www.miltrabajos.com www.infoempleo.com www.monster.es www.laboris.net

• Per a la realització d’una obra o servei determinat amb una execució que, tot i que limitada en el temps, sigui, en principi, de durada incerta. • Per atendre les exigències circumstancials del mercat, l’acumulació de tasques o l’excés de comandes, tot i tractar-se de l’activitat normal de l’empresa. • Per substituir treballadors de l’empresa amb dret a reserva de lloc de treball. • Per cobrir de forma temporal un lloc de treball permanent mentre duri el procés de selecció o promoció de personal. – Consultores de selecció de personal: són agències especialitzades en les tasques de captació i selecció de personal, amb la missió principal d’assessorar les empreses per tal que trobin el candidat ideal per a cada lloc de treball. – Borses de treball: els col·legis professionals, les universitats, els centres de formació, etc., solen tenir una base de dades de titulats, amb un perfil professional concret, que demanden feina. Aquests organismes actuen d’intermediaris entre els empresaris i els seus associats o antics alumnes, per intentar que accedeixin al mercat laboral. – Jobsites: un altre tipus de borsa de treball serien les nombroses pàgines web que també es dediquen a la intermediació entre demandants i oferents de feina a través d’Internet (jobsites). En aquest cas, i degut a la seva gran acceptació, se sol cobrar una quantitat a les empreses per cada oferta d’ocupació que es publica a la pàgina web, mentre que l’accés per als demandants de feina és gratuït. – Contactes personals o networking: és una font important en la recerca de feina que es basa en la xarxa de contactes personals (familiars, amics, coneguts, etc.), dels propis treballadors de l’empresa. Sol ser un mecanisme ràpid i econòmic a priori, però no massa eficient.

Xarxes professionals En els últims anys, s’està generalitzant l’ús de xarxes professionals que serveixen com a punt de trobada per a treballadors i empreses. Una de les més conegudes és Linkedln (http://es.linkedin.com/), xarxa orientada al món dels negocis i el treball en diversos sectors en què cada vegada més professionals ofereixen els seus serveis a les empreses i cada vegada més empreses busquen els professionals que necessiten.

– Premsa: als periòdics (nacionals, provincials o locals) o a les revistes especialitzades es publiquen anuncis d’ofertes de feina amb els requisits del lloc de treball. Els anuncis a la premsa solen seguir un mateix patró: • • • •

Referència de l’empresa oferent. Denominació del lloc de treball. Conjunt de funcions a desenvolupar en el lloc de treball. El que es requereix per optar al lloc (formació, experiència, característiques personals, etc.). • El que s’ofereix per part de l’empresa (tipus de retribució, contracte, oportunitat de promoció, etc.). • Forma de contacte (adreça de correu electrònic, postal o apartat de correus). Aquesta opció se sol utilitzar en processos de selecció per a llocs de treball que siguin de gran qualificació.

103


Exemples Anunci d’oferta de treball Una clínica privada necessita incorporar al seu laboratori un tècnic superior en Anatomia Patològica i Citologia. Per a la captació de candidats, es decanta per publicar un anunci a la premsa (Figura 5.3):

Clínica privada líder en el sector busca

Tècnic Superior en Anatomia Patològica i Citologia Funcions: – Realització de necròpsies clíniques sota la supervisió del facultatiu. – Processament de peces necròpsiques, quirúrgiques i biòpsiques clíniques. – Registre fotogràfic de peces i preparacions a escala macroscòpica, microscòpica i ultramicroscòpica. S’ofereix: – Incorporació immediata. – Possibilitat de feina estable. – Remuneració segons conveni. Es valorarà especialment: – Experiència. – Bona disposició per al treball en equip. – Expedient acadèmic. Interessats, envieu el currículum vitae a l’Apartat de Correus 4674, 08080 Barcelona. Totes les sol·licituds obtindran resposta i seran tractades amb absoluta reserva. 5.3. Anunci a la premsa d’una oferta de feina.

Activitats proposades 4·· Què diferencia la captació interna de l’externa? Quins avantatges i inconvenients presenta cada una? 5·· Què són les agències de col·locació? Poden tenir ànim de lucre? 6·· Elabora un anunci a la premsa sol·licitant els serveis d’un director financer que haurà de desenvolupar la seva tasca a la seu de la nostra empresa a Londres. Busquem una persona amb experiència en el lloc i que domini no només l’anglès sinó també l’italià, pels interessos estratègics amb què compta la nostra organització al sud d’Itàlia. Inventa les dades que necessitis.

7·· En relació amb l’activitat proposada 6, quines altres fonts de captació elegiries a més de l’anunci a la premsa? Per què?

104

3 >> Fases del procés de selecció Mentre que el procés de captació consisteix en obtenir el major número de candidats possible, el procés de selecció consisteix en anar-los descartant progressivament fins a quedar-nos amb la persona idònia per desenvolupar el lloc de treball ofert. Cada empresa dissenyarà els seus propis processos de selecció, depenent de les dimensions de l’empresa i de les característiques i les responsabilitats del lloc que es pretén cobrir. Tot i això, en la majoria de les ocasions, podrem distingir les fases següents:

Estructura del currículum vitae 1. 2. 3. 4. 5.

Dades personals Dades acadèmiques. Formació complementària. Experiència professional. Altres dades (aficions, publicacions, premis, etc.).

1. Preselecció de candidats: els candidats hauran enviat el seu currículum vitae (normalment, acompanyat d’una carta de presentació) i el primer pas consistirà en desestimar els que no compleixin els requisits de l’oferta de treball. Els candidats preseleccionats seran citats per continuar amb el procés de selecció. A la resta, se’ls haurà d’enviar una carta o un correu electrònic agraint-los el seu interès i comunicant-los la decisió de l’empresa. 2. Entrevista prèvia o de presentació: es tracta d’una entrevista breu (entre 5 i 10 minuts), individual o conjunta, en la qual els candidats solen ser informats sobre els aspectes generals del lloc de treball (funcions, tipus de retribució, etc.). Es tracta d’una primera presa de contacte amb un doble objectiu:

Alguns consells sobre el currículum vitae 1. No el facis massa llarg (un full o, com a màxim, dos). 2. Si l’has enviat en resposta a un anunci, destaca amb claredat els requisits que compleixes. 3. Posa primer la teva experiència professional si destaca més que la teva formació. 4. Diferencia’t de la resta: canvia el disseny, el color del paper, el tipus de lletra, etc. 5. Utilitza el correu electrònic i les pàgines web de les empreses per ferlos arribar el currículum de forma ràpida i econòmica.

– Saber si els candidats, després de conèixer la informació anterior, segueixen interessats en el lloc. – Eliminar els candidats que clarament no encaixen amb el perfil desitjat. 3. Realització de diferents tipus de proves: el candidat haurà de realitzar diferents proves per conèixer el seu perfil psicològic i professional. El departament de Recursos Humans elegirà les més adequades en cada ocasió, en funció del perfil buscat, el termini previst i el pressupost destinat per a la consecució del procés de selecció. Les proves més habituals són les següents: – Proves psicotècniques i tests de personalitat: la seva finalitat és conèixer la capacitat intel·lectual del candidat, així com els principals trets de la seva personalitat. Aquestes proves estan cada vegada més en desús perquè són susceptibles d’aprenentatge, ja que existeixen llibres i acadèmies que les preparen i perquè, en els tests de personalitat, els candidats no responen el que realment pensen, sinó el que creuen que és més adequat per seguir dins del procés de selecció. – Proves professionals: la seva finalitat és avaluar el grau d’aptitud que té el candidat per realitzar les tasques concretes pròpies del seu lloc de treball. Aquest tipus de proves són de gran importància per a la correcta elecció del candidat i, en la mesura que sigui possible, les haurà de supervisar el responsable del departament o de la secció en què el candidat s’ha d’incorporar.

105


– Dinàmiques de grup: es tracta de proves grupals en què es planteja una situació fictícia per tal que els participants discuteixin fins a arribar a una conclusió conjunta. S’avaluarà el comportament de cada candidat, així com la seva interacció en el grup. En aquesta prova, es poden identificar determinats elements de la personalitat del candidat: capacitat de lideratge, dots de persuasió, treball en equip, extraversió, etc. – Proves de safata (o inbasket): se solen realitzar en processos de selecció per a llocs directius. El candidat es troba una safata sobre de la taula amb un gran nombre d’informació (informes, cartes, expedients, etc.) sobre assumptes pendents de resoldre. La seva tasca serà organitzar la documentació i solucionar els problemes, establint una prioritat per ordre d’importància. En aquesta prova es valora tant la correcta resolució com el procediment per arribar-hi. – Centres d’avaluació (o assessment centers): són la prova més completa, ja que està formada per diferents proves, tant individuals com grupals; fins i tot pot arribar a durar diversos dies. Es tracta de plantejar determinades situacions similars a les que el candidat es trobarà al seu lloc de treball i avaluar-ne el comportament. Algunes de les proves que formen un centre d’avaluació solen ser les següents: • Exercici de presentació: prova individual en què s’avaluarà la capacitat per parlar en públic i els dots de persuasió. • Role playing: prova grupal en què es planteja una possible situació relacionada amb el lloc de treball que es vol cobrir i en què cada candidat adopta un paper determinat. • Fact-finding: prova individual o grupal que consisteix en exposar els candidats a una situació difícil per observar el seu comportament. • Anàlisi de casos: es tracta d’analitzar individualment diferents situacions que es plantegen per a posteriorment realitzar una exposició de les conclusions obtingudes davant d’un grup i defensar-les. • Dinàmiques de grup i proves de safata (inbasket): solen formar part de les proves realitzades dins d’un centre d’avaluació. En consistir en un conjunt de proves diferents per a cada lloc de treball, els centres d’avaluació són les proves més ambicioses pel que fa a l’obtenció de resultats. Aquestes proves pretenen mesurar, entre altres, les habilitats següents: creativitat, iniciativa, autonomia, treball en equip, lideratge, comunicació, gestió del temps, anàlisi, etc. 4. Entrevista en profunditat: aquesta entrevista és el punt més important dins del procés de selecció; l’entrevistador pretén concretar definitivament si el candidat és o no és l’adequat per cobrir el lloc de treball. Per fer-ho, després de comentar el seu resultat en les proves anteriors, intentarà aprofundir en la seva experiència professional i la seva formació, així com informar-lo minuciosament de les condicions del lloc de treball (retribució concreta, horari específic, durada exacta del contracte, etc.).

e-recruiting Consisteix en realitzar la major part del procés de selecció a través d’Internet (tests de personalitat, proves d’aptitud, entrevistes mitjançant videoconferència, etc.), la qual cosa permet un major grau de flexibilitat i abarateix costos. Aquest procés sol culminar amb una entrevista «cara a cara», però només per als candidats que més s’ajustin al perfil sol·licitat.

106 Es podria dir que l’entrevistador té un triple objectiu: – Avaluar el potencial actual del candidat (per al lloc de treball que s’ofereix). – Avaluar el potencial futur del candidat (pel que fa a possibilitats de promoció dins de l’empresa). – Informar minuciosament sobre el lloc de treball que s’ofereix al candidat. L’entrevista en profunditat és un pas ineludible dins del procés de selecció. De la realització de les proves anteriors se’n podria prescindir en major o menor mesura, però cap empresari (o empresa de selecció) elegiria un candidat sense veure’l i entrevistar-lo prèviament per fer-se una idea aproximada de la seva idoneïtat per al desenvolupament del lloc ofert. 5. Proposta de candidats finalistes: un cop realitzades totes les proves i entrevistes anteriors, i després d’haver-ne estudiat els resultats corresponents, el responsable del procés estarà en condicions de seleccionar els candidats (normalment entre 3 i 5) que més s’aproximin al perfil psicoprofessiogràfic requerit. 6. Reconeixement mèdic: depèn del tipus de treball que s’hagi de desenvolupar.

Reconeixement mèdic i dret a la intimitat L’examen mèdic només procedirà en aquells casos en què l’estat de salut del candidat pugui incidir de forma directa sobre el desenvolupament de l’activitat.

Headhunting El headhunting (o caça de talents) és un procediment de selecció de personal bastant sofisticat. Es tracta de reclutar i seleccionar personal d’alta direcció i executius que tinguin èxit a les seves respectives empreses. Els «caçatalents» s’encarregaran de buscar-los, realitzarlos un procés de selecció a mida i presentar-los a l’empresa client.

La finalitat és comprovar la compatibilitat física del candidat amb el lloc de treball que ha de desenvolupar, així com detectar l’existència de possibles malalties amb l’objectiu de prevenir potencials absentismes o accidents professionals. És recomanable realitzar-lo abans de l’elecció del candidat final per evitar sorpreses d’última hora i per tal que serveixi, al seu torn, com a element de judici per a aquesta última selecció. 7. Entrevista final i elecció del candidat ideal: se sotmetrà els candidats finalistes a una última entrevista, en la qual participarà, a més del responsable del departament de Recursos Humans, el responsable directe del lloc que es pretén cobrir. D’aquesta forma, també se’l fa partícip de la seva decisió. De tota manera, encara que el desitjable és que la decisió final sigui fruit del consens, en cas de possible desacord, l’última paraula l’hauria de tenir el superior immediat que tindrà el nou treballador a les seves ordres. 8. Programa o pla d’acollida: la incorporació d’una persona a un nou lloc de treball sempre genera, en major o menor mesura, inseguretat i ansietat en el treballador. Aquesta situació normalment està produïda pel desconeixement de les tasques concretes del lloc, dels nous companys i de l’organització general de l’empresa. De la informació que rebi el treballador sobre aquests aspectes dependrà en gran mesura que el temps d’adaptació al lloc de treball sigui major o menor i, per tant, que comenci a ser rendible per a l’empresa més aviat o més tard. Aquesta informació es farà arribar al nou treballador mitjançant un manual d’acollida que contingui tota la informació necessària sobre el lloc i l’organització, una entrevista individual amb el cap del departament on s’ha de desenvolupar la feina o, fins i tot, amb la celebració d’un curset d’acollida quan el grup de persones incorporat sigui suficientment ampli i homogeni.


107

Amb l’objetiu de completar el procés d’adaptació, en algunes empreses s’encarrega a un company del treballador incorporat que l’acompanyi en els primers moments, presentant-lo a la resta de companys, mostrant-li les instal·lacions i explicant-li de manera una mica més informal tant el funcionament del seu lloc de treball com el funcionament global de l’empresa.

Exemples El procés de selecció d’un administratiu Els processos de selecció són molt diversos i dependran, en gran mesura, de factors com les dimensions de l’empresa o la cultura empresarial de la pròpia organització. Tot i això, un procés tipus per a la selecció d’un administratiu podria consistir en: – Una entrevista prèvia grupal, en què se citi els candidats que —a jutjar pel seu currículum— tinguin un perfil més apropiat. Aquesta primera presa de contacte servirà per informar els participants sobre les característiques del lloc ofert i sobre les fases del procés de selecció que se celebrarà per cobrir-lo. – Realització d’una o diverses proves professionals, com podrien ser: elaborar una factura, una nòmina, una liquidació trimestral de l’IVA, uns assentaments del llibre Diari, etc. L’objectiu serà seleccionar els tres millors. – Una última entrevista individual amb els candidats preseleccionats per avaluar el potencial present i futur de cada un, i poder prendre així la decisió final. La primera fase serà responsabilitat del departament de Recursos Humans, a la segona fase s’ha d’implicar el departament de destinació i en la tercera hi hauria de participar un membre del departament de Recursos Humans i el responsable immediat del lloc que es vol cobrir.

Activitats proposades 8·· Quines solen ser les fases del procés de selecció de personal? 9·· Quin és l’objectiu de l’entrevista prèvia o de presentació? 10·· Què són les proves psicotècniques? Quins avantatges i inconvenients presenten? 11·· Quina és la finalitat de les proves professionals? Podries posar-ne algun exemple relacionat amb el teu cicle formatiu? 12·· Quin triple objectiu persegueix l’entrevistador amb l’entrevista en profunditat? 13·· Quins mètodes se sol utilitzar per facilitar l’acollida del nou treballador a l’empresa?

108

4 >> L’entrevista com a eina de selecció L’entrevista personal és l’eina més utilitzada i amb major potencial dins del procés de selecció.

4.1 > Els tipus d’entrevistes La tipologia varia en funció del criteri de classificació: Tipus d’entrevistes Segons la modalitat: – Planificada: s’utilitza un guió amb nombroses preguntes que es plantegen a tots els candidats per igual. Aquest tipus d’entrevista pretén ser més objectiva que la resta però, en ser més rígida, es perd espontaneïtat i una gran part de la informació. – Lliure: en aquest cas, l’entrevistador té clars els objectius sobre la informació que necessita, però el camí fins a arribar-hi no està planificat amb un qüestionari tancat sinó que dependrà del candidat entrevistat. Aquest tipus d’entrevista dóna major espontaneïtat, però correm el risc que el candidat divagui sense arribar a concretar i perdent molt temps. – Mixta: és una combinació entre els dos tipus d’entrevista anteriors, que sol disminuir els inconvenients de les dues i incrementar-ne l’eficiència. Entrevista per incident crític (Behavioral Event Interview) Desenvolupada per McClelland (Universitat de Harvard). El seu objectiu és detectar competències, de manera que s’interrogarà el candidat sobre com s’ha comportat per resoldre situacions concretes en el passat. Per exemple, en comptes de preguntarli si seria capaç de coordinar un grup de treball, se li demanarà que expliqui alguna ocasió en què hagi hagut de coordinar un grup, descrivint com va actuar.

Segons el grau de tensió: – Entrevistes tenses: es tracta de comprovar el control emocional del candidat, per a la qual cosa l’entrevistador el sotmet a una situació de tensió (preguntes agressives, dubtes sobre el seu currículum, etc.). És recomanable mantenir la calma, però no ser excessivament submís. – Entrevistes normals: tracten que el candidat se senti còmode, amb la finalitat d’extraure-li el major nivell d’informació possible. Segons el número de persones que hi intervenen: – Individuals: les que es realitzen entre un entrevistador i un candidat. – Grupals: • Diversos entrevistadors i un candidat: cada entrevistador és especialista en una àrea concreta i la decisió final es pren entre tots (per exemple, tribunal d’oposicions). • Diversos candidats i un entrevistador: se sol confondre amb les dinàmiques de grup. Però, en aquest cas, es respon a un qüestionari concret. És molt útil per veure les diferències qualitatives entre els diferents candidats.

4.2 > Les fases de l’entrevista A l’hora de realitzar una entrevista dins d’un procés de selecció, cal tenir en compte almenys les tres fases següents: 1. Fase de preparació: l’entrevistador ha de conèixer les característiques del lloc de treball que ha de cobrir i el perfil del candidat que l’organització necessita. Per això, haurà d’analitzar tant el professiograma del lloc com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat buscat. Tant el currículum vitae com el resultat de les proves realitzades són fonts de coneixement del candidat. L’entrevistador farà un estudi previ d’aquests elements que recordarà en el transcurs de l’entrevista per tal que el candidat els expliqui o els ampliï. Naturalment, prèviament caldrà citar el candidat, millor per telèfon, donant-li l’opció de canviar l’horari de l’entrevista si fos necessari.


2. Fase d’execució: aquesta fase té, al seu torn, tres subfases: – Subfase inicial: s’intentarà rebre el candidat de forma cordial «trencant el gel», i fent que se senti el més còmode possible. El principal objectiu de l’entrevista és l’obtenció d’informació; per tant, si s’aconsegueix que el candidat se senti còmode, tendirà a parlar més (major informació) i a sincerar-se amb l’entrevistador (informació més fiable). Una bona forma d’aconseguir que el candidat se senti més còmode és practicar l’escolta activa, és a dir, prestar atenció a les seves respostes, mirar-lo als ulls, assentir de tant en tant, etc. Aquesta subfase culminarà amb la comunicació al candidat de «les regles del joc» o les normes de l’entrevista. Per exemple, se’l pot informar que l’entrevistador prendrà notes durant l’entrevista per tal que l’entrevistat no se senti molest. – Subfase intermèdia: pretén recollir tota la informació que necessitem del candidat. Per fer-ho, l’entrevistador començarà amb preguntes generals, poc compromeses i que no es puguin respondre amb monosíl·labs. D’aquesta forma, el candidat s’estendrà en les seves respostes creant una «inèrcia» de respostes llargues que ajudarà a l’obtenció de dades. Si el candidat divaga o parla de temes no preguntats, caldrà centrar-lo novament en la pregunta de forma educada. L’entrevistador continuarà utilitzant l’escolta activa i haurà de prendre notes sobre la marxa per no oblidar-les posteriorment. – Subfase final: es tracta de tancar l’entrevista i acomiadar el candidat. Una forma habitual de fer-ho podria ser informar el candidat d’aspectes concrets sobre el lloc de treball i indicar-li la possibilitat de preguntar algun dubte que pogués tenir, després de la qual cosa l’entrevistador acompanyarà el candidat a la porta i s’acomiadarà educadament.

109

110 3. Fase de conclusió: després de finalitzada l’entrevista i abans de realitzar-ne cap altra per no oblidar cap dada, l’entrevistador haurà d’emplenar una fitxa d’avaluació sobre la impressió general que li ha causat el candidat (Figura 5.4). FITXA D’AVALUACIÓ SOBRE FACTORS D’OBSERVACIÓ Lloc de treball: ………………………………………………………………………………………………………… Data: ……………………………………………… Nom de l’entrevistat: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… INDUMENTÀRIA Adequada

Inadequada

Neta

Bruta

Corrent

Cara

Descurada

Arreglada

MIRADA Directa

Natural

Evasiva

Tímida

Forçada

Atrevida

Postura dreta

Postura natural

Postura enfonsada

Cara expressiva

Cara normal

Cara inexpressiva

Poca gesticulació

Gesticulació normal

Gesticulació abundant

Parla amb desimboltura

Parla cohibit

De poques paraules

Parla de pressa

Parla normal

Parla a poc a poc

Indiferent

Hostil

EXPRESSIÓ GESTUAL

EXPRESSIÓ ORAL

ACTITUD Atenta TRETS GENERALS DE LA PERSONALITAT Intel·ligent

Obtusa

Tranquil·la

Nerviosa

Seriosa

Alegre

Vulgar

Original

Confiada

Desconfiada

Humil

Orgullosa

Agressiva

Dòcil

Simpàtica

Antipàtica

OBSERVACIONS

5.4. Model de fitxa d’avaluació sobre factors d’observació del candidat.


Posteriorment, redactarà un informe en què s’incloguin de forma resumida les conclusions finals sobre el candidat. Aquest informe haurà de ser breu, clar i veraç. Algunes preguntes a què se sol donar resposta en la redacció de l’informe són les següents (Figura 5.5): CARACTERÍSTIQUES PERSONALS Quins són els trets més importants de la seva personalitat? Té una imatge o presència física adequada per al lloc de treball? Quines són les característiques de la seva comunicació verbal i no verbal? Quin és el seu estat de salut aparent? FORMACIÓ Té la formació requerida? Es vol seguir formant fora de l’empresa? Estaria disposat a formar-se dins de l’empresa? EXPERIÈNCIA PROFESSIONAL Té l’experiència professional necessària? Ha demostrat el suficient grau d’adaptació i flexibilitat al llarg de la seva carrera? La seva trajectòria professional ha estat coherent? MOTIVACIONS Està treballant actualment? Quins són els seus plans de futur? Té desigs de promoció? 5.5. Qüestions relatives a l’informe posterior a l’entrevista.

111

112

Exemples Redacció de l’informe de conclusions finals La nostra empresa necessita els serveis d’un administratiu comptable. Després de sotmetre els candidats a diverses proves, hem seleccionat els 3 que millor s’adapten al perfil que busquem. L’última fase del procés és una entrevista personal. Després de celebrar-la, redactarem un informe en què inclourem les característiques personals, formatives, professionals i motivacions d’un dels candidats finalistes (Figura 5.6). Procés de selecció: un lloc d’administratiu comptable. Candidat: Antoni Moles Camats. Data de l’entrevista: 10 de juny de 20XX.

Informe Característiques personals Ens trobem davant d’un candidat extravertit, amb molta confiança en si mateix i en les seves possibilitats. Sociabilitat fàcil i bona predisposició per al treball en equip. La seva imatge és neutra, de forma que tendeix a mimetitzar-se amb les persones que l’envolten. La seva comunicació verbal és fluida. Manté un elevat grau de correcció i respecte. La seva comunicació no verbal denota atenció i interès. En aparença, presenta un aspecte saludable. Formació La seva titulació és la requerida per al lloc de treball, és disciplinat en la seva feina però alhora ambiciós, de forma que li agradaria formar-se i fer carrera a l’empresa que el contracti. Experiència professional Ha treballat durant gairebé 3 anys realitzant funcions similars a les del lloc ofert; durant aquest període, ha fet diversos cursos d’actualització a la normativa fiscal per ampliar i reciclar coneixements. Motivacions En l’actualitat, treballa per a una petita empresa, en què es troba a gust, però en la qual no existeixen possibilitats de promoció. En conclusió, presenta aptituds i actituds que responen a les necessitats del lloc ofert, encaixant gairebé a la perfecció amb el perfil psicoprofessiogràfic. 5.6. Informe d’un dels candidats finalistes.

Activitats proposades 14·· Elabora un esquema que expliqui breument les fases i les subfases de què consta una entrevista de selecció de personal. 15·· Exercici de simulació per parelles: suposem que som l’entrevistador i el candidat, respectivament, en un procés de selecció. Després de celebrar una breu entrevista, en què s’hauran de respectar i diferenciar totes les fases que hem estudiat, l’entrevistador haurà d’emplenar la fitxa d’avaluació sobre factors d’observació i l’informe de conclusions finals. El candidat, al seu torn, s’haurà d’autoavaluar i, en un exercici d’autocrítica, comentar quines són les respostes que es podrien millorar i com fer-ho. La resta d’alumnes del grup podran aportar les seves opinions.


113

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· En què consisteix el procés de planificació de plantilles? Quin és el seu objectiu? Quins departaments s’hi veuen implicats? 2·· Què és un professiograma? I un perfil psicoprofessiogràfic? Com es relacionen els dos documents? 3·· Quins organismes i quines empreses destaquen com a fonts de captació externa? Enumera’ls i defineix-los breument.

4·· Quina és la diferència fonamental entre el procés de captació i el procés de selecció de candidats? 5·· Cita, en ordre cronològic, cada una de les fases del procés de selecció. 6·· Enumera i explica els diferents tipus de proves que es poden realitzar en el procés de selecció. 7·· Qui participa a l’entrevista final? Per quin motiu? 8·· Per què és necessari un pla d’acollida per a les noves incorporacions de treballadors a l’empresa? 9·· Elabora una taula que inclogui els diferents tipus d’entrevista que existeixen i explica breument en què consisteix cada una. 10·· Quines són les fases d’una entrevista de selecció? Quins documents es relacionen amb la fase de conclusió? .: APLICACIÓ :. 1·· Una empresa dedicada al disseny de pàgines web necessita, com a conseqüència d’una acumulació temporal de tasques, un dissenyador gràfic a mitja jornada. Es busca un tècnic titulat amb experiència en el sector. Les seves tasques principals són: – – – – –

Disseny web. Animació Flash. Maquetació XHTML i CSS en compliment amb els estàndards W3C. Gestió de color. Preimpressió.

Les seves qualitats principals hauran de ser: – – – – –

Esperit d’equip. Alts nivells de creativitat. Autonomia. Iniciativa. Compromís.

Elabora la proposta de provisió de personal que realitzarà el cap de secció per al departament de Recursos Humans, així com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat, que elaboraran entre tots dos.

2·· Redacta l’oferta de treball que publicaria l’empresa en el cas de l’activitat d’aplicació 1. Inventa les dades que necessitis. 3·· Dissenya el procés de selecció que hauria d’utilitzar l’empresa per seleccionar el candidat de l’activitat d’aplicació 1. Explica quines serien les seves fases, a quin tipus de proves hauríem de sotmetre els candidats i qui hauria de participar a les entrevistes que s’hi realitzin. Per últim, pensa què hauries de saber sobre el candidat i elabora un guió per a l’entrevista en profunditat.

114

Cas final

1

Contractació d’un director financer ·· Una coneguda cadena d’hotels amb la matriu a València necessita incorporar un director financer que té com a funció principal l’elaboració d’informes econòmics i la supervisió de la comptabilitat. A causa de la importància estratègica d’aquest lloc de treball, la contractació serà indefinida i a jornada completa. El termini per cobrir aquest lloc és de 3 mesos. Es busca un candidat amb titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses, a més d’experiència contrastada. Les seves tasques principals seran: – – – –

Realitzar anàlisis econòmiques i financeres, elaborant els informes oportuns. Supervisar la comptabilitat general i analítica. Elaborar el tancament comptable. Assessorament fiscal.

Les seves qualitats principals han de ser: intel·ligència i intuïció, capacitat de lideratge, determinació en la presa de decisions, compromís a llarg termini amb l’empresa i ambició personal. A més, ha d’estar habituat al treball en equip i tenir una adequada presència física. Dades addicionals: – Retribució entre 60 000 i 75 000 € bruts anuals. – Contacte a través de correu electrònic: [email protected] a) Realitza una proposta de provisió de personal. b) Redacta una oferta de treball per a la seva publicació a la premsa. c) Elabora l’informe d’un dels candidats no seleccionats.

Solució ·· a)

PROPOSTA DE PROVISIÓ PERSONAL Departament sol·licitant: departament d’Administració. Lloc de treball: director financer. Posició en l’organigrama: direcció intermèdia. DADES QUALITATIVES Funcions:

Elaboració d’informes econòmics i supervisió comptable.

Tasques:

– – – –

Formació ideal:

Titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses.

Experiència ideal:

Almenys 5 anys en un lloc de característiques similars.

Realitzar anàlisis econòmiques i financeres, elaborant els informes oportuns. Supervisar la comptabilitat general i analítica. Elaborar el tancament comptable. Assessorament fiscal.

DADES QUANTITATIVES Núm. de llocs necessaris:

Un.

Tipus de jornada:

Completa.

Data d’incorporació:

A 3 mesos vista.

Durada de la necessitat:

Indefinida.

5.7. Proposta de provisió de personal.

115


1 b)

Cadena hotelera líder en el sector necessita incorporar per a les oficines de València Director Financer Funcions: — Elaboració d’informes econòmics i supervisió comptable. Es requereix: — Titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses. — Experiència prèvia almenys de 5 anys. — Esperit d’equip i elevat grau de compromís amb l’empresa. S’ofereix: — Incorporació immediata i estabilitat laboral. — Possibilitats de promoció i desenvolupament professional. — Retribució entre 60 000 i 75 000 € bruts anuals. Interessats envieu CV a: [email protected] 5.8. Anunci de l’oferta de treball a la premsa.

c) Procés de selecció: director financer Candidat: Albert Iniesta López Data de l’entrevista: 14 de juny de 20XX

Informe Característiques personals Es tracta d’un candidat amb una bona presència física però excessivament tímid. Necessita molt temps per integrar-se en un grup i prefereix el treball individual al treball en equip. La seva comunicació verbal és monòtona i poc fluida, encara que sempre manté un alt grau de correcció i respecte. La seva comunicació no verbal denota introversió i escassa confiança en si mateix. El seu aspecte físic és saludable. Formació La seva titulació és la requerida per al lloc de treball, però, per les seves característiques personals, prefereix no canviar de tasques ni relacionar-se amb gent nova, de forma que presenta un elevat grau d’immobilisme, que farà difícil la seva promoció i el seguiment d’un pla de carrera dins de l’empresa. Experiència professional Ha treballat durant gairebé 6 anys realitzant funcions similars a les del lloc ofert sense haver promocionat. Motivacions En l’actualitat, i des de fa 9 mesos, es troba en situació d’atur. Crida especialment l’atenció que no hagi realitzat cap tipus de formació de reciclatge durant aquest període. En conclusió, el candidat dista notablement del perfil psicoprofessiogràfic requerit, ja que no té algunes de les aptituds i actituds més rellevants en relació amb el desenvolupament del lloc de treball.

5.9. Informe (candidat no seleccionat).

116

Idees clau

PLANIFICACIÓ DELS RECURSOS HUMANS: PERFIL PROFESSIONAL

Objectiu: desenvolupar un mecanisme àgil per tal que la incorporació de nous treballadors es dugui a terme el més ràpidament possible quan sorgeixi la necessitat

Previsió de necessitats: – Documentació: proposta de provisió de personal Anàlisi del lloc de treball: – Mètodes i tècniques: observació directa, qüestionari, entrevistes, bitàcora del participant, etc. – Documentació: professiograma i perfil psicoprofessiogràfic

Captació interna

Entre els treballadors de l’empresa

Captació externa

Organismes i empreses de selecció de recursos humans: Oficines de Treball, agències de col·locació, ETT, consultores de selecció de personal, borses de treball, jobsites, etc.

CAPTACIÓ DE CANDIDATS

1. Preselecció de candidats 2. Entrevista prèvia o de presentació 3. Realització de proves 4. Entrevista en profunditat

FASES DEL PROCÉS DE SELECCIÓ 5. Proposta de candidats finalistes 6. Reconeixement mèdic 7. Entrevista final i elecció del candidat ideal 8. Programa o pla d’acollida

Tipus d’entrevistes

L’ENTREVISTA COM A EINA DE SELECCIÓ Fases de l’entrevista

1. Fase de preparació 2. Fase d’execució 3. Fase de conclusió: – Documentació: • Fitxa d’avaluació sobre factors d’observació • Informe



Treure’s mèrits en el currículum obre portes

L

a retallada de les oportunitats laborals porta els aturats qualificats a suavitzar el seu perfil per obrir el ventall d’opcions. La clau es troba en la flexibilitat i en saber-se preparar. Les universitats espanyoles treuen cada any al carrer més de 200 000 titulats, la majoria àvids per trobar una feina. Però fora, el mercat laboral està per a poques benvingudes. Els més de 3 anys de crisi i destrucció d’ocupació han més que triplicat el número de persones qualificades que estan a l’atur i 2 de cada 5 aturats ja fa més d’un any que es troba en aquesta situació. Hi ha menys oportunitats i més persones que, davant de les dificultats per accedir a una feina, obren el ventall de llocs de treball als quals es presenten. Per això, rebaixen les seves pretensions i, fins i tot, n’hi ha que opten per maquillar el seu currículum per no haver de sentir allò de «vostè està massa qualificat per a aquesta feina». Però potser no sigui la solució. El cert és que la situació que es genera és bona per a les empreses,

que tenen més candidats entre els quals elegir, però obliga el candidat a reinventar-se en cada procés de selecció per adaptar-se a ofertes que no sempre coincideixen amb els seus objectius professionals i econòmics [...]. En opinió de José Castellanos, director executiu de l’empresa de selecció Page Personal, les empreses són reticents a elegir les persones que consideren sobrequalificades per la seva formació o experiència perquè temen que, quan trobin una altra feina més ajustada als seus interessos, se’n vagin o es desmotivin. En relació amb si és útil, afirma que –segons ha comprovat per la seva pròpia experiència– presentar un currículum rebaixat pot suposar un problema, a la llarga, tan bon punt es descobreixi l’engany [...]. Precisament, un dels problemes que els titulats tenen a l’hora d’entrar en un procés de selecció és un currículum mal elaborat. «Com que ara la gent canvia de feina amb més facilitat, solen ser difusos i no concreten ni les qualitats de cada aspirant ni les seves responsabilitats anteriors», ja que s’hauria de con-

cretar en funció del lloc a què s’aspira, adverteix Lorenzo Navarrete, secretari del Col·legi Oficial de Sociòlegs i Politòlegs de Madrid i expert en el mercat laboral espanyol. «No n’hi ha prou de dir que tens un cert títol i donar per fet que comptes amb la formació necessària. Cal explicar-ho, demostrar que compleixes amb els requisits, parlar del que saps fer», redunda en referència al que ve després: l’entrevista. Un cop en aquesta fase, els experts admeten que en el «cara a cara» l’aspirant pot demostrar que està motivat per al treball, encara que sigui en un càrrec de menor nou o categoria. Un sector en alça, una empresa atractiva o un repte interessant poden valer com a arguments, indica Castellanos. Encara que n’hi ha altres: «L’estabilitat econòmica és una raó tan bona com qualsevol altra», afegeix Adolfo Luxan, responsable de l’àrea de treball del Col·legi de Sociòlegs i Politòlegs [...]. Font: Álvaro Romero, El País. (Text resumit i adaptat amb finalitat pedagògica).

Activitats 1·· Creus realment que la sobrequalificació es pot convertir en un problema a l’hora de trobar una feina? 2·· Quines són, en la teva opinió, les raons que porten els empresaris a no voler contractar persones amb una qualificació excessiva per al lloc que es pretén cobrir?

3·· Quins arguments pot utilitzar un candidat sobrequalificat per tal de convèncer l’empresa de la seva motivació?

u

n

i

t

a

6

t

Formació dels Recursos Humans SUMARI I

Concepte i avantatges de la formació del personal de l’empresa

I

Tipus de formació

I

Polítiques i plans de formació

I

Ajudes per a la formació

OBJECTIUS ·· Identificar els avantatges de la formació i desenvolupament del personal de l’empresa. ·· Distingir els diferents tipus de formació i avaluar en quines situacions seria recomanable la utilització de cada un. ·· Ser capaços de diferenciar i seqüenciar les diferents fases a l’hora de realitzar un pla de formació. ·· Identificar els diferents tipus d’ajudes per a la formació i el desenvolupament del personal procedents del sector públic.

119

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans

1 >> Procés de formació A les unitats anteriors, hem vist les diferents formes de captació i selecció del personal fins a trobar el candidat adequat per a un lloc de treball. Però aquesta elecció només ha de ser el punt de partida d’un creixement del treballador dins de l’empresa que l’ajudi a desenvolupar-se tant personalment com professionalment, sense perdre la motivació inicial per l’òptim desenvolupament de les seves funcions dins de l’organització. A partir d’aquest moment comença un altre procés que s’haurà de mantenir al llarg de tota la relació del treballador amb l’empresa, el procés de formació i desenvolupament professional del personal.

1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal La formació és el conjunt de mesures encaminades a millorar tant les aptituds com les actituds dels treballadors. – La millora de les aptituds dels treballadors implica que actualitzin els seus coneixements, adequant-los al mercat (reciclatge professional), que ampliïn les habilitats necessàries per a un millor desenvolupament del seu lloc de treball o que aprenguin les tasques, els procediments o les tècniques (així com el maneig de les eines) necessaris per ocupar un altre lloc, normalment de categoria superior. – Per millorar les actituds dels treballadors, caldrà desenvolupar els seus nivells de col·laboració, participació, disponibilitat, iniciativa, empatia, motivació, flexibilitat, etc. Totes aquestes virtuts són beneficioses tant per al treballador com per a l’organització. A l’empresa actual no n’hi ha prou de tenir uns coneixements de partida i mantenir-los al llarg del temps, ja que es quedaran obsolets i no seran d’utilitat per a l’empresa. A més, aquest fet podria suposar que el treballador es mantingués al mateix lloc i sense possibilitats de promoció, la qual cosa actuaria com un factor desmotivador per a ell. Tot això, unit a les ajudes i les subvencions que es concedeixen a la formació dels treballadors —a les quals posteriorment farem referència—, fa que sigui una eina imprescindible per a qualsevol empresa que vulgui continuar essent competitiva en el futur.

Vocabulari Empatia: és la capacitat que té una persona per posar-se en el lloc d’una altra.

Teoria sobre la motivació de Maslow Segons Maslow, l’ésser humà té una sèrie de necessitats preestablertes en un ordre concret (Figura 6.1). Un cop coberta una necessitat, la motivació vindrà per l’intent de satisfer la següent, situada en un graó superior.

Autorealització

Estima Pertinença Seguretat Fisiològiques 6.1. Piràmide de necessitats de Maslow.

Un cop assolides les necessitats fisiològiques (salari), de seguretat (contracte indefinit) i de pertinença (bon clima laboral), la forma d’assolir les necessitats d’estima i autorealització serà a través de sentir-se valorat i de promocionar a l’empresa i, per això, serà necessària la formació.

Avantatges de la formació del personal de l’empresa Per als treballadors

Per a l’empresari

És un element motivador, ja que els fa sentir valorats dins de l’organització i, a més, és un mitjà per promocionar i aconseguir llocs de major responsabilitat, normalment units a millors nivells tant socials com salarials.

És un element que generarà un major valor afegit en la seva organització, ja que —en millorar tant les aptituds com les actituds dels seus treballadors— s’incrementarà el seu nivell de productivitat i, per tant, el grau de competitivitat de l’empresa en el mercat.

La formació a l’empresa no s’ha de considerar mai com una despesa sinó com una inversió, ja que generarà beneficis tant a curt, com a mig i a llarg termini.

120 1.2 > Detecció de les necessitats de formació

Teoria sobre la motivació de Herzberg Herzberg va utilitzar la teoria de Maslow, però va anomenar les necessitats fisiològiques, de seguretat i part de les de pertinença necessitats higièniques; cobrir-les no produeix una especial satisfacció, sinó simplement una absència d’insatisfacció. La resta les va anomenar necessitats motivadores; si no estan cobertes no produeixen una especial insatisfacció, però el fet de cobrir-les produeix satisfacció (Figura 6.2).

Autorealització

Estima Pertinença Seguretat Fisiològiques Necessitats motivadores. Necessitats higièniques.

6.2. Piràmide de necessitats de Herzberg.

Per a Herzberg, l’única forma de motivar els treballadors és cobrint aquest últim tipus de necessitats i, per fer-ho, serà necessària la formació.

Com hem vist, la formació és una eina per al desenvolupament dels treballadors de l’empresa i, per tant, de tota l’organització. Per tal que això sigui així, cal donar la formació concreta que l’empresa necessiti. Existeixen diferents maneres de detectar les necessitats de formació d’una empresa, però les més freqüents són: – L’observació directa: a través de l’observació de l’activitat empresarial es poden percebre tant aptituds com actituds deficients o susceptibles de millora mitjançant una adequada formació. – Els qüestionaris: adreçats tant als treballadors susceptibles de rebre la formació en un futur com als clients atesos per aquests treballadors. – Bústia de queixes i suggeriments: en gairebé qualsevol empresa sol existir una bústia d’aquest tipus que, interpretada amb l’habilitat suficient, ens pot donar informació sobre les necessitats formatives de l’organització. – Les entrevistes: amb els propis empleats, sobre el desenvolupament de la seva feina i les seves aspiracions de futur. Aquesta entrevista també es pot realitzar als seus caps directes, donant-los ocasió de comunicar les mancances o les possibles millores en la realització del treball per part dels seus subordinats. – Els comitès de formació: poden estar formats tant per treballadors de diferents nivells jeràrquics dins d’un mateix departament, com per personal de diferents departaments dins del mateix nivell jeràrquic. Tracten d’analitzar no només les mancances o les millores respecte dels treballs desenvolupats en l’actualitat, sinó també les possibles necessitats futures del lloc en funció, dels canvis tecnològics, legals, d’organització, etc., de forma que, quan el canvi arribi, ja es tinguin els treballadors formats per al lloc de treball.

1.3 > Tipus de formació Existeixen molts tipus o classes d’accions formatives en el context empresarial, però les més utilitzades en l’actualitat solen ser les següents: – Formació tradicional: aquella en què un formador imparteix coneixements a un grup de treballadors en una aula. No s’ha de confondre aquest tipus de formació empresarial amb la formació acadèmica (instituts, universitats, etc.), ja que va adreçada a un públic diferent que persegueix objectius diferents. La metodologia haurà de ser sempre activa, amena, innovadora (mitjans audiovisuals) i encaminada a assolir objectius molt específics. A vegades, serà necessari realitzar-la a la pròpia empresa, ja que caldrà utilitzar material o maquinària disponible. Altres vegades serà millor treure els treballadors de l’empresa (per exemple, en centres formatius, hotels, etc.), per tal que s’oblidin momentàniament de les seves responsabilitats i es concentrin exclusivament en la formació (recomanable sobretot en el cas de directius). – e-learning (o formació en línia): es tracta de cursos complets impartits a través d’Internet, amb un tutor en línia per a la resolució de dubtes i aclariments. A més, se sol crear un campus virtual mitjançant xats, fòrums, etc., per poder-se comunicar i intercanviar experiències amb altres persones que també estiguin realitzant el curs en aquest moment.

121


–

–

–

–

Aquest tipus de formació és molt sol·licitat degut als seus reduïts costos i a la inexistència de limitacions horàries i espacials. Outdoor training (o formació fora de l’aula): consisteix en la realització de diferents tipus d’activitats lúdiques, esportives i d’aventura a l’aire lliure, normalment en estret contacte amb la naturalesa; per exemple, descens de barrancs, ràfting, tirolina, ràpel, etc. L’objectiu essencial és desenvolupar aspectes fonamentals en les relacions professionals, com el treball en equip, la comunicació, la capacitat de lideratge, etc., a través de les diferents situacions que es produiran al llarg de l’activitat. Roting (o rotació de llocs): es tracta de passar el treballador d’un lloc a un altre dins de l’empresa, en períodes relativament curts de temps. L’objectiu és que el treballador tingui una visió integral de l’empresa, proporcionant-li una formació immillorable en tots els processos de l’organització. És un tipus de formació molt utilitzada per al desenvolupament de potencials directius. Coaching (o entrenador personal): és un tipus de formació utilitzada, gairebé exclusivament, per a directius. Consisteix en una sèrie d’entrevistes individuals amb un coach (entrenador), en què el treballador elegeix un tema que li preocupa, el coach escolta, fa preguntes i emet observacions. La finalitat és ajudar el treballador a trobar les solucions per si mateix per tal que, d’aquesta manera, pugui assolir els seus objectius. Tracta més del desenvolupament de noves conductes que dels aspectes tècnics del treball. El coach serà normalment un expert extern i la formació serà específica (davant de problemes concrets) i a curt termini. Mentoring (o tutor personal): l’empresa assigna al treballador un tutor o menor que serà algú de la pròpia organització amb molts anys d’experiència. Actuarà com a conseller personal del tutoritzat i li servirà com a model positiu per seguir. Es tracta de fidelitzar els treballadors que, pel seu talent, tinguin molt potencial dins de l’empresa. La formació serà integral i a llarg termini.

Vocabulari b-learning: és una variant de l’e-learning en què, a part de la formació en línia, existeixen algunes sessions presencials.

Indoor training: és una variant de l’outdoor training amb les mateixes finalitats, però amb activitats realitzades dins de l’aula (obres de teatre, resolució de casos, etc.).

Activitats proposades 1·· En Josep Carbonell treballa per al departament de Recursos Humans i li han encarregat la tasca d’implantar un pla de formació i desenvolupament per als treballadors de la seva empresa. El Josep, a priori, no coneix els possibles avantatges que aquest pla pot tenir tant per als treballadors com per a l’empresa. El podries ajudar en aquest sentit?

2·· Un cop detectades les necessitats de formació, el Josep es troba amb diferents situacions dins de la seva empresa. Assessora el Josep amb el tipus de formació que sigui el més adequat per a cada situació, explicantne les raons. a) Necessita formar un grup molt nombrós de treballadors sobre un nou software adquirit per l’empresa. El problema rau en el fet que compta amb un pressupost molt reduït i que, degut als diferents torns de treball dels empleats, és difícil coordinar l’horari del curs. b) Necessita formar un nou empleat, per tal que, en un període relativament curt de temps, tingui una visió integral dels diferents llocs de treball de l’empresa, amb l’objectiu de convertir-lo en un futur directiu.

122

2 >> Polítiques de formació Les polítiques de formació de les diferents empreses variaran sobretot en funció de la major o menor ambició que tingui el seu pla de formació. – Existeixen plans de formació extensos, amb amplis objectius, estructurats no només a curt sinó també a mig i llarg termini, i amb una forta dotació econòmica (o aprofitant al màxim les ajudes i les subvencions procedents de l’Administració Pública). Aquest tipus de plans, que es donen majoritàriament a les grans empreses, representa polítiques de formació contínua que aconsegueixen reciclar i motivar els seus treballadors i incrementar la seva productivitat. – Però també existeixen altres plans menys ambiciosos que, per falta de temps o per desconeixement de la seva importància, solen realitzar les petites i mitjanes empreses. Aquests plans representen polítiques de formació puntuals que, encara que són beneficioses per a l’entitat, no solen complir amb les expectatives, ni dels clients ni dels propis treballadors de l’empresa. Pla de formació Les etapes per seguir a l’hora de realitzar un pla de formació són les següents: 1. Detectar les necessitats de formació: ho podríem estructurar en dos apartats: – A curt termini: detectar possibles errors que es cometin en els actuals processos de l’empresa per intentar solucionar-los, incrementant així el grau d’eficiència de l’entitat. – A mig i llarg termini: les necessitats de formació passen per la resposta a les preguntes següents: Què estem fent ara? Què necessitarem fer en un futur? Com ho farem? 2. Determinar els objectius: que han de respondre a les necessitats de formació detectades, tant a curt com a mig i llarg termini. S’establiran atenent a tres variables:

Formació i outsourcing Com ja hem vist, outsourcing significa deixar en mans d’una consultoria exterior alguna funció o tasca del departament de Recursos Humans. La formació sol ser una de les activitats més externalitzades en el món empresarial; aquesta tasca es deixa a centres de formació especialitzats que s’encarregaran del disseny integral de les accions formatives, en funció de les necessitats detectades a l’empresa.

– Conceptes: que fan referència a coses que han de saber els nostres treballadors. – Procediments: és a dir, coses que han de saber els nostres treballadors. – Actituds: valors i disposició general que volem que tinguin els nostres treballadors. 3. Organitzar la formació: normalment, caldrà nomenar la figura d’un responsable de coordinació que, tenint en compte els objectius i el pressupost que l’empresa té per al pla de formació, s’encarregarà de: – Determinar el número i la temàtica de les accions formatives. – Seleccionar els formadors. – Dissenyar el contingut de les accions formatives juntament amb els formadors i, si és possible, amb almenys algun representant dels treballadors que han de ser formats.

123


– Establir el material didàctic que es lliurarà als treballadors en cada una de les accions formatives (per exemple, llibres, manuals, quaderns, etc.). – Buscar el lloc i assegurar-se de la disponibilitat dels recursos didàctics necessaris. – Establir el calendari de les diferents accions formatives, així com l’horari concret de cada una. – Seleccionar els treballadors participants en cada una de les accions formatives, tenint en compte l’opinió dels seus caps i superiors directes. – Realitzar els llistats dels participants seleccionats per a cada acció formativa. – Comunicar l’inici de l’acció formativa a cada participant, assegurant-se de la seva disponibilitat. 4. Implantar la formació: en aquest moment, les funcions del responsable de coordinació seran: – Presentar l’acció formativa i el formador a tot els treballadors participants. – Lliurar als participants la programació de l’acció formativa, el calendari, l’horari i el material didàctic necessari. – Realitzar un seguiment i un control periòdic de l’acció formativa (per exemple, fulls de control d’assistència, qüestionaris de satisfacció intermedis, etc.).

Web A la pàgina web: www.expansiónyempleo.com podràs trobar un ampli ventall d’oferta privada de formació per a l’empresa, així com una gran quantitat d’informació i articles d’actualitat relacionats amb les activitats que duu a terme el departament de Recursos Humans.

Registre i arxivament Un cop finalitzada cada una de les accions formatives, serà necessari actualitzar la base de dades dels treballadors de l’empresa incorporant la nova informació, que es tindrà en compte per a futures accions de promoció interna.

5. Resultats:

Retorn de la inversió (ROI)

– Respecte als treballadors participants: es poden mesurar amb la realització d’algun tipus de prova al llarg del procés de formació, però potser resulta més interessant l’avaluació continuada per part del formador amb base en l’observació de les destreses i les actituds demostrades. Això se sol materialitzar en un informe final que el formador haurà de lliurar al coordinador. – Respecte al formador: els participants seran els que avaluïn el formador mitjançant algun tipus de qüestionari de qualitat o satisfacció. Aquestes dues avaluacions es realitzaran en cada una de les accions formatives; el coordinador s’encarregarà de realitzar un informe amb el resultat global del pla de formació.

El retorn de la inversió, també conegut per les sigles en anglès ROI (Return On Investment), és el conjunt de millores concretes dels nostres treballadors després de les accions formatives, que es traduiran en beneficis per a l’empresa (increment en les vendes, millora en la productivitat, disminució de les queixes dels clients, etc.).

6. Avaluació i control del pla de formació: es tracta de verificar en quina mesura els resultats globals obtinguts han assolit els objectius imposats en el pla de formació corresponent. En aquest sentit, s’han complert els objectius, el pla ens servirà de guia per al futur; en cas contrari, caldrà veure’n els possibles errors comesos i implementar les millores necessàries de cara al disseny d’un nou pla de formació.

124

Exemples Elaborar la documentació administrativa necessària per a una acció formativa La Pallaresa, SL, és una empresa lleidatana situada en un petit poble del Pallars. Es dedica a l’elaboració de llet i formatges. Els seus productes són molt apreciats tant dins com fora de la comarca. En època estival, s’organitzen excursions, en què una gran quantitat de visitants tenen l’oportunitat de degustar-los en un marc incomparable amb vistes al Pirineu. La seva fama s’ha anat incrementant, de forma que últimament reben molts turistes francesos. Així, doncs, per tal que la seva estada sigui el més gratificant possible i de retruc incrementar les vendes de l’empresa, el director ha decidit millorar el nivell de francès dels seus treballadors mitjançant un pla de formació en aquest sentit. A continuació, elaborarem la següent documentació administrativa necessària per a la realització de l’acció formativa: a) Calendari del curs. b) Horari del curs. c) Llistat dels participants seleccionats. d) Full de control de material lliurat. e) Full de control d’assistència. f) Qüestionari de qualitat o satisfacció final. a) L’acció formativa es desenvoluparà de dilluns a dijous al llarg dels mesos d’abril i maig, amb el calendari següent (Figura 6.3): ABRIL Dilluns

Dimarts

Dimecres

Dijous

Divendres

Dissabte

Diumenge

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Dimecres

Dijous

Divendres

Dissabte

Diumenge

1

2

3

4

5

MAIG Dilluns

Dimarts

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Dies lectius Dies no lectius 6.3. Calendari del curs.

125


b) L’horari serà de dilluns a dijous des de les 16.30 h fins a les 18.00 h, amb un descans de 5 minuts (Figura 6.4). HORARI

Dilluns

Dimarts

Dimecres

Dijous

16:30-17:25 hores.

Gramàtica.

Conversació.

Gramàtica.

Conversació.

D E S C A N S

17:25-17:30 hores. 17:30-18:00 hores.

Vocabulari.

Conversació.

Vocabulari.

Conversació.

6.4. Horari del curs.

c) LLISTAT DELS PARTICIPANTS SELECCIONATS CURS: francès. COORDINADOR/A: Raül Llop. FORMADOR/A: Catherine Destan. NOM

DEPARTAMENT

DNI

TELÈFON

1. Loncà Feliu, Sandra.

Atenció al client.

05225412-F

678 657845

2. Montcada Domènech, Anna.

Atenció al client.

04157812-I

677 405216

3. Calvet Prada, Isabel.

Màrqueting.

04324151-Z

688 324512

4. Vilà Amorós, Pere.

Atenció al client.

00355478-J

689 487563

5. Pous Ros, Lluc.

Recursos Humans.

03455421-D

677 558963

6. Gomà Gomà, Sara.

Atenció al client.

05504127-L

670 723456

6.5. Llistat dels participants seleccionats.

126

d) FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT CURS: francès. COORDINADOR/A: Raül Llop. FORMADOR/A: Catherine Destan. En el desenvolupament d’aquesta acció formativa, l’empresa La Pallaresa, SL, ha lliurat al treballador sotasignat el material següent: – – – –

Llibre de francès nivell bàsic (editorial Macmillan). Quadern d’exercicis (editorial Macmillan). Diccionari de francès (editorial Macmillan). Divers material fungible (bolígrafs, folis, etc.). Signat:

Loncà Feliu, Sandra 6.6. Full de control de material lliurat.


e)

6.7. Full de control d’assistència.

127

128

f)

ADMINISTRATIU

552426511 7

1

B8048239 ADM-222

FRANCÈS (NIVELL BÀSIC) PRESENCIAL

25

×

×

×

×

×

33555

6.8. Qüestionari de qualitat o satisfacció final.

Activitats proposades 3·· Com a responsable de formació, dins del departament de Recursos Humans de la teva empresa, després d’analitzar les necessitats i marcar els objectius, has de dissenyar una acció formativa. a) Selecciona la matèria del curs que s’ha d’impartir i determina’n els diferents mòduls (o assignatures). b) Elabora la següent documentació administrativa: calendari del curs (identificant dies lectius i dies no lectius), horari del curs (amb la indicació dels diferents mòduls i descansos), llistat dels participants seleccionats (amb la relació de departaments de procedència, DNI i telèfons de contacte de cada participant), full de control del material lliurat i full de control d’assistència (amb la relació dels participants ordenats alfabèticament).

129


3 >> Ajudes econòmiques per a la formació Totes les empreses disposen d’una ajuda econòmica per realitzar formació entre els seus empleats, que es fa efectiva mitjançant bonificacions en les cotitzacions a la Seguretat Social. D’aquesta forma s’intenta incentivar la formació dels treballadors per tal que s’incrementi la productivitat i la competitivitat de les empreses espanyoles. L’òrgan encarregat d’impulsar, difondre i gestionar les ajudes de formació per a l’atur entre empresaris i treballadors és la Fundació Tripartita per a la Formació en l’Ocupació, que pertany al sector públic estatal i té caràcter tripartit, ja que està constituïda per l’Administració Pública i per les organitzacions empresarials i sindicals més representatives. Aquestes ajudes per a la formació s’articulen fonamentalment a través de la formació de demanda, que són cursos programats des de l’empresa en funció de les seves pròpies necessitats específiques. L’empresa decideix els continguts formatius en funció de les seves pròpies necessitats i elegeix el moment d’impartir-los. La formació la poden desenvolupar la pròpia empresa o altres entitats de formació (entitat organitzadora).

3.1 > Empreses beneficiàries de les bonificacions Podran ser beneficiàries de les bonificacions en les cotitzacions a la Seguretat Social totes les empreses que tinguin centres de treball en territori estatal que, independentment de les seves dimensions i la seva ubicació, desenvolupin formació per als seus treballadors i cotitzin per formació professional.

Normativa que regula les ajudes econòmiques per a la formació El sistema de bonificacions es troba regulat per l’Ordre Ministerial TAS 2307/2007, de 27 de juliol, que desenvolupa parcialment el RD 395/2007.

Web A la pàgina web http://www.oficinade treball.cat/ podràs trobar tota la informació sobre les diferents ajudes per a la formació, tant per a empreses com per a treballadors. També hi podràs trobar l’aplicació telemàtica que permetrà a les empreses gestionar el seguiment de les seves accions formatives.

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiàries Constitueixen obligacions de les empreses beneficiàries de les bonificacions, entre altres, les següents: – Sotmetre’s a les actuacions de comprovació, seguiment i control que realitzen les Administracions Públiques competents i la resta d’òrgans de control. – Custodiar la documentació acreditativa de l’assistència diària dels participants a les accions formatives. – Garantir la gratuïtat de les iniciatives de formació als participants. – Trobar-se al corrent en el compliment de les seves obligacions tributàries i davant de la Seguretat Social en el moment d’aplicar-se les bonificacions. – Durant un període mínim de 4 anys, les empreses hauran de mantenir a disposició dels òrgans de control competents la documentació justificativa de la formació per la qual hagin gaudit de bonificacions en les cotitzacions a la Seguretat Social. – Les empreses seran directament responsables dels incompliments de les obligacions esmentades als apartats anteriors, tot i que es deguin a l’actuació de les entitats amb què contractin la impartició de la formació.

Vocabulari Entitat organitzadora: és el centre o l’entitat especialitzada que, entre les seves activitats, compta amb la impartició i la gestió de la formació de les empreses que agrupa. Com a mínim, haurà d’assumir la coordinació dels cursos.

130 3.3 > Determinació del crèdit de bonificacions

Permisos individuals de formació També es tracta de formació de demanda, però en aquest cas sol·licitada pels treballadors, de forma individual.

L’import del crèdit de bonificacions resultarà d’aplicar a la quantia ingressada per l’empresa durant l’any anterior en concepte de quota de formació professional el percentatge de bonificació establert en funció de les dimensions de l’empresa. Núm. de treballadors

Percentatge

Permeten la conciliació de treball i formació sense cost per a l’empresa i sense pèrdua de retribució per al treballador.

De 6 a 9 treballadors.

100%.


75%.

Les empreses que concedeixen permisos individuals de formació podran disposar d’una quantitat addicional a la seva ajuda anual.


60%.

250 o més treballadors.

50%.

En empreses d’1 a 5 treballadors, es garanteix un crèdit mínim de bonificació de 420 €. Les dimensions de l’empresa s’obtindran de la plantilla mitjana entre el mes de desembre d’un any i el mes de novembre de l’any següent.

Exemples Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa amb 60 treballadors Ara calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 60 treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 7 560 € en concepte de quota de formació professional. Com que es tracta d’una ajuda que té de 50 a 249 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 60% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les quotes de formació professional durant l’any anterior: 7 560 € × 60% = 4 536 €. Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 4 536 € com a crèdit per a la formació al llarg de l’any, que es podrà bonificar (deduir) de les seves quotes de cotització a la Seguretat Social un cop realitzada la formació.

3.4 > Obertura de nous centres i empreses de nova creació

Vocabulari Acció formativa: és l’acció adreçada a l’adquisició i la millora de les competències i les qualificacions professionals dels treballadors. Es pot estructurar en diversos mòduls formatius amb objectius, continguts i durada propis, sense que —amb caràcter general— l’acció formativa pugui ser inferior a 6 hores lectives.

En el cas d’obertura de nous centres, el crèdit inicial s’incrementarà amb el resultat de multiplicar el número de treballadors incorporats a l’empresa, en el moment de l’obertura de nous centres, per la bonificació mitjana per treballador segons la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat (LPGE). En el cas de creació de noves empreses, el crèdit resultarà de multiplicar el número de treballadors inicial de l’empresa, segons el primer butlletí de cotització a la Seguretat Social, per la bonificació mitjana per treballador (LPGE), garantint-se, en tot cas, el crèdit mínim de bonificació (420 €). Bonificació mitjana per treballador.

65 €.

131


Exemples Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa que crea un nou centre de treball A continuació, calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 20 treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 2 520 € , en concepte de quota de formació professional, i que el mateix any crea un nou centre de treball i hi incorpora 7 treballadors. Com que es tracta d’una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 75% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les quotes de formació professional durant l’any anterior. 2 520 € × 75% = 1 890 €. Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a una crèdit inicial de 1 890 €, però que caldrà incrementar amb un crèdit addicional de 65 € per cada treballador de nova incorporació: 65 € × 7 treballadors = 455 €. Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 2 345 € (1 890 € + 455 €) com a crèdit anual per a la formació.

Exemples Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa de nova creació A continuació, calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de nova creació amb 4 treballadors. En ser una empresa de nova creació, la bonificació serà el resultat de multiplicar la bonificació mitjana per treballador pel número de treballadors incorporats inicialment: 65 € × 4 treballadors = 260 € Però, com que es garanteix almenys el crèdit mínim de bonificació, el crèdit que disposarà per a formació serà de 420 €.

3.5 > Mòduls econòmics màxims L’empresa podrà utilitzar el seu crèdit de bonificacions per formar el número de treballadors de la seva plantilla que consideri oportú, respectant els mòduls econòmics màxims (cost per participant i hora de formació). Aquests mòduls seran diferents depenent de la modalitat d’impartició de les accions formatives: presencial, teleformació, a distància o mixta (mescla de les anteriors), quedant reflectits a la taula següent: Modalitat d’impartició Presencial. Teleformació. A distància. Mixta.

Nivells formatius Bàsic

Superior 9 €.

13 €. 7,50 €. 5,50 €.

S’aplicarà el mòdul en funció de les hores presencials, a distància i de teleformació.

Càlcul del crèdit per a la formació Per calcular el crèdit, s'hauran de consultar dades en el Butlletí de Cotització a la Seguretat Social (tc-1). Cal sumar les caselles 501 de l'any anterior, multiplicades pel 0,7% i posteriorment aplicar el percentatge corresponent segons el nombre mitjà de treballadors d'aquest any.

132 Nivells formatius en la modalitat d’impartició presencial Més formació: millor per a les empreses La formació és essencial en l’activitat de les empreses, permet l’adaptació dels canvis ràpids i constants que es produeixen al nostre entorn productiu, incrementa la productivitat i estimula el desenvolupament professional dels treballadors.

Més formació: millor per als treballadors L’aprenentatge permanent i la readaptació professional faciliten el dret al treball, la lliure elecció de professió o ofici, i la promoció a través del treball.

– Nivell bàsic: capacita per desenvolupar competències i qualificacions bàsiques i s’aplicarà quan s’hagi d’impartir formació en matèries transversals o genèriques. – Nivell superior: quan la formació incorpori matèries que impliquin especialització o capacitin per desenvolupar competències de programació o direcció. Excepcions a la limitació dels mòduls màxims Les empreses d’1 a 9 treballadors no estaran limitades pels mòduls econòmics màxims. Així mateix, les empreses de 10 a 49 treballadors i les de 50 a 249 podran superar els esmentats mòduls en un 10% i un 5%, respectivament. Plantilla mitjana

Mòdul

D’1 a 9 treballadors.

Sense límit.


> 10%.


> 5%.

Exemples Càlcul del crèdit anual per a la formació tenint en compte el cost màxim bonificable Una empresa amb 45 treballadors va aportar durant l’any anterior 5 670 € en concepte de quotes de formació professional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 30 hores, en què participen 10 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 3 500 €. Ara n’hem de calcular: a) El crèdit anual per a la formació: com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a la qual tindrà dret serà del 75% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social en les seves quotes a la formació professional durant l’any anterior: 5 670 € × 75% = 4 252,50 €. b) El cost màxim bonificable: el cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 9,9 € (mòdul + 10%) pel número d’hores i pel número de participants en el curs: 9,9 € × 30 hores × 10 participants = 2 970 €. Així, doncs, com que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 3 500 €, el màxim que es podrà bonificar és de 2 970 € i li quedarà un crèdit restant de 1 280,50 € (4 525,50 € − 2 970 €), per poder-se’l bonificar la resta de l’any.

3.6 > Cofinançament privat Qualsevol empresa ha de participar en el finançament dels costos de formació en una quantia mínima, determinada per la taula següent: Plantilla mitjana

Cofinançament mínim exigible


10%.


20%.

Més de 250 treballadors.

40%.

133


Les empreses de menys de 10 treballadors estaran exemptes d’aquesta obligació. La diferència entre el cost de la formació per a l’empresa i la bonificació aplicada constituirà l’aportació privada realitzada per l’empresa.

Exemples Càlcul del crèdit anual per a la formació tenint en compte el cost màxim bonificable i el percentatge mínim de cofinançament Una empresa amb 120 treballadors va aportar durant l’any anterior 15 120 € en concepte de quotes de formació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 20 hores, en què participen 12 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 4 200 €. Ara calcularem: a) El crèdit anual per a la formació: com que és una empresa que té de 50 a 240 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 60% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les seves quotes de formació professional durant l’any anterior: 15 120 € × 60% = 9 072 €. b) El cost màxim bonificable: el cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 13,65 € (mòdul + 5%) pel número d’hores i pel número de participants al curs: 13,65 € × 20 hores × 12 participants = 3 276 €. c) El cofinançament mínim de l’empresa: en ser una empresa de 50 a 250 treballadors, el cofinançament mínim que s’exigirà a l’empresa és d’un 20% sobre els costos totals de formació: 4 200 € × 20 % = 840 €. Així, doncs, encara que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 4 200 €, el màxim que es podrà bonificar és de 3 276 € i li quedarà un crèdit restant de 5 793 € (9 072 € − 3 276 €) per poder-se’l bonificar la resta de l’any. Per tant, l’empresa compleix amb la seva part del finançament del curs, ja que aportarà de la seva butxaca, sense que ningú l’hi bonifiqui, 924 € (4 200 € − 3 276 €), que és superior al cofinançament mínim que hauria d’aportar (840 €).

Aplicació de les bonificacions Per utilitzar la seva ajuda per a la formació, les empreses han de comunicar a la Fundació Tripartita l’inici i la finalització de les accions formatives que vulguin finançar, les característiques i els participants. Aquest procés es realitza de forma àgil, senzilla i segura, a través d’una aplicació telemàtica que permet a les empreses realitzar la gestió i el seguiment de les seves activitats formatives. Aquesta aplicació està a disposició dels empresaris a la pàgina web de la Fundació Tripartita www.fundaciontripartita.org.

Formació d’oferta A diferència de la formació de demanda, que la sol·liciten directament l’empresa o els treballadors de forma individual, en aquest cas es tracta de cursos gratuïts ja programats per l’Administració, ja sigui central o autonòmica.

134

Activitats proposades 4·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa, suposant que tingui 25 treballadors i que l’any anterior va aportar 4 500 €, en concepte de quotes de formació professional.

5·· Realitza la mateixa operació de l’activitat proposada 4 per a una empresa amb 415 treballadors, sabent que l’any anterior va aportar 74 700 € en concepte de formació professional.

6·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 60 treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 7 560 € en concepte de quotes de formació professional i hagi creat un nou centre de treball en l’any que incorpora 9 treballadors.

7·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de nova creació amb 12 treballadors. 8·· Una empresa amb 30 treballadors va aportar durant l’any anterior 5 040 € en concepte de quotes de formació professional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 20 hores, en què participen 8 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 2 000 €. a) Calcula el crèdit anual per a la formació. b) Calcula el cost màxim bonificable.

9·· Una empresa amb 215 treballadors va aportar durant l’any anterior 36 120 € en concepte de quotes de formació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 30 hores, en què participen 12 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 7 500 €. a) Calcula el crèdit anual per a la formació. b) Calcula el cost màxim bonificable.

10·· Una empresa amb 25 treballadors va aportar durant l’any anterior 4 200 € en concepte de formació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 10 hores, en què participen 8 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 1 400 €. a) Calcula el crèdit anual per a la formació. b) Calcula el cost màxim bonificable. c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.

11·· Una empresa amb 345 treballadors va aportar durant l’any anterior 52 100 € en concepte de quotes de formació professional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 40 hores, en què participen 15 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 9 200 €. a) Calcula el crèdit anual per a la formació. b) Calcula el cost màxim bonificable. c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.

12·· Una empresa amb 43 treballadors va aportar durant l’any anterior 6 820 € en concepte de quotes de formació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 25 hores, en què participen 15 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 4 600 €. a) Calcula el crèdit anual per a la formació. b) Calcula el cost màxim bonificable. c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.


135

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Quins avantatges té la formació del personal per a l’empresa? I per als propis treballadors? 2·· Enumera i explica les maneres més freqüents que pot utilitzar l’empresa per detectar les seves pròpies necessitats de formació.

3·· Quins són els tipus d’accions formatives que actualment s’utilitzen més en el context empresarial? Explica'ls breument. 4·· A l’hora d’establir els objectius de la formació, quines tres variables caldria tenir en compte? Explica-les. 5·· Enumera les sis etapes que cal seguir per realitzar un pla de formació. A la tercera etapa caldrà nomenar un responsable de formació. Quines seran les seves funcions?

6·· Indica les obligacions de les empreses beneficiàries de les ajudes econòmiques per a la formació. 7·· Dins de la modalitat d’impartició presencial, diferencia entre el nivell bàsic i el nivell superior. 8·· Què és la Fundació Tripartita? Quins tres organismes la formen?

.: APLICACIÓ :. 1·· Tomàs Nalec és el director del departament de Recursos Humans de l’empresa Outdoor Adventure, SL, que es dedica a la realització de diferents activitats lúdiques i esportives i d’aventura a l’aire lliure. Està especialitzada en prestar els seus serveis a empreses que vulguin donar als seus treballadors formació fora de l’aula (outdoor training). El Tomàs vol incorporar al seu negoci dues noves activitats, per tal d’oferir-les posteriorment als seus clients. Aquestes activitats seran descens de barrancs i ràfting; però, per incorporar-les, necessita que els seus monitors s’especialitzin en el maneig de les tècniques i les eines necessàries per a la seva implantació. D’aquesta forma, pretén organitzar una acció formativa amb els seus 10 monitors: Carme Llovet Martí, Humbert Dídac Gironès, Sara Ferran Lleó, Berta Sorigué Donzell, Ramon Escuer Monné, Arnau Garcés Homs, Maria Mateu Blanc, Marta Oliveres Sans, Xavier Domenjó Garona i Robert Lliçà Fermí (tots pertanyents al departament de formació). L’acció es denominarà «Curs de descens d’aventura» i l’impartirà el formador Salvador Camats. El seu horari serà: dilluns i dimecres de 16.00 a 19.00 hores, amb 15 minuts de descans, i tindrà una durada d’un mes (abril). A tots els participants se’ls lliurarà el material següent: un manual sobre tècniques de descens extrem, un DVD amb vídeos de les diferents activitats i divers material fungible (bolígrafs, folis, etc.). Outdoor Adventure, SL, té contractats 35 treballadors i l’any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per un import de 8 400 € en concepte de quotes de formació professional. a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs, llistat dels participants seleccionats, full de control del material lliurat i full de control d’assistència (amb els participants ordenats alfabèticament). b) Calcula el crèdit anual per a la formació que Outdoor Adventure, SL, tindrà a la seva disposició. c) Calcula el cost màxim bonificable per a aquesta acció formativa, sabent que el seu nivell és bàsic i que tindrà un total de 32 hores presencials. d) Sabent que el cost total de l’acció formativa va ser de 4 500 €, calcula el cofinançament mínim que haurà d’aportar Outdoor Adventure, SL.

136

Cas final

1

Organització i finançament d’una acció formativa ·· Isabel Alonso és la responsable del departament de Recursos Humans de l’empresa immobiliària gironina Costabra, SL, que es dedica al lloguer d’apartaments a les costes gironines. La Isabel està preocupada perquè, tot i que el nivell d’anglès dels seus treballadors és acceptable, el nivell d’alemany és molt baix. I cada vegada són més les persones del centre d’Europa que s’aproximen a gaudir del bon temps del nord de la costa catalana, tant a l’hivern com en època estival. Per tal de solucionar aquest problema, ha decidit realitzar una acció formativa per millorar el nivell de la llengua alemanya entre els treballadors de la seva empresa. L’acció formativa, que serà intensiva de dilluns a divendres, tindrà una durada d’un mes (juny) i es denominarà «Curs d’alemany elemental». Al seu torn, constarà de diferents mòduls: gramàtica essencial (50%), vocabulari comercial (20%) i conversació bàsica (30%). La Isabel ha decidit que facin el curs 5 dels seus principals venedors. L’acció la impartirà la formadora Cristina Boetrich, en horari de 9.00 a 11.00 hores, amb 5 minuts de descans. A tots els participants en l’acció formativa es lliurarà el material següent: un llibre d’alemany elemental, un quadern d’exercicis, un CD amb les activitats orals i divers material fungible (con per exemple, bolígrafs, folis, etc.). Costabra, SL, té contractats 25 treballadors, i l’any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per un import de 5 400 € en concepte de quotes de formació professional. a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs i full de control del material lliurat. b) Calcula el crèdit anual per a la formació que Costabra, SL, tindrà a la seva disposició. c) Calcula el cost màxim bonificable per a aquesta acció formativa, sabent que el seu nivell és bàsic i que tindrà un total de 40 hores presencials. d) Sabent que el cost total de l’acció formativa va ser de 2 500 €, calcula el cofinançament mínim que haurà d’aportar Costabra, SL.

Solució ·· a) JUNY Dilluns

Dimarts

Dimecres

Dijous

Divendres

Dissabte

Diumenge

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Dies lectius Dies no lectius 6.9. Calendari del curs.

137


1 HORARI

Dilluns

Dimarts

Dimecres

Dijous

Divendres

09:00-10:00 hores.

Gramàtica essencial.





Vocabulari comercial.

Conversació bàsica.

10:00-10:05 hores. 10:05-11:00 hores.

D E S C A N S O Conversació bàsica.

Vocabulari comercial.

Conversació bàsica.

6.10. Horari del curs.

FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT CURS: alemany elemental. COORDINADOR/A: Isabel Alonso. FORMADOR/A : Cristina Boetrich. En el desenvolupament d’aquesta acció formativa, l’empresa Costabra, SL, ha lliurat al treballador sotasignat el material següent: – Llibre d’alemany elemental (editorial Macmillan). – Quadern d’exercicis (editorial Macmillan). – CD amb activitats orals (editorial Macmillan). – Divers material fungible (bolígrafs, fulls, etc.). Signat:

Homer Martí, Joan Carles 6.11. Full de control del material lliurat.

b) Com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 75% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les seves quotes de formació professional durant l’any anterior: 5 400 € × 75% = 4 050 €. Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 4 050 € com a crèdit per a formació al llarg de l’any, que es podrà bonificar (deduir) de les quotes de cotització a la Seguretat Social un cop realitzada la formació. c) El cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 9,90 € (mòdul + 10%) pel número d’hores i pel número de participants al curs: 9,90 € × 40 hores × 5 participants = 1 980 €. d) En ser una empresa de 10 a 40 treballadors, el cofinançament mínim que s’exigirà a l’empresa és d’un 10% sobre els costos totals de formació: 2 500 € × 10% = 250 €. Així, doncs, encara que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 2 500 €, el màxim que es pot bonificar és de 1 980 €, amb la qual cosa li queda un crèdit restant de 2 070 € (4 050 € − 1 980 €) per poder-se’l bonificar la resta de l’any. Per tant, l’empresa compleix amb la seva part del finançament del curs, ja que aportarà de la seva butxaca, sense que ningú li ho bonifiqui, 520 € (2 500 € − 1 980 €), que és superior al cofinançament mínim que hauria d’aportar (250 €).

138

Idees clau

Concepte i avantatges de la formació del personal

FORMACIÓ DELS RECURSOS HUMANS

Detecció de les necessitats de formació Tipus de formació

Detectar les necessitats de formació Determinar-ne els objectius

Organitzar la formació

POLÍTIQUES DE FORMACIÓ

Pla de formació Implantar la formació

Resultats

Avaluació i control del pla de formació

AJUDES ECONÒMIQUES PER A LA FORMACIÓ

Ajudes a empreses i treballadors per a la formació Formació de demanda

Sol·licitada per les empreses



Estratègies del bon cap Motivar en temps de crisi és difícil, sobretot quan les empreses s’enfronten a expedients de regulació d’ocupació i a dràstiques retallades de la despesa, amb la qual cosa eliminen de les seves prioritats els viatges, els tiquets restaurant, i fins i tot el material d’oficina. Però més enllà de la situació actual, a les empreses hi ha un problema endèmic, i és que els directius no coneixen les eines per motivar [...].

ser feliços a la feina, les persones es volen sentir útils i úniques, ser amos del seu temps i divertir-se». Segons Hernández, hi ha cinc claus bàsiques: «Tenir valor davant dels canvis, observar el que ens envolta des d’un altre punt de vista, treballar sobre les actituds i les emocions, marcar un objectiu clar per assolir i comptar amb l’equip i no actuar mai en solitari».

Carlos Hernández, consultor de formació i desenvolupament, i creador de la consultora Dosabrazos, explica que «l’empresa ha de crear un entorn adequat» per tal que l’empleat se senti còmode, però si es tracta de motivar, una de les claus és «l’empatia». Per a Hernández, «no hi ha eines màgiques», però sí que són importants «el clima, el reconeixement, un ambient agradable i que la feina no sigui monòtona...» [...] Durant un seminari organitzat per Unique, en què va participar Carlos Hernández, es va plantejar la pregunta «com ser feliç a la feina?». El director general d’Unique, Javier Ayuso, va apuntar la necessitat d’empatia, mentre que l’expert en coaching Joan Elias va firmar que «per

Les claus del lideratge – Donar exemple: per ser un bon cap s’ha d’adoptar una actitud model amb els empleats, a la feina, en les formes, els horaris i l’ordre, expliquen des de la consultora Michael Page International. Com més responsabilitat, més respectuós s’ha de ser amb l’equip. – Motivació i lideratge: un bon cap ha de motivar i liderar un equip, escoltar i ser capaç de coordinar la seva gent. – Formació: els empleats necessiten saber que poden aprendre alguna cosa del seu cap, el qual ha de saber escollir el seu equip. – Sacrifici i humilitat: els treballadors valoren la capacitat de sacrifici i la humilitat del cap. Font: Pilar Maurell.

Activitats 1·· Al final de l’article, s’exposen les quatre claus del lideratge. Hi estàs d’acord? N’afegiries o en trauries alguna? Raona la teva resposta.

2·· Si fossis el cap del departament de Recursos Humans, de quina forma motivaries els treballadors de l’empresa?

u

n

i

t

a

7

t

Política retributiva SUMARI I

Importància i característiques de la política retributiva

I

Valoració de llocs de treball (VLT)

I

Enquestes i estudis salarials

I

Estructura salarial de referència

I

Mapa i costos d’equitat

OBJECTIUS ·· Identificar les característiques d’una política retributiva òptima. ·· Dissenyar una valoració de llocs de treball pel mètode de puntuació de factors. ·· Ser capaços d’elaborar el mapa d’equitat salarial. ·· Identificar i calcular els costos d’equitat. ·· Analitzar la situació de la política retributiva d’una empresa.

141

Unitat 7 - Política retributiva

1 >> La política retributiva Ningú pot dubtar que la política retributiva, entesa com la compensació global que percep el treballador per la prestació dels seus serveis (salari fix, salari variable, formació, desenvolupament professional, etc.) és vital per a la motivació dels treballadors. Si aquesta política retributiva està ben dissenyada generarà un valor afegit procedent d’un millor desenvolupament en cada lloc, que s’alinearà amb els objectius estratègics de l’organització, assolint les metes desitjades. Però, per tal que això sigui així, fa falta que els treballadors l’entenguin com a justa, evitant discriminacions que podrien procedir de la infravaloració en determinats llocs dins de l’organització o per les característiques dels seus ocupants (joves, dones, discapacitats, etc.). L’article 119 del Tractat de Roma garanteix el principi d’igualtat en les retribucions, establint que: «a igual treball, igual salari», obligant l’empresari a compensar amb la mateixa retribució un mateix treball.

Beneficis socials Són prestacions no en metàl·lic, que l’empresari ofereix al treballador directament o a través d’un tercer, amb la finalitat de millorar la qualitat de vida de l’empleat o de les persones al seu càrrec; per exemple, assegurances de salut, menjador d’empresa, servei de guarderia, etc. Entre els avantatges figuren millorar el reclutament de personal, fidelitzar l’empleat, millorar les relacions públiques i la imatge corporativa, etc.

Ara analitzarem com es realitza una valoració equitativa dels llocs de treball, per dissenyar posteriorment una estructura salarial que sigui competitiva i motivadora.

1.1 > La política retributiva com a model de compensació total La política retributiva és la forma elegida per una determinada organització per compensar o recompensar els seus treballadors per la prestació dels seus serveis. En l’actualitat, s’entén no només com a retribució dinerària, sinó també com un model de compensació total, en què s’inclou tant la retribució extrínseca com la retribució intrínseca. – Retribució extrínseca: és la que podem mesurar en termes econòmics i que, per al treballador, suposa un increment directe dels seus ingressos (retribució fixa, retribució variable) o indirecte (beneficis socials, retribució en espècie). – Retribució intrínseca: és difícil de mesurar en termes econòmics i estaria més a prop del que avui en dia es coneix com a «salari emocional» (reconeixement, conciliació, desenvolupament professional, etc.).

Beneficis socials «no tradicionals» Són noves alternatives que recolzarien els beneficis socials «clàssics». Es tracta de millorar el clima laboral i, per tant, el rendiment del treballador. Per exemple: – Casual day: els empleats poden anar a la feina amb roba informal. – Horari flexible: el treballador maneja la seva jornada laboral amb llibertat dins d’uns marges. – Cura i salut: descompte en gimnasos, spas, etc. – Jornada reduïda: un dia a la setmana, per exemple, els divendres, es treballa menys hores que la resta de la setmana.

Vocabulari El salari emocional: són els incentius no monetaris que reconeixen les virtuts dels empleats, per exemple, la formació.

142

POLÍTICA RETRIBUTIVA (Compensació total)

Retribució extrínseca

Retribució directa

Retribució fixa

Retribució intrínseca

Reconeixement, conciliació, desenvolupament professional

Retribució indirecta

Retribució variable

Retribució en espècie

Beneficis socials

Altres

7.1. Política retributiva.

1.2 > La importància de la política retributiva ATRAURE I RETENIR: motivacions diferents El que atrau de l’empresa

El que retén a l’empresa

1 Salari

1 Desenvolupament professional

2 Imatge d’empresa

2 Projecte d’empresa

3 Desenvolupament professional

3 Salari

El disseny de la política retributiva no s’ha de deixar a l’atzar, ja que normalment representa el cost més elevat de l’empresa (arribant, en alguns casos fins al 80% de les despeses totals); a més, en gran mesura, en depèn la consecució o no dels objectius estratègics de l’organització. Segons els últims estudis realitzats en la matèria, la retribució és prioritària per a l’atracció de bons professionals i essencial a l’hora de la seva retenció (Figura 7.2). En la majoria dels casos, per als treballadors representa la principal font d’ingressos i pot arribar a ser un fort element de pertinença, reconeixement i estatus. Es podrien associar els diferents tipus de retribució a cada un dels nivells de la coneguda piràmide de necessitats de Maslow. A la Figura 7.3, es pot veure la importància del desenvolupament professional com a font de motivació dins de l’empresa.

Seguretat

Salari emocional Beneficis socials Retribució en espècie Retribució variable

Fisiològiques

Retribució fixa

Autorealització Estima

7.2. El que atrau i reté de l’empresa.

Pertinença

7.3. Necessitats de Maslow i tipus de retribució.

143


1.3 > Característiques de la política retributiva Per tal que una política retributiva sigui òptima, ha de tenir almenys les característiques següents (Figura 7.4):

Equitat interna

Valoració de llocs de treball (VLT)

– Equitat interna: que els treballadors la percebin com a justa respecte de la resta d’empleats, independentment del lloc que ocupin. Si aquesta característica no s’aconsegueix, el clima laboral se’n veurà afectat, fet que disminuirà els índexs de productivitat i el compte de resultats de l’empresa se’n veurà ressentit.

Competitivitat externa

Enquestes o estudis salarials

Motivadora

Gestió o avaluació del desenvolupament

Caldrà fer una correcta valoració de llocs de treball (VLT), tenint en compte totes les tasques que desenvolupa cada treballador, per tal de realitzar-ne una ponderació i poder-los assignar una retribució equitativa. – Competitivitat externa: que els treballadors se sentin ben retribuïts respecte del que perceben altres treballadors en els mateixos llocs a les empreses del seu sector. Si aquesta competitivitat no s’aconsegueix, els treballadors amb més talent i que més valor aporten tendiran a abandonar l’empresa a la recerca de millors salaris i només es quedaran els que no trobin cap altra alternativa laboral. S’haurà de comparar l’estructura salarial de l’empresa amb la del seu mercat de referència a través d’enquestes públiques (Institut Nacional d’Estadística) o estudis salarials privats, elaborant, si és procedent, una nova estructura salarial d’acord amb el mercat. – Motivadora: la política retributiva d’una empresa ha d’estar dissenyada per incentivar la productivitat, de forma que es recompensi la persones amb millor desenvolupament. Si la productivitat no es recompensa, els treballadors més productius acaben per desanimar-se en veure que obtenen els mateixos resultats que la resta. En aquest cas, serà necessària la implantació d’un sistema de gestió o d’avaluació del desenvolupament que recompensi els majors esforços dins de l’organització.

7.4. Política de retribució.

Estudi salarial És una eina que proporciona informació sobre la retribució dels llocs de treball, i de les polítiques retributives de major implantació en el mercat, a partir de dades salarials que faciliten determinades empreses. A Espanya, algunes empreses que disposen d’estudis salarials són: Hay Group, Towers Watson, Mercer, etc.

Vocabulari Empleats clau (key employees): són els treballadors que més aporten al negoci i serien molt difícils de substituir a curt termini. Les empreses han de tenir una especial cura en la seva retenció.

Activitats proposades 1·· Imagina que ets el nou responsable de política retributiva de la teva empresa i que al consell d’administració li sorgeixen dubtes sobre la matèria. Ajuda a resoldre aquests dubtes, ja que en depèn mantenir o no la teva recent promoció. a) En què consisteix el model de compensació total? b) Què és la retribució extrínseca? Podries posar-ne algun exemple? c) En què consisteix la retribució intrínseca? Podries posar-ne algun exemple? d) Quines característiques hauria de tenir una política retributiva òptima? e) Podries explicar breument en què consisteix l’equitat interna? Si no existís, afectaria negativament l’empresa? En cas afirmatiu, com? f) En política retributiva, què és la competitivitat externa? Si no tinguéssim aquesta competitivitat, ens afectaria negativament? En cas afirmatiu, de quina manera? g) Una política retributiva ha de ser motivadora. Com es pot aconseguir aquest objectiu?

144

2 >> Equitat interna: valoració de llocs de treball (VLT) Com hem vist, es tracta de buscar l’equitat interna a través de la valoració dels llocs de treball d’una empresa, per assignar una retribució equitativa a cada un. Els procediments per a la seva realització poden ser de dos tipus: qualitatius i quantitatius. – Els procediments qualitatius: tracten de jerarquitzar els diferents llocs de treball d’una organització, de forma que ens permet saber la importància de cada lloc però no les diferències de valor entre uns i altres.

Exemples Jerarquització de llocs segons la seva importància El resultat seria la jerarquització dels llocs de treball d’una empresa, de major a menor importància, però no la diferència retributiva existent entre uns llocs i els altres.

Lloc

Anàlisi i descripció de llocs de treball És la descripció detallada de les funcions i les tasques dels diferents llocs de treball d’una empresa, així com dels requisits exigits per desenvolupar-les.

Jerarquia

Director.

1

Supervisor.

2

Tècnic.

3

Auxiliar.

4

Operari.

5

– Els procediments quantitatius: avaluen els llocs de treball segons determinats criteris establerts per l’organització (factors) i donaran com a resultat un valor numèric que permetrà quantificar la diferència de valor entre llocs. El més conegut i utilitzat és el mètode de puntuació de factors. Mètode de puntuació de factors L’empresa ha de crear un comitè de valoració, tant heterogeni com sigui possible, per assegurar-se que la majoria dels llocs de treball hi estiguin representats, tant a nivell jeràrquic com per departaments. El comitè de valoració serà l’encarregat de seleccionar els criteris que li serviran per valorar cada un dels llocs (coneixement, experiència, responsabilitat, etc.); a partir d’ara anomenarem factors aquest tipus de criteris. Els factors han de ser complets, és a dir, han de cobrir totes les característiques rellevants dels diferents llocs de treball i hauran de ser totalment independents entre si, per no puntuar dues vegades la mateixa característica.

145


Entre altres, podríem esmentar els factors següents: Factors Experiència.

Responsabilitat per la tasca.

Coneixement.

Responsabilitat per la feina d’altres.

Dificultat de la tasca.

Relacions.

Esforç físic.

Condicions de treball.

El comitè de valoració assignarà a cada factor una escala amb un determinat número de nivells o graus, que seran els requisits exigits pels diferents llocs de treball, per exemple, en el factor experiència: Experiència Graus

Descripció

1

De 0 a 2 anys.

2

De 3 a 5 anys.

3

Més de 5 anys.

L’amplitud de l’escala (número de graus) pot ser la mateixa per a tots els factors o no, depenent del criteri del comitè de valoració. Cada factor tindrà assignada una puntuació màxima (ponderada en funció de la importància que el comitè de valoració doni a cada factor), que classificarà entre el número de graus; així, per exemple, a l’experiència que requereix el lloc se li atorga un màxim de 240 punts, que el comitè de valoració classifica de la forma següent: Experiència Graus

Descripció

Punts

1

De 0 a 2 anys.

80

2

De 3 a 5 anys.

160

3

Més de 5 anys.

240

És molt usual fer un repartiment proporcional entre el número de graus ponderant-los per la seva importància: 240 punts / 3 graus = 80 punts. De forma que: – El primer grau tindrà 80 punts × 1 = 80 punts. – El segón grau tindrà 80 punts × 2 = 160 punts. – El tercer grau tindrà 80 punts × 3 = 240 punts. Finalitzat el procés, cada lloc de treball tindrà assignat un determinat número de punts totals, corresponents a la suma de les puntuacions dels diferents factors.

146 D’aquesta forma, no només sabrem la jerarquia dels llocs de treball, sinó també la diferència de valoració existent entre cada un. Per exemple: Lloc

Jerarquia

Punts

Director.

1

900

Supervisor.

2

750

Tècnic.

3

650

Auxiliar.

4

500

Operari.

5

450

Si assignem una quantitat a cada punt (mensual, anual, etc.), podrem identificar quina seria la retribució equitativa per a cada treballador; per exemple, 2 € mensuals/punt. Lloc

Retribució equitativa

Jerarquia

Punts

Director.

1

900

1 800 €/mes.

Supervisor.

2

750

1 500 €/mes.

Tècnic.

3

650

1 300 €/mes.

Auxiliar.

4

500

1 000 €/mes.

Operari.

5

450

900 €/mes.

Casos pràctics

1

Valoració de llocs de treball pel mètode de puntuació de factors ·· Carioc@, SL, és una empresa dedicada a la gestió comptable de grans patrimonis. Sempre hi ha regnat la companyonia i la cordialitat entre els diferents treballadors de l’empresa. Però des que va entrar l’últim director financer i va instaurar una nova política retributiva, a parer de la majoria, arbitrària i capriciosa, el clima laboral se n’ha ressentit. La productivitat dels treballadors és cada vegada menor, els índexs d’absentisme s’incrementen gairebé exponencialment i la rotació de treballadors comença a ser preocupant. El Sr. Dídac Igualada, conseller delegat de l’organització, en veure una clara relació causaefecte entre la nova política retributiva i el descens en el compte de resultats de l’empresa, organitza entre la plantilla un comitè de valoració amb el propòsit de dissenyar una nova valoració dels llocs de treball pel mètode de puntuació de factors.

147


1 Solució ·· Després de l’estudi dels llocs de treball, el comitè de valoració selecciona cinc factors imprescindibles, anivellats en tres graus: – Coneixements: és la formació oficial mínima que requereix el lloc:

Coneixements Graus

Descripció

1

Bàsics.

2

FP Grau Superior.

3

Diplomatura o llicenciatura.

– Experiència: és el període de temps mínim requerit desenvolupant funcions similars.

Experiència Graus

Descripció

1

De 0 a 2 anys.

2

De 3 a 5 anys.

3

Més de 5 anys.

– Responsabilitat del treball: valora la magnitud de les conseqüències que tindria un error en el desenvolupament del lloc de treball.

Responsabilitat del treball Graus

Descripció

1

Responsabilitat baixa.

2

Responsabilitat mitjana.

3

Responsabilitat alta.

– Responsabilitat del treball d’altres: és la responsabilitat del lloc de treball en relació amb altres llocs que ha de coordinar i supervisar.

Responsabilitat del treball d’altres Graus

Descripció

1

Sense subordinats.

2

Fins a 5 subordinats.

3

Més de 5 subordinats.

– Volum de treball: dependrà del ritme de treball i de la pressió en els temps de lliurament.

Volum de treball Graus

Descripció

1

Volum baix.

2

Volum mitjà.

3

Volum alt.

148

1 El comitè de valoració decideix treballar amb una escala de valoració total de 900 punts, ponderant els factors segons la seva importància, de la forma següent: Per exemple, atorga al coneixement la major importància (27%), que sobre un total de 900 punts suposa 240 punts. Un cop ponderat, dóna una puntuació progressiva a cada un dels tres graus de coneixement: 1: 240 / 3 × 1 = 80 punts; 2: 240 / 3 × 2 = 160 punts; 3: 240 / 3 × 3 = 240 punts. Realitzant l’operació anterior a tots els factors i, posteriorment graduant-los, ens quedaria la taula següent:

Factors

%

Graduació

Puntuació màxima

1

2

3

1. Coneixement.

27

240 punts.

80

160

240

2. Experiència.

23

210 punts.

70

140

210

3. Responsabilitat del treball.

20

180 punts.

60

120

180

4. Responsabilitat del treball d’altres.

17

150 punts.

50

100

150

5. Volum de treball.

13

120 punts.

40

80

120

100

900 punts.

300

600

900

Total

La puntuació mínima, la del treball menys exigent de l’organització, seria de 300 punts i la màxima seria de 900 punts. El comitè de valoració decideix assignar una quantitat de 3 € mensuals/punt per identificar el salari equitatiu que hauria de cobrar cada treballador, de forma que la retribució equitativa dels llocs de l’organització seria:

Factors Llocs a l’empresa

Punts

Retribució

3

900

2 700 €/mes.

2

2

740

2 220 €/mes.

1

1

2

490

1 470 €/mes.

1

1

1

2

420

1 260 €/mes.

1

1

1

1

2

340

1 020 €/mes.

1

1

1

1

1

300

900 €/mes.

C.

E.

R.

A.

V.

Director financer.

3

3

3

3

Cap de comptabilitat.

3

3

2

Tècnic superior comptable.

2

2

Administratiu comptable.

2

Auxiliar d’oficina. Subaltern.

Tècnic superior comptable: coneixement (grau 2) 160 punts + experiència (grau 2) 140 punts + responsabilitat en el treball (grau 1) 60 punts + responsabilitat en el treball d’altres (grau 1) 50 punts + volum de treball (grau 2) 80 punts; total = 490 punts × 3 € = 1 470 €/mes. D’aquesta forma, el mínim que cobrarien els treballadors de Carioc@, SL, seria de 300 punts × 3 € = 900 €/mes, mentre que el màxim, com a retribució fixa, seria de 900 punts per 3 € = 2 700 €/mes. No es tenen en compte altres incentius a la productivitat que pogués oferir l’empresa. El comitè de valoració també podria assignar una quantitat anual per punt, per exemple, 42 € anuals/punt (3 € × 14 pagues).

149


1 Així, la taula de retribució quedaria de la forma següent:


Punts

Retribució

3

900

37 800 €/any.

2

2

740

31 080 €/any.

1

1

2

490

20 580 €/any.

1

1

1

2

420

17 640 €/any.

1

1

1

1

2

340

14 280 €/any.

1

1

1

1

1

300

12 600 €/any.

C.

E.

R.

A.

V.

Director financer.

3

3

3

3

Cap de comptabilitat.

3

3

2

Tècnic superior comptable.

2

2

Administratiu comptable.

2

Auxiliar d’oficina. Subaltern.

Activitats proposades 2·· Realitza la valoració dels següents llocs de treball utilitzant els cinc factors del cas pràctic 1 (graduats de la mateixa forma i amb la mateixa escala de valoració total de 900 punts), calculant: a) Els punts totals de cada lloc de treball. b) El salari mensual equitatiu de cada lloc de treball, suposant que el comitè de valoració decideix assignar una quantitat de 3,50 € mensuals/punt. c) El salari anual equitatiu de cada lloc de treball, suposant que el comitè de valoració decideix assignar una quantitat de 49 € anuals/punt. Donada la taula següent i conegudes les següents exigències sobre la resta dels llocs:


Punts C.

E.

R.

A.

V.

Director general.

3

3

3

3

2

Director de departament.

3

3

2

3

2

Retribució

Cap de secció. Tècnic superior. Tècnic. Operari.

– Cap de secció: llicenciat, experiència de 3 anys en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana, amb 3 persones al seu càrrec i volum de treball alt. – Tècnic superior: FP Grau Superior, experiència de 2 anys en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana, amb una persona al seu càrrec i volum de treball mitjà. – Tècnic: coneixements bàsics, experiència d’un any en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana, sense personal al seu càrrec i volum de treball mitjà. – Operari: coneixements bàsics, no és necessària experiència, responsabilitat baixa, sense personal al seu càrrec i volum de treball mitjà.

150

3 >> Competitivitat externa: enquestes i estudis salarials La segona característica per tal que una política retributiva sigui òptima és que sigui competitiva al seu mercat de referència. Es tracta de mirar l’exterior per comparar les nostres retribucions amb les d’altres empreses del nostre sector o mercat de referència. Això es pot fer consultant les enquestes salarials facilitades per l’INE (Institut Nacional d’Estadística) o adquirint un estudi salarial privat (més costós, però més actualitzat). D’aquesta forma, podem observar si les retribucions del personal de la nostra empresa es troben dins de la mitjana del que percep un treballador de característiques similars dins del mateix sector o si, per contra, aquestes retribucions es troben per sota de la mitjana (fet que ocasionaria la inevitable fuga dels millors treballadors) o per sobre de la mitjana (política retributiva encaminada a la captació de talent). Per tant, hauríem d’analitzar l’estructura salarial de referència.

3.1 > Estructura salarial de referència L’estructura salarial de referència és l’existent en el mercat de referència, que podem obtenir després d’analitzar les enquestes i els estudis salarials. Aquesta estructura salarial consta de nivells de lloc i de bandes salarials: – Nivell de lloc: és el conjunt de llocs de treball de característiques homogènies (tasques, funcions, etc.), per als quals es considera que la seva retribució s’ha de situar en el mateix nivell. Llocs Posicionament salarial en el mercat retributiu Significa comparar els nostres salaris amb aquest mercat. S’utilitza per veure el grau de competitivitat externa dels nostres salaris respecte del mercat.

Nivells

Director general.

5

Cap d’administració.

4

Cap de vendes.

4

Tècnic administratiu.

3

Tècnic de producció.

3

Tècnic de vendes.

3

Tècnic de logística.

3

Operari de producció.

2

Operari de manteniment.

2

Mosso de magatzem.

1

– Bandes salarials: són els marges salarials assignats, tenint en compte el mercat de referència, per a cada nivell de lloc. En aquests marges normalment existeix un punt mínim (o punt d’entrada al nivell), un punt mitjà i un punt màxim. La retribució dins del marge pot dependre de múltiples factors (antiguitat, formació, desenvolupament, etc.).

151


Un exemple el podem veure a la taula següent. Bandes salarials Nivell Mínim

Mitjana

Màxim

5

42 000 €/any.

51 000 €/any.

58 000 €/any.

4

36 000 €/any.

42 000 €/any.

47 000 €/any.

3

27 000 €/any.

34 000 €/any.

41 000 €/any.

2

24 000 €/any.

27 000 €/any.

30 000 €/any.

1

19 000 €/any.

22 000 €/any.

25 000 €/any.

3.2 > Situació en banda Un cop obtinguda l’estructura salarial, fruit d’un estudi del mercat de referència, l’hem de comparar amb els salaris que realment s’estan percebent dins de l’organització (posicionament). D’aquesta forma, cada un dels treballadors podrà estar en una de les següents situacions en banda: – Situació en banda 1: si la seva retribució està per sota del punt mínim. – Situació en banda 2: si la seva retribució està entre el punt mínim i el punt mitjà. – Situació en banda 3: si la seva retribució està entre el punt mitjà i el punt màxim. – Situació en banda 4: si la seva retribució està per sobre del punt màxim. Situació en banda

Retribució

1

Retribució < Mínim.

2

Mínim < Retribució < Mitjà.

3

Mitjà < Retribució < Màxim.

4

Retribució > Màxim.

Mínim

4

3

2

1

Mitjà

Màxim

7.5. Representació gràfica de les diferents alternatives de la situació en banda.

La situació en banda és molt important per poder analitzar la realitat retributiva de l’empresa, treure conclusions i poder prendre decisions en funció de l’estratègia de compensació de l’organització. Per això, se sol utilitzar l’anomenat «mapa d’equitat».

3.3 > Mapa d’equitat El mapa d’equitat és la representació de tota la plantilla de l’empresa respecte de la seva situació en banda.

Solapament entre bandes salarials A vegades, la retribució màxima d’un nivell és major a la retribució mínima d’un nivell superior. Aquest fenomen es denomina solapament entre bandes i ens permet una major flexibilitat en la nostra estructura salarial (desenvolupament, ajustos del mercat, etc.).

152

Exemple Anàlisi d’un mapa d’equitat Una empresa amb 50 empleats i cinc nivells de lloc té el següent mapa d’equitat:

Codi per a cada situació en banda

Nivell del lloc Retribució 1

2

3

4

5

Total empleats

% Empleats

1


4

12

4

0

0

20

40

2


0

3

7

5

0

15

30

3


0

2

3

3

2

10

20

4


0

3

0

0

2

5

10

Total

4

20

14

8

4

50

100

De l’anàlisi d’aquest mapa es dedueix que l’equitat d’aquesta empresa deixa molt per desitjar, ja que un 40% de la plantilla percep una retribució per sota del mínim, mentre que el 70% (40% + 30%) cobra un salari inferior a la mitjana. Si analitzem els empleats que estan cobrant per sota del mínim, veiem que la majoria (concretament, 12 treballadors) pertanyen al nivell de lloc 2. D’això es desprèn que la principal mesura que hauria de prendre l’empresa seria adequar la retribució d’aquests treballadors almenys al punt mínim de la seva banda salarial. Però, òbviament, aquesta mesura tindrà un cost per a l’organització empresarial. Aquest cost es denomina «cost d’equitat».

3.4 > Cost d’equitat

Paquet retributiu Conjunt total de retribucions de diferents característiques (fixes, variables, en espècie, beneficis socials, etc.) que percep un treballador per la prestació dels seus serveis en una empresa.

El cost d’equitat és la diferència que falta a la retribució, d’un o diversos treballadors, per arribar al punt mínim de la seva banda salarial. Per tant, només estaran en aquestes circumstàncies els treballadors que es trobin a la situació en banda 1.

Mínim

Retribució flexible Consisteix en permetre als empleats elegir els elements que formen el seu paquet retributiu, en funció de les necessitats i preferències individuals, optimitzant al mateix temps la seva fiscalitat.

Cost d’equitat 7.6. Representació gràfica del cost d’equitat.

4

3

2

1

Mitjà

Màxim

153


Casos pràctics

2

Càlcul del cost d’equitat ·· Calcula el cost d’equitat d’un treballador que percep 22 000 €/any, sabent que el mínim de la seva banda salarial és de 25 000 €/any.

Solució ·· El cost d’equitat, per dur aquest treballador a cobrar almenys el mínim de la seva banda salarial, serà de 3 000 €/any (25 000 €/any − 22 000 €/any).

Activitats proposades 3·· Una empresa amb 340 empleats i cinc nivells de lloc, té el següent mapa d’equitat: Codi per a cada situació en banda

Nivell de lloc Retribució 1

2

3

4

5

1


52

27

18

5

0

2


73

31

27

20

2

3


12

21

29

2

4

4


0

0

2

3

12

Total

Total empleats

% Empleats

340

100

a) Completa la informació que falta al mapa d’equitat anterior. b) Analitza la situació retributiva d’aquesta empresa. c) Calcula el cost d’equitat total dels 52 treballadors de nivell 1, sabent que perceben individualment 18 000 €/any i que el mínim de la seva banda salarial és de 19 200 €/any.

154

4 >> Política retributiva motivadora: gestió o avaluació del desenvolupament La tercera característica que ha de tenir una política retributiva per tal de ser òptima és que serveixi com a motor de la motivació dels treballadors o clients interns de l’empresa. Per això, es necessita un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament eficaç, que permeti premiar els esforços dels treballadors amb millors rendiments. Per tant, es tracta d’implantar un sistema que estableixi una sèrie d’objectius als treballadors de l’empresa, així com la forma d’assolir-los, encarregant-se a més del control del seu compliment. D’aquesta forma, els treballadors amb millors desenvolupaments sentiran que els seus esforços estan recompensats, motivant-los a seguir en aquesta línia. A part dels incentius econòmics, les empreses poden utilitzar diferents estratègies per compensar els esforços dels seus treballadors: – Plans d’avaluació de potencial. – Plans de desenvolupament professional. – Planificació de carreres. D’aquests sistemes de gestió del desenvolupament, de l’avaluació del potencial dels treballadors per a la seva futura promoció, dels plans de desenvolupament professional per assolir les competències necessàries per a un determinat lloc i dels anomenats plans de carrera en parlarem de forma extensa a la propera unitat.

Activitats proposades 4·· Creus que un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament és un element motivador per als treballadors? Raona la teva resposta.

5·· Quines altres eines podria utilitzar una empresa per motivar la seva plantilla?

155


Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Explica el concepte de política retributiva. 2·· Indica la diferència entre la retribució intrínseca i la retribució extrínseca. 3·· Comenta breument les tres característiques que hauria de tenir una política retributiva òptima. 4·· Explica els dos tipus de procediments per realitzar la valoració de llocs de treball. 5·· Enumera els tres factors que et semblin més importants per a la realització d’una valoració de llocs de treball. Raona la teva resposta.

6·· Què és un nivell de lloc? I una banda salarial? 7·· Què és la situació en banda? Què significa tenir una situació en banda 3? 8·· Què és un mapa d’equitat? I el cost d’equitat? 9·· De quina manera pot motivar els treballadors un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament? 10·· A part dels incentius econòmics, quines estratègies poden utilitzar les empreses per compensar els esforços dels seus treballadors? .: APLICACIÓ :. 1·· L’empresa Mercedirect, SL, es dedica a impartir formació de coaching per a directius. Té 5 treballadores. Els llocs, els nivells i els salaris de les empleades de l’empresa es detallen a la taula següent: Empleada

Lloc

Nivell

Jornada

Salari

1

Directora general.

5

100

72 000 €/any.

2

Formadora sènior.

4

100

58 000 €/any.

3

Formadora sènior.

4

100

45 000 €/any.

4

Formadora júnior.

3

100

32 000 €/any.

5

Secretària.

2

100

18 000 €/any.

La seva estructura salarial de referència és:

Bandes salarials Nivell Mínim

Mitjana

Màxim

5

43 000 €/any.

50 000 €/any.

58 000 €/any.

4

35 000 €/any.

38 000 €/any.

42 000 €/any.

3

24 000 €/any.

30 000 €/any.

34 000 €/any.

2

20 000 €/any.

23 000 €/any.

25 000 €/any.

1

16 000 €/any.

18 000 €/any.

20 000 €/any.

a) Indica la situació en banda de les seves treballadores i esbrina’n el cost d’equitat. b) Realitza el mapa d’equitat de l’empresa. c) Analitza la situació retributiva de l’empresa.

156

Cas final

3

Anàlisi de la situació retributiva d’una empresa ·· L’empresa Gesmartí, SL, es dedica a l’assessoria administrativa (laboral, fiscal i comptable) d’empreses. Té 10 treballadors, 3 dels quals treballen a jornada parcial. Els llocs, nivells i salaris dels diferents empleats de l’empresa es detallen a la taula següent:

Empleat

Lloc

Nivell

Jornada

Salari

1

Director general.

5

100

62 000 €/any.

2

Cap econòmic.

4

100

40 000 €/any.

3

Cap jurídic.

4

50

18 000 €/any.

4

Tècnic financer.

3

100

25 000 €/any.

5

Tècnic informàtic.

3

80

24 000 €/any.

6

Auxiliar comptable.

2

100

22 000 €/any.

7

Auxiliar comptable.

2

100

21 000 €/any.

8

Auxiliar fiscal.

2

50

10 500 €/any.

9

Auxiliar laboral.

2

100

19 000 €/any.

Operari manteniment.

1

100

16 000 €/any.

Total

257 500 €/any.

Salari mitjà

25 750 €/any.

10 Total empleats

10

L’empresa té la següent estructura salarial de referència al seu sector:

Bandes salarials Nivell Mínim

Mitjana

Màxim

5

41 000 €/any.

50 000 €/any.

57 000 €/any.

4

35 000 €/any.

41 000 €/any.

46 000 €/any.

3

26 000 €/any.

33 000 €/any.

40 000 €/any.

2

23 000 €/any.

26 000 €/any.

29 000 €/any.

1

18 000 €/any.

21 000 €/any.

24 000 €/any.

a) Indica la situació en banda dels seus treballadors i esbrina’n el cost d’equitat. b) Realitza el mapa d’equitat de l’empresa. c) Analitza la situació retributiva de l’empresa.

Solució ·· a) El primer serà «anualitzar» els salaris a temps parcial per poder-ne realitzar una anàlisi comparativa. Per fer-ho, realitzarem una regla de tres: cap jurídic: salari 100% = (100 × 18 000) / 50 = 36 000 €/any; tècnic informàtic: salari 100% = (100 × 24 000) / 80 = 30 000 €/any; auxiliar fiscal: salari 100% = (100 × 10 500) / 50 = 21 000 €/any.

157


3 Comprovem la situació en banda dels treballadors de Gesmartí, SL. Calculem el cost d’equitat de cada treballador que estigui en la situació en banda 1. Exemple de càlcul de cost d’equitat: tècnic financer: 26 000 − 25 000 = 1 000 €.

Empleat

Lloc

Nivell Jornada

Salari

Salari 100%

Situació Cost Mín. en banda d’equitat

Mitj.

Màx.

1

D. general.

5

100

62 000

62 000

4

0

41 000 50 000 57 000

2

Cap econòmic.

4

100

40 000

42 000

3

0

35 000 41 000 46 000

3

Cap jurídic.

4

50

18 000

36 000

2

0

35 000 41 000 46 000

4

T. financer.

3

100

25 000

25 000

1

1 000

26 000 33 000 40 000

5

T. informàtic.

3

80

24 000

30 000

2

0

26 000 33 000 40 000

6

Aux. comptable.

2

100

22 000

22 000

1

1 000

23 000 26 000 29 000

7

Aux. comptable.

2

100

21 000

21 000

1

2 000

23 000 26 000 29 000

8

Aux. fiscal.

2

100

10 500

21 000

1

2 000

23 000 26 000 29 000

9

Aux. laboral.

2

100

19 000

19 000

1

4 000

23 000 26 000 29 000

10

Oper. mant.

1

100

16 000

16 000

1

2 000

18 000 21 000 24 000

Total cost de salaris

Total cost d’equitat

257 500

12 000

b)

Codi per a cada situació en banda

Nivell de lloc Retribució 1

2

3

4

5

Total empleats

% Empleats

1


1

4

1

0

0

6

60

2


0

0

1

1

0

2

20

3


0

0

0

1

0

1

10

4


0

0

0

0

1

1

10

Total

1

4

2

2

1

10

100

c) Analitzant el mapa d’equitat, observem que un 60% de la plantilla percep una retribució per sota del mínim, mentre que el 80% (60% + 20%) cobra un salari inferior a la mitjana. Els treballadors més afectats pertanyen al nivell de lloc 2. La principal mesura podria ser adequar la retribució d’aquests treballadors almenys al punt mínim de la seva banda salarial; això tindria un cost d’equitat de 9 000 € (1 000 + 2 000 + 2 000 + 4 000); però el cost d’equitat per a tots els treballadors de l’empresa ascendiria a 12 000 €. Les quantitats en termes absoluts poden resultar enganyoses, de forma que, si comparem aquest cost d’equitat amb el cost total de salaris, ens donarà una quantitat més representativa. Cost d’equitat percentual: (12 000 / 257 500) × 100 = 4,66%. És a dir, el cost d’equitat total només representa un 4,66% sobre el total de la massa salarial de l’empresa.

158

Idees clau

La importància de la política retributiva

POLÍTICA RETRIBUTIVA Característiques de la política retributiva

EQUITAT INTERNA

Valoració de llocs de treball

Mètode de puntuació de factors

Estructura salarial de referència

Situació en banda

COMPETITIVITAT EXTERNA

Enquestes i estudis salarials Mapa d’equitat

Cost d’equitat

POLÍTICA RETRIBUTIVA MOTIVADORA

Gestió o avaluació del desenvolupament



Motivar l’empleat depèn del salari i de la gestió de les compensacions Towers Watson planteja mesures anticrisi en els sistemes retributius

M

antenir l’equilibri per mantenir-se dempeus i avançar s’ha tornat una qüestió molt important per a les empreses, ja siguin grans, mitjanes o petites, amb l’objectiu de superar amb èxit aquest prolongat temps de crisi. «En línies generals», va afirmar l’expert en retribucions i director de compensació d’alta direcció de Towers Watson, Manuel Montecelos, «és necessari que les companyies siguin flexibles i s’adaptin als canvis sense desatendre les necessitats dels seus empleats, per així poder seguir millorant la productivitat». En l’últim any i d’acord amb els estudis de Towers Watson, les empreses han seguit prenent mesures per afrontar la crisi. Així, han optat primer per retallar despeses, com les de viatges i entreteniment, celebracions per a empleats i formació, així com la congelació de noves contractacions i de l’increment salarial. En menor mesura, moltes empreses han recorregut a la reducció de plantilla.

A part de les retallades pressupostàries, va aclarir Montecelos, les empreses s’estan abocant a aplicar noves polítiques retributives que afecten per exemple l’elegibilitat dels incentius i que redueixen els bonus target, apostant també per una retribució variable segons els vaivens de la salut econòmica de l’entitat o de l’entorn.

gestió dels sistemes de compensació i un lideratge confiable que apel·li la responsabilitat de l’empleat. Equilibrar tots aquests factors ajudarà a seguir plantant cara al temporal».

A més, es promou l’expansió internacional alhora que la deslocalització de personal o la desinversió de capitals de l’àmbit local, buscant gestionar una compensació d’acord amb la crisi econòmica actual. Com és d’esperar, entre les mesures adoptades també existeixen canvis en l’establiment dels objectius per a incentius, proposant metes més moderades i escales d’èxit més àmplies. Manuel Montecelos va manifestar que, segons els resultats de Towers Watson, «motivar els empleats en temps difícils com els actuals depèn tant del salari com d’una efectiva

Font: Equipos & Talento.

Activitats 1·· Segons la teva opinió, en quina mesura pot motivar la política retributiva d’una empresa? 2·· Comenta algun cas que coneguis al teu entorn en què la política retributiva d’alguna empresa pugui motivar o desmotivar el treballador.

u

n

i

t

a

8

t

Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres SUMARI I

Els sistemes d’avaluació de l’acompliment

I

Definició d’objectius

I

Diccionari de competències

I

Avaluació del potencial

I

Planificació de carreres

OBJECTIUS ·· Identificar els avantatges dels sistemes d’acompliment. ·· Definir objectius eficaços. ·· Comprendre la importància de les competències a l’empresa. ·· Identificar el talent a través dels mètodes d’avaluació del potencial. ·· Dissenyar un pla de carreres.

161

Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres

1 >> Avaluació de l’acompliment Com ja hem vist, per tal que una política retributiva sigui òptima, ha de complir tres característiques: – Equitat interna: per a la qual es realitza la valoració dels llocs de treball. – Competitivitat externa: per a la qual comparem els salaris de l’empresa amb les bandes salarials del seu sector de referència. – Motivadora: consisteix en compensar o «recompensar» en major mesura les persones amb millor acompliment en el treball. És aquí on entrarien els sistemes d’avaluació de l’acompliment.

1.1 > Concepte d’avaluació de l’acompliment L’avaluació de l’acompliment tracta d’establir un pla en què es marquin una sèrie de resultats finals (els objectius) i la forma de dur-los a terme (les competències), tot això en el marc d’un seguiment continu i sistemàtic, amb la finalitat de millorar l’acompliment dels treballadors i, per tant, els resultats de l’organització. Així, doncs, es tracta d’establir què volem aconseguir, marcant una sèrie d’objectius, i com els aconseguirem, instaurant una sèrie de competències a través de les quals assolir-los (Figura 8.1).

Objectius

Què?

Competències

Com?

Vocabulari Competències: són les característiques globals d’una persona que poden predir un acompliment eficaç en un lloc de treball.

AVALUACIÓ DE L’ACOMPLIMENT

8.1. Avaluació de l’acompliment.

Per tal que siguin realment eficaços, tant els objectius com les competències han de ser realment consensuats pels treballadors, de forma que —en no ser imposats per l’organització i haver participat en el seu disseny— els empleats els sentin com a seus i siguin realment motivadors.

1.2 > Beneficis de l’avaluació de l’acompliment Quan s’implanta un sistema d’avaluació de l’acompliment, tant per a l’empresa com per als treballadors es generen els avantatges següents: – Involucrar els treballadors amb els seus objectius i alinear-los amb els objectius de la companyia. – Desenvolupar una cultura empresarial encaminada a facilitar les conductes necessàries per assolir els objectius. – Establir un canal de comunicació entre responsable i col·laborador. – Implantar un estil de direcció democràtic i participatiu. – Millorar les actituds i els resultats dels treballadors. – Reconèixer els treballadors amb millor acompliment.

Vocabulari Cultura d’empresa: és el conjunt de comportaments que transmeten les persones que la integren.

162 1.3 > Fases de l’avaluació de l’acompliment Els sistemes d’avaluació de l’acompliment solen constar de diverses etapes: establir objectius, definir competències i posteriorment avaluar-ne els resultats. 1a fase: establir objectius Els objectius són els resultats concrets per aconseguir en un període determinat. Tipus d’objectius: – Objectius quantitatius: estan directament relacionats amb els resultats econòmics de l’organització. Són fàcilment mesurables, ja que atenen dades relacionades amb la quantitat (per exemple, percentatge de vendes, beneficis, ingressos, despeses, etc.). – Objectius qualitatius: estan directament relacionats amb la gestió de l’organització. La seva medició és més complexa, ja que atenen dades relacionades amb la qualitat (per exemple, millora em determinats processos, serveis, productes, etc.). Característiques dels objectius: Per tal que un objectiu estigui ben definit, ha de ser un «objectiu MARTE» (Figura 8.2): M

Mesurable

A

Assolible

R

Resultats

T

Temporal

E

Específic

8.2. Objectiu MARTE.

– Mesurable: es tracta de poder quantificar el grau de compliment de cada un dels objectius. En el cas dels objectius quantitatius, aquesta medició és senzilla, ja que normalment els seus indicadors estaran expressats en unitats monetàries, mentre que en el cas dels objectius qualitatius caldrà establir indicadors de progrés; per exemple, número de tasques finalitzades en un determinat temps, grau de compliment de projectes, consecució de determinades accions, etc. – Assolible: qualsevol objectiu ha de suposar un repte, però aquest repte ha de ser realista. Si l’objectiu no suposa un repte, no serà motivador, de forma que no estimularà la millora del rendiment en no alterar el comportament. Si l’objectiu no és realista, és a dir, si es considera inassolible, causarà el mateix efecte. – Resultats: la consecució dels objectius ha de servir per a la millora contínua de la companyia i, per tant, per a la millora dels seus resultats. – Temporal: qualsevol objectiu ha de tenir marcats uns determinats terminis o dates límit per a la seva consecució. – Específic: els objectius han de ser concrets, establint exactament els valors necessaris per a la seva consecució.

163


Casos pràctics

1

Fixació d’objectius ·· Una empresa ha fixat l’objectiu d’incrementar les vendes per al seu departament comercial. Indica si aquest objectiu està ben definit, és a dir, si és un «objectiu MARTE». En el cas que no ho fos, reformula’l.

Solució ·· No es tracta d’un «objectiu MARTE», ja que no és ni temporal ni específic. Una reformulació podria ser: incrementar les vendes dels productes «X» i «Y» un 5% i del producte «Z» un 10% durant l’últim trimestre de l’any 2016.

Fixació d’objectius: 1. Els objectius han d’estar alineats: primer s’han de definir els objectius estratègics de l’organització, per a posteriorment anar descendint i marcant objectius en els diferents departaments, seccions, etc. fins a arribar a cada un dels treballadors. Però la característica comuna ha de ser que tots han d’anar en la mateixa direcció (Figura 8.3). 2. S’han d’establir indicadors per a cada objectiu: són el criteri de mesura que utilitzarem per quantificar el grau de cada objectiu (per exemple, percentatge de vendes, increment de la producció, disminució del número de queixes, etc.). Si un objectiu es pot mesurar, també es pot controlar i, per tant, se’n pot saber el grau de compliment en cada moment, fet que permetrà establir les accions requerides per a la seva correcció, en cas de ser necessàries.

Objectius estratègics

Objectius de departaments

Objectius de secció

Objectius individuals

8.3. Fixació d’objectius.

Exemples Establiment d’indicadors Objectius Objectiu 1

Indicador

Incrementar les vendes del producte «α» un 15% respecte de l’any anterior (31-12-2016).

Percentatge de vendes del producte «α».

164 2a fase: definir competències Les competències són un conjunt de coneixements, habilitats i conductes que condueixen a l’èxit en l’acompliment d’un lloc de treball i que una organització vol que tinguin els seus treballadors (Figura 8.4).

Saber (coneixement)

Existeixen dos tipus de competències dins de l’organització: Poder (habilitats)

Voler (conductes)

8.4. Les competències es troben a l’àrea en què es creuen els tres cercles.

– Competències genèriques: són les competències que l’organització vol que tinguin tots els treballadors; és a dir, serien competències comunes a tots els llocs de treball. – Competències específiques: les competències que l’organització associa, de forma diferenciada, als ocupants de cada lloc de treball. El conjunt d’aquestes competències forma l’anomenat perfil de competències de cada un dels llocs de treball. Exemples de competència serien: l’orientació al client, l’autocontrol, la flexibilitat, el lideratge i la iniciativa.

Core competencies Les competències genèriques són més conegudes en l’àmbit dels Recursos Humans per la seva traducció a l’anglès. Serien competències bàsiques que han d’identificar els comportaments i les habilitats de tots els empleats de l’empresa.

Cada empresa estableix una sèrie de competències per als seus treballadors, però per unificar criteris de manera que tota l’organització les entengui de la mateixa manera, sol crear el seu propi diccionari de competències. Diccionari de competències (*)

Gestió personal

– – – – –

Autocontrol. Flexibilitat. Autoconfiança. Preocupació per l’ordre i la qualitat. Integritat.

Cognitives/pensament

– Pensament analític. – Pensament conceptual. – Recerca d’informació.

Èxit

– Iniciativa. – Orientació a l’èxit.

Influència/relacions

– – – –

Orientació al client. Comprensió interpersonal. Impacte i influència. Desenvolupament d’interrelacions.

Gestió d’equip

– – – – –

Direcció de persones. Desenvolupament de persones. Treball en equip. Lideratge. Lideratge del canvi.

Companyia

– Comprensió de l’organització. – Compromís amb la companyia.

(*) Font: La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado. Autors diversos (Hay Group).

Al diccionari de competències es defineix què entén l’organització per cada competència, utilitzant el llenguatge corporatiu. A més, amb freqüència, les sol anivellar en diferents graus de consecució.

165


Exemples Definició i anivellació de competències Definició i anivellació de competències Definició

Nivells

Desig d’ajudar el client amb la finalitat de satisfer les seves necessitats i de cobrir les seves expectatives.

1. Atén el client quan necessita ajuda. 2. Mostra una actitud propera amb el client, intentant proporcionar-li la màxima informació possible. 3. Té empatia amb el client i quan no pot solucionar un problema, sap a quin empleat derivar-lo. 4. S’identifica amb les necessitats del client mostrant-se accessible, tant dins com fora de l’organització; ofereix ajuda sense que l’hi demanin. 5. Coneix perfectament tota l’organització, de forma que pot assessorar i ajudar el client pràcticament en qualsevol dificultat que pugui tenir.

No és necessari fer cinc graus de consecució per competència, però és recomanable de fer-ne almenys tres: baix, mitjà i alt.

Com ja hem vist, les empreses solen tenir una sèrie de competències genèriques (per a tots els seus membres) i una sèrie de competències específiques anivellades segons les necessitats de cada lloc.

Exemples Perfil de competències d’una empresa Competències genèriques: qualsevol treballador de l’empresa haurà de tenir les competències següents almenys fins als nivells o graus de consecució següents:

Competències

Nivell

Autocontrol.

2

Orientació al client.

2

Flexibilitat.

2

Competències específiques: associades als ocupants de cada lloc de treball.

Director de departament Competències

Nivell

Autocontrol.

3


3

Flexibilitat.

3

Lideratge.

5

Impacte i influència.

4

Orientació a l’èxit.

4

166

Auxiliar administratiu Competències

Nivell

Autocontrol.

2


2

Flexibilitat.

3

Treball en equip.

3

Preocupació per l’ordre i la qualitat.

4

Integritat.

3

Comercial Competències

Nivell

Autocontrol.

3


4

Flexibilitat.

3

Autoconfiança.

3

Comprensió interpersonal.

4


4

3a fase: avaluar resultats Un cop establerts els objectius i identificades les competències que volem per a la nostra organització, hauríem d’implementar un procediment per avaluar en quina mesura s’han assolit.

Vocabulari Clústers de competències: són agrupacions de competències associades en funció de determinades característiques; per exemple, gestió personal, cognitives/pensament, èxits, etc.

Competències crítiques De totes les competències que es requereixen per ocupar un lloc de treball, les competències crítiques serien les més importants per al seu desenvolupament.

– Avaluació d’objectius: una de les cinc característiques que ha de tenir un objectiu és que sigui mesurable. Per tant, els objectius seran fàcilment avaluables, ja que depenen d’indicadors objectius que l’empresa tindrà registrats (per exemple, increment de la quota de mercat, disminució dels costos, número de tasques finalitzades en un temps determinats, etc.). Com més fiable sigui un element de mesura (indicador), millor l’acceptarà l’avaluat. – Avaluació de competències: les competències tenen a veure amb determinades conductes i la seva avaluació sempre és més subjectiva. A l’hora d’avaluar-les, caldria fer referència a determinades «evidències» el més observables possibles que facin referència a una determinada competència. D’aquesta manera, si la competència a avaluar fos, per exemple, orientació al client, les evidències haurien de ser fets concrets, com ara: somriu i mostra una actitud d’escolta activa, regula la teva entonació per ser el més agradable possible, mostrant actitud de servei i respecte, etc.

167


Quin realitza l’avaluació? Els avaluadors més freqüents solen ser els següents: – El superior immediat: l’avaluació dels seus subordinats hauria de ser una més de les obligacions de les persones que en supervisen altres. Ningú millor que ells realitza un seguiment tan minuciós i coneix millor el rendiment de les persones que té al seu càrrec. – L’autoavaluació contrastada: consisteix en una autoavaluació de desenvolupament per part del propi treballador, posteriorment contrastada en una entrevista amb el seu superior immediat. – L’avaluació 360º: es tracta que el treballador sigui avaluat pels seus superiors, subordinats i companys (en alguns casos, fins i tot per clients i proveïdors). Aquest complet feedback s’està incorporant actualment amb molta força en les organitzacions (Figura 8.5).

En què consisteix el feedback? El feedback es podria traduir al castellà com a «retroalimentació», és a dir, expressar la teva opinió respecte d’una actuació concreta amb la finalitat de reforçar-la o de modificar-la positivament.

Superiors

Companys

Clients

Upward feedback Es tracta que els subordinats avaluïn el seu superior immediat.

Proveïdors

Subordinats

8.5. L’avaluació 360º.

Quines eines s’utilitzen per a l’avaluació? Les eines que s’utilitzen més freqüentment per a l’avaluació són les següents: – El qüestionari: existeixen tants qüestionaris com empreses o, encara més, com llocs de treball diferents tingui l’organització (en cada un hauríem de valorar objectius i competències diferents), però en tot cas han de recollir, com a mínim, les dades següents: les dades de l’avaluat, el període a avaluar, un apartat sobre avaluació d’objectius, un apartat sobre avaluació de competències, les escales o els nivells de valoració o compliment, els espais oberts per a comentaris i, naturalment, l’avaluació final. Tant l’avaluació d’objectius com la de competències estarà anivellada en graus de consecució per fer més senzilla la tasca de l’avaluador.

168

Exemples Model de qüestionari d’avaluació de l’acompliment Dades de l’avaluat: Període per avaluar: Avaluació d’objectius: 1. Excel·lent: nivell de compliment d’objectius superior al 110%. 2. Excedeix les expectatives: nivell de compliment d’objectius entre un 101%-109%. 3. Assoleix els objectius: nivell de compliment d’objectius entre un 95%-100%. 4. Insuficient: nivell de compliment d’objectius entre un 75%-94%. 5. Incompliment: nivell de compliment d’objectius inferior al 75%. Objectius

Nivell de compliment

Objectiu 1.

1

2

3

4

5

Objectiu 2.

1

2

3

4

5

Objectiu 3.

1

2

3

4

5

Objectiu 4.

1

2

3

4

5

Objectiu 5.

1

2

3

4

5

Objectiu 6.

1

2

3

4

5

Avaluació de competències 1. Excel·lent: destaca extraordinàriament sobre la resta. 2. Excedida: està per sobre de la mitjana. 3. Assolida: està dins de la mitjana. 4. Insuficient: està per sota de la mitjana. 5. Incompliment: la competència no està present en l’empleat. Competències

Nivell de compliment

Competència 1.

1

2

3

4

5

Competència 2.

1

2

3

4

5

Competència 3.

1

2

3

4

5

Competència 4.

1

2

3

4

5

Competència 5.

1

2

3

4

5

Competència 6.

1

2

3

4

5

Comentaris: Avaluació final: Signatures: 8.6. Qüestionari d’avaluació de l’acompliment.


– L’entrevista de desenvolupament: la sol realitzar el superior immediat i consisteix en constatar els fets succeïts en un període de temps (normalment l’últim any), avaluar-los juntament amb l’empleat i arribar a conclusions comunes que permetin la millora en l’acompliment per al futur. Per tant, es tracta de parlar del passat per millorar el futur. D’aquesta forma, els objectius de l’entrevista d’acompliment són: • Analitzar les accions específiques realitzades per l’empleat en un període de temps concret. • Donar feedback a l’empleat tant de les actuacions positives com de les negatives. Com ha de ser el feedback? – Conductual: es fa referència als fets, no a les persones. – Rellevant i específic: en situacions importants i davant de fets concrets. – Immediat: en la mesura del possible, de forma no s’hagin oblidat les actuacions avaluades. – Constructiu: sigui positiu o negatiu, sempre ha d’anar encaminat a millorar sense ferir els sentiments de receptor. • Establir objectius comuns, consensuant un pla d’acció per assolir-los. • Proposar alguna forma de seguiment per controlar-los, analitzar-los i rectificar-ne les possibles desviacions. Conseqüències del sistema d’avaluació de l’acompliment Tot sistema d’avaluació de l’acompliment ha de tenir conseqüències per als treballadors, ja que el seu objectiu és motivar l’empleat i incrementarne el rendiment. Si no tingués cap tipus de conseqüència actuaria negativament, desmotivant els treballadors amb millors acompliments, ja que donaria una sensació de «tot s’hi val». Les conseqüències del sistema podrien ser de diferents tipus: – Retributives: en moltes empreses, els objectius assolits i els nivells de competències aconseguits estan lligats a la retribució variable del treballador. La tendència actual de les empreses és precisament intentar deslligar els increments salarials anuals dels treballadors de les pujades de l’IPC (índex de preus al consum) per vincular-los a la productivitat, de forma que si l’empresa hi guanya, el treballador també hi guanya. – Plans de desenvolupament: després de l’avaluació, es poden haver posat de manifest determinades àrees que l’empleat necessita millorar. Aquestes àrees es poden reforçar mitjançant l’establiment d’un pla de desenvolupament professional individualitzat, en què es combini la formació en determinades matèries (cursos, seminaris, ponències, etc.) amb l’acompliment professional a través de la incorporació en determinats projectes, grups de treball, etc. – Promoció: una de les condicions per promocionar un treballador sol ser l’excel·lent acompliment en el seu lloc de treball. – Reconeixement públic: dels èxits del treballador, que pot motivar més que un altre tipus d’accions més costoses econòmicament.

169

170

Activitats proposades 1·· Relaciona els conceptes següents: Equitat interna.

Què?

Competitivitat externa.

Avaluació de l’acompliment.

Motivació dels treballadors.

Valoració de llocs de treball.

Objectius.

Com?

Competències.

Comparació amb el sector de referència.

2·· En què consisteix un sistema d’avaluació de l’acompliment? 3·· Dels beneficis per a l’organització que genera un sistema d’avaluació de l’acompliment, quin consideres que és el més important? Raona la teva resposta.

4·· A la teva empresa es vol implantar un sistema d’avaluació de l’acompliment i, com a responsable del departament de Recursos Humans, se te n’encarrega el disseny. 5·· Indica si els següents objectius són «objectius MARTE» i, en cas que no ho siguin, reformula’ls: a) Millorar els beneficis de l’empresa. b) Disminuir el número de queixes dels clients durant el mes de març de 2016. c) Disminuir un 3% el cost de producció del producte «X» en el primer semestre de 2016. d) Atendre amb major eficàcia les devolucions dels productes de l’empresa. e) Incrementar les vendes del producte «Y» en 30 000 € durant l’any 2016.

6·· Estableix indicadors per poder mesurar els objectius anteriors i conèixer-ne el grau de compliment. 7·· Utilitzant el diccionari de competències reflectit en aquesta unitat, realitza el perfil de competències (indicant sis competències específiques, juntament amb els nivells de consecució necessaris) per als següents llocs de treball: a) Professor de formació professional. b) Mecànic d’automòbils. c) Director d’un banc. d) Conductor d’ambulàncies. e) Caixer d’un supermercat.

8·· Treballes al departament de Recursos Humans d’una empresa d’assegurances i el teu superior immediat et demana: a) Indica les tres competències genèriques que hauran de tenir tots els empleats de la companyia i el seu nivell. b) Defineix la competència d’autocontrol. c) Anivella la competència anterior almenys en tres graus.

9·· Suposa que has de presentar un informe al director general de la teva empresa en què s’inclogui la informació següent: a) Qui realitzarà l’avaluació de l’acompliment? Elegeix una de les tres formes exposades a la unitat, justificant-ne l’elecció de forma concreta. b) Quina eina o quines eines utilitzarà l’avaluació de l’acompliment? Raona la teva elecció. c) Indica a l’informe les conseqüències que es derivaran del resultat de l’avaluació de l’acompliment de cada treballador.

171


2 >> Avaluació del potencial Tot treballador manifesta almenys tres fases en l’acompliment d’un lloc de treball: – Fase inicial o «lluna de mel»: és una fase d’aprenentatge en què no s’obtenen grans rendiments però sí que estan en constant ascens. S’experimenta un alt grau de desenvolupament personal i la motivació del treballador és molt elevada. – Fase intermèdia o de «domini»: el rendiment del treballador es manté en cotes molt elevades, ja que el treballador domina el seu lloc. Els nivells de desenvolupament i motivació s’estabilitzen. – Fase terminal o d’«insatisfacció»: el rendiment del treballador comença a descendir. El control absolut de les funcions del lloc i l’execució reiterada de les mateixes tasques fa que la desmotivació aflori en el treballador. Quan en un empleat existeixin signes d’estar en aquesta tercera fase, l’empresa li hauria d’oferir un lloc diferent, amb més exigències, de forma que es torni a iniciar el cicle i el treballador, mitjançant un nou procés de desenvolupament, incrementi el seu rendiment i es mantingui motivat. L’avaluació del potencial consisteix en analitzar les competències de determinats treballadors, per tal de poder-los dissenyar un pla de desenvolupament personalitzat, amb un doble objectiu: – Motivar els treballadors de l’empresa per incentivar-ne la productivitat. – Crear un sistema que permeti tenir preparats una sèrie de substituts per a determinats llocs clau dins de l’organització. L’avaluació del potencial tracta de predir el comportament futur dels treballadors, mentre que a l’avaluació de l’acompliment s’analitzava el que aquests treballadors havien fet en el passat.

La síndrome de burnout o «treballador cremat» El treballador s’adona que alguna cosa no funciona a la seva feina i que alguna cosa falla a nivell organitzatiu. L’envaeix un sentiment de fracàs i pateix símptomes ansiosos i depressius, i fins i tot arriba a creure que té problemes físics.

Mètodes d’avaluació del potencial Existeixen diferents mètodes. Els més comuns són: – Comissió de potencial: un grup d’experts, interns o externs, recull informació sobre un treballador avaluat (entrevistes, test, avaluació de l’acompliment, experiències i èxits, etc.) i emet un informe detallat sobre el seu potencial i la seva possible evolució futura. – L’entrevista d’incidents crítics (BEI o Behavioural Event Interview): considera que el millor predictor del futur és el passat. Es tracta d’una entrevista estructurada, mitjançant la qual s’intenta observar quins components del saber, voler i poder van influir en els comportaments d’èxits anteriors. – Development center: ja coneixem el concepte d’assessment center (centre d’avaluació), és a dir, un conjunt de proves tant individuals com grupals (inbasket, role playing, fact-finding, etc.); doncs aquest mètode, quan no s’utilitza per a la selecció de treballadors sinó per a l’avaluació del potencial es denomina development center (centre de desenvolupament).

Disseny d’un development center Per tal que un development center estigui ben dissenyat ha de contenir fonts directes i indirectes, i cada una de les competències s’ha de valorar amb més d’una prova.

172

Exemples Elaboració d’un development center Activity Computer, SA, és una empresa dedicada a la comercialització de material informàtic. Degut a la seva recent expansió, volen crear un nou lloc de community manager (director de comunicació) i pretenen ocuparlo a través de promoció interna, per la qual cosa s’avaluarà el potencial d’una sèrie de treballadors de la companyia. Les competències que ha de tenir el candidat són: creativitat, anàlisi i recerca d’informació, desenvolupament d’interrelacions, orientació al client i planificació. Dissenya una matriu d’avaluació per a un development center que valori cada una de les competències requerides per al candidat amb més d’una prova.

Lloc: community manager Devolopment center - Matriu d’avaluació Proves Competències Creativitat

Role playing

Test psicomètric

□

○○

Fact finding

Desenvolupament d’interrelacions

□

Orientació al client

□

Entrevista d’incidents crítics □

□

Anàlisi i recerca d’informació

In basket

□ □

○○

Planificació □ Font primària: s’obté per observació directa. ○○ Font secundària: no s’obté per observació directa. 8.7. Disseny d’un development center per a un lloc de community manager.

□ □

□

173


Classificació de candidats Un cop avaluat el potencial, es classificarà els treballadors en grups de tractament diferenciat. La forma més habitual de realitzar aquesta classificació és associant, en una matriu, acompliment i potencial:

ACOMPLIMENT

Alt

Baix

Sustentadors

Estrelles

Ineficaços

Problemàtics

POTENCIAL

Alt

8.8. Classificació de treballadors segons la matriu d’acompliment i potencial.

– Treballadors estrella: alt acompliment i alt potencial. Treballadors per incorporar als plans de carrera de la companyia, ja que estan cridats a ser els futurs càrrecs directius. – Treballadors sustentadors: alt acompliment i baix potencial. Treballadors molt bons al seu lloc de treball, però amb escasses expectatives de promoció. – Treballadors problemàtics: baix acompliment i alt potencial. Treballadors desmotivats o «cremats» que normalment consumeixen abundant atenció dels seus supervisors. Les possibles sortides serien o la promoció o la desvinculació de l’empresa. – Treballadors ineficaços: baix acompliment i baix potencial. Previsible desvinculació de l’empresa en un futur proper. Mitjans per al desenvolupament dels treballadors A l’hora de realitzar un pla de desenvolupament per als treballadors d’una empresa, la formació pot ser una part important, però existeixen altres tipus d’experiències (projectes, grups de treball, etc.), que es poden utilitzar en aquest sentit. Els mitjans més utilitzats en els plans de desenvolupament de les empreses són: – – – – – – –

Formació tradicional a l’aula o formació e-learning. Roting (o rotació de llocs). Coaching (o entrenador personal). Mentoring (o tutor personal). Projectes especials (responsabilitat en la consecució d’un nou objectiu). Grups de treball (destinat a l’anàlisi i la resolució d’un problema). Visites i estades (en altres seus de l’empresa, nacionals o internacionals, durant un període de temps concret).

Tots aquests mitjans serveixen per al desenvolupament professional, però depenent de quina competència es vulgui millorar, seran més efectius determinats mitjans.

174 A la taula següent s’exposa l’adequació dels diferents mitjans associats a l’efectivitat en l’acompliment de les diferents competències:

Aula/ e-learning

Roting

Coaching

Mentoring

Projectes especials

Grups treball

Visites/ Estades

Gestió de personal

Baixa

Baixa

Alta

Mitjana

Alta

Mitjana

Mitjana

Cognitives/ Pensament

Mitjana

Alta

Baixa

Mitjana

Baixa

Baixa

Alta

Èxits

Mitjana

Mitjana

Baixa

Mitjana

Alta

Baixa

Mitjana

Influència/ Relacions

Mitjana

Alta

Mitjana

Baixa

Mitjana

Alta

Alta

Gestió d’equip

Mitjana

Baixa

Alta

Mitjana

Mitjana

Mitjana

Baixa

Competències tècniques

Alta

Mitjana

Baixa

Mitjana

Alta

Baixa

Alta

Alta Mitjana Baixa

L’eficàcia del mitjà és excel·lent per al desenvolupament de la competència. Denota una adequació mitjana per al desenvolupament de la competència. No és el millor mitjà per al desenvolupament de la competència.

8.9. Adequació dels diferents mitjans a l’efectivitat en l’acompliment de les diferents competències.

Activitats proposades 10·· Portes diversos anys treballant al departament de Recursos Humans d’una gran empresa. Un company que acaba d’arribar a aquest departament té dubtes sobre determinades qüestions. Ajuda aquest company a resoldre els seus dubtes. a) Els companys m’han comentat que, laboralment, estic a la «lluna de mel». Què significa? b) No tinc clara la diferència entre avaluació de l’acompliment i l’avaluació del potencial. És el mateix? M’ho podries explicar? c) Podries explicar-me breument els mètodes que s’utilitzen per a l’avaluació del potencial? d) De quina forma es classifiquen posteriorment els treballadors? Què vol dir un treballador estrella? e) Un cop que s’ha fet l’avaluació del potencial, quins mitjans podríem utilitzar per desenvolupar el potencial dels treballadors? f) Si volgués desenvolupar l’autocontrol, quins mitjans serien els més eficaços? I l’orientació al client? I el treball en equip?

175


3 >> Planificació de carreres Encara que tots els llocs de treball en una empresa són fonamentals, n’existeixen alguns que, per la seva gran importància estratègica, han de tenir previstos un o diversos substituts. La sortida de l’organització d’algun d’aquests empleats clau per jubilació, dimissió, rotació, etc., pot ser molt perjudicial (pèrdua de temps, diners, clients, etc.), de forma que, a vegades, s’intenten minimitzar aquests costos tenint preparat el «recanvi» o els «recanvis» apropiats per a cada ocasió. El pla estructurat per evitar que es produeixin aquest tipus de situacions dins de l’empresa es denomina planificació de carreres. Aquest pla no només interessa a l’empresa, sinó que també hi haurà un gran nombre de treballadors que, en ser informats de la seva incorporació a aquest pla, com a potencials substituts, se sentiran més valorats i motivats per desenvolupar millor la seva feina. En moltes organitzacions, per tant, a l’hora de contractar qualsevol treballador, no només hauran tingut en compte la seva validesa per a aquest lloc, sinó també el potencial per «fer carrera» dins de l’empresa. La planificació de carreres té les etapes següents: 1. Analitzar les necessitats futures pel que fa als llocs clau dins de l’organització que podrien quedar vacants a mig i llarg termini. 2. Avaluar el potencial dels treballadors amb possibilitats d’ocupar càrrecs amb major responsabilitat en un futur. 3. Elaborar el pla de successió individual de cada candidat en funció del seu potencial i dissenyar un pla individual de desenvolupament mitjançant el qual el candidat adquireixi les competències necessàries per a l’òptim desenvolupament del seu futur lloc de treball. D’aquesta forma, la planificació de carreres té com a principal objectiu disposar del treballador adequat per al lloc previst i en el moment en què es requereixi.

Casos pràctics

2

Planificació de carreres d’una empresa ·· Analitzades les necessitats futures pel que fa a llocs clau d’una empresa, es detecta que en un període de 3 anys serà necessari substituir el director de Recursos Humans, ja que es desvincula de l’empresa per jubilació. El perfil de competències necessari per al lloc és el següent:

Director R. Humans

Flexibilitat

Orientació a l’èxit

Pensament analític

Lideratge

4

4

4

5

176

2 Després de realitzar l’avaluació del potencial de 3 candidats, consistent en un development center, les valoracions de les diferents competències han estat les següents:

Flexibilitat


Pensament analític

Lideratge

Josep Llorca

2

4

2

4

Maria Mena

3

3

4

3

Anna Sans

3

4

3

4

a) Elegeix el millor candidat per al lloc de director de Recursos Humans. b) Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en una sola taula) a 3 anys del candidat elegit fins a arribar a director de Recursos Humans.

Solució ·· a) L’anàlisi per elegir el candidat adequat per a un lloc de treball sol ser més qualitatiu que quantitatiu. Es podria dissenyar una taula de competències adquirides marcant-les de color verd, competències properes (en què només s’estigui un nivell per sota) de color groc i competències allunyades (en què es tinguin dos o més nivells per sota) de color vermell.

Flexibilitat


Pensament analític

Lideratge

4

4

4

5

Director R. Humans

Flexibilitat


Pensament analític

Lideratge

Josep Llorca

2

4

2

4

Maria Mena

3

3

4

3

Anna Sans

3

4

3

4

Analitzant la taula, la treballadora millor situada és Anna Sans, ja que té una competència adquirida (orientada a l’èxit) i les altres tres serien competències properes. b) De forma que hauríem de realitzar el pla de desenvolupament de l’Anna Sans a 3 anys, tenint en compte les competències que haurà de millorar durant aquest temps per tal d’assolir les necessàries per al perfil de directora de Recursos Humans.

Anna Sans

Competència que es desenvolupa

Any 1

Any 2

Any 3

Projecte especial Millora del pla de comunicació interna de la companyia.

Roting Mobilitat al departament de selecció com a directora.

Coaching Enfocat principalment al desenvolupament de la gestió d’equip.

Flexibilitat.

Pensament analític.

Lideratge.

Nomenament com a directora de Recursos Humans

177


Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Enumera els beneficis que es poden obtenir amb la implantació d’un sistema d’avaluació de l’acompliment. 2·· Enumera i defineix les cinc característiques que ha de tenir un objectiu per estar ben definit. 3·· Què és un indicador? Posa’n un exemple. 4·· Quines diferències existeixen entre les competències genèriques i les específiques? 5·· Què significa anivellar una competència? 6·· Com s’hauria de donar el feedback per tal que fos efectiu? 7·· Enumera les principals conseqüències que hauria de tenir un sistema d’avaluació de l’acompliment. 8·· Enumera i explica els diferents mètodes d’avaluació del potencial. 9·· Enumera els diferents mitjans que se poden utilitzar per al desenvolupament dels treballadors. 10·· En què consisteix la planificació de carreres? Quines etapes inclou? .: APLICACIÓ :. 1·· Prosperitat, SA, és una empresa dedicada a la producció i la venda de mobiliari d’oficina. Des de ja fa diversos anys, l’organització té implantat un sistema d’avaluació de l’acompliment. En la seva delegació de Calp (Alacant), es vol avaluar l’activitat de tots els seus comercials. L’objectiu que tenia establert cada venedor dins d’aquest departament era: – Realitzar vendes per un import net de 100 000 € durant l’exercici econòmic 2016. Les competències d’un comercial, segons el perfil de competències de l’empresa, són:

Comercial Competències

Nivell

Autoconfiança.

3


3


4

Els resultats de l’avaluació de l’acompliment van ser:

Objectius

Competències Autoconfiança

O. Client

O. Èxits

Raquel Falguera

90 000 €.

3

3

3

Sònia Barrera

85 000 €.

2

2

3

J. Carles Huguet

115 000 €.

3

3

4

Carme Lliçà

105 000 €.

3

3

4

Isabel Jové

95 000 €.

2

2

5

a) Analitza el grau de compliment dels objectius i de les competències utilitzant les escales situades a la Figura 8.6 d’aquesta unitat. Realitza un quadre resum. b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment.

178

Cas final

3

Avaluació de l’acompliment, avaluació del potencial i planificació de carreres ·· Sanabria, SA, és una empresa dedicada a la venda de software i hardware per a grans companyies. L’organització té implantat un sistema d’avaluació de l’acompliment des de fa diversos anys, la qual cosa n’ha fet incrementar la productivitat i n’ha millorat el compte de resultats. A la seu d’Igualada, es vol avaluar l’acompliment de diversos comercials. L’objectiu que tenia establert cada venedor dins d’aquest departament era: – Realitzar vendes per un import brut de 1 000 000 € durant l’exercici econòmic 2016. Les competències d’un comercial, segons el perfil de competències de l’empresa, són les següents:

Competències d’un comercial Autocontrol

Comprensió interpersonal


3

4

4

Els resultats de l’avaluació de l’acompliment van ser els següents:

Competències

Objectius

Autocontrol

C. interpersonal

O. Èxit

1 200 000 €.

3

4

5

Marta Serra

980 000 €.

3

3

4

Alfons Guiu

1 050 000 €.

3

4

4

Berta Camats

a) Avaluació de l’acompliment. Analitza el grau de compliment dels objectius i de les competències utilitzant les escales situades a la Figura 8.6 d’aquesta unitat. Realitza’n un quadre resum. b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment. c) Avaluació del potencial i classificació. Analitzant la situació futura de l’empresa, s’observa que serà necessari cobrir el lloc de cap de vendes d’aquí a 2 anys. El perfil de competències necessàries per a aquest lloc és, a part de les ja existents, les següents:

Competències d’un cap de vendes Lideratge

Pensament analític

Impacte i influència

5

4

4

Es pretén ocupar el lloc mitjançant promoció interna, de forma que s’encarrega a una consultora externa dur a terme un development center entre els 2 treballadors amb millor acompliment. El resultat final és el següent:

Lideratge

Pensament analític


Núm. 1 del rànquing

4

4

2

Núm. 2 del rànquing

3

2

3

Classifica aquests 2 treballadors dins de la matriu desenvolupament/potencial. d) Planificació de carreres. Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en un sol quadre) a 2 anys del treballador avaluat amb millor potencial.

179


3 Solució ·· a) Avaluació de l’acompliment:

Competències Objectius Autocontrol

C. interpersonal

O. Èxit

120% Excel·lent.

3 Assolida.

4 Assolida.

5 Excedida.

Marta Serra

98% Assoleix objectius.

3 Assolida.

3 Insuficient.

4 Assolida.

Alfons Guiu

105% Excedeix expectatives.

3 Assolida.

4 Assolida.

4 Assolida.

Berta Camats

b) La classificació pel que fa a acompliment ens quedaria de la forma següent: 1. Berta Camats, 2. Alfons Guiu i 3. Marta Serra. c) Avaluació de potencial i classificació. Segons la classificació, els 2 treballadors amb millor potencial eren la Berta i l’Alfons, de forma que els correspondria el quadre de l’avaluació del potencial.

Lideratge

Pensament analític


Berta Camats

4

4

3

Alfons Guiu

3

2

3

D’aquesta manera, la Berta Camats demostra no només un alt acompliment, sinó també un elevat potencial (treballadora estrella). Per la seva banda, l’Alfons Guiu demostra un elevat acompliment, però no té potencial (treballador sustentador). Gràficament, la seva classificació dins de la matriu acompliment/potencial seria:

ACOMPLIMENT

Alt Sustentadors (Alfons Guiu)

Estrelles (Berta Camats)

Ineficaços

Problemàtics

Baix

POTENCIAL

Alt

Per tant, la Berta Camats seria l’elegida per ocupar el lloc de cap de vendes d’aquí a 2 anys. d) Planificació de carreres.

Berta Camats Competència que es desenvolupa

Any 1

Any 2

Roting Mobilitat dins del mateix departament com a adjunta de cap de vendes.

Coaching Enfocat principalment al desenvolupament de la gestió d’equip.

Pensament analític.

Lideratge.

Nomenament com a cap de vendes

180

Idees clau

Concepte

Mesurable Assolible Resultats Temporal Específic

Objectius MARTE

2a fase: definir competències

Diccionari de competències

Avaluació de l’acompliment

3a fase: avaluar resultats

AVALUACIÓ DE L’ACOMPLIMENT I PLANIFICACIÓ DE CARRERES

– – – – –

1a fase: establir objectius

Qui realitza l’avaluació?

Quines eines s’utilitzen?

Concepte

Mètodes d’avaluació del potencial

Avaluació del potencial Classificació de candidats

Mitjans per al desenvolupament dels treballadors

Planificació de carreres

Concepte Etapes de la planificació de carreres



La caça de nous talents a través de les xarxes socials atrau el 90% de les empreses Cada cop hi ha més empleadors que recorren als social media per buscar candidats

Segons informa Susan Adams al bloc de Forbes, gairebé el 90% de les empreses es planteja utilitzar les xarxes socials per trobar nous candidats enfront del 83% que afirma utilitzar-les des de fa un any. Per als que busquen feina, aquestes dades demostren la importància de tenir un perfil actiu en llocs com Linkedln, Facebook o Twitter, i realça el fet que el que diuen i fan a les xarxes socials pot afectar la seva carrera. Dues terceres parts dels empresaris enquestats afirmen haver cobert alguna vacant a través de perfils en línia. L’enquesta, realitzada per Jobvite, s’ha centrat en els últims 4 anys, temps en què s’ha detectat un augment constant dels empleadors en l’ús dels social media, del

83% a gairebé el 90% tan sols en l’últim any. Abans de l’èxit de les xarxes socials, les empreses s’inscrivien als taulers d’anuncis o enviaven correus electrònics als empleats per animar-los a recomanar amics i contactes per a les vacants. Ara, Jobvite ha automatitzat aquest procés.

Compte amb el que pengis al Facebook Segons explica el CEO de Jobvite, Dan Finnigan: «No s’ha de publicar qualsevol imatge, dir cap paraula ni dur a terme cap acció que l’usuari no vulgui que vegin». O això, o tenir cura amb la configuració de la privacitat. Finnigan indica que Google+, el nou lloc de Google de xarxes socials, fa que sigui més fàcil

dividir els contactes en grups discrets, com amics, familiars i contactes professionals. El terreny està canviant molt ràpidament en els social media i en la contractació, i no sabem del cert com ens podem perjudicar publicant informació compromesa. Finnigan també puntualitza que els joves directors de Recursos Humans són més tolerants a les indiscrecions que en els social media. Però és curiós que l’ús del Facebook per part dels responsables de selecció no ha augmentat gaire durant l’últim any. Aquest any, el 55,3% dels enquestats va respondre que usa el Facebook per reclutar, molt poc per sobre del 54,6% de l’any passat. Per contra, el 86,6% utilitza Linkedln, davant del 78,3% de l’any passat. Font : www.equiposytalento.com.

Activitats 1·· Creus que les xarxes socials són eficaces a l’hora de buscar feina? Raona la teva resposta. 2·· En la teva opinió, quina de les diferents xarxes socials té major relació amb el mercat laboral? Per què?

u

n

i

t

a

9

t

Pla estratègic de Recursos Humans SUMARI I

Concepte de planificació estratègica i nivells de planificació

I

El pla estratègic de Recursos Humans: definició i desenvolupament

OBJECTIUS ·· Descriure el procés de planificació dels Recursos Humans. ·· Analitzar el procés de disseny i implantació d’un pla estratègic de Recursos Humans. ·· Elaborar la documentació necessària per desenvolupar el procés de planificació de Recursos Humans. ·· Valorar la importància de la planificació de Recursos Humans per al desenvolupament harmònic de les organitzacions.

183


1 >> La planificació estratègica L’aplicació eficient de la política de Recursos Humans d’una empresa desenvolupada a través d’eines com la selecció, la formació i la promoció del personal s’ha de fer com a part de la planificació estratègica. La planificació estratègica és el procés en què es determinen la missió, la visió i els objectius generals de l’empresa a partir de l’anàlisi global de la situació, interna i externa, i es defineixen els plans necessaris per assolir els objectius previstos. Les característiques de la planificació estratègica són: – Determina la forma en què s’han de fer les coses a l’empresa, l’anomenada cultura empresarial. – Fixa els objectius a llarg termini. – Determina els processos per assolir els objectius generals. – Parteix de la situació real i fixa el camí per arribar a la situació desitjada. – És la base sobre la qual s’assenten tots els plans de l’empresa. – L’ha de dur a terme la direcció de l’empresa, ja que ha de tenir en compte la totalitat de l’organització. – Ha de ser dinàmica, és a dir, ha de tenir la possibilitat de ser analitzada cada cert temps per poder-hi fer modificacions.

Vocabulari Estratègia: és el conjunt de regles que asseguren la decisió adequada en cada moment. Estratègia empresarial: és l’element que determina les metes d’una empresa, a llarg termini, així com l’adopció d’accions i l’assignació dels recursos necessaris per assolir aquestes metes.

Els elements fonamentals de la planificació estratègica són: Element

Descripció

Missió

És la raó de ser de l’empresa, el que en justifica l’existència.

Visió

És la imatge que l’empresa pretén traslladar de si mateixa cap a l’exterior.

Cultura de l’empresa

És la forma de fer les coses a l’empresa.

Valors

Són els diversos judicis ètics, assumits per tots els membres de l’empresa, sobre les diferents situacions que es poden donar en la vida de l’empresa.

Objectius estratègics

Descriuen el que es vol aconseguir a llarg termini i la forma en què es pot verificar que s’ha aconseguit.

La planificació estratègica es desenvolupa en els nivells següents: – Nivell estratègic: planificació a llarg termini en què s’estableixen els objectius generals: • Nivell corporatiu: planificació global de l’empresa que recau en la direcció i que marca les pautes d’actuació de tota l’empresa. • Nivell funcional: planificació que dissenya el pla estratègic per a cada una de les funcions bàsiques de l’empresa; per exemple, Recursos Humans. – Nivell operatiu: planificació a curt termini que desenvolupa els objectius generals del nivell estratègic a través de plans i projectes concrets basats en objectius operatius.

Ètica empresarial i planificació estratègica L’aplicació de l’ètica empresarial s’ha de fer des de la planificació estratègica de l’empresa. El comportament ètic és una part substancial de l’estratègia de l’empresa.

184

Nivell corporatiu

NIVELL ESTRATÈGIC Nivell funcional

NIVELL OPERATIU 9.1. Nivells de desenvolupament de la planificació estratègica.

La planificació dels Recursos Humans de l’empresa es pot considerar com a planificació estratègica de nivell funcional que s’ha de concretar en la corresponent planificació operativa de projectes concrets.

Casos pràctics

1

Missió de l’empresa i nivells de planificació ·· L’empresa Personasa s’ha plantejat com a missió aportar solucions òptimes als seus clients, augmentar la rendibilitat dels seus accionistes i contribuir al progrés social, potenciant el desenvolupament professional i personal dels seus empleats. Per això, es planteja desenvolupar els plans següents: pla estratègic de l’empresa, pla de millora de la producció, pla de Recursos Humans, pla de formació dels treballadors, pla financer i pla d’aprovisionament. Identifica els nivells de planificació en què s’emmarquen els esmentats plans.

Solució ·· – En el nivell estratègic existeixen els plans següents: • Nivell corporatiu: pla estratègic de l’empresa que conté la missió i que estableix la línia bàsica d’actuació per a tota la resta. • Nivell funcional: pla de millora de la producció per aconseguir els millors serveis per als clients, pla de Recursos Humans per potenciar el desenvolupament dels treballadors i pla financer per obtenir recursos econòmics. – En el nivell operatiu existeixen els passos següents: pla de formació, que desenvolupa una part del pla de Recursos Humans, i pla d’aprovisionament, que desenvolupa una de les funcions bàsiques del pla de producció.

Activitats proposades 1·· Redacta una possible visió per al pla estratègic de l’empresa Personasa vista en el cas pràctic 1. 2·· Indica la relació existent entre els diferents nivells de planificació estratègica i la planificació operativa.

185


2 >> Planificació estratègica dels Recursos Humans Dins dels diferents plans estratègics de l’empresa, el de Recursos Humans és un dels més importants, ja que el factor humà és determinant en totes les empreses. El procés de planificació estratègica de Recursos Humans es desenvolupa segons la Figura 9.2.

PRINCIPIS DE L’EMPRESA

Anàlisi interna

Anàlisi externa

Estratègia de Recursos Humans Objectius generals de Recursos Humans Projectes d’actuació en Recursos Humans 9.2. Procés de planificació estratègica de Recursos Humans.

2.1 > Anàlisi dels principis estratègics de l’empresa El primer pas per desenvolupar un pla estratègic de Recursos Humans consisteix en analitzar els principis estratègics, que solen ser els següents: – Comunicació: establiment de canals de comunicació, interns i externs, que permetin disposar i compartir informació entre tots els òrgans de l’empresa. – Planificació: implantació i aplicació de sistemes d’integració, coordinació i gestió que garanteixin l’eficàcia i l’eficiència. – Col·laboració: optimització dels recursos per a l’assoliment dels objectius del pla a través de tots els òrgans de l’empresa. – Compromís: implicació permanent i compromís actiu del conjunt d’àrees de l’empresa a través dels seus responsables.

2.2 > Anàlisi de la situació de partida La planificació estratègica és el camí que cal recórrer per arribar de la situació real actual a situació ideal futura. Per tant, el pas següent és determinar amb la major exactitud possible la situació de partida, que afecta el departament de Recursos Humans en l’àmbit intern i extern.

186 Per fer-ho, es poden utilitzar diferents eines; la més habitual és la matriu DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats), que permet identificar els punts crítics, interns i externs, que poden influir positivament o negativament en l’assoliment dels objectius estratègics (Figura 9.3).

DIAGNÒSTIC DE SITUACIÓ ACTUAL

Anàlisi interna

Anàlisi externa

Debilitat

Amenaça

Aspecte negatiu d’una situació interna i actual

Aspecte negatiu de l’entorn exterior i la seva projecció futura

Fortalesa

Oportunitat

Aspecte positiu d’una situació interna i actual

Aspecte positiu de l’entorn exterior i la seva projecció futura

9.3. Matriu DAFO.

Exemples Matriu DAFO: model per a la planificació estratègica dels Recursos Humans Debilitats

Amenaces

– – – – – –

– Crisi econòmica i financera que genera inestabilitat i falta de recursos. – Constants canvis legislatius. – Pressió del mercat que exigeix majors nivells de qualitat. – Forta competència.

Mala imatge interna del departament de Recursos Humans. Plantilla inestable. Falta de motivació o formació dels treballadors. Rigidesa en les vies de comunicació. Poca participació dels treballadors en les decisions. Resistència a la planificació estratègica.

Fortaleses

Oportunitats

– Acord general sobre la necessitat de millora contínua. – Implicació del personal de l’empresa en l’assoliment dels objectius estratègics. – Compromís de la direcció amb la planificació. – Aplicació de RSC (conciliació, igualtat, etc.), en l’àrea de Recursos Humans. – Entesa en el diàleg social. – Recursos tecnològics per facilitar la gestió de personal.

– Flexibilitat normativa en les relacions laborals. – Cultura de millora contínua i qualitat. – Possibilitat d’incorporar personal amb alts nivells de formació. – Existència d’assistència tècnica exterior de qualitat.

187


Casos pràctics

2

Anàlisi interna i externa ·· Una empresa de serveis turístics s’ha fusionat amb una empresa dedicada al transport de viatgers amb la finalitat de resistir millor la crisi econòmica. Com a resultat de la fusió, la nova empresa ha destruït —en contra de l’opinió dels representants dels treballadors— el 15% dels llocs de treball que existien a les empreses originàries i s’ha realitzat una forta inversió en recursos tecnològics, a més d’implementar un pla de qualitat i millora contínua. La matriu DAFO per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans és la següent:

Solució ·· Debilitats

Amenaces

– Mala imatge interna del departament de Recursos Humans degut a les retallades de plantilla. – Falta de motivació i de confiança en la direcció de l’empresa per la mateixa causa. – Poca participació dels treballadors en les decisions i, per tant, desmotivació de la plantilla. – Friccions entre l’empresa i els treballadors.

– Crisi econòmica i financera que genera inestabilitat i falta de recursos. – Pressió del mercat que exigeix majors nivells de qualitat. – Forta competència. – Possible conflictivitat social.

Fortaleses

Oportunitats

– – – – –

– Flexibilitat normativa en les relacions laborals. – Cultura de millora contínua i qualitat. – Existència d’assistència tècnica exterior de qualitat.

Acord general sobre la necessitat de millora contínua. Compromís de la direcció amb la planificació. Recursos tecnològics per facilitar la gestió de personal. Unificació de negocis complementaris. Majors possibilitats de mobilitat per als treballadors que es queden a l’empresa.

2.3 > Estratègia de Recursos Humans És el moment de plantejar l’estratègia de Recursos Humans, és a dir, de definir les polítiques de Recursos Humans que l’empresa posarà en marxa. L’estratègia de Recursos Humans té dues fases: la definició de línies estratègiques i la identificació de funcions. – Les línies estratègiques bàsiques per al pla de Recursos Humans són les següents: • Necessitat de millora: els models de gestió de Recursos Humans poden ser millorables des d’una visió estratègica del paper de les persones que formen l’empresa. • Les persones com a factor clau: totes les persones al servei de l’empresa són un element central en l’activitat empresarial. • Posició estratègica de la funció de personal: la gestió de Recursos Humans és un element decisiu per al bon funcionament de l’empresa. • Gestió basada en objectius i resultats: és necessari respondre per la utilització eficient dels recursos i pel grau de compliment dels objectius, mitjançant l’avaluació de resultats.

188 • Adequació de les estructures organitzatives: l’estructura i el disseny de l’organització són bàsiques per a la satisfacció de les demandes dels clients. Per això, cal adequar l’estructura organitzativa a les finalitats que es persegueixen. • Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa: una de les formes més adequades de garantir la generació de llocs de treball és que les condicions laborals es flexibilitzin i s’adaptin a les necessitats empresarials. • Gestió provisional dels Recursos Humans: el seu objectiu és permetre a l’empresa disposar en el moment desitjat del personal suficient i amb les competències, la motivació i la formació necessàries per exercir les tasques assignades. • Aplicació de la responsabilitat social corporativa: se centra en millorar la qualitat de vida laboral, augmentant la retribució, la conciliació, la seguretat, la salut laboral, l’impacte mediambiental i la participació. – Per seguir aquestes línies estratègiques bàsiques, l’empresa ha de desenvolupar les funcions de gestió de Recursos Humans, que vam veure a la Unitat 1: • • • • •

Ocupació. Desenvolupament del personal. Compensació econòmica. Relacions laborals. Serveis socials.

Casos pràctics Línies estratègiques i funcions de Recursos Humans ·· L’empresa del sector turístic resultant de la fusió de la companyia de transport i l’agència de viatge vista en el cas pràctic 2 defineix, per al seu pla de Recursos Humans, les següents línies estratègiques: – – – –

Gestió basada en objectius i resultats. Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa. Gestió previsora dels Recursos Humans. Aplicació de la responsabilitat social corporativa.

Per seguir aquestes línies estratègiques, s’ha de desenvolupar les funcions de Recursos Humans (ocupació, desenvolupament del personal, compensació econòmica, relacions laborals i serveis socials). Indica la funció de gestió del personal que més influeix en cada una de les línies estratègiques.

3

189


3 Solució ·· Línies estratègiques

Funcions de gestió del personal

Gestió basada en objectius i resultats.

– Ocupació: avaluant el desenvolupament de cada treballador. – Compensació econòmica: valorant els llocs de treball en funció del seu rendiment.

Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa.

– Desenvolupament del personal: a través d’un pla de formació que permeti als treballadors desenvolupar diversos llocs de treball segons les necessitats de l’empresa.

Gestió previsora dels Recursos Humans.

– Ocupació: planificant les necessitats futures dels treballadors i seleccionant, quan sigui procedent, els més adequats per a cada lloc. – Desenvolupament del personal: a través d’un sistema de promoció interna que promogui els millors per a futurs llocs de comandament intermedi o de directius.

Aplicació de la responsabilitat social corporativa.

– Serveis socials: desenvolupant programes d’incentius socials per als treballadors i la seva participació en serveis a la comunitat.

2.4 > Objectius generals i projectes d’actuació És el moment de concretar els objectius generals per a l’àrea de Recursos Humans i dissenyar els projectes d’actuació que els desenvolupin. Les característiques dels objectius generals del pla estratègic de Recursos Humans són les següents: – L’estructura: han de tenir tres elements fonamentals: Què és vol aconseguir? Com aconseguir-ho? (eines o tècniques que calgui usar) Per a què? (objectiu estratègic que es vol aconseguir). – L’horitzó temporal: són objectius estratègics, de forma que s’han de plantejar a llarg termini, entre 3 i 5 anys. – La prioritat: els objectius generals d’un pla estratègic solen tenir la mateixa prioritat, ja que es persegueixen de forma simultània, ja que la majoria de vegades, a més de ser compatibles, també són complementaris. – No es poden aplicar directament: ja que cal fer-ho a través de projectes que els desenvolupin mitjançant accions concretes. Des del punt de vista de la planificació estratègica de Recursos Humans, generalment existeixen quatre objectius generals sobre els quals actuar: – Eficiència global de l’empresa: • Determinar la contribució dels Recursos Humans a l’assoliment dels objectius estratègics. • Aconseguir el compromís dels Recursos Humans per a l’assoliment d’aquests objectius estratègics.

190 – Eficiència del departament de Recursos Humans: • Establir un marc, en el departament de Recursos Humans, que garanteixi l’orientació comuna del treball de tots els treballadors de l’empresa. • Gestionar els Recursos Humans amb eficàcia des de la perspectiva de la cooperació, posant de manifest l’avantatge competitiu per a l’empresa. Els projectes d’actuació que es proposen per a l’assoliment dels objectius generals prenen com a referència les funcions de gestió del personal i se solen centrar en algun dels temes següents: – – – – – –

El model d’organització i gestió dels Recursos Humans. El sistema de promoció i el model de retribució. Els plans i el procés de formació del personal. Els sistemes de comunicació i informació interna. La salut laboral i la prevenció de riscos laborals. La implementació de normes de qualitat en la gestió dels Recursos Humans. – L’aplicació dels principis de responsabilitat social corporativa. Per fer el seguiment dels projectes d’actuació vinculats als objectius generals, s’utilitzen diverses eines específiques com la que podem veure a la Figura 9.4: Objectiu general

Projecte

Temporalització

Responsable

Projecte

Inici

Finalització

Temporalització

Responsable

Inici

Finalització

Pressupost

Control/avaluació

Pressupost

Control/avaluació

9.4. Document guia del desenvolupament dels objectius generals.

Per a cada un dels projectes convé realitzar un calendari de desenvolupament com el de la Figura 9.5: Objectiu general Projecte

Gen.

Feb.

Març.

9.5. Calendari de desenvolupament dels projectes.

Abr.

Maig

Juny

Jul.

Ag.

Set.

Oct.

Nov.

Des.

191


Casos pràctics

4

Objectius generals i projectes d’actuació d’un pla estratègic de Recursos Humans ·· L’empresa de serveis industrials Serviemsa, al seu pla estratègic de Recursos Humans, s’ha plantejat, entre altres, els següents objectius generals: – Planificar, adquirir i adequar els Recursos Humans necessaris, així com millorar-ne la promoció, el desenvolupament de la carrera professional, el desenvolupament i la retribució. – Impulsar i millorar els processos de formació, dirigits a millorar les competències i les qualificacions de tots els empleats i la seva adequació a les necessitats derivades de la prestació dels diferents serveis als clients. Per desenvolupar aquests objectius, s’han plantejat els projectes sectors: – – – – –

Pla d’acollida del nou personal. Implantar un model de gestió de la formació per competències. Estudi i disseny d’un sistema d’avaluació del desenvolupament. Disseny d’un sistema de promoció interna i desenvolupament de la carrera administrativa. Incorporar les noves formes d’aprenentatge que ofereix la formació a distància a través d’Internet.

Indica els objectius generals que corresponen a cada projecte.

Solució ·· La relació d’objectius generals i projectes es pot veure a la taula següent: Objectiu general

Projecte

Planificar, adquirir i adequar els Recursos Humans necessaris, així com millorar-ne la promoció, el desenvolupament de la carrera professional, el desenvolupament i la retribució.

– Pla d’acollida del nou personal. – Estudi i disseny d’un sistema d’avaluació del desenvolupament. – Disseny d’un sistema de promoció interna i desenvolupament de la carrera administrativa.

Impulsar i millorar els processos de formació, dirigits a millorar les competències i les qualificacions dels empleats i la seva adequació a les necessitats derivades de la prestació dels diferents serveis als clients.

– Implantar un model de gestió de la formació per competències. – Incorporar les noves formes d’aprenentatge que ofereix la formació a distància a través d’Internet.

Activitats proposades 3·· Descriu la relació que existeix entre els objectius generals i els principis de planificació estratègica de Recursos Humans.

4·· Indica la importància que, des del teu punt de vista, té la planificació estratègica de Recursos Humans en el procés de planificació empresarial. 5·· Analitza els principis estratègics més habituals en la planificació estratègica dels Recursos Humans a les organitzacions empresarials i relaciona’ls amb les línies estratègiques de Recursos Humans, de forma que a cada un dels principis li correspongui una sola línia i que cap línia es quedi sense relacionar amb algun dels principis.

192

3 >> Execució del pla estratègic de Recursos Humans L’execució del pla estratègic de Recursos Humans se sol desenvolupar a través d’un mètode de gestió de projectes que cada empresa adapta a les seves necessitats i circumstàncies concretes, però que s’ajusta al model de la Figura 9.6:

Fase de disseny

– – – –

Fixació de l’abast Definició d’objectius operatius Estimació de recursos Redacció del document

Fase de posada en marxa

– – – –

Assignació de recursos Assignació de responsabilitats Estudi jurídic Calendari d’actuació

Fase d’execució

– – – –

Inici d’activitats Desenvolupament d’activitats Finalització d’activitats Coordinació d’activitats

Fase de control

– Operacions de seguiment – Indicadors de control i avaluació – Valoració de resultats

9.6. Model de gestió d’un projecte.

3.1 > Disseny dels projectes d’actuació El disseny dels projectes d’actuació pren com a base el pla estratègic de Recursos Humans i ha d’abordar els següents punts fonamentals. Disseny de projectes d’actuació Punt fonamental

Descripció

Fixació de l’abast.

Àmbit en què actua, i departament i persones que afecta.

Definició d’objectius operatius.

Què fer per aconseguir l’objectiu general del pla estratègic al qual serveix. Aquests objectius són directament avaluables, ja que són molt concrets.

Estimació de recursos.

El desenvolupament del projecte té un cost econòmic i de temps que cal pressupostar. El projecte es formalitza mitjançant la redacció del document definitiu, amb el contingut següent:

Redacció del document.

– – – – – – – –

Denominació del projecte. Objectiu estratègic del pla de Recursos Humans que es pretén desenvolupar. Objectius operatius. Pressupost econòmic. Recursos Humans associats al projecte. Dates d’inici i finalització. Indicadors de seguiment i control. Mecanismes de valoració.

193


3.2 > Posada en marxa dels projectes Un cop planificats els projectes, arriba el moment de dur-los a terme; per fer-ho, cal desenvolupar un procés de posada en marxa d’acord amb l’esquema següent. Procés de posada en marxa Operacions

Descripció

Assignació de recursos.

Cada projecte es divideix en diferents accions; per tant, cal assignar els recursos del pressupost inicial per a cada una. Determinar les responsabilitats que es deriven del projecte. En la majoria dels casos, es plantegen quatre àmbits de responsabilitat: – Disseny: la responsabilitat correspon a la direcció de l’empresa, que ha d’aprovar tots els projectes que s’hi desenvolupen. – Coordinació: de totes les accions del projecte i aconseguint que es desenvolupin en temps i forma; aquesta responsabilitat correspon a la direcció del departament de Recursos Humans. – Execució: cada acció que es vulgui desenvolupar ha de tenir un responsable, que serà l’encarregat de l’àrea de Recursos Humans corresponent (formació, selecció, gestió, etc.). – Avaluació i control: la responsabilitat sol correspondre a un comitè format per tots els responsables anteriors.

Assignació de responsabilitats.

Estudi jurídic.

Abans de posar en marxa un projecte, cal comprovar que s’ajusta a la normativa vigent.

Calendari d’actuació.

En la fase anterior s’han determinat les dates d’inici i finalització; ara és el moment de realitzar el document de temporalització.

3.3 > Execució dels projectes La fase d’execució dels projectes significa que es desenvoluparan les accions, tal com s’han previst en les fases anteriors; aquesta fase té quatre moments fonamentals. Fase d’execució Operacions

Descripció

Inici de les activitats.

Es posen en marxa les activitats segons el previst.

Desenvolupament de les activitats.

Realització de les tasques per desenvolupar cada activitat. El responsable de l’activitat ha de registrar-ne el desenvolupament i les incidències que s’hi puguin donar.

Finalització de les activitats.

L’activitat es dóna per acabada i el responsable elabora l’informe de finalització, indicant els recursos que s’han usat.

Coordinació de les activitats.

Les activitats es desenvolupen de forma simultània i tenen incidència les unes en les altres (és habitual que el mateix treballador hagi de participar en diverses activitats), per la qual cosa és necessari que hi hagi una coordinació que eviti problemes entre activitats.

3.4 > Control i valoració dels projectes El control dels projectes es desenvolupa durant el temps que dura la seva execució, mentre que la valoració es realitza un cop finalitzat el projecte.

194 Les accions més importants d’aquesta fase són les següents: Fase de control de projectes Operacions

Descripció

Operacions de seguiment.

Reunions periòdiques dels responsables de les accions del projecte amb el coordinador per analitzar la situació i l’avenç de cada una. Determinar punts crítics que possibilitin l’anàlisi del desenvolupament de cada projecte. Aquests indicadors mostren els temes per tractar a les reunions de seguiment. Els més habituals són:

Indicadors de control.

Valoració de resultats.

– – – –

Execució del pressupost. Comprovació del compliment del calendari. Anàlisi del clima laboral en cada equip de treball. Registre de la informació generada (documentació de cada una de les accions que formen el projecte).

Anàlisi del nivell d’assoliment de cada objectiu operatiu que s’ha definit per al projecte.

Activitats proposades 6·· Descriu el procés de disseny d’un pla estratègic de Recursos Humans, indicant, des del teu punt de vista, l’actuació més important en aquesta fase. Justifica la teva resposta. 7·· Descriu el contingut mínim que ha de tenir el document que conté el pla estratègic de Recursos Humans. 8·· Quines persones de l’empresa intervenen directament en l’execució d’un pla estratègic de Recursos Humans? Indica la responsabilitat de cada una.

9·· Explica les accions que cal dur a terme per verificar el perfecte compliment del pla estratègic de Recursos Humans.


195

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Descriu quatre de les característiques bàsiques de la planificació estratègica. 2·· Defineix, diferencia i relaciona els següents elements de la planificació estratègica: visió i valors. 3·· Explica les diferències que existeixen entre els nivells corporatiu i operatiu de la planificació estratègica. 4·· Descriu què tenen a veure els principis de compromís i col·laboració amb la planificació estratègica de Recursos Humans. 5·· Explica què és una matriu DAFO i descriu la relació que aquesta eina té amb la planificació estratègica de Recursos Humans.

6·· Defineix les següents línies d’actuació del pla estratègic de Recursos Humans: – – – – –

La La La La La

necessitat de millora. gestió basada en objectius. motivació dels treballadors. formació del personal. comunicació interna.

7·· Indica les característiques dels objectius generals dels plans estratègics de Recursos Humans. 8·· Què s’entén per abast d’un projecte del pla de Recursos Humans? 9·· Indica les diferents operacions que cal dur a terme amb els recursos econòmics durant l’execució d’un pla estratègic de Recursos Humans. 10·· Què significa la necessitat de coordinar les diferents activitats d’un projecte d’actuació? Què té a veure aquesta coordinació amb el control del projecte?

11·· Indica les similituds i les diferències que existeixen entre el control i la valoració d’un projecte d’actuació del pla de Recursos Humans.

.: APLICACIÓ :. 1·· A la pàgina web www.fundacionadecco.es/FundacionAdecco/Mision.aspx pots trobar la redacció de la missió, la visió i els valors de la Fundación Adecco. Analitza’ls i indica la relació que poden tenir amb la confecció i el desenvolupament d’un pla estratègic de Recursos Humans.

2·· Una empresa realitza una anàlisi interna i externa per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans i es troba amb les dades següents: Els perfils professionals dels empleats no estan delimitats; existeix un gran rigor en el compliment dels pressupostos; els sistemes informàtics no estan actualitzats i són molt lents; el sector econòmic en què actua l’empresa està en situació de creixement; existeix un centre de formació professional de prestigi a les proximitats de l’empresa; es viu una greu crisi al país; hi ha constants modificacions en la legislació laboral; existeix un compromís de la direcció amb la planificació; hi ha alts nivells de competència en el mercat; la plantilla de treballadors de l’empresa és estable i està molt motivada. Construeix la corresponent matriu DAFO per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans.

196

Cas final

5

Documents de desenvolupament d’un pla estratègic de Recursos Humans ·· Una empresa ha descrit com a objectiu general del seu pla estratègic de Recursos Humans el següent: Implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjançant la modernització tecnològica i informàtica, per tal de millorar la presa de decisions sobre les polítiques de Recursos Humans. Per desenvolupar aquest objectiu, s’han plantejat els projectes següents: – Implantar una aplicació informàtica de gestió i control dels Recursos Humans. – Dissenyar i mantenir el portal de l’empleat a Internet. – Elaborar un pla de comunicació interna. El pla estratègic de Recursos Humans es comença a desenvolupar al gener i finalitza d’aquí a 3 anys. Aquest objectiu es pretén aconseguir el primer any, de forma que de gener a juny es desenvoluparà el primer projecte, de febrer a desembre el segon projecte, i de març a setembre el tercer projecte. El pressupost assignat per a cada projecte és de 106 000 €, 90 000 € i 4 000 €, respectivament; el responsable dels dos primers projectes és el cap de gestió de personal i el del tercer projecte, el subdirector tècnic del departament de Recursos Humans. a) Determina els nivells de planificació a què pertanyen l’objectiu general i els projectes. b) Elabora els documents de planificació estratègica corresponents al desenvolupament de l’objectiu i el calendari dels projectes. c) Determina els indicadors adequats per realitzar el seguiment i el control dels projectes.

Solució ·· a) Els objectius generals pertanyen al nivell estratègic, ja que es planifiquen per aconseguir-los a llarg termini, i dins d’aquest tipus, l’objectiu general que s’esmenta a l’enunciat pertany al nivell funcional, ja que afecta una de les funcions bàsiques de l’empresa com és la de Recursos Humans. Els projectes pertanyen al nivell operatiu, ja que estan planificats a curt termini i la seva funció és aconseguir un objectiu general de l’àmbit estratègic.

197


5 b)

Objectiu general: implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjançant la modernització tecnològica i informàtica, per millorar la presa de decisions sobre les polítiques de Recursos Humans. Projecte 1: implantació d’una aplicació informàtica de gestió i control dels Recursos Humans.

Temporalització

Responsable

Inici

Cap de gestió de personal.

Gener.

Inici


Febrer.

Finalització Desembre.

Temporalització

Responsable

Projecte 3: elaboració d’un pla de comunicació interna.

Juny.

Temporalització

Responsable

Projecte 2: disseny i manteniment del portal de l’empleat a Internet.

Finalització

Inici


Març.

Finalització Setembre.

Pressupost

Control/avaluació

106 000,00 €.

Document de seguiment. Informe de resultats.

Pressupost

Control/avaluació

90 000,00 €.

Document de seguiment. Informe de resultats.

Pressupost

Control/avaluació

4 000,00 €.

Document que conté el pla i l’informe per a la seva aplicació

9.7. Document de vinculació entre l’objectiu i els projectes.

Objectiu general Projecte

Gen.

Feb.

Març

Abr.

Maig

Juny

Jul.

Ag.

Set.

Oct.

Nov.

Des.

1 2 3 9.8. Calendari dels projectes.

c) Els indicadors per al control i l’avaluació dels projectes que desenvolupen el pla de Recursos Humans són: execució del pressupost, comprovació del compliment del calendari, anàlisi del clima laboral en cada equip de treball i registre de la informació generada.

198

Idees clau

Elements

– – – – –

Missió Visió Cultura de l’empresa Valors Objectius estratègics

Estratègic

– Corporatiu – Funcional

Nivells Operatiu

PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA Plantejament

De Recursos Humans

– – – – –

Anàlisi dels principis estratègics Anàlisi interna/externa DAFO Estratègia de Recursos Humans Objectius generals Projecte d’actuació

Disseny

– – – –

Posada en marxa

– Assignació de recursos i responsabilitats – Estudi jurídic – Calendari

Execució

– – – –

Control

– Seguiment – Indicadors – Valoració

Execució

Abast Objectius operatius Recursos Documents

Inici Desenvolupament Finalització Coordinació

© Miguel Iglesias, Francisco Lobato, Javier Tejedo © MACMILLAN IBERIA, S.A. empresa que pertany al GRUPO MACMILLAN c/ Capitán Haya, 1 – planta 14ª. Edifici Eurocentro 28020 Madrid (ESPANYA) Telèfon: (+34) 91 524 94 20 Edició: Begoña Bernad Traducció i correcció: Montserrat Solé Serra Coordinació de maquetació: Pedro Coronado Maquetació: CopiBook, SL Fotografies: Age fotostock, Ingimage Disseny de coberta: Institut Obert de Catalunya Realització de coberta: Pedro Coronado ISBN: 978-84-15656-51-7 Dipòsit legal: M-34725-2012 Imprès a Edelvives Talleres Gráficos Reservats tots els drets. Queda prohibida, sense autorització escrita dels titulars del copyright, la reproducció total o parcial, o la distribució d’aquesta obra, inclòs el disseny de coberta, per qualsevol mitjà o procediment, comprès el tractament informàtic i la reprografia. La infracció dels drets esmentats pot ser constitutiva de delicte contra la propietat intel·lectual (Art. 270 i següents del Codi Penal).

Recursos Humans i Responsabilitat Social Corporativa

Recommend Documents