ECURSOS HUMANOS Y SU FORMACIÓN TEORICA
Juan Luis Oyarzo Gálvez
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RECURSOS HUMANOS Y SU FORMACIÓN TEORICA PRIMERA EDICIÓN
JUAN LUIS OYARZO GALVEZ Ingeniero Comercial y Licenciado Maestro en Administración Recursos Humanos
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El presente documento forma parte de una publicación que guarda relación con la obtención del grado de Maestro en Gestión Estratégica Pública y que debido a la extensión de dicho estudio, no pudo ser publicado como tal. Es así como la presente Obra entrega de forma integra el Marco Teórico original de dicha investigación con algunos pies de página que no fueron incluidos en la investigación original. Diseño de la Portada extraída de: http://us.123rf.com/400wm/400/400/i deadiss/ideadiss1010/ideadiss1010001 05/8115825‐letra‐r‐oro.jpg
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Juan Luis Oyarzo Gálvez De profesión Ingeniero Comercial de la Universidad de Magallanes con la Licenciatura de Administración en Empresas, asimismo está en proceso de titulación de la Maestría en Gestión Estratégica y posee Post Grados en Educación y Planificación realizado en la Universidad de Alcalá en España mediante una Beca de Estudios entregada por el Gobierno Español. Ha sido parte de Múltiples Jefaturas en el Sector Público y hoy se desempeña como académico en distintas Universidades y como colaborador de la Fundación de Investigación i3a con la cual ha tenido participación en estudios económicos sobre la competividad regional e internacional. Email:
[email protected] Blog: juanoyarzo.obolog.com
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INDICE PRESENTACIÓN ........................................................... 9 CAPITULO I “ORGANIZACIONES” ................................ 13 LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES ..................... 14 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL ...................................... 36 ORGANIZACIÓN FORMAL ............................................... 39 ORGANIZACIÓN INFORMAL ........................................... 42 TEORIA DE ENFOQUE DE SISTEMAS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN .......................................................... 50 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................... 57 JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS ...................................... 62 EL ENTORNO Y LAS ORGANIZACIONES ........................... 67
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CAPITULO II “LAS PERSONAS” .................................... 75 LA TEORIA DE CAMPO .................................................... 87 LA MOTIVACIÓN ............................................................. 95 TEORIA DE MASLOW – PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN .................................................................................. 103 TEORIA DE HERZBERG – EL AMBIENTE EXTERNO ........ 112 EL HOMBRE Y EL DINERO ............................................. 116 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 124 LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 139 APERCEPCIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS ... 150 CAPITULO III “ADM DE RECURSOS HUMANOS” ........ 185 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............. 186 LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS ................................ 195 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS . 203 COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS . 214
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MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS . 230 CADENA DE VALOR ....................................................... 233 ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS .............. 236 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................... 238 CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN ......... 240 CAPITULO IV "RRHH EN EL SERVICIO PUBLICO" ........ 246 RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO ......... 247 MODERNIZACIÓN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS ............. 257 DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL .................. 267 ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA ............................................ 274 LA SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS ..... 281 CARRERA FUNCIONARIA ............................................... 284 DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS .................................................. 292
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INDICE DE FIGURAS Figura N°1: El Enfoque de Sistemas Figura N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto: Flujo de recursos/información/energía. Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente al desempeño Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos” Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea o microambiente. Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano. Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia. Figura N° 10 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow
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Figura N°13 Motivación para la producción Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera de intervención del Clima Laboral Figura N° 16 Adaptación de las Relaciones de Intercambio extraído del Texto “Administración de Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato. Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una Organización Competitiva. Figura N° 19 Los Recursos de una Organización. Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH. Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público. Figura N°22 Contrato Social del Estado. Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos. Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica para la administración de los recursos humanos. Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999. Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas. Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de Personas.
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Figura N° 28 Grafica Figura N° 29 Grafica Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
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INDICE DE TABLAS Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoría administrativa Tabla N°2 El modelo racional y el Natural. Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH. Tabla N°5 Definición de roles de RRHH Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y de McGregor. Tabla N°7 Sistemas de autoridad Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De Recursos Humanos Tabla N°9 Orientación Basada en Resultados Tabla N°10 Implementación de Unidades de Recursos Humanos en Chile Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales. Tabla N°12 Elementos que permiten la administración. Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.
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PRESENTACIÓN Cuando las formas de modernización en materias de Recursos Humanos llegan a nuestros oídos, en verdad, que vacilamos ante su nivel concretización. Esto se debe a que las formas en que éstas son materializadas, se engloban en un sistema económico que fielmente podríamos afirmar, no protege las formas de gestión de personas, sino que las entraba en materias burocráticas complejas de solucionar. La comprobación de aquello se puede fácilmente apreciar en medios de comunicación y en los distintos estudios que escapan de la tradición estatal. No obstante lo anterior, los esfuerzos existen, y se encuentran como medio de potencialización de aquellas formas sociales laborales de gestión de personas. De esta forma, en Iberoamérica se han iniciado una serie de reformas que han avanzado con mucha lentitud en las décadas finales, debido a las debilidades en las convenciones entre aspectos políticos y aspectos técnicos. Pero bien, a pesar de nuestra inclinación ante un avance limitado en estas materias, Chile ha sido uno
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de los países que ha recabado esfuerzos notables en la concreción de nuevas iniciativas de gestión. Por aquello el año 2003 ha creado el Sistema de Alta Dirección Pública (SAGP) y con ello la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) de la cual detallaremos aspectos formales en un apartado independiente. Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales se han convertido en referentes públicos ante las realidades de diversos países de la región que observan como este proceso de reforma se ha sostenido en breve lapso de tiempo. Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que pretende romper una amalgama de paradigmas arraigados en la cultura nacional y por ende en la Administración Pública del Estado. Como antes hemos argumentado un cambio prefiere tener de aliados el liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y por último sus directivos, de forma tal, responder a las autoridades encargadas de la materia en cuestión. No obstante, el equilibrio debe ser parte de todo proceso y por ende este axioma no escapa del estudio en cuestión,
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es decir, debemos promover la necesidad de la autonomía como medio de independencia de los funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos consideren como improcedentes –siempre y cuando los argumentos para dicho rechazo sean validos‐. Con respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos mayores debilidades es la intervención de aspectos políticos que se ven entremezclados con las ideas de gestión del aparataje fiscal. Ahora bien, este requerimiento que aún no ha sido implementado como tal en Chile pretende a la vez un contrapeso, que involucra la clara y precisa preparación técnica de los directivos a cargo de las unidades en cuestión, lo anterior para la generación de políticas como un ejercicio de autoridad pública. Este ejercicio de equilibrio es fundamental para la concreción de los fines, ya que como bien ha dicho Juan Cortázar Velarde –Especialista en Modernización del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo‐ un desequilibrio entre lo político y lo técnica no permite la realización de cambios fructíferos en la Administración del Estado. El especialista va aún más allá y menciona
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que este desequilibrio – Servicio autónomo versus poca calidad técnica‐ genera la concentración en la defensa de derechos y garantía de los funcionarios por encima del bien estar ciudadano como servicio de calidad. Por otro lado argumenta, que un servicio con elevada autonomía y con grandes capacidades técnicas también corre el riego de concentrarse sólo en la gestión de sus recursos olvidando el fin fundamental de un Servicio Público. De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en nuestro texto se centra en una reforma global de procesos de gestión de personas que sean ‐como bien se argumenta‐ orientadores de la labor pública.
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CAPITULO I
ORGANIZACIONES
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LA ORGANIZACIÓN COMPONENTES
Y
SUS
La organización es uno de los componentes sociales más poderosos para el logro de planes institucionales. Es así, como su análisis es fundamental en el desarrollo de cualquier estudio organizacional que contemple el logro de metas u objetivos institucionales. Las organizaciones han existido desde que el hombre ha vivido en sociedad y el éxito de éstas, se centra principalmente en el compromiso y lealtad que poseen sus integrantes. En los inicios son los elementos de la naturaleza los que constituían la única forma de subsistencia para el hombre, es de esta forma, como la organización para el ser humano fue de ayuda para su trascendencia en el tiempo. La revolución de esta forma de desarrollo, es la visión de cómo estos elementos naturales se convierten en los elementos que debiesen ser trabajados para su optimización en la racionalización de los alimentos. Las distintas formas de intercambio procrea la importancia
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del capital, tomando las formas de trabajo como un componente básico social para el desarrollo. De esta forma y superadas la etapas de desarrollo, la naturaleza, el trabajo y por último el capital se someten a la organización como forma básica de eficiencia para el desarrollo no solo social sino evolutivo del Ser Humano. Un gran economista como lo es Amitai Etzioni1 afirma que se: “…visualiza una revolución de la organizaciones con nuevas formas de funciones…” Nuestro desarrollo se encuentra dentro de una era organizacional, nuestra educación está establecida por una organización, nuestra vida de trabajo es flujo de una organización, de esta forma nuestra sociedad ha creado cierto dogmas concernientes a la racionalidad, eficiencia y efectividad productiva que otorga una organización la que se ha convertido en un verdadero paradigma de desarrollo. 1
Amitai Etzioni, 1994; “Organizaciones Modernas “ Tercera reimpresión; Limusa Noriega Editores; México, D.F.
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Su esencia proviene de la necesidad de la humanidad para el logro de sus objetivos personales y considerando el gran espectro de limitaciones que posee como lo son las físicas, biológicas, psíquicas y también sociales. Debemos reiterar que la función de la organización nace de la necesidad en donde la mayor cooperación se basa en metodologías orientadas a un producción más eficiente que cuenta de una estructura organizacional. Empero, debemos señalar que la existencia de una organización debe encontrarse delimitada hacia la perfección, sin olvidar a muchos autores que sostienen que siempre debe existir algo de imprecisión para que las personas se sientan proclives a la cooperación. Es de esta manera, como el Estado asume estas voluntades e ideas de perfectibilidad que como ha dicho Jean Jacques Rousseau ‐ en su obra el Contrato Social ‐ es una forma de convenio comunitario en el cual se consensuan una cantidad determinada de normas que se encuentran instauradas en un régimen político formalizado que se encuentra subordinado a la autoridad de un gobernante. De hecho Rousseau afirma que la esencia de un hombre se engloba en la afabilidad y que es la sociedad el que lo
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corrompe. Este aspecto es de especial importancia para nuestro estudio de organizaciones, ya que la forma en que éstas son asumidas y en especial las del Servicio Público, presenta claros indicios tendientes a la desorganización. Estas formas de desorganización son parte de la esencia del hombre y es apreciable en toda su historia. Marx y Engels ya lo dejaban en evidencia en el Manifiesto Comunista: “La Historia de la Humanidad es una lucha de clases”. La literatura en materias de Organización, es múltiple y diversa en donde los enfoques de análisis, modelos o teorías detallan la trascendencia de ésta para la administración de los Recursos, es más esta afirmación es el sostén de esquemas de trabajo tales como, la teoría general de sistemas, la teoría del caos, la teoría de la evolución, la teoría de la dependencia o hasta la teoría de redes. Son muchos también los autores que entre sus obras destacan a la Organización, entre ellos cuenta, Marx, Weber, Morgan, Chiavenato, Kunh, Minztberg,
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Fayol, Smith, Nonaka, Senge, por nombrar algunos. La mayoría de los suscritos plantean formas de diagnostico de las instituciones con el fin de instaurar una mayor comprensión y análisis sobre el tema en cuestión. Esta variable pluralista es de vital importancia ya que entrega una diversificación en los enfoques de los autores que potencia una aprehensión de la organización, ya que ésta debido a su complejidad debe integrar distintas visiones en los económico, administrativo, político, sistemático e interaccionista. Pues bien, debemos argumentar que en el siglo recién pasado fueron muchas las contribuciones teóricas en el estudio de las organizaciones, entregando una línea transversal que ejemplifica que éstas son parte de un sistema dinámico, que responde a las variaciones del entorno, de forma tal, que los enfoques, teorías, tareas o líneas dinámicas de desarrollo en la materia, por lo general deben presentarse como formas flexibles de reflexión debido a los rotundos cambios que pueden existir alrededor de cualquier organización. En la Tabla N°1 extraída del Texto Introducción a la Teoría General de la Administración, se puede apreciar los diferentes
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enfoques tanto prescriptivos como normativos que han sido teorizados en la historia administrativa como aspecto científico. Ahora nos queda centrarnos en la definición de lo qué es una organización, y para lo anterior nos basaremos en la reflexión de Idalberto Chiavenato: “Una Organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla”2. Sobre todo debemos considerar que la organización es exitosa en la medida del logro de sus objetivos, siempre considerando el monto de los recursos utilizados para la producción de una unidad de un determinado producto. 2
Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos, Ed.Mc Graw Hill,Quinta Edición, 2000, Pag.7.
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TEORIA
TEORIA
CLASICA
LAS
DE TEORIA NEOCLASICA
RELACIONES HUMANAS Enfoque de la Organización
Organización
Organización
Organización
formal
Informal
formal
exclusivament
exclusivament
informal
e
e
Concepto
de Estructura
Organización
Sistema social Sistema social
formal como como conjunto
e
de conjunto
órganos, cargos
con objetivos de por
roles sociales
alcanzar
racionalmente
y
tareas Principales
Taylor, Fayol, Mayo,
Drucker,
representantes
Emerson,
Roethlisberge
Koontz,
Mooney,
r,
Gantt,
Viteles,
Homans, Newmann, Odiorne, Dale
Sheldon Característica
Ingeniería
básica de la humana Administración
Ciencia Social Técnica Social / Aplicada
Básica
Ingeniería de la Producción
Concepción del Homo Hombre
Hombre social
economicus
Hombre organizacional y administrativo
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Comportamient
Ser
aislado Ser social que Ser racional y
o
que reacciona reacciona
Organizacional
como
como
del Individuo
individuo
miembro de
social.
un grupo Ciencia
más Ingeniería
Psicología
relacionada Tipos
Eclecticismo
Social de Incentivos
incentivos
Incentivos
materiales y sociales salariales
Incentivos y mixtos
simbólicos
Relación entre Identidad de Identidad de Integración de objetivo
intereses, No intereses.
organizacional
se
e individual
conflictos
objetivos
perciben Todo conflicto organizacional es indeseable.
es
e
individuales Resultados
Eficiencia
Eficiencia
Eficiencia
esperados
máxima
máxima
óptima.
Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoría administrativa
Es de esta forma como entendemos a una organización, es decir, como un ente dinámico que basa su composición en la conciencia de un objetivo corporativo. Este objetivo está planificado y coordinado, de manera tal, que sus componentes humanos relacionan idealmente el éxito global de una organización con su propio bienestar.
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Stephen Robbins en su libro Comportamiento Organizacional entrega otra definición sobre el concepto de la Organización. Esta es la siguiente: Una organización es: “Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas”3 Una unidad social puede ser una Municipalidad, un Hospital o una Empresa de Servicios. Pero la pregunta que surge es cuál es la relación existente entre estas instituciones. Bueno, cualquier tipo de organización ya sea con o sin fines de lucro posee tres elementos 3
ROBBINS, STEPHEN P., “Comportamiento Organizacional”, Ed.
Prentice Hall, México, 1999, Pág.2
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esenciales que son las Personas, los Objetivos y los Procedimientos. Cada uno de estos elementos debe contar con una clara integración que potencie elementos como la comunicación, el actuar en conjunto y una meta en común. Cada uno de estos componentes, así como los recursos específicos que posee una empresa (Financieros, Materiales, Humanos y Tecnológicos) sumados con un Componente
de
Gestión
adecuado
influyen
directamente en el desempeño y en el éxito de cualquier institución. Como antes habíamos mencionado la organización surge de una necesidad, pues bien, estas necesidades son múltiples, ya sean estas intelectuales, de administración o hasta emocionales que involucran un ente satisfactor para los demandantes. Nuestra sociedad moderna se encuentra rodeada de organizaciones; algunas sencillas, no obstante otras complejas debido al gran número de participantes,
estas
últimas
poseen
ciertas
características que no debemos dejar de señalar4: 4
Beatrice K. Rome, Sydney C. Rome, “Leviatan: An Experimental Sudy of Large Organizations with tje Aid of Computers”, en Raymond V.
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1. Complejidad: esta característica se refiere a su complejidad estructural, es decir, el número de divisiones,
departamentos,
unidades
e
individuos que conforman una organización. Lo anterior involucra un claro desglose de las responsabilidades unitarias y múltiples. Es de esta forma, como los controles dentro del proceso administrativo se convierten en un tema prioritario para la retroalimentación del sistema. 2. Anonimato: Este es un tema que se inserta en el trabajo de equipo, en donde las individuales son un tema no relevante al llegar a las metas finales del grupo. De esta forma, las tareas o actividades son las de importancia y al igual que en el teatro los actores no son indispensables. 3. Rutinas
Estandarizadas:
Los
procesos
estandarizados surgen a raíz de los estudios de
Bowers; Studies on Behavior in Organizations: A Research Symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257‐258.
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Frederick Taylor5 que plantea dentro de sus principios la División del Trabajo como un proceso necesario para el trabajo en quipo y la eficiencia de una organización. De esta forma, surge la concepción moderna del coaching o entrenamiento, en el cual los empleados aprenden los procedimientos de sus propios superiores o semejantes dentro de una organización. 4. Especialización: lo que lleva la idea de la separación de la autoridad jerárquica con el medio técnico profesional, de forma tal, entregar ciertas garantías para la consecución de los objetivos. Este punto si bien en gobiernos como Francia o España es un proceso algo superado, en países de Latinoamérica se encuentra de forma básica. Es de esta forma, como en los Servicios Públicos la forma de actuar o de alcanzar los objetivos se encuentra con ciertos obstáculos políticos que vuelven al 5
Adam Smith ya había planteado la idea de la División del Trabajo, no obstante, Frederick Taylor lo llevo a la práctica dentro de la administración Científica.
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aparataje fiscal en un sistema algo ineficiente. Lo que recuerda algunas bases doctrinales forjadas por Nicolás Maquiavelo que induce a la perpetuación del poder por medio de formas políticas. Si bien las características nombradas por Rome son algunas más, hemos considerado prudente el filtrarlas de acuerdo a nuestra realidad práctica. Es menester mencionar que estas características si bien son transversales a las organizaciones, se debe agregar que al ser todas ellas distintas en su esencia y cultura mediática, nos atrevemos a decir que los procesos no pueden ser estandarizados en su completitud. Nos parece de interés apreciar la idea de una organización como un sistema abierto que demuestra de manera concisa la formación de una institución dinámica que busca el logro de sus objetivos, es decir, el sistema funciona y sirve para la proporcionar recursos necesarios para el feedback del proceso. El énfasis de propagar la noción de un sistema abierto se advierte por la
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multiplicidad de factores externos que son proclives a relacionarse con nuestro microambiente, considerando una relación de causa y efecto. Vale decir, que las organizaciones que reciben este tipo de alimentación – ya sean energía o información‐ son proclives a evitar las distorsiones ocasionadas en sistemas cerrados que tienden a la desorganización. Si bien, la forma de un sistema es bastante conocida en el mundo académico no podemos dejar de ilustrarla a continuación para una mejor comprensión del hecho. (Figura N° 1) Si bien la idea de un Sistema Abierto como analogía precisa de la Organización no es moderna, no obstante es validada por muchos autores que identifican al modelo con cualquier proceso organizaciones presente en una institución, De hecho, ya Miller y Rice lo afirmaban; “…toda empresa puede verse como un sistema abierto que tiene características con un sistema biológico. Un sistema abierto… intercambia materiales con su ambiente… los transforma y los
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exporta… incluidos los recursos necesarios para sostenerse”6 Inputs
Proceso
Outputs
RETROALIMENTACIÓN
Figura N°1: El Enfoque de Sistemas
De acuerdo a la figura N°1 en la que hemos ilustrado la teoría de sistemas de manera teórica, se debe argumentar que para la organización estructural el modelo a utilizar se encuentra relacionado con las características de un sistema abierto, es decir, aquel sistema que presenta una serie de intercambios con el medio que lo rodea. Su forma de sobrevivir es por medio de la adaptación por medio del aprendizaje continuo. En contraste a la idea anterior, no podemos dejar de mencionar la antítesis al modelo recién mencionado, es
6
E.J. Miller, A.K. Rice; “System of Organizations: The Control of Task and Sentient Boundaries, londres, Tavistock, 1967, p.3.
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decir el sistema cerrado. Este último, no presenta intercambios de información por ningún canal con el medio ambiente que lo rodea. No reciben recursos externos para su funcionamiento y su operación es con un pequeño flujo de energía. De esta hemos evidencia su no relación con el objeto de estudio al cual estamos convocados. El tema de la Organización como un sistema abierto será tratado en su oportunidad. Ahora bien, las organizaciones poseen ciertas características7 que no podemos dejar de mencionar: •
División del trabajo y atribución de poder y responsabilidades: El tema de la División del trabajo se fundamenta en la especialización de las tareas de un individuo. Ya Adam Smith en el siglo XVI lo había mencionado como forma de éxito.
Ahora
debemos
señalar
que
la
especialización en base a un trabajo constante e igualitario en el tiempo no es sinónimo de rutina, sino que más bien va de la mano con el 7
Ídem 1 36
concepto de perfectibilidad de las actividades impuestas. De esta forma los modos de capacitación e introducción a nuevas técnicas de trabajo son proclives a la no generación de procesos que tiendan hacia elemento rutinarios que afecten la labor de un trabajador. •
Centro de Poder: Con lo anterior no nos referimos a elementos de centralización de las decisiones, sino más bien al control de los esfuerzos realizados por una organización, de tal forma, dirigir las visiones a un enfoque de superación de las debilidades encontradas como medio de feedback regenerativo.
•
Sustitución del personal: Las personas no deben ser insustituibles ya que van en menoscabo de la perpetuidad de una institución, es decir, la creación de trabajadores insustituibles generan una serie de hechos tendientes a un excesivo manejo de futuros costos en la mantención de los funcionarios bien capacitados.
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Con
estas
tres
características
generales
las
organizaciones deben orientar sus recursos hacia el logro de sus metas. Modelo de Lógica Organizació
Utilizad
n
a
Racional
Sistema
Características
•
Cerrado
Enfoque típicos
•
Visión
Administración
enfocada
científica
solamente
Taylor.
en
las
partes
del
sistema, con
•
de
Teoría Clásica de Fayol.
•
Teoría de la
énfasis en la
burocracia de
planeación
Weber.
y el control. •
Expectativa de certeza y de imprevisibili dad.
Natural
Sistema Abierto
•
Visión
•
Modernas
enfocada en
teorías de la
el sistema y
administración
su
fundamentada
interdepend
s en la Teoría
encia con el
de Sistemas.
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ambiente, •
Expectativa de incertidumb re
y
de
imprevisibili dad. Tabla N°2 El modelo racional y el Natural.
Para nuestra investigación la tipología de las organizaciones será basada en la entregada por Etzioni8 ya que involucra una serie de hechos que son considerados como ejemplificadores de la realidad de nuestra organización de Estado. No obstante debemos pregonar que existe otro tipo de tipología de organización como la entregada por Blau y Scott9 que realiza una dimensión común basada en las comunidades y su relación con los miembros de la misma organización. Continuando con la tipología declarada por Etzioni podemos argumentar los siguientes apartados: 8
Ídem 1. Blau Peter M y Scott W. Richard; “Organizaciones Formales”; Sao Paulo; Ed. Atlas, 1970, pp. 54 – 74.
9
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1. Organizaciones coercitivas: Esta forma de organización es común y se refiere a que el cumplimiento o deserción de los logro es premiado o castigado respectivamente. Esta forma de clasificación pretende involucrar al trabajador con la corporación por medio de la fuerza, tomando a ésta como única en la capacidad de alcanzar los objetivos propios. 2. Organizaciones
Normativas:
En
esta
clasificación el poder de una organización se basa en el consenso, es decir en las formas democráticas que involucran los intereses propios del individuo con los de la institución. La forma de control se centra en preceptos morales, refiriéndonos con estos a lo que debe ser como principio dogmatico. 3. Organizaciones Utilitarias: La forma de controlar es por medio de algún incentivo como la remuneración, en donde se aprecia la instauración de ejemplos como las comisiones de venta, es así como los funcionarios entran en
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un rendimiento calculado en base a su participación en los logros financieros de la empresa o institución. La tipología entregada por este autor es de especial utilidad para nuestro estudio ya que involucra los elementos básicos que deben ser tratados en nuestra institución de Estado, lo anterior, se debe al claro esquema tendiente hacia la psicología de los miembros de una organización. Es de esta forma como procesos marginales tendientes a las mejoras de los procesos se ven asumidos como tareas que no involucran a la institución, sino que sólo a su cúpula que se ve inserto en una especie de esquema coercitivo. Tal vez la mayor desventaja es su alejamiento de elementos formales como lo es el proceso estructural de la organización como desenvolvimiento del individuo. Ahora bien, debemos considerar la racionalidad dentro de cada forma de comportamiento en una organización, ya que este comportamiento es de primera índole para
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una
eficiente
actividad
administrativa.
Nuestro
cuestionamiento debe orientarse en la diferencia que existe en la eficiencia y en la eficacia como medio de alcance de la productividad. La eficacia es la llegada al logro de un objetivo planteado, mientras que la eficiencia es el mismo logro de resultados pero con la optimización de recursos. De esta manera un Administrador o Jefe Superior que se preocupa de hacer las cosas correctamente, lleva su accionar hacia el logro de resultados tendientes a la eficiencia.
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EL HOMBRE ORGANIZACIONAL A inicio del siglo XX Frederick Taylor crea la idea conocida como la Administración Científica enfocada en un hombre tendiente a generar recursos para su propio bienestar, es decir, este hombre no trabaja por gusto sino que solamente por compensación económica. Aquí surge el conocido concepto de homos economicus. Por otro lado la Teoría de las Relaciones Humanas evidencia a un Ser distinto que se ve enfocado hacia temas sociales tendientes a un autodesarrollo no sólo monetario. En la actualidad la Teoría Estructuralista observa a un hombre que nace de una estructura rodeada de división, departamento y unidades que durante el transcurso de su vida lo orienta u obligan a cumplir determinados procesos en múltiples organizaciones. Es así como el éxito sólo se adquiere con el cumplimiento de ciertas normativas que no empujen al hombre moderno a esquemas de rebelión o revolución.
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Las Características son las siguientes10: 1. Flexible: Un empleado o funcionario debe encontrarse predispuesto a los grandes cambios sociales que pudiesen surgir en su entorno, es de forma, como el Hombre debe poseer un cúmulo de herramientas que le sirvan para el entendimiento de los procesos vitales en el enriquecimiento de sus funciones. El no entendimiento de por ejemplo instrumentos informáticos
llevan
a
éste
hombre
contemporáneo camino a la ineficiencia y costo para una organización. 2. Tolerancia: Textos como el de Daniel Goleman entregan una amalgama de ejemplos sobre la importancia que poseen las emociones en la consecución objetiva de metas individuales o colectivas. 10
Whyte Jr. Williams F.;”The Organization Man”; Nueva York, Doubleday & Co; 1966
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3. Permanente
deseo
de
realización:
Esta
característica mencionada por el aludido autor deja de manifiesto la importancia de la adaptación
a
las
nuevas
formas
de
modernización, creando un trabajador eficiente y con capacidad de adaptación. Una persona en una organización cumple un papel, el cual definimos como una serie de actividades que son integradas a las funciones tanto formales e informales que un individuo debe cumplir para el logro de los objetivos. Este trabajador moderno al pertenecer a diferentes organizaciones son múltiples los papeles que surgen en su vida. Es menester destacar, que la idea que en la actualidad existe del conocido “hombre organizacional” es la de una persona cooperativa y colectivista y no la de un espíritu reflejado en la ética protestante definida por Max Weber.
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ORGANIZACIÓN FORMAL La existencia de grupos en la sociedad pueden incurrir en diferentes tamaños y formas, es decir, pueden existir grupo formales e informales, ya sean ambos pequeños o grandes. Para nuestro apartado, en particular debemos evidenciar la existencia de grandes grupos organizados y corporativos que en ocasiones sobrepasan la vida de sus mismos empleados. Para Gilbert11 las organizaciones formales se refieren a: “Un grupo secundario12 cuyas actividades
han
sido
racionalmente definidas para alcanzar metas específicas”. 11
Gilbert Ceballos, Jorge; “Introducción a la Sociología”; Ed. LOM, Primera Edición, Chile, 1997 12 Gilbert cita a Cooley (1909) y divide la existencia de dos tipos de grupos, el primero primario que se refiere a un grupo social en donde la interacción entre sus miembros es personal y durable. El segundo es e secundarios que es un grupo de individuos en donde la interacción entre sus miembros es impersonal y transitoria.
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La existencia de esta forma de organización es por medio de un objetivo, que a diferencia de la Organización Informal es tratado mediante distintas formas
metodológicas,
como
por
ejemplo,
la
planificación racional que permite la división de las tareas de un punto de vista racional, de forma tal, lograr grandes niveles de eficiencia y por consiguiente de productividad. Es deber considerar que en este tipo de institucionalidad las normas y reglas de trabajo son elementos de importancia para el estudio de los sociólogos que explican el carácter impersonal de estas organizaciones. Amitai Etzioni13 menciona como esta formalidad dentro de una organización ha creado e instaurado una serie de puestos elevados – jerarquías‐ que llevan a una clasificación de los tipos de poder que se generan para los individuos que llegan a estas posiciones jerárquicas. El primero de ellos es el Poder Coercitivo el cual se basa en el uso de la fuerza física, el segundo es el Poder Remunerativo que se centra en el uso de incentivos para 13
Etzioni Amitai; “A comparative Analysis of Complex Organizations” New York; Free Prees, 1975.
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el logro de la cooperación y por último el Poder Normativo que es el uso de incentivos morales. Es de esta forma como Etzioni identifica las formas de participación que ya hemos nombrados y que son la Partición Coercitiva, la Utilitaria y las normativas, sin dejar de lado, por supuesto a las construcciones mixtas presentes en la mayoría de las teorías.
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ORGANIZACIÓN INFORMAL Antes de continuar en el tema de las organizaciones, no podemos dejar de mencionar el concepto de la informalidad, ya que éste representa una eventualidad real dentro de una institución y se ve interpuesta claramente en un Servicio Público. Si bien el concepto de una Organización Informal no fue considerado por muchos años, su existencia fue aceptada como una parte determinada de una Compañía. No obstante, en 1924 por medio del Experimento de Hawthorne14 llevado a cabo por la 14
El Experimento de Hawthorne se realiza en una fábrica de Hawtorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, y el objetivo se centraba en la evaluación o mejor dicho la correlación entre la iluminación y la productividad en la producción. La suscrita investigación es realizada el año 1927 y fue coordinado por Elton Mayo el que posterior a aquello expandió el estudio a métodos de fatiga, a los accidentes del trabajo y en especial a la elevada rotación de personal que existía en muchas de las industrias de EE.UU. Una de las conclusiones que ha llevado a la fama a este experimento en cualquier forma de estudio científico de la administración, es que muchas de las correlaciones encontradas entre la iluminación y la productividad se englobaban en factores psicológicos, es decir, la falta de iluminación no necesariamente genera indicio de improductividad. De esta manera, el operario de forma inconsciente
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Academia Nacional de Ciencias de EE.UU. se pudo apreciar que en medio de las entrevistas realizadas a los operarios de la fábrica de Hawthorne, existía un medio de protección común de éstos frente a determinadas acciones emprendidas por la Administración. George Homans15 indica que esta Organización Informal se manifiesta por medio de los siguientes indicadores: a) Patrones de producción que los operarios juzgaban como la producción norman que deberían tener y que ninguno de ellos sobrepasaría. b) Prácticas no formales de sanción social que si el grupo aplicaba a los operarios que excedían los patrones, operarios que se les consideraba como saboteadores.
sentía que una baja de la iluminación era un claro indicador de una baja en su productividad. El experimento fue prolongado hasta 1932. El coordinador del experimento fue Elton Mayo. 15 Homans George C.; Comportamiento Humano en la Empresa – Una Antología. Pp 6 ‐7.
50
c) Expresiones que revelaban la insatisfacción respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción. d) Liderazgo informal de algunos de los operarios que mantenían unido al grupo y aseguraban que se respetarían las reglas de conducta. e) Satisfacción o insatisfacción en relación a las solicitudes de los supervisores respecto al comportamiento de los operarios. Debemos argumentar que el experimento de Hawthorne ha acarreado una serie de estudios, pero su exactitud es entregada en la Teoría de las Relaciones Humanas expuesta por Roethlisberger y Dickson en su obra la “Organización y el Trabajador”. Ambos autores consideraron que el comportamiento social de los individuos de una Organización no podría ser analizado sin la consideración de esta forma de informalidad que es una organización de adhesiones espontaneas de personas que se ven identificadas con el grupo también
51
llamado de grupo de amigos. De esta forma esta informalidad se encuentra dentro de la estructura formal de cualquier institución, sin embargo es transversal a los distintos niveles jerárquicos, es decir, el poder entregado por un determinado cargo en una empresa no siempre es reconocido de igual manera en un grupo informal. Dentro de las características que posee una organización informal se tienen las siguientes16: a) Relación de cohesión: el continua actuar de un grupo social genera lazos emocionales que son independientes de la estructura forma de una institución, es así, como por ejemplo la simpatía, el rencor, la empatía, entre otras emociones generan decisiones que en ocasiones son infundadas en motivos razonables. b) Estatus: La posición que es generada en una organización
informal
no
está
siempre
correlacionada con la estructura formal, vale 16
Chiavenato Idalberto; “Introducción a la teoría general de la Administración”; Séptima Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2004.
52
decir, la posición de un individuo se relaciona con el papel que éste juega en la institución, de esta forma, las instancias de negociación ante determinados eventos hace que este individuo tenga trascendencia en las distintas instancias de relación personal en el grupo. c) Posibilidad de oposición a la organización formal: La fuerza de las masas crea enormes trastornos en el normal funcionamiento de una institución formal, esto queda demostrado en la gran importancia que poseen los dirigentes sindicales y de asociación en las demandas que surgen de los grupos informales. d) La organización informal trasciende a la organización formal: el hecho de que la organización informal se encuentre potenciada por interacciones y relaciones emocionales, hace que ésta en muchas ocasiones trascienda a la institución formal debido a que la última se encuentra condicionada a factores y variables
53
físicas, la que se pierden una vez que se deja el espacio material de la agrupación. Las características antes mencionadas son un reflejo de la importancia que representa para un estudio en el Sector Pública las formas y esquemas representados por la Informalidad presente en una organización. Debemos argumentar que el conocimiento por medios científicos de la organización informal se hace presente en la Teoría de las Relaciones Humanas, la que valora la concepción de una cohesión social entre los miembros de una institución. Según Elton Mayo los problemas como la ausencia laboral, la rotación o la improductividad son latentes debido al desconocimiento de las relaciones como una visión humanista del proceso. “…en la industria y en otras situaciones
humanas,
el
administrador trata con grupos humanos bien cohesionados y no
54
con una horda de personas… el deseo del hombre de estar asociado constantemente a sus compañeros de trabajo es una Fuerte característica humana17”.
Administración
Incentivos Sociales
Sistemas de Comunicación
Patrones de liderazgo Objetivos Org. Formal
Individuo
Organización Informal
Grupo Social
Participación de Decisiones
Fig. N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas
Como se ha de apreciar en la figura N°2 la mayoría de los patrones recae en el grupo social como canalización al Objetivo de una corporación, no obstante, posterior a éste se observa la organización formal como parte de la 17
Mayo, Elton; “The Social Problems of an Industrial Civilization; pp.99
55
participación de la decisiones, elemento que recalca la importancia que poseen las formas informales de decisión en la relación causa – efecto.
56
TEORIA DE ENFOQUE DE SISTEMAS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN En el Texto titulado “Psicología Social de las Organizaciones” los autores Katz y Kahn interrelación las variables que surgen en el Enfoque de Sistemas y comprueban una seria de analogías que son llevadas al pleno de los conceptos de una Organización. Para lo anterior, se han interpuesto ocho características que nosotros rebajaremos a tres debido al índole de nuestra investigación. Estas características las entregamos a continuación: 1. Importación‐transformación‐exportación
de
energía: Los autores dimensionan a la organización como receptora, procesadora y emisora de insumos proclives a la generación de nuevas instancias de supervivencia. De esta manera, se debe acceder a un axioma relacionado con la aceptación de nuevos
57
suministros externos representantes de energía que son de ayuda para el sostenimiento de cualquier institución. Es decir, una organización compleja como lo es un Servicio Público debe aceptar la importación de información de órganos
externos
que
ayudan
a
su
perfeccionamiento en el tiempo. Hemos mencionado la palabra tiempo como un aspecto que debe ser fijado en la retina de los administradores ya que mediante aquel concepto se podrá tomar conciencia de los largos plazos que pueden considerar algunas de las indicaciones o recomendaciones señaladas en especial para un organismo público. 2. Entropía Negativa: La concepción de la entropía ya involucra un hecho en particular, que es la desorganización. Vale decir, cualquier organismo independiente de su composición tiende a provocar ciertos dilemas en el orden estructural establecido. Debemos argumentar que a mayor número de personas es más complejo establecer
58
o retomar el orden causal de una Organización. Mas bien, la forma que debe asumir una Institución compleja18 en el ámbito de la estructura es bajo un perfil altamente controlado, en el cual cada uno de los Conceptos señalados en el Proceso Administrativo – Planificación,
Organización,
Dirección,
Integración y Control‐ deben ser altamente utilizados para disminuir el riesgo que lleva a la Entropía Negativa. De esta manera podemos dilucidar
una
relación
directa
entre
desorganización y crecimiento de un Servicio determinado, de tal modo, que a mayor crecimiento se eleva la desorganización llevando a movimientos en la planificación que generen ideas nuevas para los ambientes del Control. Este aspecto no es tratado en los Servicio Públicos como tal, aspecto que se aprecia en el 18
El sentido que asumimos al mencionar conceptos tales como “Organización Compleja” o “Institución Compleja” se basa en las opiniones de algunos autores que ven estas afirmaciones como medios de ejemplificación de grandes instituciones, que para nuestro trabajo se ve representada por un Servicio de orden Público, en el cual los aspecto del Proceso Administrativo se ven obstaculizados esencialmente por el tamaño del organismo.
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desamparo de los funcionarios en materias de inducción y orientación prefijada. 3. Diferenciación: Otra característica que hemos considerado propicia es la señalada, ya que cualquier organismo tiende a la diferenciación de sus tareas y actividades procreando ciertos aspectos que se relacionan con la multiplicidad de funciones. Esta multiplicidad de funciones es altamente apreciada en cada una de los Servicios de índole público del país en donde los funcionarios por falta de planificación o en otros casos por escasez de empleados se ven envueltos en una serie de funcionalidades que deben aprender para el desarrollo no sólo de su trabajo – especialización‐ sino que más bien para la continuidad del Servicio en particular. La carencia de Manuales de Cargos, la carencia de perfiles de competencia y la carencia de continuidad de labores no son proclives para el fortalecimiento de los cargos tendientes a la especialización de funciones, sino que más bien
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generan
funcionarios
desorientados
e
ineficientes en sus proyectos individuales. Las características entregadas se reflejan en una Organización Pública que hace frente a los atisbos de la falta de un esquema que potencie la modernización de las herramientas del estado. Para Henry Mintzberg una Organización genera los que él ha denominado “Configuraciones” que de cierta forma las observa como naturales en su surgimiento, vale decir una Institución es eficiente cuando ha logrado una armonía en sus elementos llegando a una “Configuración particular”. Empero antes de continuar veamos la Figura N°2 que es extraída del Texto de Recursos Humanos del autor Idalberto Chiavenato y que ejemplifica de forma óptima lo que hemos argumentando en materia de Enfoque Sistémico.
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Productos, Residuos
PROCESAMIENTO RR Humanos
ORGANIZACIÓN
RR Financieros
Personas
Aumento Capital
RR Mercadológicos
Ventas, Información
RESULTADOS
RECURSOS / TRASNFORMACIÓN / ENERGIA
RR Materiales
RETROALIMENTACIÓN
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto: Flujo de recursos/información/energía
Cabe señalar que al apreciar los modelos señalado por Katz y Kahn se vislumbra un claro ejemplo de la conformación de una serie de actividades o hechos que forman parte de lo que podríamos denominar flujo de energía. No obstante, no podemos dejar de especificar que la eficiencia de esta metodología de trabajo requiere un sin número de renovaciones para el sostenimiento productivo del sistema, es decir la entropía se aminora con la importación de energía de sectores o alianzas externas, ya sean estas de
62
cooperación internacional o de fortalecimiento interno nacional. La idea de mantener este sistema de acuerdo a los patrones deseados no sólo requiere el conocimiento básico de la importación de energía, sino que debemos argumentar que la especialización de sus recursos humanos es de trascendental importancia, ya que con estos se adquiere valor social, cultura y climático en cada una de sus Gerencia, Divisiones, Departamentos y Unidades.
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OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Si bien este punto relacionado con los objetivos de una institución no lo había considerado como un medio importante para la investigación en cuestión, luego de dar un par de vueltas denote mi equivocación. La razón se bastante simple; un servicio público posee un objetivo general que es el servir a la comunidad necesitada de la administración de sus recursos. Pero bien, la importancia del aspecto no sólo radica en la gestión financiera, sino que
también
en
cómo
estos
objetivos
son
trascendentales para el incremento productivo de una institución. De esta forma, se convierte en una vital necesidad el definir las formas naturales de objetivizar los logros y en especial tener el sustento teórico para finalizar las conclusiones del estudio. Una organización sea cual fuere surge por una necesidad de un grupo de individuos que busca materializar sus requerimientos. Es así como de inmediato tenemos la certeza de la importancia que ejerce el propósito de una institución desde sus inicios.
64
Si bien los objetivos poseen una multiplicidad de definición, nosotros consideraremos la de William Gore que dice lo siguiente: “(los objetivos son)… los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas
veces
se
representan
definidos por la acción, también influyen en la actividad”19. Es de esta forma como las unidades que persiguen objetivos afirman su esencia en éstos, procreando orientaciones
claras
para
sus
propósitos.
19
Gore William J.; “Administración y Decisión”; Nueva York, John Wiley, 1964, pp. 184 – 185.
65
Por
consiguiente, un objetivo entrega los siguientes lineamientos: a) Orienta a la Organización: Una organización necesita de fundamentos para su accionar, es decir, cada paso que debe realizar se encuentra inserto en la idea de la creación de una base. Es como una especie de construcción en donde ésta representa el objetivo general y cada ladrillo es parte de los procesos tendientes al objetivo. b) Legitiman las acciones: Como habíamos mencionado el constructo especifico se afianza con la mirada de un propósito que le entregue una base racional e idealizada de los subprocesos en los cuales un trabajador se debe interiorizar. Esto genera pertenencia. c) Son unidades de medida: Este lineamiento es la verificación de que lo obtenido se encuentra en pos del objetivo. De esta forma, son los mecanismos de control organizacional los que
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invierten sus energías en la comprobación de los subprocesos. Debemos argumentar a los lineamiento recién entregados que una organización cualquiera que sea éstas, que no conozca sus propósitos tiende a la ineficiencia debido al no sentido de pertenecía de sus miembros los cuales se ven desorientados por la incertidumbre generada. No obstante lo anterior, el conocimiento exagerado de éstos también genera ciertos traspiés en la consecución valida del conocimiento organizacional, vale decir: a) El alcanzar los objetivos de una organización genera costumbre y potencia la creación de paradigmas. b) La mayoría de las empresas poseen una serie de metas implícitas en su accionar que puede
generar
cierta
respecto al objeto general.
67
incertidumbre
c) Al ser los objetivos los propósitos ciertos de una institución, estos se convierten en modelos de eficiencia. El no alcance de ellos sumerge a la organización en un caso de desorientación. Ahora bien, las formas que se entienden como medios mensurables de eficiencia pueden variar en el caso de la organización objeto de estudio – Servicio Público – lo anterior debido, a la forma de indicar el valor de una meta social. Es así como nuestro estudio debe tratar de indagar en dicha materia para no acometer en errores de interpretación.
Situación Actual Proceso desempeño
Situación Deseable OBJETIVO
REALIDAD
Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente al desempeño
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JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Las formas de priorización en el accionar son elementales para generar una conducta en el equipo de trabajo global, es decir, el objetivo potencia el desempeño. Debemos argumentar que los objetivos no son iguales y me refiero con esto a que existen algunos más importantes que otros, es decir, una jerarquía. En le jerga administrativa las podemos medir en niveles20 de importancia, entregados a continuación: a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren a aquellos que abarcan una amplitud de elementos de la organización y los observan como una totalidad. Estos objetivos son 20
Es de importancia mencionar que estos objetivos separados en tres niveles provienen de la segmentación realizada para los niveles de la organización, asimismo llamados de tres formas: Organización, Departamental o intermedio y operacional. Estos niveles en cualquier organización se encuentran articulados, empero sus límites no son definidos debido a la incertidumbre de las formas de separación de los ambientes. Hemos creído importante recrear estos niveles en la Figura N°5 ya que de esta manera nos compenetraremos aún más en las divisiones de acuerdo a las funciones asumidas por una organización, institución o corporación al servicio de las necesidades de la comunidad.
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llevaderos a largo plazo ya que se forman por la esencia de la creación de una institución. b) Objetivos departamentales: Son objetivos específicos de los departamentos que son llevados a un plazo medio y que deben encontrarse conectados con el objetivo antes denominado como organizacionales. c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto plazo. Estos se encuentran en relación con las tareas específicas realizadas por una unidad o por un individuo que observa y recrea una parte del proceso general de trabajo. Debemos relatar que los objetivos son elementos sustanciales de cualquier modelo administrativo, sin embargo, su incidencia se apreciado como método de estudio en el conocido enfoque de Administración por Objetivos (APO) el que ha investigado y cuestionado los pro y los contra de la aplicación del mencionado modelo.
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John W. Humble21 entrega una referencia de como se podría llegar al fracaso con el enfoque APO. El autor menciona diez cortas ideas que no podríamos dejar de incluir ya que deben estar dispuestas y en concordancia con los procesos llevado en la institución a investigar. Estas son las siguientes: 1. No obtener la participación de la alta dirección y tampoco de todas las personas. 2. Decir a todos que la APO es una técnica que resuelve todos los problemas. 3. Adoptar la APO en un programa acelerado. 4. Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO únicamente en áreas aisladas y no de forma global. 21
Humble John W.; “Inproving Management Performance”, Londres; British Institute of Management; 1967.
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7. Delegar todo el proyecto de la APO al personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema y después dejarlo que camine solo, sin motivarlo, evaluarlo o acompañarlo. 10. Ignorar los objetivos personales de los gerentes, concentrándose únicamente en los de la empresa. Si bien las menciones anteriores se aprecian como formas de interacción entre causa y efecto, el legado e instrucción que son entregadas por ellos son de vital importancia en las póstumas referencias que deseamos instaurar como elemento de recomendaciones a los Servicio Públicos. Es así, como es menester mencionar una aclaración relacionada con las diferencias que
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surgen entre los objetivos de largo y corto plazo, ya que los altos directivos tiendes a favorecer los últimos por el hecho del conocido desempeño inmediato en materias de compensación ignorando que en alguna instancia a futuro se generará un desequilibrio organizacional por el desconocimiento de la esencia formal de una corporación.
AMBIENTE DEL SISTEMA Nivel Organizacional
Entradas en el Sistema
Nivel Intermedio
Salidas en el Sistema
Nivel Operacional
Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente
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EL ENTORNO Y LAS ORGANIZACIONES Dentro de la literatura revisada y concerniente a las formas de observación de un organización surge la necesidad clarificadora de entender el entorno en el cual ella se desempeña, ya que éste es el condicionante y en ocasiones el facilitador de su accionar en el medio. Es de esta forma como los especialistas han nombrado dos grandes espacios en los que una institución se desenvuelve, el primero de ellos es el ambiente general y el de tarea. Ambos, constituyen una serie de estudio que son generadores de una serie de investigaciones clarificadores del comportamiento que debe asumir una institución en su entorno. De esta manera las condiciones que surgen son demasiadas y en ocasiones son incontrolables debido a la lejanía de éstas; como es el caso de las condiciones externas como los mercados, el clima, por nombrar algunas. En la Figura N°6 se pueden encontrar las condiciones más relevantes a considerar por una corporación. Debemos recordar que
74
las condiciones del Ambiente General son las externas o mejor dicho las lejanas, mientras que las del Ambiente Especifico son las más cercanas a la organización. Observemos la figura mencionada.
Ambiente General
Tecnológicas
Ambiente Tareas
Sociales
Clientes Proveedores
Organización Normativas
Culturales Competidores
Regulaciones
Políticas
Demográficas
Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”; Quinta Edición, Editorial Mc Graw hill, 2000. Organización Ambiente General y de Tareas.
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Si bien hemos presentado un esquema tradicional de los factores que inciden en el accionar de una organización, debemos agregar algunas dimensiones que Henry Mintzberg22 ha considerado pertinentes del entorno para cualquier investigación organizacional. Estas dimensiones del entorno son las siguientes: •
Estabilidad: la que podría ser al igual dinámicas.
•
Complejidad: Compleja o Simple.
•
Diversidad
de
Mercados:
Integrado
o
Diversificado. •
Hostilidad: Munificente23 u Hostil.
•
Real o Virtual.
A lo anterior debemos agregar las siguientes hipótesis que son de utilidad para vislumbrar el modelo propuesto por el autor suscrito. H9:
Cuanto más dinámico es el entorno, más
orgánica resulta la estructura. 22
Mintzberg Henry: “La estructuración de las Organizaciones” Plaza edición; Primera Edición; 2000. 23 El término utilizado por Mintzberg denominado Munificiente se refiere a un estado o clima del entorno agradable.
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H10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. H11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables) H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura. H13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Es así, como el autor considera los aspectos mencionados para la generación de cuatro entornos como estructura básica que pueden ser generados en un medio empresarial u organizacional. De esta manera de las estructuras que veremos en la Tabla N°3 podemos concluir que la hostilidad nos llevará a una organización politizada; la diversificación a una
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organización divisional y la virtualidad a una organización virtual. Cabe mencionar, que las organizaciones por lo general no se centran en una sola de las dimensiones planteadas, lo que es debido a sus polifuncionalidad y los cambios que surgen en su entorno, de esta manera es obligación mencionar como una organización posee un poco de cada una de ellas. ENTORNOS COMPLEJO
ESTABLE Descentralizada Burocrática (Normalización de las habilidades) Organización profesional SIMPLE Centralizada Burocrática (Normalización de los procesos de trabajo) Organización maquinal Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg
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DINAMICO Descentralizada Orgánica (Adaptación mutua) Organización innovadora Centralizada Orgánica (supervisión directa) Organización Empresarial
Consumidores
Entradas: Proveedores de Recursos (Materiales, Financieros, Humanos y tecnológicos.
Salidas:
Organización
Clientes Usuarios Consumidores
Entidades Reguladoras
Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea o microambiente.
Una vez que hemos trabajado con los esquemas organizacionales podemos entrar al segundo elemento a tratar, que es el individuo con sus características y necesidades de perfeccionamiento y motivación.
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80
CAPITULO II
PERSONAS
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LAS PERSONAS Como hemos planteado sin personas no existe organización, no obstante, debemos aclarar en qué clasificación las colocamos, es decir, las personas son personas, las personas son recursos o las personas son medios de producción. La verdad es que la mayoría de los autores modernos instauran a las personas como personas, destacando si viene cierto el aporte sustancial que éstas entregan a cualquier organización. Si bien estos cambios de mentalidad muchos los asumen como una procreación de las escuelas modernas de administración, ya Adam Smith en su Obra “Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones” escrita en 1776 trazo ciertos paralelos entre la función que cumple una persona versus las maquinarias. El comenta lo siguiente: “Cuando se instala una maquina costosa, cabe esperar que el trabajo extraordinario que lleve a cabo antes de quedar inútil
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reponga el capital allí invertido, al menos con el beneficio ordinario. Un hombre instruido a costa de mucho trabajo y tiempo para cualquiera de esos empleos que requieren destreza y habilidad extraordinarias,
puede
ser
comparado con una de esas costosas maquinas…” El concepto de capital humano es de cierta manera moderno y su etimología claramente se refiere a un aspecto que pudiese entregar cierto nivel de rentabilidad. El concepto surge por primera en una investigación de 1961 titulada” investment in human Capital” algo como Inversión en capital humano. El autor Premio Nobel de economía Theodore Schultz presenta este estudio a American Economic Review. De aquel entonces el término ha sido acuñado por una multiplicidad de autores que atañan el concepto con la personalidad, la apariencia, la reputación y hasta con la
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correlación individuo educación. Pero en general y en beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes elementos, que son, la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo. De esta manera podemos llegar a la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport24.
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
HABILIDAD
+
COMPORTAMI ENTO
ESFUERZO
X
TIEMPO
X
TALENTO
Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano.
24
Davenport, Thomas, “Capital Humano: Creando ventajas competitivas a través de las personas”; Ed. Deusto, Barcelona, 1996
84
A continuación entregamos la explicación de la Figura N°8. La Capacidad se refiere ciertas habilidades que poseen los trabajadores para la realización de distintas actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son los siguientes: •
Conocimiento: Cuando nos hemos de referir a este aspecto nos debemos centrar en un elemento que es más amplio a la habilidad, ya que se refiere al dominio de ciertos hechos que involucran un desempeño en conjunto. Es decir se manifiesta como la racionalidad aplicada en el accionar de una persona. Esta racionalidad no sólo es atribuida a la inteligencia, sino que también incluye la experiencia y sabiduría adquirida.
•
Habilidad: Con este elemento nos referimos al nivel
de
familiaridad
que
poseen
los
trabajadores para la realización de determinadas
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actividades. Este aspecto puede incluir como ha mencionado el autor antes suscrito, aspectos como la fuerza hasta ciertas habilidades físicas. •
Talento: Se refiere a la capacidad innata para la realización de ciertas tareas. Si bien para este apartado existen una serie de artículos que involucran desde un apoyo a la teoría hasta un claro rechazo de ella, se debe mencionar que no entraremos en una investigación sobre la concepción de qué es lo primero o si el talento se hace o se nace, sino que lo tomaremos como un aspecto claro e innato de cada individuo, que es la idea que ha querido expresar el autor.
El Comportamiento es otra de las variables incluidas en nuestra figura, y se refiere a las respuestas prácticas que surgen de un individuo ante determinadas situaciones generadas en el ambiente. Este comportamiento puede surgir por variables personales y también por externalidades generadas por el medio ambiente. Nuestro comportamiento está ligado a una serie de
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hechos que involucran nuestros valores, nuestra ética y hasta nuestras creencias. Hemos de mencionar el Esfuerzo que es la aplicación de ciertos elementos de nuestros recursos personales e individuales correspondientes por ejemplo a la mentalidad o a aspectos físicos. La idea es el alcanzar un fin concreto. Por último, ha quedado el Tiempo que se manifiesta en las medidas cronológicas de la inversión materializada en el capital humano, es decir horas hombre ocupadas en cada actividad y sus formas de trascendencia en la productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos teóricos de la administración, ya Frederick Taylor a inicio del siglo XX realizo las primeras investigaciones sobre el tiempo que un trabajador utilizaba en determinados trabajos, es así como entrega una serie de recomendaciones para la perfección de la eficiencia. Bueno, hemos detallado cada individualidad de la ecuación expresada en la Figura N°8, de modo, que ahora debemos indagar sobre la importancia de este cúmulo de variables señaladas en conjunto.
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La apreciación de esta figura nos demuestra cierta inquietud en cuanto a la diferenciación que se ha realizado en cuanto a la completación de espacios ligados con la sumatoria y otros con la multiplicación. El primer detalle a considerar es la explicación de la multiplicación en nuestra ecuación; el surgimiento de ésta es debido a que con ella podemos representar el incremento de un elemento en materias de inversión. De esta manera las variables sumatorias – entre estas, la habilidad, el conocimiento, la habilidad y el talento sumado al comportamiento – son atingentes a explicaciones centradas en el individuo como ser individual. La multiplicación entre el esfuerzo y el tiempo se refiere al como la sumatoria indicada anteriormente puede provocar eventos exponenciales combinando la idea con el esfuerzo y el tiempo. La verdad que los autores al respecto poseen distintas posturas, sin dejar de manifestar la importancia de esta variable, o sea, las personas. En la Figura N°9 entregamos una de las tantas formas que representan el tratamiento que es entregado a esta
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variable según dos posturas ya antes mencionadas que son, las personas como personas y las personas como recursos.
Como Personas
Personalidad, aspiraciones, valores, objetivos organizacionales y motivaciones
Tratamiento Personal
PERSONAS
Como Recursos
Habilidades, capacidades, y conocimientos necesarios.
Tratamiento Genérico
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia.
Es de mencionar, que no hace mucho tiempo las personas eran tratadas como elementos productivos no más importantes que los insumos o las maquinarias, es decir, como aspectos vagos y pasivos de los procesos de producción. Lo anterior, provocó una serie de rebeliones sociales que traen como consecuencia hechos que han
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afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de las organizaciones. Debemos aclarar que al referirnos con rebeliones sociales, nos centramos en la idea de una especie de efecto domino, es decir, el descontento globalizado de un personal no considerado en las decisiones de las corporaciones, crea desmotivación y por ende, bajas en la producción marcadas por ineficiencias de la integración. La mayoría de estos problemas han sido enfrentados por las distintas gerencias a través de una intervención en los procesos de producción lo que nuevamente ha dejado de lado a las personas. Es más, debemos argumentar que los mismos procesos llevados en la Administración Pública son similares, es decir, una clara tendencia en las mejoras de los procesos a través de las mismas herramientas inculcadas por las formas burocráticas. Es recién en los últimos años en que se ha recibido el mensaje de la importancia de los factores humanos en la consecución de un buen servicio en el aparataje estatal. Para ello, se ha potenciado el Código de Buenas
90
Prácticas Laborales, las medidas de Trasparencia y el Reglamento de Probidad. Este tema será tratado con más especifidad más adelante en la presente investigación. Para continuar con la gestión de personas, debemos mencionar la versatilidad humana de éstas, es decir, en una multiplicidad de ocasiones observamos como las personas se ven influenciadas por los distintos eventos que ocurren en el entorno provocando esquemas dinámicos de comportamiento. Aunque le entreguemos muchos nombres a estas formas dinámicas de cambio – reingeniería, aprendizaje rápido o reinvención – las gerencias y los funcionarios deben estar aprestos a estas variables del entorno que influyen claramente en su productividad. Para lo anterior los profesionales de las áreas de Recursos Humanos deben definir una organización orientada al cambio, diseminando la idea en toda la organización en forma ininterrumpida. Dave Ulrich en su obra Recursos Humanos Champions25, menciona las interrogantes que surgen en la teoria del
25
Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”; Ed. Management, 2006.
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cambio organizacional de la cual hemos hecho alusión. Estos cuestionamiento los entregamos a continuación: •
¿Cómo desanprenderemos lo que hemos aprendido?
•
¿Cómo
honraremos
el
pasado
y
nos
adaptaremos para el futuro? •
¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro al firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio?
•
¿Cómo denominaremos qe prácticas de RRHH deberán cambiarse para lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?
•
¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organización? ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos rápido?
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El mencionado autor no entrega las respuestas a las presentes interrogantes debido a la dificultad de aquello, pero sí pone de manifiesto el hecho que cualquier ejecutivo del área de RRHH que plantea alguna estratégia de cambio se vera enfrentado a aquellos cuestionamiento. Si bien los mayores cuestionamientos se presentan en las teorias de RRHH aplicadas, debemos incorporar en nuestro estudio algunos elementos señalados por algunos teoricos los cuales han planteado un autocuestionamiento,
para
la
comprensión
del
comportamiento. Antes de continuar debemos afirmar que no sólo las teorias relacionadas con el conflicto sino también aquellas de consenso social instalan el supuesto de que las formas de comportamiento de un individio pueden ser interpretadas a partir del estudio de las estructuras sociales de su entorno. Esta estructura social es generada por la interacción de individuos con otros individuos lo que genera la esencia del comportamiento en sociedad.
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LA TEORIA DE CAMPO La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo muy interesante sobre las dos variables fundamentales para la determinación del comportamiento humano, estas son las siguientes: •
En primer lugar, el autor suscrito deriva que el comportamiento del hombre depende de muchos
eventos
que
se
generan
en
determinadas ocasiones. De esta manera la reacción de un individuo ante determinados eventos depende del contexto, y la forma de enfrentarse a este contexto es por medio de las herramientas que emergen del ambiente en que ocurre ese evento. •
Por consiguiente, las fuerzas que surgen para un determinado individuo son dinámicas y su relación también es dinámica.
94
De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla ecuación. C= f(P,M) C= Comportamiento, F= función P= persona, M= Ambiente
Es así, como C se refiere al resultado de la interacción de las dos variables que son las personas con su ambiente. Es decir, todas las reacciones que involucren cierto sentido para un individuo son o guardan relación con su ambiente. Debemos agregar que la teoría de campo surge de la física que ejemplifica la esencia de la teoría, ya que un campo magnético es un esquema de atracción de rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los patrones de personalidad de un ser humano, tomando como referente el tiempo actual del accionar del individuo, de esta manera, el análisis debe concretarse
95
con todas las variables de manera que el sistema creado sea un sistema holístico. Para el cumplimiento de todos los conceptos recién mencionado Lewin plantea tres principios: a. El topológico que se refiere a la incorporación de la magnitud espacial del medio ambiente. b. El dinámico que indaga en una persona que se mueve y actúa por medio de fuerzas condicionantes que surgen de su medio ambiente. c. La influencia de campo que entiende como estas fuerzas ejercen ciertas presiones en el comportamiento del individuo. La forma de la teoría se centra en la introducción del espacio como forma de comprender como éste, determina la conducta en un momento dado de un individuo. La teoría de campo es de gran interés ya que
96
no se basa en el espacio geográfico sino de su espacio físico, es así que a través de su comportamiento podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las barreras que son generadas en un ambiente de trabajo. Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras teorías que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es así como el Dr. Karl Jung postula que las diferencias de personalidad no dependen de las variables del medio ambiente, sino más bien de la postura que asume un individuo hacia su entorno. Para nuestra investigación nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos adecua en la determinación para las variables que existen en nuestro entorno de servicio público. El comportamiento de las personas se ve ligado de forma más latente a sus percepciones individuales y en ocasiones subjetivas, de esta forma, muchas de sus decisiones y criticas se ven apoyadas por una postura que escapa de la realidad y se enfrasca en su subjetividad o mejor dicho en la forma en que ellos perciben su entorno.
97
De esta manera, la identificación de un patrón estándar del comportamiento humano es relativamente difícil, no obstante algunos autores ha ideado tres enfoque que esperan
ayudar
para
la
determinación
del
comportamiento de las personas. Estos son los siguientes26: 1. El hombre como ser que realiza sus transacciones; el hombre es un ente proactivo, lo que quiere decir que en algunas ocasiones se anticipa a los cambio que él en base a sus nociones percibe. De esta forma, debemos afirmar que no solamente actúa de acuerdo a alimentaciones entregadas por su ambiente actual, sino que más bien se sumerge en hechos profundos que son interpretados por sus experiencias y aprendizajes personales.
26
Thompson James, Houten Donald; “Ciencia del Comportamiento: una interpretación”; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975.
98
2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo; Este hombre al que hemos tachado de proactivo, posee objetivos ya sea grupales o personales. Para estos objetivos este individuo posee la potestad de realizar distintas maniobras para el alcance de éstos, es decir, utiliza tácticas, estrategias y otros elementos de la planificación para el logro de sus propósitos. 3. El hombre como un modelo de un sistema abierto; este punto se basa en la interacción de sus relaciones personales con otros individuos de su comunidad, Lo anterior crea sentido de pertenencia y permite establecer inquietudes respecto a sus formas de trabajo.
99
En la Figura N° 1027 podemos apreciar cuales variables pueden ser influyentes en el comportamiento de un individuo, debemos recordar que nuestro estudio se encuentra enfrascado en la teoría de campo de Lewin y no en otras como las del Dr. Jung. En dicha ilustración, observamos como los efectos que surgen ante determinados comportamientos en el ambiente de trabajo son causales de patrones personales, no obstante, es menester aclarar que nuestra idea se basa en que es el ambiente el que en determinadas ocasiones hace gatillar comportamiento, debido a la presión, al estrés, por nombrar algunos aspectos.
27
Dubrin Andrew; “Fundamental of Organizational Behavior” Nueva York; Ed Pergamon Press, 1974
100
Presiones del superior Estados de energía Interna
Condiciones ambientales
Influencias de sus colegas
El individuo en la Organización
Sistemas personales
Cambio en la tecnología
Programas de Capacitación Exigencias de la familia
Figura N° 10 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
101
LA MOTIVACIÓN Hemos desagregado nuestro estudio creando un espacio especial para el tema de la motivación ya que todos los aspectos que se han tratado deben ser gatillados por alguna variable que represente el grado de motivación de los trabajadores. Es así, como es de trascendental importancia en cualquier estudio de RRHH entender cuáles son las formas que pudiesen ser de ayuda para el entendimiento de un funcionario ligado a una serie de especiales
necesidades
que
procrean
su
comportamiento. Este comportamiento influye en su productividad y en las formas de sociabilización, modernización y recreación de un aparataje público. El tema de la motivación no es un aspecto sencillo ya que acarrea una serie de estudios que tratan de explicar que es lo que motiva a una persona a realizar determinadas tareas, actividades o a tener ciertas actitudes. Este tema es uno de los que requiere mayor atención en la administración de los recursos humanos,
102
ya que define el comportamiento de un individuo y por ende su actuar en la organización. Pues bien, la motivación puede ser tratada desde un punto holístico, es decir la motivación no es un elemento asilado que se centra en ciertas partes de nuestro cuerpo, sino que más bien involucra un todo en conjunto que se ve satisfecho por la acometida de ciertas actividades que logra saciar su sed de ciertas necesidades. Por consiguiente la motivación es producto de una necesidad que orienta o provoca determinado comportamiento como lo podremos observar en la siguiente figura28.
28
Leavitt, Harold; “Managerial Psychology”; Chicago, Universidad de Chicago Press, 1964.
103
La persona
Estimulo (Causa)
Necesidad (deseo)
Comportamiento
Objetivo
Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación
Este modelo de motivación surge de una serie de estudios, que si bien entrega ciertos rangos estándares entre una persona y otra, el resultado puede variar indefinidamente, ya que la dependencia proviene del factor estímulo enmarcado como gatillador del comportamiento.
104
Tratemos a Howard Klein29 que afirma lo siguiente: “Tradicionalmente
la
motivación laboral, se ha descrito, dentro de la literatura sobre conducta organizacional, como un conjunto de procesos psicológicos que casusa el inicio,
la
dirección,
la
intensidad y la persistencia de la conducta.” Es así como deberemos indicar algunos elementos relacionados con la motivación que han sido señalados en el texto de José Velaz Rivas titulado “Motivos y Motivación en la empresa”. Comencemos con lo señalado: a. Activación: Principio necesario para emprender la actividad, esto lo hemos mencionado como una especie de gatillo que para el autor Leavitt del cual hemos entregado el modelo básico de 29
Klein, H.J; “Teoría de la integración del Control, Modelo de Trabajo Motivación”; Academy of Management Review, 1989.
105
motivación, surge de un estimulo que induce a ciertas formas de tensión capaces de generar cambios
de
conducta
para
alcanzar
determinados propósitos. b. Persistencia: El autor aduce que no sólo basta la activación,
sino
que
constantemente
la
motivación se debe presentar como un medio constante capaz de retroalimentar cada parte del proceso, con el fin de no apagar el deseo por alcanzar determinados objetivos. c. Direccionalidad: es muy posible que el sujeto ignore cuales son los indicadores que han gatillado su motivación, no obstante, esta se encuentra presenta con un nivel de dirección u orientación concreta. d. Contenido: Este aspecto se ve influenciado con el resultado.
106
De cierta manera hemos llegado a un punto en que nuestro caminar se ve algo confuso ya que las formas que hemos de aceptar y que guardan relación con la motivación para algunos autores se presentan como maneras incontrolables y que viene de acuerdo a los sucesos del entorno, mientras que otros afirman lo contrario, es decir, la motivación surge del sentimiento propio del ser. Pero bien, veamos tres premisas que son mencionadas para explicar el comportamiento humano: 1. Comportamiento causado: Aquí surge la relación causa efecto, es decir, cada actitud se ve entrelazada con una causa
que
ha
provocado
un
comportamiento determinado. Esta causa no necesariamente surge de variables externas sino que pueden ser originadas por elementos internos de un individuo. 2. Comportamiento
motivado:
El
comportamiento no únicamente es originado por una causa, es decir, el
107
actuar de una persona se encuentra íntimamente ligado a la consecución de algún objetivo. 3. Comportamiento
orientado
hacia
objetivos: Todo comportamiento esta ligado a un deseo. Con estas premisas escapamos un rato de la confusión, ya que se aprecia como cualquier actitud se encuentra amarrada a alguna especie de causal u objetivo que no es aleatorio ni que surge de la nada, sino que en algún instante se ha manifestado en un individuo y provoca determinado comportamiento (efecto). Es así como la motivación se inicia en el momento que surge un estado de tensión provocado por una necesidad, la que puede ser de distinto índole. Esta especie de fuerza invisible gatilla un determinado comportamiento que deja de manifiesto como el estado de equilibrio se ha roto en búsqueda de nuevas alternativas de posición. Ahora bien, las necesidades son de diferente índole que para
108
nuestro caso relataremos en dos grandes estudiosos del tema como los son Abraham Maslow y Frederick Herzberg sin dejar de mencionar algunos elementos que tomamos de interés y que pertenecen a otros autores.
109
TEORIA
DE
MASLOW
–
PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN30 Dentro de las distintas pruebas realizadas a la personalidad del hombre se encuentra que muchos de sus necesidades son aspecto del inconsciente que de cierta manera no se alejan de sus deseos en estado consciente.
De
esta
manera,
las
formas
de
comportamiento se encuentran ligadas a los múltiples esquemas de necesidad que pudiesen surgir en un individuo. Ahora bien, debemos agregar que este tipo de necesidades son generadores de otras necesidades, es decir, se plantea la idea de un conducto canalizador de deseos en potencia. Abraham Maslow plantea que cada una de estas necesidades es causalmente llevada a distintos niveles de jerarquía ya que la naturaleza del hombre es la misma. Son muchas las civilizaciones que han tratado de obviar este punto, debido a que habían considerado al 30
Maslow, Abraham; “Motivación y Personalidad”, Ed. Diaz de Santos; Madrid, 1991.
110
hombre con necesidades similares en el ámbito del sexo, la alimentación y la seguridad, empero plantea distinciones claras al respecto cuando se trata de amor, belleza por nombrar algunas. La teoría de la Necesidades Humanas de Maslow potencia la idea de la existencia de necesidades inferiores e superiores – primarias, secundarias – que son de vital importancia para el entendimiento de los factores evolutivos y sociales del hombre. La representación de la que hacemos mención es bien conocida y se basa en un triangulo que ejemplifica el orden jerárquico de la necesidades en donde la base se establece por las necesidades superiores de existencia del Ser humano. Estas necesidades superiores una vez que han sido satisfechas dan lugar a otras necesidades que el autor considera menos trascendentes que las anteriores. No entendamos mal el concepto, no se refiere a que son menos importantes sino que son posteriores a las necesidades de base.
111
A continuación entregamos la conocida representación de tan afamado autor:
Autorrealización Autoestima
Sociales Seguridad Necesidades Fisiológicas
Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow
Las Necesidades Fisiológicas constituyen la base de la pirámide y se refiere a aquellas necesidades que son de vital importancia para la perpetuación de la existencia del hombre. Estas necesidades han sido el motor de los
112
procesos económicos, políticos y de orden actuales, ya que el hombre gira en torno a aquellas. La no superación de algunas de estas necesidades vitales provocaría un inmenso caos en las formas de organización instauradas en la humanidad. Las Necesidades Seguridad son aquellas que protegen al hombre de las investidas de su entorno, en cuanto al peligro o amenaza de privación. Es como surge la civilización, la ciudad, los hogares, etc., que son una representación de las formas de protección del hombre ante su medio ambiente. Las Necesidades Sociales se refieren a la vida en sociedad y como estas se convierten en importantes para la autoestima que es la etapa posterior. Esta necesidad es generadora de motivación con el medio ya que se presenta de múltiples maneras, como por ejemplo, la perfección lingüística como medio de aceptación. Las Necesidades de Autoestima son esas que involucran una especie de espejo que presenta al hombre en sociedad, es decir, es la manera en que un individuo ve
113
su actuar en la comunidad. De esta forma, surge la seguridad de sí mismo, el reconocimiento social, entre otros. Por último surgen las Necesidades de Autorrealización que son las formas de deseo más alta de la existencia de un ser humano. Estas llevan a los individuos a generar un aumento de su propio potencial y las formas de recompensas son intrínsecas a diferencia de las necesidades anteriores que potencian la idea de recompensas que también pueden ser externas. Debemos clarificar que la esencia del Ser humano tiende a un estado de insatisfacción perpetuo, es decir, una vez que ha satisfecho ciertas necesidades surgen unas nuevas que generan un nuevo estado de tensión. Cabe bien mencionar algunas conclusiones que nos ha entregado al teoría de Abraham Maslow: 1. El comportamiento del hombre se basa en las necesidades evidenciadas en su más remoto despertar, de esta manera, para la generación de un comportamiento guiado hace falta la
114
detección de los deseos profundos del personal
trabajador
en
una
dependencia. Es así como podemos axiomatizar que las necesidades ya satisfechas
no
comportamiento
y
generan sólo
las
insatisfacciones suscitan la tan ansiada motivación.
De
esta
forma,
la
detección en diagnósticos de las necesidades
personales
de
los
trabajadores puede ser de ayuda para el fortalecimiento de las ideas de los objetivos organizacionales, ya que un funcionario
no
se
encuentra
desmotivado sin causa aparente, sino que más bien su desazón se puede deber a pocos espacios de superación, a limitados tiempos de entretención o a excesos en las formas administrativas de control que le impide las formas libres de creación.
115
2. Las necesidades de autorrealización sólo pueden surgir cuando las de base se encuentran satisfechas. Cualquier conflicto que exista en algunos de los escalones de la pirámide creará un estado de no realización que afectará a las más elevadas. 3. Las necesidades inferiores requieren un estado de alerta más rápido lo que se ha logrado debido a nuestra forma de vida en sociedad y en especial por la organización de nuestros estados modernos.
Por
necesidades
otro
secundarias
lado,
las
son
de
evolución lenta y el individuo debe colocar grandes flujos de energía en su perduración. Las organizaciones deben proyectar
estas
posibilidades
de
realización personal ya que genera compromisos y alta relación con la organización. Es así, como las formas
116
de buenas prácticas laborales son de importancia para la formalización de estos procesos. 4. No todos los individuos llegan a los estados elevados de la pirámide ya que deseos
considerar
corresponden
a
que
estas
experiencias
individuales que deben ser llevadas con un gran estado de equilibrio. De esta manera los procesos relacionados con ciertas instancias para la selección del personal deben considerar estas etapas ciertas en muchas personas. La mención de esta teoría es de vital importancia para nuestra investigación ya que presenta las bases para la generación de incentivos en los trabajos que es lo que de cierta forma se vislumbra en la creación de bonos de modernización. Estas formas de recompensas motivan y crean ciertas necesidades que satisfechas liberan al organismo, no obstante debemos considerar lo que
117
antes hemos mencionado, es decir que al satisfacer una necesidad no se genera posteriores estados de motivación, de modo, que estos incentivos monetarios deben ser evaluados para su mejor comprensión en su razón de ser. El hombre no debe confundir su satisfacción con elementos únicamente materiales ya que esta forma de actuar lo convierte en un usuario dependiente de la industrias y de las multinacionales – como ha venido sucediendo últimamente – la idea es la conciencia que las necesidades son intangibles y se centran en elementos básicos como la protección.
118
TEORIA DE HERZBERG31 – EL AMBIENTE EXTERNO La mención de esta teoría se centra en un análisis realizado por algunos autores de las distintas formas de administración de los Recursos Humanos modernos. La concepción de esta teoría surge de la convicción de los elementos externos como forma de influencia en el comportamiento. Es algo similar a la Teoría de Campo de Lewin que plasma sus ideas en un comportamiento influenciado por su medio ambiente. Para lo anterior, el autor ha dividido la motivación en dos factores en su punto de trabajo, el primero de ellos son los higiénicos y los segundos los motivacionales. A diferencia de Maslow – que lleva su jerarquía al interior del hombre‐ Herzberg sostiene que un individuo en su lugar de trabajo esta rodeado de una serie de condiciones como lo son el Clima Laboral, los
31
Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard, Snyderman Barbara; “La Motivación al Trabajar” Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1959.
119
reglamentos internos, los manuales de inducción y de puestos de trabajo por nombrar algunos. Esto elementos son los que la empresa ha utilizado comúnmente para lograr la motivación, no obstante estos factores han sido cuestionado por muchos autores ya que no han generado cambios efectivos en el comportamiento. Estos aspectos Herzberg los ha denominado Factores Higiénicos refiriéndose a la idea de la limpieza de elementos que pudiese generar cierta entropía en la satisfacción de los trabajadores. En otras palabras, estas formas tradicionales de mantención en la motivación, son sencillamente aspectos que se encuentran de acuerdo al mantenimiento de las formas tradicionales de gestión. En segundo lugar, el autor ha denominado Factores Motivacionales a aquellas variables que generan un aumento en la productividad debido a una motivación sostenida en el tiempo, considerando que la motivación viene de la mano con emociones relacionadas con el reconocimiento y la significación de su trabajo.
120
De esta manera Herzberg afirma que las satisfacción del cargo es producto del contenido de éste y a la vez que la insatisfacción es dependiente del ambiente. La manera – según el autor‐ para generar cierta motivación en el cargo,
es
por
medio
del
aumento
de
las
responsabilidades y en especial el desafío de las tareas a realizar. Ahora bien para Victor Vroom32 la forma que un individuo desee un aumento de sus labores es por medio del cumplimiento de tres factores fundados que son los siguientes que han sido detallados en la figura N° 13. Para Vroom cada individuo posee preferencias ante la eventualidad de un conjunto de resultados finales, y este individuo le entrega valores jerárquicos a cada una de estas posibilidades.
32
Vroom, Victor; “Trabajo y motivación”; Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1964.
121
La Motivación para la producción está en función de:
Objetivos Individuales
Expectativas
Relación percibida entre productividad y logros de objetivos individuales.
Recompensas
Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad
Relación entre expectativas y recompensas
Figura N°13 Motivación para la producción
122
EL HOMBRE Y EL DINERO Es indudable que en la historia de la humanidad los métodos de intercambio han sido relevantes para la realización personal, eso queramos o no es indudable. Es así, como el hombre se ha dedicado a forjar formas de alcanzar mejores niveles de intercambio que le permitan no solamente poseer cierto estatus social, sino que también alcanzar elevados ámbitos de poder que le permitan influir en su medio ambiente. La creación del dinero como método de intercambio ha sido una genialidad, ya que en base a ciertas convenciones entre una comunidad se permite tener una mejor y mayor variedad de posibilidades para la adquisición de bienes y/o servicios. Esto no ha sido indiferente para las organizaciones, de hecho debemos reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un hombre que trabaja por dinero y no por motivación, lo que ha sido refutado o reinventado por los teóricos de las relaciones humanas y de la motivación de la personalidad.
123
Ahora bien, es de importancia mencionar una teoría que nos parece evidentemente interesante. Ésta fue entregada por Victor Vroom ‐ autor antes mencionado– y intervenido por Lawler III33. La teoría de las expectativas se establece como un medio de investigación para el encuentro de un hombre que se esfuerza para la obtención de un destacado desempeño, el que se ve ligado a la recompensa, es decir, la entrega de una recompensa garantiza que el esfuerzo ha sido de cuantía para el logro de sus objetivos. Pues bien, nuevamente surge una idea similar a la del homo economicus proyectada en la Administración Científica de comienzos del siglo XX. Para Lawler y Nadler la teoría se basa en algunos supuestos que deben ser mencionados por nosotros: •
El
comportamiento
depende
de
la
combinación de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.
33
Lawler III, Edward; “Pago y Efectividad Organizacional” Ed. Mc Graw Hill, Nueva York, 1971.
124
•
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
•
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
•
Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
Es de menester mencionar que la Teoría de las Expectativas adoptada por Lawler III entrega ciertos lineamientos que ejemplifican la idea de que el dinero motiva no sólo el comportamiento, sino que también el trabajo en equipo. No obstante, el autor argumenta que el mal uso de éste es el que ocasiona la nula relación del trabajador con el dinero en materias de recompensas e incentivos. A continuación se mencionan algunas de las causales del mal uso de esta forma de incentivo: 1. La existencia de políticas salariales de la empresas se ligan a herramientas económicas de los gobiernos que buscan apaliar los efectos de la
125
inflación, al no existir diferenciación no se relaciona con la eficiencia. 2. Los largos periodos entre la labor y el desempeño, hace extinguir la relación entre éstos. Es así como el trabajador no atribuye el aumento de su renta a un mejor o menos desempeño en sus funciones. 3. En la actualidad las Evaluaciones de Desempeño no son indicadores de aquello, en especial en el servicio público, en el cual ante potenciales presiones de las asociaciones y sindicatos los gerentes, jefes y evaluadores, se siente presionadas ante calificaciones que podrían generar más un problema que un beneficio. Es de esta forma en esta aspecto las calificaciones han sido estandarizadas,
126
siendo
éstas
desvalorizadas
y
convirtiéndose en un trámite a realizar. Lawler III34 concluye sus teorías con dos conclusiones las que entregaremos textual: 1. Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. 2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñaran de la mejor manera posible. 34
Ídem 10 127
Esta forma de incentivo – advierte Lawler III‐ es un beneficio cuando se aprecia la relación fundada entre desempeño y recompensa. No obstante, en muchas de nuestras organizaciones públicas se aprecia como los aumentos salariales se han convertido en paradigmas o costumbre de lo que siempre se ha hecho así. De esta manera, son muchos los funcionarios y en especial los de los niveles inferiores de una organización, los que no se dan cuenta de la razón de aquel beneficio, y por ende no exponen grados diferentes de comportamiento ante determinadas actividades y tareas de la institución.
RETROALIMENTACIÓN
Estímulo
Necesidad Dinero= Extingue Necesidad Tensión
Motivación Mejor desempeño= Dinero
Comportamiento
Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas
128
Hemos involucrado en nuestra explicación los modelos de Lewin de Motivación Básica y el de Lawler III de la Teoría de las Expectativas. En nuestra representación – Figura N° 15 ‐podemos apreciar como el estímulo es parte de la generación de las necesidades de un individuo, es decir, en base a nuestra apreciación, el medio otorga ciertos estimulantes para la generación de las necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el tema y apreciar que también el hombre nace con necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son éstas las que orientan formas de organización para la eficiencia de los recursos necesarios para la supervivencia del hombre. Por consiguiente, una vez que surge la necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de tensión que agrieta su bienestar provocando instantes de desorientación y de indecisión sobre las alternativas que son deseables a realizar. La elección de éstas alternativas son las que llevan a un comportamiento, pero bien, es menester mencionar que el hombre se encuentra condicionado hacia el dinero como medio de bienestar, de modo que el entendimiento de aquello nos lleva a afirmar que la
129
utilización adecuada de este medio de intercambio como una recompensa a las funciones acometidas, lleva a instaurar procesos intrínsecos de motivación al resultado. Es así como la adecuación y costumbre del proceso lleva a la retroalimentación del sistema, de tal forma, cumplir con la finalidad del propósito emprendido, que es la recompensa. De esta forma debemos romper el mito de que el dinero no es un buen medio de incentivo, y debemos afirmar que para nuestra investigación el dinero no se convierte en un fin sino que es un medio. A propósito debemos aclarar que no desautorizamos otras teorías que manifiestan su afinidad sobre incentivos no monetarios, al contrario, las respaldamos y serán utilizadas para nuestro estudio de proposición, sin embargo, era necesario aclarar las proposiciones de los incentivos monetarios.
130
CLIMA ORGANIZACIONAL La idea de colocar este apartado en nuestra investigación se basa en la importancia que posee la Organización Informal en nuestro medio. Es decir, cada elemento que conforma los procesos motivacionales individuales son propensos para la generación de esquemas sociales que son conocidos en la jerga como Clima Organizacional. El término se origina a principios del siglo XX y es utilizado
por
Edward
Tolman
un
psicológico
estadounidense que ha basado sus estudios en la teoría del comportamiento y en la búsqueda de mapas cognitivos que dieran ciertas luces a la trascendencia que posee el medio ambiente en su conducta. No obstante, debemos recalcar que el término como forma de estudio de la persona y el ambiente se centran en los trabajos experimentales realizados por Kurt Lewin en 1935.
131
Es así, como el término ha tomado vuelo y hoy la mayoría de los trabajadores demandan espacios de labor que sean acorde a Climas favorables. Empero, debemos señalar nuestra ignorancia en la validez o concreción del término en cuestión, vale decir, no tenemos la certeza de un acabado conocimiento del significado de lo que engloba el término “Clima Laboral” por parte de los trabajadores, llegando a razonar que en ocasiones se trata tan sólo de un paradigma o tradición. El Clima Laboral no se basa en hechos físicos, no lo podemos apreciar tácitamente en nuestro entorno, sino que es el resultado de años de experiencia de investigaciones empíricas y teóricas. Este Clima es la determinación de la forma en que un individuo percibe su lugar de trabajo. En ocasiones es probable que no distinga las diferencias y que tal vez ni siquiera se de cuenta de la existencia de éste en forma consciente, no obstante, son sus alocuciones las que respaldan como los funcionarios o trabajadores de una organización perciben este Clima.
132
Ahora bien, las discusiones se basan en si el comportamiento del individuo es un producto del Clima Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos decidir que sí lo es, tomando como contexto la motivación en la empresa, empero es importante fijar ciertas bases de equilibrio en el ámbito de su formación como individuo, en donde su entorno le ha generado aprendizaje y experiencia. Es así como los Climas en los que ha participado una persona, le han entregado una serie de atributos y también costumbres. Lo indudable es, que su comportamiento ante un evento determinado en una organización es producto de su aprendizaje y de su inclusión y actuación en el Clima Organizacional. Un trabajador que se sienta motivado con la organización es un trabajador que siente pertenencia al Clima Organizacional, en contrario, un trabajador que se sienta disgustado con su entorno organizacional tiende al rechazo de éste y por ende tiende a la improductividad. De esta manera, se vuelve de vital importancia la realización de planes estratégicos de orientación, y de programas de incentivos adecuados
133
para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la productividad. Dentro de las características que podemos citar en relación al Clima Organizacional, tenemos las siguientes: •
Es de carácter continua, y las personas se adecuan a ella. Existe la excepción que ciertas personalidades influyentes provoquen instancia de cambio, siendo estas instancias negativas o positivas.
•
Es permanente, no obstante no como lo es la Cultura Organizacional35.
•
Se pueden apreciar distintos climas en una organización, considerando las divisiones departamentales.
35
Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos teóricos distintos. El primero de ellos se refiere a las percepciones comunes de un grupo de personas que interactúan en una organización, mientras que el segundo termino se refiere a normas, valores, ética, por nombrar algunos que son compartidas por los miembros. Es de importancia aclarar que las discusiones al respecto no están acabadas, no obstante para nuestra investigación era de importancia aclarar cuál era nuestra posición.
134
•
La descripción del Clima es muy complicada, sin embargo los resultados que provocan se pueden evidenciar de manera sencilla por un observador externo.
•
Gatilla el comportamiento, voluntad y formas de trabajo en un equipo de trabajo.
Es así como afirmamos la idea de un Clima Organizacional que interviene de manera interna con un amplio espacio para influenciar la motivación, de esta forma, el análisis de éste nos ayudará en nuestro estudio para la observación de las debilidades que existen y que pueden ser soslayadas de acuerdos a las técnicas editadas. El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las causas que han generado espacios de angustia, de tensiones y de hasta ansiedades que sumergen de las relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior,
135
puede ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de frustración o desencanto institucional. Si bien el Clima es uno de los factores difíciles de cambiar, debemos considerar las siguientes características36: 1. Capacidad de adaptación: La fortaleza en la solución de problemas y en la toma de decisiones para aquello, es una de las variables fundamentales a procrear con el fin de establecer una corporación flexible antes los distintos eventos o personalidades fuertes que pudiesen crear ciertas grietas en la organización. 2. Sentido de identidad: Este es un factor de pertenencia con las decisiones establecidas por la organización, es decir,
las
personas
deben
ser
incorporadas no sólo en las formas de mejora del trabajo sino que también 36
O Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”; Primera Edición; Ed. Thompson, México; 2002.
136
en las formas de mejora de la organización; esto es lo que crea lo que hemos
denominado
sentido
de
pertenencia. 3. Perspectiva
exacta
del
medio
ambiente: Con esta característica se induce a una corporación que debe comprender su entorno. Al hablar de entorno no sólo hablamos de las variables internas como lo son los departamentos o las divisiones, sino que más debemos incluir en el análisis elementos como la relación con el entorno, es decir con los proveedores, usuarios, por nombrar algunos. 4. Integración de los Participantes: Se refiere a una especie de trabajo en equipo, en el cual cada engranaje es de importancia para el funcionamiento del organismo en su totalidad.
137
Dentro de la conformación del clima organizacional existe lo conocido como factores estructurales, pues claro, es aquello que se desea alcanzar ya que trata de la inclusión de elementos en el sistema que se han incluido de acuerdo un tema de planeación administrativa. Para la percepción colectiva la conciencia del clima se construye en relación a factores estructurales y no estructurales, pero tomando en consideración que aquellos factores son parte de un momento de tiempo y forman parten de la actualidad. Debemos sostener que lo anterior no deja a un lado las experiencias pasadas, sino que más bien las actualiza para que formen parte de los procesos de Clima actual, es decir son fuerzas que han creado ciertas costumbres que entregan sellos a cualquier institución. El estudio de este Clima y en base a las consideraciones que hemos planteado, se centra en la fijación atenta de ciertas variables que actúan dentro de un determinado contexto, espacio y tiempo, a lo que se suma las relaciones comunes que han estrechado cierta conexión. Su importancia radica en la
138
interpretación de la calidad de vida de un grupo de personas que comparten un determinado propósito. Este Clima no es una decisión gerencial ni surge sin razón, sino que más bien es una sincronización de hechos y factores que instauran una relación complementaria, en donde esta relación se encuentra siempre en un estado de tensión hacia la convivencia. En el Servicio Público de Chile el tema del Clima Laboral ha surgido en un sinnúmero de ocasiones en lo conocido como Código de Buenas Prácticas Laborales, el que concentra alrededor del 20% de las demandas por parte de las instituciones. Pero bien, en este punto debemos realizarnos la pregunta de cuál es la importancia de este tema en un organización. Pues claro, un individuo al verse afectado mediante elementos externos que lo rodean procrean una serie de eventualidades que podrían afectar su rendimiento y productividad. De esta forma, debemos axiomatizar que la satisfacción de un individuo en su ambiente es sinónimo de mayor productividad, como ya
139
se ha comprobado en diversos estudios al respecto37. Es decir, podemos instaurar que un ambiente laboral satisfactorio lleva a la creación de una conducta directamente relacionada con la productividad. Vale decir: En donde; CLF Clima labora favorable, Pr productividad;
Asimismo
podemos
señalar
tres
aspectos
o
enumeraciones que pueden ser de ayuda para detectar las influencias del clima en el comportamiento de las personas de una organización, estas son las siguientes: 1. Determinando los estímulos que afectaran de forma directa a un trabajador,
Friedlander y Margulies (1969), Taylor y Browers (1972), Hellriegel
37
y Slocum (1974), Lyon y Ivancevich (1974), LaFollette y Sims (1975), Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).
140
2. Detectando las restricciones morales que existen en el entorno y que llevaran a un individuo a formarse una idea de los que puede llevar a cabo y de lo que no. 3. Por medio del sistema de recompensas y castigos. A la vez se tiene distintos niveles de desarrollo que pueden ser de ayuda para el control del Clima de una Organización, estas las podemos resumir de la siguiente manera gráfica en la figura 15:
141
Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera de intervención del Clima Laboral.
La figura recién entregada manifiesta la forma de intervención que puede existir para la concreción de ciertas variables de gestión del Clima Laboral. Esta imagen posee tres grandes elementos como partes funcionales del proceso general.
142
En primer lugar, hemos de referirnos al “Diagnóstico” como parte sustancial del proceso. Este diagnóstico debe acotar nuestra investigación a fragmentos de tiempo específicos como fase de aprendizaje que nos sumerge en el conocimiento detallado de nuestra organización sin ignorar que existen elementos que podrían ser ignorados. Este diagnóstico debe incorporar en su contenido elementos que no ocasionen perturbaciones internas entre los funcionarios, de modo tal, que es importante poseer los niveles de canalización comunicacionales
necesarios
para
evitar
estas
potenciales eventualidades. En segundo lugar, surge el “Monitoreo” que en su esencia incluye la incorporación de acciones que puedan ser consideradas como un mejoramiento del Clima, sin olvidar diagnósticos resumidos de cada procesos emprendido. En tercer y último lugar, hemos indicado la “Gestión”; punto que incluye indicadores específicos en el Servicio Público para la toma de decisiones y cumplimiento de las variables obligatorias en la gestión.
143
Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la función que deben sumar los distintos niveles jerárquicos de una institución. Mencionemos tres elementos: 1. Responsable del Proceso: Es de importancia mencionar que no sólo debe conocerse elementos del plan o la planificación en sí misma, sino que es de vital interés que exista una o más personas encargadas del proceso de forma tal, evaluar los resultados obtenidos. 2. Conformación de equipos: La creación de equipos es sustancial para la comprensión de cada proceso de trabajo y asimismo minimiza las posibilidades de influencias negativas de la jefatura en particular. 3. Relaciones Laborales: el diagnóstico de las variables que constituyen la
144
creación de un clima es determinante para influir en ellas. En cuestión, es de mencionar que se hace necesario que la responsabilidad de conducción es por parte de la jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que estas altas jerarquías deben trabajar en conjunto con los grupos de gestión de personas. De esta forma, asumir un correcto Plan Comunicacional es vital para la participación de cada individuo de la organización. Debemos señalar que más adelante entregaremos la labor del Departamento de Recursos Humanos en la tarea singular de fortalecimiento del Clima y de la Relaciones Humanas.
145
LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN En alguna ocasión Max Weber había mencionado que una organización puede ser dañina para la personalidad de un individuo, no obstante, ¿porqué no podemos pensar lo contrario? La verdad que una organización si bien puede ser dañina, también puede ser beneficiosa para la formación de la personalidad, debido a los distintos elementos que puede entregar para la concreción de un Ser integro y sin Velos. Los estudios al respecto no son escasos, siendo
importante
mencionar
dos
grandes
personalidades como lo fueron Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. Ambos personajes trataron el tema de los objetivos y descubrieron que éstos en algunas ocasiones eran totalmente divergentes para los individuos y para la organización, llegando a la conclusión que no siempre existe una relación cooperativa entre ambos protagonistas.
146
Para clarificar aún más el tema, es sencillo apreciar como la organización pretende aunar esfuerzos en aspectos tales como, la productividad, la calidad, las utilidades, la participación del mercado, entre otras, mientras que un individuo busca el salario, los beneficios sociales y el desarrollo profesional. La inquietud surge en la forma de reunir y armonizar ambos objetivos para la creación de una organización plena en materias de la optimización de los recursos. Es menester mencionar, que muchos autores han vislumbrado que son reiteradas las ocasiones en que los objetivos de la organización no son proclives a la generación de motivación en un individuo, debido a que éstos –objetivos‐ se relación con la minimización de los costos, lo que atenta con las expectativas de mejoras en los salarios, o se relacionan con la estructura, la cual coarta la libertad de una persona; es decir, los objetivos organizacionales se pueden apreciar como un proceso de “Suma Cero” en donde siempre el individuo es erosionado debido a los intereses ya definidos por una corporación.
147
Es evidente que en un escenario planteado de esta forma, el trabajador no siente inclinación hacia la eficiencia, en especial, si pensamos en los regímenes de horarios que existen en los distintos países, es decir, la eficiencia genera lapsos de tiempo que son llenados por el individuo con aspectos que escapan de los objetivos organizacionales, mientras que la eficacia ocupa estos espacios forjando una “imagen” de un individuo comprometido con la organización. En muchos países de Latinoamérica se aprecia lo anterior, lo que se puede detallar mediante dos sencillas ejemplificaciones: •
Funcionario 1 que sobrepasa los horarios de trabajo: Son muchas las ocasiones en que nuestra percepción nos juega una mala jugada, y producto de aquello es la evidente sensación que nos causa un trabajador que llega a temprana horas de la mañana y se retira posteriormente que el restos de sus compañeros de trabajo. Nuestra impresión es positiva y nuestra
148
imagen genera la idea de un empleado comprometido con las distintas metas y propósitos que la organización se propone. •
Funcionario 2 que no respeta los horarios de trabajo: El efecto contrario nos provoca
aquel
empleado
que
constantemente se ausenta de su lugar de trabajo o que ingresa y se retira de forma exacta a los horarios establecidos por la organización. Nuestra percepción es negativa y se genera la imagen de un funcionario sin compromiso. Pues bien, lo que acabamos de mencionar se centra en dos posibles sucesos, el primero de ellos presenta a un funcionario 1 que no alcanza a realizar su trabajo y que se comporta de manera eficaz para alcanzar la armonía entre sus objetivos y los de la empresa. Mientras tanto y en segundo lugar, el funcionario 2 podría ser aquel
149
personero eficiente que cumple sus funciones prontamente debido a la optimización de sus recursos38. Es de esta manera, cómo podemos reiterar los distintos paradigmas que surgen en el continuo andar de una empresa que deja ver un alto nivel tensional entre un individuo y un grupo de individuos. Este nivel de tensión podría ser rebajado, empero no eliminado ya que la personalidad es parte de una característica propia del hombre que no puede ser descalificada de su existencia, mientras que los intereses de una organización son los factores que determinan su sobrevivencia en el tiempo. Ahora bien, para Argyris39 la responsabilidad de integración es de la organización, ya que esta debe ser diseñada para la adquisición de los objetivos propuestos por los gerentes. Es así, como debemos entender que la llamada “Micro Causal Theory” debe instalar en su retina
38
Es importante mencionar que con lo anterior no inculcamos un axioma, sino que más bien relatamos un posible hecho que pudiese ocurrir en una organización y que provoca falsas ilusiones en el quehacer cotidiano. De hecho, el horario es uno de los tantos paradigmas de las organizaciones que no tienden a la modernización de sus procesos. 39 Argyris, Chris; “On Organizational Learning”; Second Edition, Ed. Blacwell.
150
aspectos que se relacionan con las habilidades y competencias de un individuo, es decir: •
Si los individuos conocen las especificaciones existentes,
•
Si ellos tienen la habilidad para la producción;
•
Si ellos poseen el deseo de hacerlo;
•
Si ellos están permitidos para hacerlo.
Las formas de integración – como antes lo habíamos mencionado – es responsabilidad de la gerencia, de modo, que las disciplinas si bien deben ser orientadas al encause de los objetivos no deben caer en rutinas que violan los derechos de los individuos. Es menester agregar a nuestro apartado, la relación existente entre los individuos y la organización, ya que de esta manera se podría inferir la forma por la cual podríamos crear ciertas estrategias que potencien el quehacer en la producción. Nuestro entender se engloba en el contexto de que una institución entrega ciertos beneficios a sus integrantes, es decir, les provee de un salario, les entrega un estatus
151
y en ocasiones hasta incide en su seguridad. Por el lado contrario, el individuo retribuye estos aspectos con el desempeño de sus actividades. Estas interacciones las podemos apreciar en la Figura N°16.
PERSONAS
Contribuye con: • Salario • Entrenamiento • Seguridad • Oportunidades
Contribuye con: • Trabajo • Habilidades • Compromisos • Esfuerzo • Tiempo
ORGANIZACIÓN
Figura N° 16 Adaptación de las Relaciones de Intercambio extraído del Texto “Administración de Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato.
En continuación a lo señalado, estos grados de reciprocidad mencionados en los que un individuo entrega lo que la empresa quiere, y a la vez la empresa entrega lo que el individuo quiere, genera una especie
152
de contrato intangible que para algunos autores es conocido como “Contrato Psicológico”. Aclaremos la idea de anterior. En primer lugar, evidenciamos la existencia de un contrato tácito que es el que comúnmente encontramos y asumimos al momento de adquirir una responsabilidad. Este contrato nos obliga a cumplir nuestras obligaciones de acuerdo a lo estipulado en los apartados funcionales indicados en él. La forma de este contrato es física, formal y escrita en los que se resumen aspectos estructurales como los horarios y también el salario, por nombrar algunos. Pero claro, debemos asumir que no solamente la existencia de este contrato genera un compromiso, sino que también existen variables y factores que inciden en el comportamiento futuro de un individuo en una organización, es decir, existe una expectativa entre la organización y el individuo, relacionada con el convertirse en una especie de engranaje que sea proclive a la generación de sinergias corporativas. Esto último es intangible, es relacional y surge más allá del contrato formalizado entre las dos partes. Es más es probable que esta expectativa de engranaje corporativo
153
nunca sea ni siquiera conversada o informada, no obstante su trascendencia es más importante que las primeras reglas del juego plasmadas en un contrato formal.
CONTRATO INFORMAL CONTRATO FORMAL
Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal
En la Figura N° 17 hemos tratado de representar las dos formas contractuales presentadas, y establecimos un énfasis en lo no tácito como medio de mayor
154
trascendencia. No queremos crear la idea de que nuestra afirmación se basa en una mayor importancia de lo informal sobre lo formal, sino que más bien instamos a reflexionar sobre las distintas variables que trascienden un contrato formal, por ejemplo, la motivación es un eje de importancia que no se ha garantizado en ningún contrato como medida de empatía hacia procedimientos futuros de la producción, es decir, nuestra interrogante se basa en cómo creamos esta motivación fuera del quehacer normativo contractual
que
han
firmado
ambas
partes,
reconociendo por supuesto la existencia de factores informales en la motivación de un individuo. De esta forma, la relación de intercambio siempre ha de existir entre los dos entes suscritos y es en muchas ocasiones en que la percepción es la que inclina la balanza hacia uno u otro lado, es decir, un individuo adquiere un compromiso cuando advierte que los esfuerzos serán menores que las recompensas40. No obstante, debemos indicar que es la imperfectibilidad de
40
nuestros mercados y la consideración de que en algunos países la desigualdad social y el desequilibrio en la repartición de los ingresos no permiten la generación de esta oportunidad de decisión. Es decir,
155
Debemos recordar que los incentivos o reconocimientos a la labor acometida por los funcionarios no siempre se enmarca en hechos materiales o monetarios, sino que más bien su campo de acción es algo más amplio ya que abarca emociones y habilidades.
si bien es regla que el compromiso se asume cuando el esfuerzo es menor a las recompensas, existen muchos trabajadores que se someten a instancias inferiores de primas debido a la inestabilidad del mercado de ofertas de empleo. Esta anomalía es producto de la escases de ofertas laborales y del gran cumulo de profesionales y técnicos que circulan sin regulación alguna. Es de esta forma, como el compromiso en muchas organizaciones y para nuestro caso en el sector público es débil debido a las pocas instancias de perfección y avance en las escalas globales de seguridad laboral. Es importante señalar, que las recompensas que generan cierto grado de compromiso no se relaciona con efectos inmediatos o monetarios necesariamente, sino que más bien abarca un campo algo más amplio que involucra perspectivas de relación profesional, o posibilidades de estatus sin altos niveles salariales, por nombrar algunos.
156
APERCEPCIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS Uno de los grandes desafíos de las actuales pseudo– gerencias41 de RRHH es el cambio o mejor dicho adaptación a los procedimientos modernos en que día a día nos vemos sumergidos. En otras palabras, una gerencia de RRHH debe internalizar que una organización existe en un medio cambiante que genera una serie de oportunidades, siempre y cuando la entidad recuerde que uno de los recursos más importantes son las personas, ya que éstas constituyen el único recurso presente en cada proceso interno. No obstante, ante de internalizar la idea mencionada, se deben derribar 41
Hemos mencionado la palabra “pseudo” por el claro sentido de unas gerencias actuales que se envuelven en aspectos intrascendentes para la modernización de la organización. Es decir, la labor de las mal llamadas gerencias de RRHH, departamentos de RRHH o unidades de RRHH se enfrasca en el sencillo cálculo de remuneraciones o en el conteo de los días administrativos ocupados, olvidando su esencia que se basa en diseminar a toda la organización para potenciar a una entidad flexible, de aprendizaje rápido y con altos estándares competitivos basados en la identidad de sus funcionarios.
157
ciertos mitos que han estado presentes en nuestro entorno y que Dave Ulrich (2006) ha planteado en su obra magistral y que nos avenimos a reproducir en la tabla N ° 5. La creación de valor es un pensamiento estratégico que debe ser perpetuado en los encargados de los RRHH de cualquier organización, es decir, los mitos como el ser el mejor compañero o el cariño incondicional a las personas deben ser un factor que debe ser dirigido a un segundo plano en las gerencias de personas. De esta forma, le gestión de recursos humanos debe encontrarse dirigido hacia el aporte que las personas pueden entregar a una entidad y el cómo ésta podría canalizar esos aportes para la creación de valor; entiéndase valor y no dinero. Es así, como los profesionales de estas gerencias, departamentos o unidades –como sea que se le llame‐ deben ser individuos altamente preparados y con una perspectiva más abierta a tan sólo la protección de los funcionarios, ‐ ya que esa tarea debe ser asumida por la asociación de funcionarios o por los servicios de bienestar‐ y debe centrarse en una visión competitiva
158
que se encauce hacia formas que orienten a la organización en su totalidad a la creación de valor. Antiguos Mitos Nuevas Realidades La Gente se ocupa de los RRHH Los departamentos de RRHH no porque les gusta la gente. están diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos. Cualquiera puede dedicarse a Las actividades de RRHH se basan los RRHH. en la teoría y la investigación. Los profesionales RRHH deben dominar tanto la teoría como la práctica. Los RRHH tienen que ver con los El impacto de las prácticas de aspectos soft de una empresa y RRHH sobre los resultados por tanto no deben rendir empresarios pueden y deben cuenta. medirse. Los profesionales de RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero. Los RRHH se centran en los Las prácticas de RRHH deben costos, que deben ser crear valor aumentando el capital controlados intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RRHH deben agregar valor, no reducir costos. La tarea de RRHH es ser la La función de RRHH no exige policía que asegura el obediencia, eso corresponde a cumplimiento de las políticas y los gerentes. Las prácticas de la patrulla encargada de velar RRHH no existen para hacer por la salud y la felicidad. felices a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RRHH deben ayudar a los
159
gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas. RRHH está lleno de modas. La práctica de RRHH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad. El plantel de RRHH se compone A veces las prácticas de RRHH, de gente agradable. deben forzar diversos debates. Los profesionales de RRHH deben promover la confrontación y el desafío, y a la vez dar apoyo. RRHH es una tarea de RRHH. El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, las estrategias y otros dominios empresariales. Los profesionales de RRHH deberían unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RRHH. Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH.
Nuestro afán no es redundantes sobre la labor de los nuevos profesionales del área de RRHH, sin embargo, debemos pronunciar nuestra base tendiente a los roles que son los fundamentos para la creación de una entidad competitiva. De esta manera, nuevamente consideraremos una explicación del ya citado Dave
160
Ulrich (2006) y que se refieren a los roles antes mencionados para RRHH.
ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO
PROCESO
GENTE
ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una Organización Competitiva.
Pues bien, el autor ya mencionado ha entregado esta matriz que se enfoca en la importancia del rol de los recursos humanos. En ella se logra apreciar cuatro claves que los profesionales que se desempeñan en la gestión
161
de personas deben considerar para la potenciación de su labor empresarial pública. En la figura existen cuatro grandes ejes, dos de ellos se refieren a una línea de tiempo que divide el largo plazo y el corto plazo – atención en el futuro y atención de lo cotidiano ‐. La idea del esquema es la concientización de que los profesionales del área suscrita deben propender a un sistema flexible en el tiempo que consideren ambas variables al momento de encauzarse en una decisión o acción. Este eje vertical, debe considerar las cuatro claves antes mencionadas y para ello es menester entregar la siguiente tabla N°6 de orientación que indica las actividades que se deben considerar al instante de instaurar un modelo de cambio organizacional. Rol
Aporte/Resultado
Metáfora
Actividad
Management
Ejecutar
Socio
Alinear
las
de RRHH
estrategia
estratégico
estrategias
de
estratégicos
RRHH con las de negocios: “Diagnostico Organizativo”
Management
Construir una
Experto
Reingeniería de los
de la
infraestructura
administrativo
procedimientos de
infraestructura
eficiente
la
162
organización:
de la firma
“Servicios compartidos”
Management
Incrementar el
Adalid de los
Escuchar
de la
compromiso del
empleados
responder a los
contribución
empleado y su
empleados:
de los
capacidad
“Aportar recursos a
empleados
y
los empleados”
Management
Crear una
Agente
de la
organización
cambio
transformación
renovada
de
Administrar
la
transformación y el cambio: “Asegurar
y el cambio
que
exista
capacidad
la de
cambiar”
Tabla N°5 Definición de roles de RRHH
Los Recursos dentro de una organización es un tema que ha llevado al surgimiento de diversas teorías que tratan de investigar los diferentes métodos que pudiesen ser eventualmente factibles para el uso óptimo de éstos. Debemos entender e internalizar que los recursos organizacionales los dividiremos en cuatro: •
Recursos Materiales: que son los necesarios para la producción de bienes o servicios en la organización.
163
Son por ejemplo, los terrenos, la materia prima, la tecnología, entre otros. •
Recursos financieros: Se refieren esencialmente
al
los
factores
monetarios que inciden en los flujos de capitales
que
permiten
el
cumplimiento de los compromisos asumidos por una entidad. •
Recursos Comerciales: que de cierta manera se refiere a los medios que son necesarios para el contacto con los clientes, y los medios de distribución de los productos finales.
•
Recursos Humanos: Son las personas que se mantienen en una institución, considerando siempre su capacitación y nivel jerárquico.
164
La cuaterna presentada anteriormente, va en coordinación con el proceso administrativo que para muchos autores va incorporado como un quinto recurso. En nuestro caso, lo consideraremos como un elemento transversal que debe instaurar ciertos cánones de ordenamiento frente al alcance de los objetivos propuestos como se aprecia en la figura N° 19.
Figura N° 19 Los Recursos de una Organización.
165
Ahora bien, en el curso del trabajo moderno nos hemos de dar cuenta de un fenómeno que en la actualidad es parte de la normalidad de cualquier entidad, y esto se refiere a la especialización o división del trabajo la que se ha convertido en uno de los principales ejes del desarrollo organizacional actual. En realidad la división del trabajo es parte de los estudios e investigaciones realizados por Adam Smith en su Obra la Riqueza de las Naciones (1776) en la cual celebra la descripción del trabajo como un medio de incremento de riqueza, es decir, esta descripción plantea los fundamentos base para la división del trabajo que lleva consigo un aumento en la destreza funcional y para un ahorro de tiempo. Es menester mencionar, que la división del trabajo se encuentra directamente correlacionada con el tamaño de un mercado y también con la producción de la entidad. Es este antiguo principio de “división del trabajo” el que entrega a Henry Ford una de las claves para la producción en serie, actividades que a posteriori ocasionaban graves inercias en los RRHH por la repetición y rutina de las actividades emprendidas, como
166
bien se ironiza en el filme “Tiempos Modernos” de Charles Chaplin. Es así, como en la modernidad la mayor parte de las empresas poseen la división de sus actividades de acuerdo a esquemas de especialización, como lo pueden ser unidades de producción, departamentos de costos o divisiones de comercialización. Estos recursos requieren de una serie de parámetros complejos de dirección para el logro de una entidad eficiente y eficaz. Debemos aclarar que, las organizaciones no poseen el objeto de reunir o agrupar a los individuos, sino que estos últimos conforman un medio de acción para el logro de sus propósitos, es tal, que éstos – recursos humanos‐ constituyen uno de los elementos más complejos de tratar en cualquier institución, lo que ha ocasionado que en múltiples ocasiones sean reemplazados por procesos industriales automatizados. Lo anterior, forma parte de las reformas industriales llevadas a cabo a principios del siglo XX. Ahora bien, los recursos humanos se encuentran en cada proceso o área de la organización, por lo que el trato hacia éstos se
167
convierte en una necesidad inmediata para los medios modernos de producción. Es de esta forma que la administración de personas es transversal a todas las áreas y niveles organizacionales y no representan un aspecto exclusivo de las unidades de recursos humanos. Una de las teorías que desearía mencionar en esta investigación es la de Douglas McGregor, la cual es conocida como Teoría X e Y42. En realidad, la idea es destacar ciertos elementos que son muy atingentes a nuestro sistema público y que son incidentes en materias como la productividad. La formalidad de nuestra organización nos lleva a operacionalizar una serie de sucesos que convierten a nuestro sistema en un esquema de reiteradas rutinas, que constantemente sumergen a los trabajadores en seres desmotivados. Esta formalidad en la actualidad está representada en las formas estructurales43 que son 42
McGregor, Douglas, “El lado Humano de las Empresas” Río de Janeiro, Fundación Vargas; 1971. 43 Que no se mal entienda estructura con rutina, ya que la concepción de la idea se centra en la demostración de cómo la estructura no incide directamente en la desmotivación, sino que más bien ésta se puede basar en sucesos relacionados más bien con
168
instauradas en una entidad. Si bien cada esquema estructural instaura las formas de ordenamiento especifico de una institución, debemos dejar de manifiesto que no sólo son éstas las que plantean los grados jerárquicos, sino que más bien son algunos fundamentos tácitos y no formales los que diseñan y administran los recursos humanos, que como hemos planteado son transversales a los niveles y estructuras establecidas en una institución. El asumir este principio como un hecho real da permiso al establecimiento de nuevas políticas en esta materia que sean proclives al ordenamiento no sólo formal de los recursos de una empresa, sino que también, considerar los medios informales que pudiesen surgir en el proceso. McGregor en su modelo realiza un paralelo en dos aspectos doctrinales base, en primer lugar examina la metodología tradicional en la cual nos encontramos inmersos y que de cierta forma se comporta como un medio dogmático sin posibilidad de cambio (Teoría X). En segundo lugar, examina las formas modernas de elementos de informalidad en la institución que dan a la vez vida a lo conocido como Cultura Organizacional.
169
gestión de personas como un medio heterodoxo y ajeno a la realidad de muchos organismos (Teoría Y). El estudio de la Teoría X es proclive a la presentación de aspectos que la administración pública aún ocupa como principal medio de eficiencia. El estudio de estos aspectos ha mostrado lo erróneo de muchos de los procedimientos formales que son utilizados por las entidades.
Dentro
de
estos
comportamientos
tradicionales, hemos de mencionar algunos que hemos podido evidenciar en la gestión de personas actual. • El concepto de “homos economicus” impuesto por Frederick Taylor: Esta idea hace eco en la manifestación de que el hombre es un ser motivado tan sólo por hechos salariales, de forma tal, que su desempeño es proclive a ser orientado por flujos monetarios que pueden instaurar
cambios
en
su
comportamiento que tienden hacia la productividad, es decir, un individuo es ineficiente y flojo y su trabajo sólo lo
170
realiza para la satisfacción de sus necesidades básicas. • El hombre es un ente pasivo: otras de las conclusiones que McGregor ha obtenido se basa en que el hombre es un ser con un estado de pasividad absoluta, de modo, que su actividad debe ser controlada
mediante
el
proceso
administrativo. En las investigaciones del autor recién suscrito, se aprecia este hecho como un paradigma que ha permanecido en la administración pública, es decir, el funcionario actual observa a sus supervisores como guias o gurus que son los que pueden tomar decisiones
para
sus
destinos
organizacionales. De esta manera, la idea tradicional se encuentra inmersa en las mentes y costumbres no sólo de los superiores, sino que también de los subordinados.
171
• El hombre es perezoso por naturaleza: esta es una de las afirmaciones que la administración científica ha entregado en sus conclusiones44, y que ha sido sustentable en el tiempo hasta nuestros días. Lo anterior, no quiere decir que las teorías no ratifiquen la falsedad de la afirmación, sino que más bien nos referimos a que las organizaciones modernas han seguido adoptando muchas tácticas en materias de RRHH que se basan en la estimulación mediante factores externos para el despertar de un comportamiento más activo en sus empleados. 44
Es de interés hacer notar que las teorías de Taylor en la administración científica surgen a principios del siglo XX, mientras que las investigaciones de McGregor son de la década de 1970. A pesar de dichas diferencias en tiempo, las formas tradicionales de la administración se encontraban enfocadas en los mismos esquemas paradigmáticos formulados por Taylor. Debemos argumentar que a pesar de las múltiples teorías surgentes en los últimos tiempos es de evidenciar que estos paradigmas continúan circulando en la informalidad de nuestras formas de gestión. Es decir, el homo economicus, el hombre perezoso y la irracionalidad de las emociones son conceptos que han perdurado en el tiempo.
172
• El hombre posee una irracionalidad intrínseca:
en
esta
apartado
la
investigación se refiere a la idea instaurada en la comunidad que las emociones no son parte atingentes a las decisiones, es decir, el corazón no debe formar
parte
de
las
elecciones
tendientes a cual camino se prefiere, sino que más bien, los lideres y trabajadores deben favorecer el proceso de toma de decisiones en escenarios templados y objetivos que tiendan a la eliminación de la emocionalidad. Como hemos recalcado antes, son muchas las organizaciones que se afirman en las formas recién mencionadas, es decir, en la idea de un hombre negligente, perezoso e interesado en el dinero, no obstante, McGregor nos afirma un aspecto que debe ser considerado, y que se centra en que el comportamiento de este hombre (perezoso, negligente) es la causa de
173
una negativa experiencia organizacional. De esta manera, la mala fama del servicio público se centra no en su personal sino que más bien en sus erráticas formas de administración, en donde ni siquiera los clásicos conceptos de planificación estratégica, clima laboral, manuales de cargos, se hacen presente en muchas de las organizaciones del sector público. Una vez que McGregor examino la Teoría X, se encamino en la confección de un examen de las formas modernas que en algunas corporaciones han entregado resultados. Es así como manifiesta una especie de árbol de problemas y soluciones, en donde la mayoría de las afirmaciones entregadas en la teoría X son reacondicionadas como un medio positivo, es decir, el hombre no se siente en desagrado al trabajar o que el control externo no es las única manera de potenciar los esquemas de productividad. Chiavenato
–autor
ya
citado‐
nos
entrega
magistralmente una tabla N°7 en que sintetiza los principales
supuestos
comparaciones
de
ambas
significativas.
174
A
teorías
con
continuación
reproduciremos la tabla de las diferentes concepciones de la naturaleza humana.
TEORIA X
TEORIA Y
1
A los seres humanos no les El trabajo puede ser una gusta el trabajo y tenderán a fuente de satisfacción o de evitarlo, siempre que ellos sea sufrimiento, dependiendo de posible.
2
Toda
ciertas condiciones. organización
tiene El control externo y las
objetivos, cuyo logro requiere amenazas de castigo no son que se obligue, se controle y los
únicos
hasta se amenace con castigos estimular a las personas que en ella esfuerzos.
medios y
para
dirigir
Las
los
personas
trabajan para que sus esfuerzos pueden ejercer el autocontrol se
encaminen
hacia
la y auto dirigirse, si pueden ser
consecución de esos objetivos.
convencidas
de
comprometerse a hacerlo. 3
El ser humano prefiere ser Las dirigido, en vez de dirigir.
recompensas
en
el
trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.
4
El ser humano procura evitar Las
personas
pueden
las responsabilidades siempre aprender a aceptar y asumir que sea posible. 5
El
hombre
responsabilidades. común
es, La imaginación, la creatividad
relativamente poco ambicioso.
175
y el ingenio se hallan en la
mayoría de las personas. 6
Las personas se preocupan El potencial intelectual del ser sobre todo por su propia humano normal está lejos de seguridad y bienestar.
ser utilizado en su totalidad.
Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y de McGregor.
Resulta de interés indagar en el modelo que adopta Likert y que compara los sistemas de administración; tal así que menciona que existen tantas acciones administrativas como empresas u organizaciones existen. Esto se explica, por los diferentes ambientes organizacionales que surgen en las distintas entidades, estos ambientes son diversos y están en directa relación con las identidades culturales de sus participantes. Me explico, un ambiente organizacional esta normado por sus reglamentos y especificaciones normativas que le han entregado cierto grado de formalidad, empero, sus participantes agregan a lo anterior un sin número de paradigmas que transforman y encauzan procedimientos que teóricamente son iguales pero que sus ejecutores han cambiado marginalmente. Nuevamente Chiavenato nos ilustra con cuadro comparativo de estos sistemas
176
que el autor ha encauzado en cuatro conceptos, el autoritario coercitivo, el autoritario benévolo, el consultivo y el participativo. A continuación se ilustra la mencionada tabla. Comparaci
Autoritario
Autoritario
Consultivo
Participativ
ón de
Coercitivo
Benévolo
Proceso
Centralizad
Centralizad
Consulta
Delegado y
Decisorio
o por
o en la
los niveles
descentrali
completo
cúpula de
inferiores,
zado en su
en la
la
permitiend
totalidad.
cúpula de
organizació
o la
La cúpula
la
n, permite
delegación
define la
organizació
delegar un
y
política y
n que
poco las
participaci
controla
monopoliz
decisiones
ón de las
los
a la toma
sencillas y
personas.
resultados.
de
rutinarias.
o
Variables
decisiones. Sistemas
Bastante
Relativame
Se facilita
Las
de
precario.
nte
el flujo de
comunicaci
Comunicaci
Sólo se
precario,
comunicaci
ones son
ones
presentan
Prevalecen
ones
vitales en
comunicaci
las
verticales
el éxito de
ones
comunicaci
(ascendent
la empresa.
177
verticales
ones
es y
Se
descenden
verticales
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comparte
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descenden
tes) y
toda la
llevan
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horizontale
informació
órdenes.
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s.
n.
Se
Trabajo en
ascendent es. Relaciones
Los
Se toleran
Interperso
contactos
un poco. La deposita
equipo. Es
nales
entre las
organizació
relativa
importante
personas
n informal
confianza
la
provocan
es
en las
formación
desconfian
incipiente
personas.
de grupos
za. Se
y se
La
informales.
prohíbe la
considera
empresa
Confianza
organizació
una
estimula la
mutua,
n informal,
amenaza
organizació
participaci
pues se
en la
n informal.
ón e
considera
empresa.
Trabajo e
involucram
perjudicial.
equipo o
iento
Los cargos
en grupos
grupal
aíslan las
esporádico
intensos.
personas.
s.
Sistemas
Énfasis en
Énfasis en
Énfasis en
Énfasis en
de
los castigos
los castigos
las
las
Recompens
y las
y las
recompens
recompens
as
medidas
medidas
as
as sociales.
178
disciplinari
disciplinari
materiales
Frecuentes
as.
as, aunque
(especialm
recompens
Obediencia
con menos
ente
as
estricta a
arbitraried
salarios).
materiales
os
ad. Las
Recompen
y salariales.
reglament
recompens
sas sociales Las
os
as
ocasionale
sanciones
internos.
salariales
s. Las
son raras y,
Las
son más
sanciones
cuando se
recompens
frecuentes.
o castigos
presentan,
as
Las
son raros.
las deciden
materiales
recompens
son
as sociales
escasas.
son raras.
los grupos.
Tabla N°7 Sistemas de autoridad
Siguiendo con nuestro análisis y considerando la tabla N° 7 recién expuesta, se debe afirmar como los sistemas que recién se han mencionado son proclives a las teorías antes relatadas de McGregor, es decir, los sistemas tendientes a un ambiente autoritario se pueden encasillar en los modelos tradicionales de la teoría X, mientras que los sistemas participativos o democráticos son tendientes hacia la teoría Y. Ahora bien, las fronteras que delimitan dichos sistemas son complejas de
179
determinar ya que muchas organizaciones se ven sumergidas en sistemas mixtos que tienden a los extremos
en
determinadas
ocasiones.
En
la
Administración Pública el proceso tiende más bien a esquemas relacionados con la Teoría X autoritaria donde una cúpula inculca los distintos procedimientos que deben ser encauzados por los departamentos o unidades. No obstante, es importante señalar que estos sistemas tendientes a la teoría X se refieren exclusivamente a la toma de decisiones la que sin lugar a dudas en la actualidad se encuentra –por lo menos en nuestra
nación‐
intrínsecamente
subyugada
a
concepciones políticas, es decir y a modo de aclaración, las decisiones son tomadas en la cúpulas, no obstante, el resquemor social, los medios de comunicación, los sindicatos y las asociaciones podrían revertir dicha decisión mediante presiones político‐sociales. Sin lugar a dudas se convierte en una necesidad aplicar nuevas herramientas de modernización tendientes a revertir el constante actuar de decisiones políticas en materias de contrataciones de personal, lo que convierte a la administración pública en un sistema administrativo
180
que posee ambientes deteriorados en materias de Clima Laboral, lo que se ve incrementado por la inexistencia de funciones especificas que en ocasiones dejan desvalido a los funcionarios45. En la actualidad muchos de los autores se han sumergido en una tendencia enfrascada en la visión de personas que forman parte de los beneficios de una organización y no de los costos, es decir, el éxito que puede alcanzar una corporación o institución se encuentra ligada a la visión que posea ésta de sus propios recursos. No obstante, la literatura al respecto no es tan variada como lo que podríamos pensar, ya que la mayoría de los textos se basan en la implementación de técnicas que ayuden a las organizaciones a reclutar, seleccionar, motivar, compensar, etc. Si logramos apartarnos un par de segundos de esta visión, deberíamos proclamar a los 45
En múltiples ocasiones ha sucedido que el funcionario que ha realizado ciertos eventos administrativos ha sido presionado sutilmente por decisiones políticas, lo que en reiteradas oportunidades ha ocasionado un problema ante los respectivos entes de fiscalización, como lo son contraloría. Ahora bien, estas presiones se basan en esquemas psicológicos y no en actitudes explicitas. Es así, como se vuelve necesario establecer pautas que apoyen a los funcionarios en estas eventualidades y si es posible crear ciertas separaciones entre la administración pública y las decisiones políticas.
181
cuatro vientos que la función de las nuevas gerencias se basa en la coordinación de los recursos con cierto énfasis en las personas, es decir, en la motivación como futuras garantías de la eficiencia y la eficacia de los modernos métodos de producción. Sin lugar a dudas en nuestro medio actual, la tendencia evolutiva se sienta en las bases mencionadas anteriormente, llevando a las organizaciones a adecuar sus formas y políticas en la gestión de personas, con el fin de poder afrontar sin grandes problemáticas los desafíos modernos de los distintos mercados. Ahora bien, la visión está, no obstante, las empresas siguen observando los beneficios que una persona puede entregar a una organización al realizar una función que se encuentre en un Manual o en una Política corporativa, y no más bien lo que las personas puede aportar sin esos Manuales y sin esas políticas. Es así, como el mito de que las funciones que cumplen las personas son las importantes debido a que son éstas las que perpetuán a la organización, nos puede parecer algo cuestionable, ya que las personas son las que forjan cierto grado de experticia en la función, y son la
182
personas las que mediante las instancias de competitividad potencian la función. De esta manera, un cambio de una persona experta nos genera una serie de inconvenientes en el continuo andar de una organización, ya que su reemplazo generará periodos de acostumbramiento y es más, hasta bajas en la productividad. Dave Ulrich (2006)46 nos argumenta como uno de los grandes desafíos de las gerencias modernas es aceptar a sus trabajadores como una parte estratégica de la corporación, es decir, algo para algunos actuales gerentes podría sonar hasta ridículo. La aceptación de esta forma de estratégica para el autor recién suscrito, requiere cinco desafíos: 1. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante: Si bien esta afirmación nos puede parecer algo intrigada, la verdad que no lo es, debido a que muchas organizaciones ya sean públicas o
46
Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”;Ed. Granica; Buenos Aires; 2006.
183
privadas tienden a desembolsar una serie de recursos, ya sean monetarios o no monetarios, en la inclusión de planes estratégicos que conviertan a su corporación en un círculo familiar y con objetivos. La teoría es interesante, sin embargo, me declaro testigo de cómo muchos de éstos planes se convierten literalmente en material que pasan a decorar las bodegas de las instituciones sin que ni siquiera se haya pretendido que las iniciativas sean conocidas por el resto de los funcionarios. Es menester agregar, que muchas de las visiones son declaraciones extensas y sin ningún atractivo para ser integradas por los funcionarios, de esta forma, esto último se convierte en otra forma de inutilidad de los planes. Por consiguiente, la solución se centra en romper este paradigma e incluir a la
184
totalidad de la organización en la modernización de sus procesos y objetivos, de forma tal, inculcar la concepción de identidad. 2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada: El autor se refiere a la idea de una especie de tarjeta que sirva a las relaciones de los grupos de interés, como forma de esquema de desempeño. Es decir, es una especie de rendición de cuentas a los grupos en general y no sólo a aquellos que se piensan – en base a una visión subjetiva – que son importantes para la empresa. Pues bien, con lo anterior no se debe entender que el enfoque tiende sólo a la actitud de los empleados, sino que más bien se centra en una idea más bien general de los procesos utilizados en una organización.
185
3. Alinear los Planes de RRHH con los planes empresariales: La generación de planes estratégicos en las organizaciones modernas se basan en los resultados; siendo de esta manera, común observar como las matrices de riesgo son abundantes, o los controles de procesos son extenuantes,
no
obstante,
las
políticas realizadas en materia de RRHH son una especie de agregado que tiene el fin de demostrar a los funcionarios que son parte integral de la organización y que está se ha preocupada de su bienestar. En el sector público se observa el Código de Buenas Prácticas Laborales que como bien podemos plantear es una especie de “post data”, o “no me olvides” en una institución, siendo los procesos más importantes, aquellos
186
que
se
relacionan
con
el
cumplimiento de materias urgentes. Lo contradictorio es que parte de los procesos
más
importantes
se
encuentran por encima de las políticas generales de RRHH, es decir, la evaluación de desempeño es más importante
que
procurar
el
cumplimiento de las formas que son materia de bienestar funcional. 4. Cuidado con las salidas fáciles: En la actualidad existe la sencilla forma de seleccionar, copiar y pegar, lo que ha provocado un estado profundo de levedad en el ser a las formas de realización racional y algo más compleja. Es de esta forma como han tomado
un
gran
realce
las
herramientas como el benchmarking que son modelos copiados de distintas experiencias que han tenido
187
éxito en otras organizaciones. Es así como el intercambio de experiencias se ha convertido en una panacea a los males que experimentan empresas que se encuentran en necesidad de potenciar sus modelos de producción y de eficiencia en la gestión. Pero Ulrich (2006) ha planteado que lo anterior es como una pequeña trampita de roedores, es decir, no siempre las condiciones son proclives a generar los mismos efectos, ya que el contexto en el que se desarrollan estos tipos de aprendizajes se basan en empresas que han crecido y han madurado
planteando
estas
alternativas, o mejor dicho estas nuevas actividades de modernización, aspecto que en ocasiones no es replicable en otras organizaciones.
188
5. Lograr que en la firma se preste atención a la capacidad: En último lugar el autor antes suscrito plantea la necesidad inviolable de generar valor en el aspecto de la capacidades – no sólo individuales sino que también grupales ‐. Es así, como los miembros de una organización se sentirán apoyados en su realización personal y serán capaces de generar aún más valor debido a la sensación de libertad en materias como la imaginación, la creación y las formas de
atención
que
se
pueden
complementar con las antiguas. Una gerencia que no insta sus directrices a la capacidad podría generar ciertos resquemores entre los empleados que no sentirán ningún nivel de empatía con los objetivos de la organización.
189
La comprensión clara de los desafíos planteados por el autor podrá ser de utilidad para las diferentes jefaturas, ya sean éstas de sectores públicos o privados. Si bien y en base a nuestro criterio tomamos estos desafíos como paradigmas claramente existentes en cualquier organización de las que formemos parte, y debe inculcarse que la eliminación de éstos no es completa, ya que siempre se debe estar en alerta a potenciales recaídas. No debemos olvidar que la concepción que hemos de instaurar sobre los RRHH es de un activo capital de una organización que suma sus experiencias, características, conocimiento e imaginación para la creación de valor, de modo, que el surgimiento de desorganizaciones es debido a las distintas formas culturales que convergen en un determinado momento y que cualquier entidad debe considerar dentro de las formación de potenciales instancias de planificación.
190
191
CAPITULO III
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
192
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hemos de discutir vanamente en la identificación –y es por aquello que no lo hemos considerado como un apartado‐ sobre la distinción que debemos entregar a la agrupación
de
personas
que
conforman
una
organización. Son muchos los autores que han intercambiado opiniones al respecto llegando a conclusiones válidamente factibles, pero que sin embargo, nos deja aún un dejo de incertidumbre. Para nuestra investigación hemos considerado a esta agrupación de personas como recursos y hasta nos atrevemos a llamarlos capital concepto que muchos autores han descartado. No obstante, nosotros consideramos esa etimología debido a que las personas son agentes que son proclives a la creación de valor. De modo, que rogamos entender nuestra postura la que no se observa a los individuos como meras herramientas, sino como agentes de vital importancia para la creación
193
de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este término continuaremos con nuestra recopilación de antecedentes teóricos que asientes las bases de nuestra investigación. Como hemos de entender, la administración del capital humano
debe
considerar
las
variables
de
comportamiento que hemos enunciado en el transcurso de este estudio, ya que son éstas las que nos podrían conducir a la fuente matriz de necesidades de los integrantes de una corporación. Empero, ahora centrémonos y consideremos la siguiente aclaración sobre la administración de los RRHH. “Es la tarea que consiste en medir la relación causa efecto de diversos programas y políticas de RH en el resultado final del análisis financiero de la empresa”47 47
Conlin Michelle; “Now It’s Getting Personal: Companies drill down on Employees’ data to zero in on perks that spur the most productivity”, Bussinessweek 3812; 2002
194
Como
hemos
aludido
con
anterioridad,
la
administración de RRHH se compone de acuerdo a las distintas experiencias que claramente son diferentes en la medida cultural de sus integrantes. Es así, como no existe una empresa igual a otra y los directivos deben entender este axioma y buscar medidas que orienten a la productividad de su empresa y no en la adaptación de modelos (Benchmarking) para la solución de sus problemáticas internas. Ahora bien el tema no es sencillo, ya que al asumir lo heterogéneo de los integrantes de una organización, se convierte en indispensable la formulación de perfiles distintos, ya que es evidente que un funcionario no reaccionará de la misma manera ante un determinado estímulo. En la actualidad, son muchas las organizaciones que han considerado
este
análisis
de
competencias
y
preferencias pero en ocasiones no lo han llevado a la práctica o es más, no los han alineado con los objetivos de su organización. Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra como un atributo deseado por los directivos y gerentes, no así la contratación de candidatos novatos que llegan
195
como aprendices de colegio a entender procedimientos en ocasiones complejos. Es así, como el estudio de perfil de un gerente crea instancias de reflexión sobre las opiniones de éste en cuanto a la conformación de su equipo de trabajo. Uno de los ejemplos claros y reales de la heterogeneidad de los individuos en una organización es la entrega de bonificaciones producto del Programa de Mejoramiento de la Gestión Pública conocido comúnmente como PMG’s. Pues bien, la contemplación de una compensación estándar que no involucra las diferencias de los funcionarios48 en materias de desempeño, es una herramienta inerte que no genera estímulos en la concreción de actividades que aumenten la eficiencia y la eficacia, sino que al contrario, genera instancias de desmotivación para aquellos trabajadores con un mejor desempeño que invisiblemente son penalizados por la
48
Sean estas de compromiso, experiencia, académicas, de puntualidad, por nombrar algunas.
196
no constatación de sus esfuerzos laborales49. Esto se ha convertido en un hecho evidente en la Administración Pública en Chile en donde gran parte de los funcionarios no ha asimilado la contemplación de esa bonificación (PMG) como parte de incentivos para el trabajo en equipo y corporativo, sino que más bien entienden que son parte de las obligaciones del Estado para con ellos. La Administración de los Recursos Humanos es el uso de las personas que integran una organización para el logro de los objetivos de ésta y se debe vislumbrar como un sistema integrado presente en la Figura N°20.
49
La no diferenciación de los individuos sumado a una compensación o bonificación indiscriminada genera la aparición de la “Medida Invisible de Improductividad”, es decir, se produce el efecto contrario, ya que al observar los trabajadores productivos que no existe diferencia en la entrega de la bonificación, tienden hacia estados de letargo e imitación de los individuos improductivos. Las excepciones la constituyen ciertos funcionarios que poseen ciertas características éticas que difieren del resto y que se refieren a lo que podríamos llamar conciencia productiva.
197
Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH.
En el cuadro50 recién entregado se puede apreciar las diferentes figuras que convergen con una eficiente administración de RRHH que asume la función de la
50
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
198
creación de individuos altamente competentes en una organización. Por consiguiente, la Administración de Recursos Humanos se debe presentar como un socio estratégico, es más, muchas de las instancias de reclamos internos y externos a la organización en materias de contratación o capacitación se habrían soslayado si se entregará un rol más evidente a las gerencias de personas. Lo anterior, ha sido constatado por muchas empresas como la Right Management Consultans, Inc. que ha enumerado las tareas que son deseadas en materias de RRHH51: •
Diseñar estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y metas de la empresa.
•
Mejorara la función de los RH en iniciativas de cambio importante como: o Planeación estratégica.
51
Ídem 10. 199
o Fusiones y adquisiciones. o Implantación de sistemas. o Reorganización y recorte de personal. •
Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa corporativa.
•
Crear conciencia y/o aumentar la comprensión del negocio.
•
Entender las finanzas y las utilidades.
•
Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus metas.
Si bien podemos considerar algunos elementos del encuadre anterior, hemos de asumir la constatación de una drástica postura que cambia la filosofía básica de muchas gerencias o unidades de RRHH modernas, en las que las materias se enfrascan tan sólo en la contabilización de días y en el pago de las remuneraciones. Entendiendo el concepto presentado se tiene que las gerencias de RRHH son las encargadas de llevar a la organización al cumplimiento de sus objetivos, de modo
200
tal, que es necesario una perfecta sincronía con éstos. De esta forma, es la jefatura de los RRHH los que entienden la sincronización de su capital humano debido a las distintas herramientas que deben encontrarse aplicadas en su organización, como la descripción de cargos y la estructura organizacional. Es bien sabido que muchos de estos aspectos han sido guardados en los cajones de marfil de las jefaturas, las que han considerado que representan más un costo que un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en la actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos básicos que validen los nuevos. La descripción de los cargos –por ejemplo‐ es de vital importancia para el logro de los objetivos, no obstante, resulta más cómodo prescindir de aquellos para una rapidez en las contrataciones, es decir, existe la concientización ‐que se ha convertido en un nuevo paradigma‐, que la rotación en los puestos de trabajo permite contar con mayores experiencias y flexibilidad en materias de funcionalidad en la organización.
201
LA
FUNCION
DE
LA
ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS52 Existe la certeza que una empresa con un número in crescendo de funcionarios es algo más compleja, que aquellas entidades que cuentan con un número reducidos de empleados. La razón es sencilla y se basa en el proceso administrativo, es decir, las etapas de éste son elementos que deben ser profundizados por su nivel de alcance en la institución. Por ejemplo, en una empresa pequeña las formas de control son algo más sencillas ya que se enfrascan en métodos que podríamos denominar artesanales, en donde es el mismo gerente el que supervisa el correcto funcionamiento en sus escazas unidades. No obstante, 52
Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender como aquellas que debido a su gran número de integrantes el proceso administrativo se vuelve algo más complejo. Aclaremos que la complejidad no se refiere a la especialidad de sus bienes y/o servicios, sino que más bien se relaciona con las dificultades u obstáculos que pudiesen surgir en su funcionamiento.
202
en una organización algo más compleja, el proceso de administración se convierte en una especie de obstáculo que debe ser analizado en cada uno de sus puntos, ya que el control de las unidades podría escapar de las manos gerenciales y emparejarse con otras personas que no siempre serán de confianza para con los objetivos institucionales. En este apartado el objetivo de las gerencias de RRHH sigue siendo el mismo, empero existe una clara diferenciación de los procesos que debiesen ser ocupados. Es menester mencionar el aumento de las variables que han de ir en aumento con el crecimiento de una organización, aspecto que debe ser considerado por una organización. Una de estas variables son los conocidos grupos de interés que surgen entorno a la organización. Claro, una organización se encuentra rodeada de individuos que presentan una inquietud sobre los beneficios que pueden surgir de una entidad cualquiera, sea esta con o sin fines de lucro. Debemos indicar que un grupo de interés es:
203
“Es una persona o un grupo de personas cuyos intereses se ven
afectados
por
las
actividades organizacionales”.53 Ahora bien, en este contexto no debemos considerar solamente a las personas que consumen bienes de la organización, sino que más bien incluso a aquellas que no poseen la conciencia clara de los beneficios directos que surgen de la existencia de una institución. De esta manera, la sociedad tiende a generar ciertos vínculos sociales con las empresas que conforman su entorno y es más, entienden en ocasiones su importancia para la creación –no sólo de bienes y servicio – sino que también de empleo y de beneficios no exclusivamente pecuniarios. En la figura N° 21 hemos de entregar ciertas referencias esquemáticas sobre los grupos de interés del servicio público.
53
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
204
Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público.
Si bien muchos autores podrían criticar nuestra idea expresada en la figura recién entregada, debemos defender nuestra hipótesis en cuanto a que un servicio público existe como un medio que trasciende o mejor dicho es transversal a la sociedad, de esta forma, el interés es común a los miembros de la sociedad independiente a su clase o nivel en la escala económica.
205
Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias específicas, relacionadas con servicios públicos ‐ como CORFO o SERCOTEC‐ que se vinculan a determinados sectores de la producción, sino que más bien nuestro axioma lo hemos de vincular con esquemas globales y generales, es decir, entendemos al Servicio Público como un medio general que si bien se ha estratificado en determinados servicios sigue vinculado con su labor de contrato social54. Es así, como hemos de vislumbrar el enorme error de muchos servicios que han de imponer dentro de sus planes estratégicos los objetivos generales que se relacionan directamente con su razón de ser y no con el mejoramiento de la sociedad.
54
Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra titulada precisamente el Contrato Social, se centra en la relación política como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor reafirma la idea de un contrato que podríamos tachar de invisible pero existente. Suena paradójico, no obstante, en la sociedad los individuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega derechos, también los sumerge en una serie de responsabilidad, es decir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por una idea vinculada al bien común. En la actualidad, este contrato es negociable entre las partes que se han instaurado socialmente, como lo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia en ocasiones de la labor política, engatusa a los electores frente a propuestas altamente demagógicas que enturbian el quehacer del contrato.
206
En la figura N°22 se puede apreciar como el Estado asume la razón de un ente coordinador y reglamentario de las distintas normativas que surgen del contrato, o sea, el Estado surge de intereses colectivos que procrean un ente administrativo plasmado en los gobiernos. Es así, como la labor de los gobiernos es diagnosticar las necesidades generales de su comunidad, con el fin de satisfacer las necesidades que se aprecian como prioritarias. Ahora bien, esta especie de diagnostico surge de acuerdo a las conocidas llamadas agendas públicas que en este último tiempo se han visto encasilladas por lo general a temas netamente electorales y de corto plazo.
207
Figura N°22 Contrato Social del Estado.
De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector privado existe un claro indicio o mejor dicho una identificación en ocasiones mensurable de los distintos grupos de interés de la empresa, en el sector público se puede apreciar un esquema ciertamente transversal que sumerge al estado como cierto supervisor de las labores que ocurren dentro del territorio. Es así, como la conjugación de múltiples factores económicos y políticos
208
se convierten en trascendentales para el correcto cometido de las labores públicas y en especial del capital humano, tomando a éste como un factor creador de valor. Es aquí donde el contrato social se ve de manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual los primeros administran para el bienestar de los segundos.
209
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS Al tratar el término “política” se nos viene a la mente la idea de herramientas que garantizan la consecución positiva de un número determinado de etapas en el proceso de planificación. Claro que estamos en lo correcto, ya que las políticas son ciertas reglas que orientan el logro de los objetivos deseados para una organización y son producto de la reflexión y cultura organizacional. De esta manera, y como forma de ejemplificar aún más el concepto, debemos advertir que las políticas son guías de acción que ayudan a los empelados a solucionar por si mismos una serie de interrogantes organizacionales que pudiesen surgir dentro del proceso de producción o tecnológico, por nombrar algunos.
210
Nombrar una receta en el ámbito de las políticas es algo complejo, ya que debemos advertir que existen tantas políticas como empresas existen. No obstante lo anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y que las organizaciones deben considerar para la elaboración de una propia política de recursos humanos.
Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos.
211
En la Figura N°2355 se puede apreciar algunas de las pautas que antes hemos mencionado y cómo estas forman parte de ciertos códigos que son empleados por muchas instituciones no sólo como normativas, sino que también como comportamientos éticos que forjan la cultura de una organización. Es de esta forma como éstas políticas son las que instauran los procedimientos que constituirán el plan de las obras y funciones que una organización pretende alcanzar para el logro de sus metas y para crear garantías en cuanto a tratos igualitarios entre sus trabajadores56. La Administración de Recursos Humanos es parte de las labores esenciales de las organizaciones modernas y no se basa plenamente en procesos de bienestar y empatía con los funcionarios, sino que más bien se sumerge en la 55
Figura extraída de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes nombrada. 56 El marco que hemos optado en cuanto al proceso administrativo como tal, es la Planificación, la Organización, Integración, Dirección y Control, no obstante, debemos señalar que nos guarda un especial interés las teorías formuladas por Mintzberg, en las que se menciona que las labores de un gerente no sólo se enmarcan en el proceso antes descrito, sino que requiere una serie de atributos, competencias y habilidades que marcan las diferencias respectivas en cuanto a la administración de una organización, y por ende la de los Recursos Humanos.
212
optimización del personal para el logro de sus propósitos. Hasta aquí, hemos interrelacionado con una serie de expectativas ventajosas de la administración de los recursos humanos, empero, la administración de este recurso es bastante diferente al resto de los componentes organizacionales, ya que implica una serie de dificultades que pasaremos a mencionar a continuación de forma sintetizada. En primer lugar la Administración de Recursos Humanos se encuentra relacionada con aspectos que nos llevan a la creación de un producto, es decir, forma parte de los procesos internos de la corporación y no con los fines particulares de la empresa. En segundo lugar, las alternativas de crear procesos estandarizados que controlen y orienten a los recursos humanos de la organización, es más bien imposible, ya que como bien sabemos las necesidades, motivaciones, liderazgos e intereses son diferentes para cada una de las personas que componen una institución, es de esta manera, que la administración trabajo con un sinnúmero
213
de variables que se desarrollan de forma distinta dependiendo de la actividad. Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea de la importancia de los recursos humanos, ya que éstos son transversales a todas las áreas de la organización, es decir, forman parte de finanzas, administración, tecnología, por nombrar algunos, de esta forma, la administración de recursos humanos se ve inserta en ambientes proclives a la entropía y en muchas ocasiones incontrolable debido al tamaño organizacional. La visión de los gerentes es primaria para el logro de parámetros no engañosos que manifiesten la idea del personal como centro de costos y no de ganancias. En virtud de lo anterior, hemos de considerar el apoyo de las primeras autoridades para la consecución de políticas de recursos humanos que se encuentren en un marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad, evitando la ecuación que se traduce en personal es igual a costos. Es claro que la detección de las necesidades es fundamental para la optimización de los recursos
214
escasos de una organización, es así, como el análisis sistemático en la determinación de los deberes y conocimientos para un determinado puesto de trabajo es prioritario, incluso antes de emprender una tarea.
Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica para la administración de los recursos humanos.
215
La creación de una organización conlleva a la especificación de su estructura como forma de ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son definidos en virtud de lo necesario y no por cosas del destino. Es así como un puesto de trabajo es trascendental para la especificidad de las labores emprendidas por cualquier entidad. Estos puestos conllevan en su esencia un conjunto de tareas que son apreciadas en bases a sus funciones, de esta manera, y en conjunto con el resto de los funcionarios se alcanzan las metas u objetivos planteados por una organización. Es menester mencionar, que el concepto de puesto se basa también en la idea de una posición en la organización, de esta forma, no sólo sometemos el término ocupado a una forma de función, sino que también de posición. Pero bien, la idea de encontrar los individuos idóneos para ocupar un puesto en nuestra organización no es tan sencilla. Y lo anterior se debe a una cuestión de mercado laboral. Por supuesto, la forma de un mercado laboral es
216
de una importancia absoluta al momento de idear o mejor dicho planear una estrategia que nos permite obtener y tener a los mejores trabajadores en nuestro equipo. La denominación de mercado de trabajo, se debe a la idea de la oferta y demanda de empleo que existen en situaciones determinadas por distintos factores, tales como el geográfico. Al igual que la teoría de la oferta y la demanda
de
Alfred
Marshall,
existen
ciertas
eventualidades de los mercados laborares que debemos darnos el trabajo de analizar y considerar en nuestra investigación. Por ejemplo, nos podemos encontrar con un mercado laboral tendiente a la abundancia, es decir, exceso de oferta de puestos trabajos, lo que para la organización no es tan beneficioso, debido a la potencial idea de las elevadas remuneraciones que deben entregar para crear un atractivo. Asimismo la empresa al no poder regodearse de la existencia de interesados, se ocasionaría elevadas inversiones para sostener la etapa de reclutamiento que podría desalentar a la empresa. La idea de altos beneficios sociales y la alta competencia
217
que podría existir con otras instituciones ocasionarían costosos procesos de reclutamiento. En otro ejemplo, puede existir lo contrario, en donde la demanda excede la oferta. Para este aspecto, los candidatos compiten para obtener la vacante y en ocasiones presentan hasta propuestas que incluyen remuneraciones bastantes bajas, convirtiéndose esta situación en una oportunidad para la organización. En este punto las etapas de reclutamiento y selección es de primera importancia debido a los controles que deberemos considerar para no dejarnos engañar con grandes propuestas que exceden lo realmente esperado por el nuevo empleado. Mondy57 (2005) plantea la existencia de seis preguntas primarias para el análisis de un puesto, estas son las siguientes: 1. ¿Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador? 57
Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
218
2. Cuándo se realizará el trabajo? 3. Dónde se llevará a cabo el trabajo? 4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo? 5. ¿Por qué realiza el trabajo? 6. ¿Qué competencias se necesitan para desarrollar el trabajo? Pues bien, debemos inculcar que el análisis de un puesto de trabajo conlleva dos grandes atributos que son, los deberes y las responsabilidades de un candidato, asimismo como la relación que ha de existir con el resto de la organización. Esta información, basada en las seis preguntas alineadas por Mondy (2005) converge en la idea de la reunión, el análisis y el registro de los datos que ha proporcionado el proceso, con el fin de tomar una decisión acertada en cuanto a la provisión de un cargo. Es de importancia recordar lo enunciado por Ulrich (2006) el cual plantea que la organización debe instar su búsqueda no solamente en la productividad de
219
un candidato, sino más bien en el aporte sustancial que éste puede entregar a la corporación.
220
COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Si bien hemos entendido que en el sector público las empresas hacen lo imposible para sobrevivir y mantener a sus clientes, no obstante, ¿qué ocurre en el Servicio Público? El Servicio Público debe tratar de conllevar esta idea de cliente para fortalecer sus procedimientos. Si viene bien, esta formación se ha tratado de instaurar en muchos servicios, es evidente que existe una brecha considerable entre las políticas de recursos humanos del sector público y el privado. Ahora bien, es la administración de recursos humanos la que debe cumplir con labores que son inherentes a su naturaleza o existir en la conducción de un servicio, no obstante, los procedimientos de retroalimentación son necesarios en la elaboración correcta y completa de una estrategia de recursos humanos en el Servicio Público. De esta manera, surge una herramienta indispensable conocido como sistema de control.
221
Según algunos autores un sistema de control depende de su función en el entramado arquitectónico de una empresa, es decir58: a)
Control
como
función
administrativa, que forma parte del proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar. En este caso, control es la función de acompañar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido, para detectar desviaciones o variaciones presentadas y efectuar las correcciones necesarias. Esta función administrativa, mide, evalúa y corrige el desempeño para asegurar la consecución de los objetivos organizacionales. El control puede realizarse en el nivel institucional (control estratégico), en el nivel intermedio (control táctico) y en el nivel
58
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
222
operativo (control operativo) de las organizaciones. b)
Control como medio de regulación para mantener el funcionamiento dentro de los estándares deseados. El mecanismo de control funciona como un
detector
de
desviaciones
o
variaciones para mantener el proceso marchando dentro de los estándares establecidos. El control es un sistema automático que mantiene un grado constante de funcionamiento del sistema, como ocurre en las refinerías de petróleo o en la industria química de procesamiento continuo y automático. También puede darse el caso del controlador
que
monitorea
el
desempeño de la organización para mantenerlo dentro de ciertos límites de rentabilidad.
223
c)
Control como función restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones
de
comportamiento
deseados. Es el caso del control de frecuencia o del expediente del personal en la mayoría de las empresas. La mención de esta forma de control en nuestra investigación se debe a la oportunidad de lograr definir cuáles son los mecanismos utilizados en la actualidad para la medición de las normas y políticas instauradas en materias relacionadas con el mejoramiento del personal dependiente de los servicios públicos. Mencionado lo anterior, debemos cotejar el comportamiento cíclico de los procedimientos de control y como éstos en ocasiones se convierten también en repetitivos. Siguiendo la bibliografía antes mencionada, podemos argumentar que en estas materias el sistema de control debe
224
incorporar en su accionar 4 etapas, que son las siguientes59: 1. Establecimiento de los estándares deseados. 2. Seguimiento o monitoreo del desempeño. 3. Comparación del desempeño con los estándares deseados. 4. Acción correctiva, si es necesario. El ciclo como bien podemos apreciar en la nomenclatura recién entregada, se centra en 4 etapas, en donde la primera de ella se refiere a la instauración de indicadores que basan su existencia en las materias a controlar. Como bien sabemos, un indicador es un elemento a comparar, de modo que este procedimiento busca la instauración de un estándar que promueva 59
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
225
términos como la calidad, cantidad, el tiempo o inclusive el costo. En segundo lugar, se ha mencionado el seguimiento que guarda relación con la verificación de estos indicadores, es decir, se mide el desempeño. Para lo anterior, las personas encargadas de dicho procedimiento deben esclarecer y tener las herramientas necesarias para el establecimiento de dicha labor. En tercer lugar, y terminado las etapas anteriormente nombradas, el encargado del sistema de control debe reunir toda la información y compararla con los estándares definidos en principio, de forma tal, procrear y establecer los avisos correspondiente en caso de la existencia de márgenes de desviación en el proceso. Por último, existe el objetivo del proceso de control, que centra su existencia en la generación de normas correctivas que permiten soslayar las desviaciones detectadas en la etapa anterior y encauzarla la función a lo que en un principio se ha de pretender.
226
Para la potenciación positiva de un sistema de control se deben reunir los siguientes criterios, considerando el deseo de su efectividad en la estructura60. a) El
proceso
debe
controlar
las
actividades apropiadas: Si viene cierto, este punto podria ser considerado como omitido por su simpleza, sin embargo, es de aclarar que su esencia se centra en la premisa de que no todo puede y debe ser controlado, ya que un exceso en el uso de la estampada herramienta puede generar esquemas de burocracia excesiva y retardar los posteriores
procesos
de
retroalimentación y con ello generar un gasto indeseado. 60
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
227
b) Proceso oportuno: La aceptación de la existencia de sistemas de control en una organización no es obligatorio, sino que tan sólo se convierte en una herramienta que no debe ser utilizada de forma aleatoria, es decir, su uso e instauración debe permitir detectar los puntos del proceso en el cual pudiese existir una desviación en tiempo real, y con ello emprender las medidas de corrección para remediar la situación. De esta forma, las empresas deben estudiar e investigar sus procesos internos y apreciar cuáles de ellos y en qué momento se encuentran proclives a la creación de márgenes de desviación. c) Proceso de control que mantiene relación costo/beneficio: La premisa de que una herramienta de control debe entregar un beneficio que no sea
228
menor al elemento controlado, suena muy lógico, debido a que en su esencia el control representa tan sólo la oportunidad de apreciar desvíos en un elemento. d) Debe ser preciso: La generación de un indicador de control se presentan como la esencia o base de la herramienta, es decir, si el estándar se encuentra
distorsionado
es
muy
probable que la estimación posterior va a presentar grandes diferencias y errores de apreciación, de forma tal, que la atención de cada uno de los procesos en mención y a los cuales hemos denominado criterios es de una importancia trascendental para el éxito de la estructura.
229
e) Debe ser aceptado: Para las personas que trabajan en la medición de estos indicadores
es
importante
la
comprensión
de
éste
su
para
aceptación. En caso contrario, la aplicación de la herramienta de control generará desconfianza y arbitrariedad en su realización. De este modo, debemos argumentar que las personas que se encuentran en relación con los sistemas de control, deben conocer la esencia de éste y el beneficio que instaura al objetivo final de la organización. Una vez que hemos definido los criterios existentes en las herramientas de control debemos ser inquisidores para la definición de los tipos de control que consideraremos existen en nuestra investigación, y para
230
ello trabajaremos siempre con el mismo autor61. De esta forma consideraremos los siguientes medios: a) Jerarquía de autoridad: Dentro de
la
estructura
y
en
consideración a los diseños que existen debemos argumentar que una de las formas de control es la cadena de mando de una organización, es decir la obediencia a las jefaturas, la que se convierte en una manera común para el control de las personas. b) Reglas y Procedimientos: El establecimiento
de
normas
rigen el comportamiento de los miembros de una organización, de
esta
forma,
podemos
61
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos” 231
direccionar los objetivos y relacionarlos con las personas en cuanto a la forma y el tiempo de la realización de éstos. c) Establecimientos de objetivos: Es indudable que las metas a cumplir en un horizonte de largo o corto plazo es un norte para la organización en su totalidad, de forma tal, que su inclusión en cualquier programa de recursos humanos, clarifica la forma y el estilo de dirección de una institución. d) Sistema
de
información
vertical: Como bien sabemos la información es trascendental para los procedimiento globales de una organización. Esta información puede comportarse desde un punto de vista
232
descendente y ascendente. La primera de ellas se refiere a las órdenes
impartidas
en
la
mencionada cadena de mando, mientras que la segunda se refiere a la información que concierne
a
resultado
o
aclaraciones de parte de los subordinados. Es así, como esta información se convierte en una fuente
vital
de
retroalimentación, que indica a la jerarquía las tareas que han sido realizadas. e) Relaciones laterales: Se refieren a
aquella
forma
de
comunicación tradicional que incorpora la existencia de un emisor y un receptor, pero con la condición de que dicha comunicación
se
encuentra
vinculadas a personas de un
233
mismo nivel jerárquico. El objetivo es tal, que orienta la coordinación.
Se
incorpora
como un medio de control, debido a la información que proporciona
para
la
sincronización de los procesos. f) Organizaciones matriciales: Si bien esta estructura es algo complejo y no relacionada a nuestro sistema público, es necesaria incorporarla a lo menos como definición. Esta forma de organización tiende a dinamizar los procesos y la funcionalidad institución,
de ya
que
una la
subordinación esta sujeta a una doble jerarquía la cual en ocasiones es generadora de conflicto
en
especial
por
nuestros paradigmas culturales
234
en cuanto a la adaptación y resistencia a los cambios de esta especie. La observación de dichos medios antepuestos son de ayuda para la detección de los puntos a intervenir en materias de control y en especial para una mirada más concreta
en
materias
de
comportamiento
organizacional por parte del individuo, con el fin último del logro de los objetivos. En conclusión, debemos acordar que el fin último del control es la definición de los resultados operacionales en base a la instauración de medidas antes propuestas.
“El control es algo universal: las actividades humanas, consciente o inconscientemente, siempre han hecho uso del control. La esencia del control está en determinar si la actividad
controlada 235
está
alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados fueron previstos y son conocidos”62 Ahora bien, es menester que aclaremos que la instauración de mecanismos de control no bastan para la definición clara y precisa de la finalidad de una organización, ya que a la vez se convierte en necesidad la evaluación de la productividad de la estrategia definida en los principios de la planificación e instaurada por los directivos o encargadas de ella. Es de esta forma como la adopción o creación de un modelo de control es un hecho primario en las definiciones estrategias de una institución.
62
Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos” 236
MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Como muchos autores han de afirmar, la finalidad de la empresa no es el producto sino que más bien la empresa, es decir, la satisfacción de necesidades de un consumidor al adquirir un bien y/o servicio. En el caso del Servicio Público la finalidad no ha de variar, sino que más bien se acrecienta en materias de la importancia que ha de entregarle a un usuario y para lo anterior, la concreción definida y clara de las unidades de Recursos Humanos es fundamental para dicha definición. Es así, como las unidades o departamentos de Recursos Humanos son un medio para la satisfacción final de los consumidores, ya que de acuerdo a su esencia de facilitador, es capaz de fortalecer los equipos organizacionales. De acuerdo a Jac Fitz‐enz63 se han de categorizar algunas claves que explican la satisfacción de un consumidor.
63
Jac Fitz‐enz, “como medir la gestión de recursos humanos”, 1999. 237
Estas variables son ordenadas de acuerdo a su importancia. 1. Fiabilidad: que se ocupa de la acción precisa en cuanto a la generación de mecanismos creadores de valor y basados en la confianza ante el producto y empresa. 2. Receptividad: Se refiere a la apreciación por parte del consumidor de los niveles de ayuda en cuanto a sus necesidades. 3. Seguridad: que es entregada al momento de la adquisición de un producto.
238
4. Empatia: basada en la premisa de la atención y la detección de las necesidades. 5. Tangibles:
Instalaciones
acogedoras. La incorporación de estos factores a nuestra investigación nos permite concluir cual será la definición de nuestros usuarios y como de ellos dependen de la calidad de nuestro servicio. Es así, como una medición adecuada y precisa, basada en mecanismos de control adecuados nos permite evaluar y gestionar el comportamiento que debe asumir las unidades o departamentos de Recursos Humanos en una institución.
239
CADENA DE VALOR Cuando incorporamos el término valor, en muchas ocasiones se ha de pensar que nos centramos en un término relacionado con formas vulgares de medición monetaria, no obstante, la esencia del valor es la concreción base para indicar la satisfacción que presenta determinado suceso o producto en las manos de un consumidor. La tarea no es sencilla, ya que la percepción al ser un hecho individual es complejo formular estándares fieles de utilidad y de valor como medio de segmentación, no obstante, como hemos mencionado y basados en la idea de Jac Fitz‐enz existen hechos particulares que son comunes para un individuo. Esclarificando lo anterior, hemos de tener constancia que la mayoría de los procesos son realizados con la finalidad de agregar valor a un proceso. Es así como una de las herramientas que nos pueden ser de utilidad para el establecimiento de resultados de gestión es la utilización de una Cadena de Valor que cuente con algunos de los componentes a mencionar:
240
Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
Basados en el mismo autor hemos de entregar la ejemplificación que el ha utilizado en el texto ya mencionado. Este es el siguiente: Función Obtención
Desarrollo
Remuneraciones
Procesos Entrevistas Ofertas de Puestos de Trabajo Creación de equipos Diseños de Programas Impartición de los Programas Evaluación de los Puestos 241
Resultados Contrataciones Aceptaciones / Rechazos Niveles de Eficacia Costos de Formación Horas prestadas a la formación Números de puestos calificados
Procesamiento de Salarios Solución de problemas Asesoramientos a los empleados
Tiempo para procesar Integración Tiempo para resolver Número de ellos asesorado Tiempo empleado en asesorar Problemas resueltos Mantención Tramitación de quejas Número de ellas Convenios negociados resueltas Tasas salariales en nuevo convenio Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De Recursos Humanos
De esta manera, la detección o análisis de un proceso debe llevar en si un resultado mejorado, formando la premisa que la brecha positiva que existe entre el resultado anterior y la mejora realizada mejora o identifica el impacto de la medida. Esta mejora absoluta es el valor añadido.
242
ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS Una organización está basada en procesos y actividades que se encuentran directamente relacionadas en su mayoría con las personas. El punto concreto es la apreciación de cómo mejorar dichos procesos y actividades centrado siempre en los resultados deseados. Una de las formas, es la realización de lo conocido como análisis funcional. El mismo autor antes dicho, nos facilita uno de estos análisis y lo orienta exclusivamente a una de las funciones de la Unidad de recursos humano, que es la captación de personal basado en la eficiencia del personal. El análisis del autor es el siguiente: Función
Obtención
de
Personal Actividades
Tareas procesos
Captación
Captación
General
Universidades
/ Redactar Publicar
y Entrar
e Traslados
en Anunciar
contacto con vacantes
243
anuncios. Promover
agencias las colocación.
recomendaciones de empleadores. Programas
de Asesorar
Entrevistar en
los los campus.
Entrevistas
las
entrevistas
Invitar a visitar
Entrevistar
la Empresa
Recomendar candidatos Rechazar Hacer ofertas Resultados
Contrataciones
Contrataciones
Colocaciones Asesoramiento
Tabla N°9 Orientación Basada en Resultados
La realización de una medición se centra en la convicción precisa de que los procesos o actividades son susceptibles de ser mensurables tanto de forma cualitativa como cuantitativa. Pese a lo anterior, debemos acordar que la medida más importante y en ocasiones subjetiva es la que guarda relación con lo que el trabajador dice acerca de su labor.
244
CUADRO DE MANDO INTEGRAL De acuerdo a lo estudiado nos vemos en un hecho irrenunciable que guarda relación con la obligación de generar mecanismos de medición del desempeño de las personas que componen una organización. Es así, como la instauración de estándares a comparar entrega una de las formas de medición más utilizada en la actualidad, que cumple con el proceso lógico: Planeación ‐ Resultados. Es menester mencionar, que esta forma de medición de los trabajadores y de las unidades de personal es relativamente moderna, ya que en antaño la preocupación de la empresa se basaba en la contabilidad financiera y fiscal y no en la administrativa que es capaz en la actualidad de generar valor por medio de los componentes y procesos internos. Es así, como los recursos humanos comienzan a crecer y a añadir valor en una organización.
245
De esta forma, surge el Cuadro de Mando Integral el cual busca analizar el aporte de los recursos humanos en términos financieros u no financieros. “El Cuadro de Mando Integral complementa
los
indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura”64 Los mismos autores mencionan que esta herramienta deriva de la visión y estrategia de una organización y contempla en si la actuación de una organización basada en cuatro perspectivas: la del cliente, las de los procesos internos, la financiera y la relacionada con la formación y crecimiento.
64
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 1997
246
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN La inclusión de elementos que se encuentren no sólo relacionados como formas de medición financieras es una materia que esta herramienta trata de incorporar en todos los niveles organizacionales, es decir, los empleados de primer nivel deben incorporar en su trabajo la idea de que su trabajo posee consecuencias financieras tanto en las decisiones a futuro como en las acciones a emprender por la organización. Asimismo, los altos directivos se sumergen en ideas relacionadas con la inducción del éxito a largo plazo en materias de finanzas. Es así como los objetivos de la herramienta en cuestión es capaz de representar una forma de armonía entre los grupos de interés de la organización fortaleciendo incluso los canales de innovación y formación de la empresa.
247
Pues bien, de esta manera queda establecida la importancia del Cuadro de Mando Integral como una forma de medida táctica y estratégica. A su vez permite los siguientes elementos:65 a) Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia. b) Comunicar
y
objetivos
vincular
e
los
indicadores
estratégicos. c) Planificar, establecer objetivos y
alinear
las
iniciativas
estratégicas d) Aumentar
el
feedback
y
formación estratégica. 65
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 1997
248
Ahora bien, el proceso como tal (Cuadro de Mando) comienza su irrupción al momento de la definición de la estrategia que consolidará a una organización. La definición es basada en la fijación de variables financieras, empero instaurando un énfasis en el crecimiento de mercado y los ingresos o en las generaciones de flujos de caja; la diferencia es que esta mirada se realiza por medio de la visión de los usuarios. Realizado este proceso la institución identifica los objetivos e indicadores para el control del proceso. “La vinculación final con los objetivos
de
crecimiento
formación
revela
fundamental
la
para
y
razón realizar
inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal,
sistemas
y
procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los
249
procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas66”
Es de esta manera, como el proceso que lleva a la edificación de esta herramienta tiende a generar movimientos
esclarecedores
de
los
objetivos
organizacionales y de la detección de los puntos críticos. El trabajo en equipo y la comprensión de aquello es una de las variables más poderosas en la consecución exitosa de este cuadro de gestión. Terminado este proceso es de relevancia la comunicación a la organización en general para que esta forme parte de las decisiones e indicadores propuestos. Esta comunicación se realiza de cualquier forma formal interna que exista para los procesos de información. Esta forma de comunicación entrega las garantías necesarias para el fortalecimiento de los objetivos críticos, la que por sobretodo tiene la finalidad de la 66
Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 1997
250
comprensión de los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio. Es menester mencionar que todo el procedimiento de planificación permite a la institución: a) Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar b) Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados c) Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
251
252
CAPITULO IV
RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO
253
RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO En uno de los textos de fortalecimiento de los procesos de modernización del sector público emitido por la Dirección Nacional de Servicio Civil se ha de presentar un modelo que hemos de replicar en nuestros antecedentes. El modelo es de Gratton67 (2001) titulado “Estrategias de capital humano –texto que no hemos podido adquirir – detalla el proceso para la gestión de personas y que hemos de entregar en la figura N° 26 que se vislumbra a continuación.
67
Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”; Madrid, Ed. Prentice Hall; 2001.
254
Desarrollo de Liderazgo Desarrollo de los trabajadores Desarrollo organizacional
Reconocimiento de tendencia en las personas
Ciclo a Largo Plazo
Análisis de Brechas
Estrategia del Negocio
Ciclo a Corto Plazo
Reconocimiento de la Capacidad Actual
Estrategias de Personas a Largo Plazo
Desempeño
Estrategias de Personas a Corto Plazo
Establecimientos de Objetivos Métricas de desempeño Recompensas
Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas.
El estudio de este proceso muestra la capacidad que deben tener los sostenedores actuales de las entidades públicas para el fortalecimiento de los recursos humanos de la administración actual. Es así, como se tiene la certeza que parte del esquema mencionado en la Figura N° 26 y en especial el relacionado con el ciclo a corto plazo, se enmarca en la búsqueda de puestos de trabajos
255
que estén provistos con individuos adecuados y que la recompensa
para
ellos
sea
la
adecuada.
El
planteamiento del modelo es idealizado en nuestro medio actual, en especial, por las distintas formas de decaimiento que existen en materias de RRHH en los ciclos de la administración pública real, es más, la implantación de un modelo que instaure políticas de renovación de los RRHH actuales debe enmarcarse en tendencias sui generis de lo que estamos habituados a observar68. Continuando con la idea del autor suscrito en la figura, hemos de destacar como los ciclos de mediano y largo 68
Si bien la concepción de los Marcos de Referencias Teóricos, deben encontrarse en un ambiente objetivo, hemos tomado de relevancia el inculcar ciertos paralelos con la realidad que se aprecian en los distintos Servicios Públicos de Chile. En especial, porque muchos de los modelos que presentamos son inculcados por la Dirección Nacional de Servicio Civil como esquemas ideales para la concepción de una Administración libre de vicios, lo que en realidad suele figurar como una pantalla que genera ciertos atisbos de transparencia para la comunidad. De esta forma, un cambio radical de los Servicios suscritos en Chile lo establecemos como un bifurcación rotunda de los procesos que se llevan en la actualidad en donde muchos de los puestos de trabajos no son provistos por las formas idealizadas por los mismos entes públicos, sino que más bien se presentan como una especie de circo romano en los que los personeros en calidad jurídica a contrata y honorarios forman parte de las principales víctimas del sistema, ya que si bien son necesarios la administración pública los deja relegados a contratos fijos.
256
plazo son relevantes para una plataforma que permita el gestionar las formas de capacitación que deben ser entregadas a los individuos de una organización, siempre considerando
como
base,
los
requerimientos
evidenciados en las distintas herramientas de diagnostico que deberían ser aplicadas para el logro de las competencias inherentes a los cargos y grados que se deben desempeñar en un lugar de trabajo. A posteriori y en el Ciclo que hemos recalcado como de largo plazo, debemos inculcar un claro proceso de transformación que oriente a la institución hacia su misión institucional como meta u objetivo principal. Para lo anterior, el ordenamiento y la creación de unidades o gerencias de RRHH que cuenten con los recursos necesarios para la realización de su labor, son indispensables para el cumplimiento de los cometidos propuestos. Ahora bien, es menester mencionar que al hablar de gerencias de RRHH no estamos tratando de inculcar instancias que recuerden las festividades o que se encarguen de la celebración de las natividades o del
257
amigo secreto, sino que más bien aspiramos a una visión con altura de miras que inculque una gerencia o departamento como una instancia de reflexión y diagnostico de las necesidades que son urgentes en una institución para el fortalecimiento de medios proclives a la eficiencia de las materias tratadas. La Universidad Alberto Hurtado en el contexto de los Diplomas que han entregado a los profesionales del Sector Público como medio tendiente a la modernización ha planteado una figura que resume los temas que hemos mencionado de forma general, siempre destacando lo que han llamado como un macro‐proceso transversal que se refiere al gerenciamiento y planeamiento de los RRHH.
258
(1)Proceso de Planeamiento y Gerenciamiento de RRHH
Corto Plazo
Mediano Plazo
Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de Personas.
Al observar el cuadro recién entregado69 vemos de forma clara la importancia que posee el proceso de planeamiento en materias de RRHH y como se evidencia que su injerencia es transversal a los distintos plazos que hemos sugerido. Para el autor de la figura, se debe 69
Abarzua, E; “Construcción de un modelo de formación en gestión de personas”; XIII Congreso Clad, Buenos Aires; 2008.
259
Largo Plazo
apreciar que una de las formas esenciales para la potenciación del capital humano es el examen de las capacidades y también el rol que cumplen en sus puestos de trabajos los individuos calificados, es decir, la Gestión del Desempeño. Consideremos el estudio el estudio de la figura antes entregada: Proceso de Planeamiento y gerenciamiento de Recursos Humanos: En el punto en cuestión el tema del diagnóstico como medio para la intervención futura es de una evidente importancia, para lo cual la identificación de las capacidades y el rol de la función de las reparticiones de recursos humanos es fundamental. La identificación de estos elementos son de ayuda para detectar o instaurar el posicionamiento de cada uno de los trabajadores de una institución. Es así como las políticas de recursos humanos se convierten en un medio necesario para la identificación de los objetivos a lograr. Es menester mencionar, que el posicionamiento de una URH es tratada en este punto, en donde se le
260
entrega el atributo de administrador, socio, gestor, por nombrar algunas. 1. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Corto Plazo: En este punto, la organización puede determinar las líneas a seguir por los equipos y personas de una institución. Este ciclo se caracteriza por la importancia de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de los nuevos empleados que puedan pertenecer a la corporación. En este tema y de acuerdo a lo ya mencionado, la evaluación de desempeño es de ayuda para la creación de indicadores que nos sean de utilidad para determinar nuestras principales falencias en la administración de los recursos humanos.
261
2. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Mediano Plazo: Si bien en múltiples ocasiones hemos argumentado la tendencia a eliminar de nuestro vocabulario la palabra mediano plazo, es de señalar, que este ciclo se convierte en uno de las etapas en la vida organizacional de mayor importancia, ya que garantiza las capacidades individuales de los equipos para la formación de una estrategia a futuro. Es por aquello, que las temáticas asociadas a esta etapa se relacionan con la formación y el desarrollo de los directivos y personal para la creación de escenarios proclives al bien hacer de la gestión. En otras palabras, la gestión y transferencia del conocimiento la podemos situar en este ciclo. 3. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Largo Plazo: Este ciclo es el último mencionado en la figura anterior, y debe considerar la capacidad de transformación de cualquier entidad considerando consigo la planificación estratégica
262
y hasta la incorporación de componentes psicosociales como temas relevantes para el clima y cultura de la organización.
263
MODERNIZACIÓN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS En Chile la incorporación de herramientas de modernización ha sido objeto de reiterados cambios y reformas administrativas, que se han basado en una clara agenda política orientada al perfeccionamiento de una nueva forma de hacer Estado, en donde se ha convertido común las crisis económicas o las deudas externas producto de una desarmonización en las formas de crecimiento mundial. Para la conformación de una transparencia, se ha declarado la idea por así decirlo, de un pueblo soberano que posee herramientas disponibles de control de la administración público como forma de democratización, y que se entienda de esta manera, democratización y no participación. Es decir, la sociedad chilena tiene acceso a la información pública, no obstante, la participación en la concreción de la mencionada información, sigue siendo un tema tabú.
264
Es así, como nuestra administración está limitada por intereses políticos y partidistas que coartan la participación de potenciales funcionarios neutros e independientes que sean capaces de fortalecer ciertos estándares mínimos de eficiencia en el cumplimiento de los objetivos planteados. Con este tipo de escenario ‐o mal llamado de gestión tradicional70‐, se ha instaurado la idea de la construcción de una estructura basada en el conocimiento para el sector público que se encuentre orientada hacia los resultados, los que se deben encontrar sustentados con la responsabilidad de los administradores de grados superiores. Para nuestra nación la consecución de ideas proclives a la formación de un estado moderno, son acciones que surgen desde el inicio de la década de 1990, en la que se fija la visión de un país proactivo y orientado al cumplimiento de metas. Es así, como en el Mandato del Presidente de la República Sr. Ricardo Lagos Escobar, 70
Esta llamada gestión tradicional se encuentra inserta en una conjunción de esquemas burocráticos que han sido sostenidos durante muchos años en la administración pública de nuestro país.
265
surgen compromisos orientados a la mencionada modernización del aparataje público, en los que surgen aparentes cambios en las políticas de Recursos Humanos. Estos cambios vienen de la mano de la transparencia y probidad y han sido formalizados por la conocida ley del Nuevo Trato Laboral. La esencia de estos cambios se centran en la importancia que entrega la nueva administración a las garantías que éstas pueden otorgar en materias de aplicación de un diseño basado y orientado hacia la eficiencia. Es recién en el año 2003 cuando surge la Ley N° 19.882 del Nuevo trato Laboral la cual ha sido publicada en el Diario oficial el día 23 de junio del 2003. Esta nueva Ley surge de conciliaciones que se lograron en diversas reuniones entre el Gobierno de turno del Presidente Sr. Ricardo Lagos Escobar y la Agrupación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF). Una de las grandes reformas es el surgimiento de la Dirección Nacional de Servicio Civil como apoyo integral de las labores tendientes a la eficiencia de los RRHH. Con ello, surge también los Concursos de Alta Dirección Pública tendientes a la transparencia de los altos cargos directivos nombrados
266
antes por designación directa y por último se mejoran las políticas de remuneración de la carrera funcionaria. A continuación me permito entregar un cuadro que representa la historia en materias de RRHH en los Servicios Públicos de Chile, material extraído de la Memoria del Servicio Civil de Chile enmarcado en los Diplomas de Gestión de Personas. SERVICIO
AÑO
Dirección del Trabajo
1995
INICIATIVA Creación
departamento
recursos humanos Central
Nacional de
1995
Abastecimiento Dirección del Trabajo
Creación de la unidad de recursos humanos (Subdepartamento)
1994‐
Creación de la División de recursos humanos 1998 Incorporación jefatura
a
nuevas unidades Hospital
Carlos
Van
1996
Buren
Creación departamento de recursos humanos
Hospital el Pino
1998
Formar unidades de recursos humanos
Dirección
de
2000
Presupuestos
Creación de la División de gestión interna y los Subdepartamentos de: Administración y Finanzas, Informática, Recursos Humanos,
267
Planificación
y
gestión Subsecretaría
de
2000
Desarrollo Regional 2000
Creación departamento de recursos humanos
de
2002
Marina
Creación de la División de recursos humanos
Instituto de Desarrollo
2002
Agropecuario Instituto
Creación
Subdepartamento
desarrollo de las personas Antártico
Chileno Servicio
departamento
recursos humanos
Hospital Clínico Herminda Martin – Chillán Subsecretaría
Creación
1998‐
Creación
área
recursos
2003 humanos de
Salud
1999
Creación de la unidad de recursos humanos en Hospital de Copiapó
Instituto de Desarrollo
2003
Creación de División personas
Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones
2003
Creación unidad de recursos
Ministerio de Salud, Centro de Referencia de Salud
2004
Gerencia de recursos humanos en Salud: departamento de recursos humanos
2004
Cambio
Atacama
Agropecuario
humanos
Cordillera Oriente Instituto
Antártico
Chileno Hospital
organizacional Luis
Calvo
2004
Mackenna Hospital
estructura
Creación de la Subdirección de recursos humanos
Luis
Calvo
2004
268
Creación de la unidad de
Mackenna
gestión de personas
Subsecretaría
de
2004
Carabineros
Diseño y creación del departamento de personal que administre personal civil de la Institución
Gobierno
Regional
2005
Metropolitano
Constitución
departamento
recursos humanos
Servicio de Salud Ñuble
2005
Creación del departamento de recursos humanos y elaboración de normativas para cada área del ciclo de vida laboral
Servicio
2005
Creación del departamento de recursos humanos en los hospitales tipo 2 de la
de
Salud
Araucanía Norte
provincia Servicio Nacional de Geología y Minería
2005
Servicio
Salud
2005
Reestructuración y conformación de Subdirección recursos humanos
Servicio Nacional de
2006
Creación del departamento de
de
Cambio formal jerárquico del área de recursos humanos
Concepción
Pesca
recursos humanos
Superintendencia
de
2006
Diseño y creación de unidad de recursos humanos (Subdepartamento)
Superintendencia de Electricidad y Combustible
2006
Formación del departamento
Central
2006
Quiebras
Nacional de
de recursos humanos
269
Creación de la gerencia de
Abastecimiento
desarrollo de las personas
Dirección Nacional del
2006
Servicio Civil
Creación unidad de recursos humanos
Servicio de Salud Maule
2006
Creación de la Subdirección de recursos humanos
Junta
Nacional
de
2006
Jardines Infantiles Hospital
Creación del departamento de recursos humanos
Regional
2006
Antofagasta
Se formaliza la unidad de recursos
humanos
y
directrices Superintendencia
de
2006
Quiebras
de recursos humanos
Servicio Nacional de
2007
Turismo Junta
Se crea el subdepartamento
Creación unidad de recursos humanos
Nacional
de
2007
Creación de las Subdirecciones Regionales de gestión de personas
Gobierno Regional Bío‐
2007
Creación del departamento de
Jardines Infantiles
Bío Servicio de Salud Magallanes – Hospital Regional de
recursos humanos 2007
Creación del departamento de recursos humanos del Hospital Regional
2007
Traspaso dependencia de unidad de capacitación al Hospital Regional
2007
Creación del departamento de
Punta Arenas Servicio de Salud Magallanes – Hospital Regional de Punta Arenas Gobierno Regional Bío ‐
270
Bío Hospital
recursos humanos a partir de enero 2007 Luis
Calvo
2007
Creación
Mackenna
de
nuevas
Subdirecciones funcionales
Hospital La Serena
2007
Creación del departamento de recursos humanos
2008
Servicio de Salud Araucanía Norte, Hospital de Angol
Se nombra por resolución al departamento de recursos humanos como centro de responsabilidad
Servicio de Impuestos
2008
Rediseño de la Subdirección
Internos
de recursos humanos
Hospital Puerto Montt
2008
Diseño y construcción de policlínico de atención de salud para el personal del Hospital
Tabla N°10 Implementación de Unidades de Recursos Humanos en Chile
La verdad que la visión del cuadro anterior demuestra fortalezas antes las formas de emprendimientos que se han asumido en materias de RRHH, no obstante, también deja de manifiesta el enorme trabajo que queda por realizar. Las variables que han sobresalido en materias
de
personas
han
sido
relacionadas
estrechamente con factores vinculados a las buenas prácticas laborales, dejando a un lado las potenciales
271
mejoras que deberían ocurrir en los procesos de administración formal de personas. Pero bien, estas relaciones laborales han dado paso a rangos distintivos en los diseños organizacionales que constituye un enorme paso hacia la descentralización e independencia relativa de los funcionarios públicos de la organización. En resumen la reforma realizada con la Nueva Ley de Trato Laboral, se centra en los siguientes puntos: •
Creación de la Dirección Nacional de Servicio Civil, que integra y apoya a todos los servicios en materias de gestión y desarrollo de personas.
•
Creación del Sistema de Alta Dirección Pública que lleva la tesis implícita de contar con una selección transparente en ejecutivos y directores de gran nivel para la dirección de la Administración Pública.
•
Profesionalización de la Carrera Funcionaria en base a meritocracía.
272
•
Reformas en las políticas de remuneraciones existentes, centrando ejes actuales como el desempeño en colectividad o los premio de excelencia institucional.
273
DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL Es imprescindible en este estudio dejar de mencionar uno de los organismos que planean el funcionamiento global de las direcciones de personas a nivel nacional; esta entidad es la Dirección Nacional de Servicio Civil, organización que basa su funcionamiento en el impulso de la creación de nuevas medidas relacionadas con la modernización de la gestión pública. Si bien su creación surge el año 2004 constituye un emprendimiento a nivel regional, su implementación no ha quedado exenta de obstáculos, en especial, por los jefes de servicios que han mirado su accionar como un avatar intruso que se sumerge en la privacidad institucional e independiente de cada una de las entidades. Su accionar es de índole nacional, es decir, en las regiones no existen sedes que sean de ayuda a la descentralización de sus funciones, de modo, que su actuar se ve sumergido en un mar de solicitudes de todas las entidades a nivel nacional. No obstante,
274
debemos señalar que su actuar se enmarca en la eficiencia en la maximización de sus escasos recursos. Su aparición fue ostentosa y en el mismo año de creación ya se posiciona en su accionar con la administración de 400 programas de becas, los que antes eran gestionadas por la Subsecretaria del Trabajo. A esto se suma la aparición de otras 400 becas incluidas en la nueva ley. El año 2006 comienza una difícil etapa para dicha organización, ya que se convierte en un ente validador de los conocidos Programas de Mejoramiento de la Gestión, más conocidos por su anagrama PMG. De esta forma, comienza la validación de Programas regionales que llevan a validar sistemas como el de Evaluación de Desempeño o Capacitación. Pero sin lugar a dudas lo más complejo de su existencia es la implementación del Sistema de Alta Dirección Pública, el cual tiende a romper un esquema contaminado de malas prácticas y formas culturales habituales de la administración estatal, es decir, paradigmas.
Estos
paradigmas
se
encuentran
relacionados con las formas de elección de las
275
autoridades y el más llevado cargo de confianza que incluso había sido capaz de corromper hasta los puestos más técnicos de la administración del estado. La ley orgánica de dicha organización en su artículo primero menciona lo siguiente: “(La DNSC) tendrá por objeto la coordinación, supervisión y perfeccionamiento
de
las
funciones del personal en los servicios de la Administración Civil del Estado” Su forma de trabajo es descentralizado, lo cual contrasta con lo habitual del Estado, no obstante, esa mencionada y anhelada descentralización no genera grandes independencias debido a su escases de presencia en el resto de la regiones. En el marco de su misma ley orgánica se menciona algunos conceptos de vital importancia en nuestro estudio que se relaciona con la visión, misión y funciones
276
de esta entidad, los que pasaremos a reproducir fielmente al documento original. Visión: Ser el organismo rector de la administración del estado en materia de gestión y desarrollo de las personas. Misión: Institucionalizar una nueva política de gestión directiva y desarrollo de las personas de la Administración Civil del Estado, basada en el mérito y la idoneidad, que contribuya
a
mejorar
la
eficacia y la eficiencia de los servicio a la ciudadanía. Funciones: a) Participar en el diseño de las
políticas
administración personal
del
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de de sector
público y colaborar con los servicios públicos en la aplicación descentralizada de las mismas, en el marco del proceso de Modernización del Estado; b) Promover
reformas
y
medidas tendientes al mejoramiento
de
la
gestión del personal del sector público; c) Realizar
las
acciones
necesarias para asegurar el
eficiente
y
funcionamiento
eficaz del
Sistema de Alta Dirección Pública; d) Fomentar y apoyar la profesionalización
y
desarrollo de las unidades
278
de personal o recursos humanos
de
los
ministerios y servicios; e) Realizar
diagnósticos
y
estudios acerca de temas propios de sus funciones. Asimismo se tiene su injerencia en la Subdirección de Alta
Dirección
Pública,
la
que
garantiza
el
funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública la que por medio de concursos públicos pretende entregar la transparencia en el reclutamiento y selección de altos directivos que posean las competencias necesarias y adquiridas en cada uno de los cargos a disponer. La constitución de dicho organismo es una integración de 5 consejeros, de los cuales cuatro de ellos son nombrados con participación del Senado de la República. Su Presidente es el Director(a) del Servicio Civil. Es de destacar que la mayoría de los Servicios en la
279
actualidad se han acogido a la orientación y evaluación de sus directivos de Alta dirección pública. Es de destacar que los directivos que han ingresado a la administración pública por este sistema de selección pueden permanecer en sus cargos hasta tres años, teniendo la posibilidad de renovación en dos ocasiones por la misma cantidad de años. Su dedicación es exclusiva como se ha de manifestar en los documentos ingresados por la Dirección.
280
ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA Como bien hemos mencionado una de los elementos a modernizar es la forma de reclutamiento y selección de ejecutivos con altas cualidades y de plena confianza de las autoridades superiores, generando con lo anterior un proceso transparente y capaz de generar confianza en la comunidad. Para ello surge un Consejo como se hace establecer en la Ley 19.882 el cual es dirigido por la Directora Nacional del Servicio Civil. Como cuenta en www.serviciocivil.cl La misión del CADP es: “… conducir y regular, de forma coordinada con el Servicio Civil, los procesos de selección para cargos de Alta Dirección Pública”.
281
Según la Ley Nº 19.882, al Consejo de Alta Dirección Pública le corresponden las siguientes funciones: a) Conducir y regular los procesos de selección de candidatos a cargos de jefes superiores de servicio del Sistema. b) Resolver la contratación de empresas especializadas en selección de personal para asesorar o realizar todo o parte
de
las
labores
involucradas en los procesos de selección, entre aquellas del registro que al efecto lleve la Dirección Nacional del Servicio Civil. c) Revisar y aprobar los perfiles profesionales
de
los
candidatos propuestos por el ministro
del 282
ramo
que
correspondan
al
servicio
se
que
jefe
de
requiera
proveer, pudiendo para este efecto
proponer
generales
a
la
criterios Dirección
Nacional del Servicio Civil. d) Proponer al Presidente de la República una nómina de entre 3 y 5 de los candidatos seleccionados en el proceso de selección efectuado para la provisión de un cargo de jefe de servicio. e) Participar en el Comité de Selección de directivos del segundo
nivel
jerárquico,
mediante la designación de uno de sus integrantes de la letra b) del artículo siguiente o de un profesional experto de la nómina que al efecto deberá
283
elaborar. Estos profesionales expertos
deberán
tener
reconocidas capacidades en las áreas de administración de personal y/o políticas públicas. f) Conocer de los reclamos interpuestos
por
los
participantes en los procesos de selección del Sistema de Alta Dirección Pública. g) Proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignación de Alta Dirección Pública
para
los
jefes
superiores de servicio del Sistema,
tomando
en
consideración los antecedentes recabados relativos a los niveles de tecnificación y de responsabilidad
de
las
respectivas instituciones y los
284
perfiles requeridos, así como el conocimiento obtenido de las remuneraciones de mercado en el sector público o privado para
funciones
afines
o
asimilables. h) Proponer a la Dirección Nacional del Servicio Civil las medidas y normas generales que juzgue necesarias para el mejor
funcionamiento
del
Sistema de Alta Dirección Pública y absolver las consultas que la Dirección Nacional le efectúe sobre la materia, incluyendo entre éstas las relacionadas con los convenios de desempeño y su evaluación, i) Proponer el nombramiento y remoción del Secretario del Consejo.
285
De acuerdo a estas funciones el perfil de los individuos sujetos a este sistema son aquellos funcionarios de exclusiva confianza de las autoridades y se denominan “Altos Directivos Público” (ADP). Estos cargos de ADP son de exclusiva dedicación a las labores para las cuales han sido contratados y sujetos a prohibiciones como las establecidas en el artículo primero de la Ley n° 19.863. A continuación se puede apreciar la evolución gráfica que ha tenido el Sistema en mención. Estas estadísticas han sido extraídas de la misma página de la DNSC y muestra el avance del sistema a la fecha.
286
Figura N° 28
Figura N° 29
287
LA
SUBDIRECCIÓN
DE
DESARROLLO DE PERSONAS La subdirección da sus primeros pasos con el fin de diseñar herramientas que faciliten la gestión de personas en la administración pública. Es por ello que dentro de sus obligaciones se encuentra el diseño de metodologías de ingreso, desarrollo y evaluación para el logro de sus objetivos y por supuesto de su esencia. Es destacar que la visión que existe en las distintas dependencias del Servicio Civil es destacable desde la asesoría, la cual se ha centrado de forma desinteresada y eficiente en cada una de las interrogantes que formulan los distintos servicios. Es menester destacar, que la problemática se centra en los escasos atributos que posee la Dirección en materias de gestión y obligación hacia los servicios que dependen de la Administración estatal. En otras palabras, los Intendentes, Gobernadores y demás autoridades no se
288
toman el tiempo de observar y respetar la nomenclatura que el servicio conlleva en su existir. No obstante, su persistencia es de valorar en materias que tratan de evitar las discriminaciones en genero, sexo, culturales y religiosas por nombras algunas. Dentro de las iniciativas que han surgido de esta dirección, pasaremos a detallar tres que han sido obtenidas de forma textual de la página web de la institución. •
Asesoría en selección de personas: entregar asesoría en materia de selección de directivos de alto nivel, que no están incluidos en el Sistema de Alta Dirección Pública, a autoridades, ministros de Estado, subsecretarios y jefes de servicios.
•
Premio Anual por Excelencia Institucional: creado por ley, es otorgado anualmente por el Servicio Civil a los tres organismos públicos destacados por su buena gestión, la calidad de los servicios proporcionados a sus usuarios/as,
289
eficiencia institucional y productividad. Implica un incentivo económico a los funcionarios/as de las instituciones ganadoras. •
Buenas
Prácticas
Laborales:
difusión
e
implementación del Código de Buenas Prácticas Laborales, con el propósito de precaver y erradicar todo tipo de discriminaciones, garantizando, especialmente, igualdad de trato entre hombre y mujeres.
290
CARRERA FUNCIONARIA La concepción de la Carrera Funcionaria se instaura al iniciar un cargo en calidad titular, es decir, ocurre cuando una planta vacante es llenada. Es importante mencionar que los cargos de exclusiva confianza y de alta dirección quedan fuera de este esquema. De esta manera, la Carrera Funcionario se vincula a una especie de senda que un funcionario de planta en el servicio público puede transitar en base a sus meritos y no solo a su antigüedad, como es el caso del sistema antiguo. Una de las grandes reformas a impulsar es el cambio de una carrera funcionaria basada en la antigüedad, aspecto no garantizado con el sistema anterior debido a la escasa movilidad y al reducido reconocimiento del progreso profesional. Es de esta manera que antes de la Ley de Nuevo Trato Laboral, los Servicio Públicos nombraban de forma directa a los ejecutivos del I, II y III Nivel Jerárquico procreando un sistema poco
291
transparente en cuanto a las formas de profesionalidad de las instituciones. En el sistema anterior, la Carrera de los funcionarios se expresa mediante vacantes que pudiesen surgir de la planta de personal del servicio, de esta forma, la promoción del personal se encontraba ligada a la antigüedad de la persona que ocupaba un grado inmediatamente inferior y que se encontrará al tope del escalafón, sumándose a esto el cumplimiento de ciertos requisitos no relacionados netamente con su desempeño en el trabajo. Es así, como se limita el ascenso de personal sujeto a promoción que posea formas de eficiencia o productividad más óptimas que parte del personal más antiguo. De acuerdo a la modernización de la normativa, se promueve la igualdad del personal fundado en principios jerárquicos, profesionales y técnicos que incluidos en unas Calificaciones objetivas lograsen potenciar concursos de promoción que lleven al fortalecimiento de oportunidades equivalente entre los funcionarios.
292
La Carrera Funcionaria es ampliada hasta el tercer nivel de responsabilidad, de forma tal, que los Jefes de Departamentos deben ser elegidos mediante Concurso, considerando así que éstos sólo durarán 3 años siendo prorrogables tan sólo una vez. Asimismo se destaca que cada promoción interna será realizada por medio de un Concurso de Promoción Interno que permite la postulación de los tres grados inferiores al cargo vacante. De esta manera, se instruye la formación de profesionales o y para aquello se requiere nuevas formas de competencias y habilidades que rompan los paradigmas ya existentes. Para aquello la institución debe destinar para capacitación el 1% de su gasto en personal y fortalecer el Rol de los Comité Bipartitos de Capacitación.
293
En conclusión la Ley de Nuevo Trato destaca71: •
Ampliar la carrera funcionaria hasta Jefes de Departamentos y niveles de jefaturas jerárquicas equivalentes (III Nivel Jerárquico).
•
Promoción por concursos internos: Directivos de Carrera, Profesionales, Fiscalizadores
y
Técnicos.
Posibilidad de postulaciones a estos concursos hasta los tres grados inferiores a la vacante. •
Perfeccionamiento del sistema de concursos.
•
Concursabilidad en la Carrera Funcionaria.
71
Extraído de http://www.serviciocivil.cl/políticas‐de‐gestión‐de‐ personas‐carrera‐funcionaria
294
Debemos destacar que a su vez se ha incorporado una política de remuneraciones fijas y variables que guardan relación con gratificaciones relacionadas con el trabajo en equipo institucional, es decir, el cumplimiento de metas prefijadas por los propios organismos y que se han centrado en los que en la actualidad se conoce como Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG). Este Programa de Mejoramiento a la gestión, se centra en una serie de indicadores que la institución debe responder de acuerdo a metas prefijadas por ellos mismo. Este es un bono por desempeño institucional para cada Servicio, siempre y cuando éste se ajuste a las normas, procedimientos e indicadores instaurados por las autoridades de gobierno, relacionadas con cinco áreas de gestión. La bonificación cuenta de la siguiente forma: • 5% de aumento en las remuneraciones del equipo cuando se ha logrado un 90% o más, en los indicadores de gestión del PMG.
295
• 2,5% de aumento en las remuneraciones del equipo cuando se ha logrado entre un 75% y un 90% de efectividad en los indicadores de gestión PMG. Asimismo surge una Bonificación distinta, esta vez por desempeño colectivo, en donde el Jefe de sección designa o mejor dicho divide al personal de su dependencia en equipos de trabajo y le entrega objetivos a cumplir, considerando por supuesto sus funcionalidades. Este es un Convenio que se firma con sus respectivos ministros de cartera y que considera una bonificación en el caso de que los equipos hayan cumplidos sus metas impuestas. Veamos el cumplimiento: •
Un aumento en un 4% de sus remuneraciones, cuando las metas prefijadas sean iguales o superiores a un 90%.
•
Un incremento de un 2% en el caso de que las metas prefijadas se encuentren entre el 75% y el 90%.
296
Se ha incorporado en la ley de Nuevo Trato una variable llamada Asignación de Funciones Criticas que beneficia al personal de planta y contrata relacionados con escalafones de directivos, profesionales y fiscalizadores. Esta asignación de función crítica se relaciona con variables que la ley considera como relevantes o estratégicas. Es así, como asigna un incremento en la remuneración para aquellos funcionarios que se encuentren en los mencionados escalafones y que realicen funciones consideradas como críticas. La esencia de esta asignación se centra en la posibilidad de reforzar la profesionalización del servicio público, contando de esta forma con profesionales competitivos y dedicados en exclusiva a sus labores o funciones desempeñadas. Asimismo en la Ley se ha establecido uno de los temas que más favorece la renovación del personal y la posibilidad de potenciar la Carrera Funcionaria, vista en muchas ocasiones muy estáticas. La ley N°19.882 estimula la rotación de personal de calidad jurídica planta y contrata, que dejen sus cargos de forma voluntaria y cumpliendo con los requisitos exigidos por
297
ley. El beneficio se centra en una bonificación de 11 meses de remuneraciones imponible, las que van descendiendo en la medida que el funcionario posterga su retiro de la institución.
298
DIAGNOSTICO
DE
RECURSOS
HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS El año 2005 la Dirección Nacional de Servicio Civil cumple con uno de los compromisos relacionados en la Ley de Nuevo Trato Laboral, que consiste en la concreción de un diagnostico global en las Unidades o Departamentos de Recursos Humanos. El objetivo de dicho diagnóstico se basa en detectar las diferentes Fortalezas y Debilidades que podrían existir en los Servicio Públicos con el fin de impulsar distinto tipos de estrategias que potencien los distintos sistemas. El estudio es realizado por medio de un financiamiento otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo y fue concretado por las empresas consultoras Deloitte y CDO Consulting Group. A continuación se entregan los objetivos centrales del Diagnostico que han sido obtenidos en la publicación
299
realizada por el Servicio Civil y que se puede obtener en la página web del Servicio. a) Elaborar un diagnóstico de las Unidades de Recursos Humanos de cada uno de los
servicios
de
la
Administración Civil del Estado, según sus grados de desarrollo. b) Establecer un Modelo de URH de referencia para los servicios
públicos,
permitiera
que hacer
evaluaciones en el tiempo de los estándares deseables de desempeño de sus subsistemas de recursos humanos, las metas, plazos y recursos necesarios.
300
c) Formar una base inicial de datos de cada servicio y de sus
Subsistemas
de
Recursos Humanos, que permitiera sustentar con información rigurosa, las tareas de asesoría de la DNSC en el ámbito de la definición de estrategias, programas
de
profesionalización
acción, y
modernización de las URH. Dentro del Modelo propuesto para el análisis de las Unidades de Recursos Humanos (URH) se han considerado tres componentes básicos, que son los Recursos de la Unidad, Subsistemas de Recursos Humanos y la Posición e Influencia de la Unidad. Cada uno de estos componentes conlleva en sí elementos internos. La forma gráfica queda de la siguiente manera.
301
Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
El estudio en cuestión y como ya hemos planteado se ha dividido en tres partes, los recursos, los Subsistemas de RRHH y la Posición e Influencia, los que a su vez han sido explicados detalladamente en la investigación y cuyos datos nos son de especial interés para nuestro estudio, de modo, que su inclusión es fundamental. Debemos señalar que nuestro interés de la inclusión de estas materias en este apartado, se debe a que en nuestra investigación utilizaremos la misma nomenclatura que fue utilizada en este estudio por la DNSC para observar y detallar la URH de Gobierno Regional, de modo tal,
302
poseer y ratificar la incidencia que posee en la selección, capacitación y potenciación del personal del servicio regional. En primer Lugar tenemos el Componente Recursos que corresponde al nivel alcanzado por las URH. En el estudio se ha dividido de la siguiente forma: ELEMENTOS Recursos Tecnológicos
Dotación de la Unidad
Infraestructura
Presupuesto propio
VARIABLES • Equipamiento Tics disponible en las URH • Grado de apoyo ofrecido por las Tics a las funciones de RRHH • Competencia de la URH en el uso del apoyo Tics • Expertiz de los funcionarios de la URH en los Subsistemas de RRHH • Formación de los funcionarios en materias de RRHH • Equipamiento propio. • Espacios para reuniones • Proporción de mts2 por persona. • Presupuesto de libre
303
disposición para la URH Presupuesto de la URH destinado a capacitación interna el último año. Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales. •
En segundo lugar, debemos destacar los Subsistemas de RRHH que son los procesos que permiten el arte de administrar y gestionar a las personas. Dentro de las divisiones y clasificaciones asignadas se tienen las siguientes: SUBSISTEMAS Planificación de RRHH
Ciclo de Vida Laboral
VARIABLES • Planificación de RRHH en el Servicio. • Perfiles de Cargo. • Planificación de la dotación del Servicio. • Participación en la formulación en presupuestos en el Servicio en RRHH. • Gestión Presupuestaria. • Reclutamiento • Selección • Inducción para personas ingresadas por concurso o traslado. • Desarrollo de Carreras y promoción
304
• Gestión del Desempeño • • • •
Remuneraciones •
Servicios y prestaciones al personal
Capacitación formación
• •
y •
• • • •
Administración personal
del • •
305
Desvinculación Planificación del Desempeño Evaluación de desempeño Gestión del desempeño institucional Calificación del desempeño individual Administración de las remuneraciones Gestión de Beneficios Servicios a los funcionarios Detección de necesidades y formulación del Plan Anual de capacitación Comité Bipartito de capacitación Compra de servicios de capacitación Selección de los beneficiarios de capacitación. Evaluación de la capacitación Control presencial del personal Expedientes del
funcionario Implementación de directrices de la Dirección aplicadas a los funcionarios. Prevención de Riesgos • Higiene, Seguridad y Mejoramiento del Ambiente de Trabajo. Tabla N°12 Elementos que permiten la administración. •
En tercer lugar, el diagnostico ha instaurado una nueva variable llamada Posición e Influencia que guarda relación con la incidencia de la URH en la organización y así también a su participación en la Toma de Decisiones, en especial por parte del Directivo. ELEMENTOS VARIABLES Posición Jerárquica de la URH • Cargo del Directivo de la URH • Dependencia de la URH • Cantidad de niveles jerárquicos que existen entre la jefatura del servicio y la URH. Perfil del Directivo • Estilo de negociación predominante • Complejidad en la toma de decisiones • Conciencia
306
Influencia de la URH •
Organizacional Influencia del Directivo en la URH
Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.
307
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308
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309
310
