Introduction Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et
institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. du rable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures. Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les
inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intért croissant aupr!s des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. De ce fait, disposer d’un outil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les entreprises. Parmi ces outils de pilotage les plus importants s’imposent "e Balanced Scorecard, à travers le monde, comme un outil incontournable du pilotage stratégique.
A travers sa logique multidimensionnelle de la performance, il a permis d’inclure une partie immatérielle de l’entreprise dans la planification stratégique et dans la mesure de la performance. "e principe de base consiste à faire un classement des éléments stratégiques en quatre axes # financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Au cours de mon stage de fin d’études au sein de $%& papier et carton site
d’Agadir, j’ai été amené à travailler sur le projet de conception d’un tableau de bord prospectif pour l’évaluation de la performance de l’entreprise au sein du service &ontrôle de $estion, &ette th!se professionnelle me donne l'opportunité de traiter le
th!me plus large du pilotage de la performance d'une entreprise et de présenter les mo(ens qui sont à la disposition disposition d'un manager pour piloter son activité. "a démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif développée par )obert *. +aplan et David %. %. orton Le mémoire se décompose en trois chapitres # le premier est consacré au cadre et
à l’environnement général de la th!se th!se # nous présenterons le cadre conceptuel du contrôle de gestion o- on va étudier le processus, les caractéristiques et les outils du contrôle de gestion, ensuite on va entamer la théorie de performance et les différentes méthodologies de construction des tableaux de bord. Le deuxi!me chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise ( compris son
historique, son organigramme, son activité ensuite une présentation générale du secteur industriel et la méthodologie de recherche. t puis nous continuerons avec un troisi!me chapitre qui va aborder la conception du tableau de bord prospectif en passant par la présentation de la carte stratégique de l’entreprise et par la détermination des indicateurs de performance pour chaque perspective du /alanced scorecard, et puis nous allons conclure par les résultats prescrits ainsi que des recommandations utiles.
Chapitre I : l’En Chapitre l’Enviro vironnem nnement ent géné général ral de la thè thèse se pro profe fessi ssionn onnel elle le :
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’environnement général de la th!se professionnelle. &’est &’est à ce niveau qu’on va traiter trois sections sections différentes # la premi!re premi!re est consacrée à la présentation du cadre conceptuel du contrôle de gestion en commen0ant par une définition générale du concept, son processus, ses finalités, ses caractéristiques et ses différents outils. nsuite on passera à une deuxi!me section ou on va présenter la théorie du pilotage de performance pour conclure conclure par une troisi!me section qui sera sera consacrée consacrée à la présentation des différentes méthodologies de construction du tableau de bord.
Section Sect ion 1 : cadr cadree conc conceptu eptuel el du cont contrôle rôle de gest gestion ion : Le contrôle de gestion est considéré comme un 1 ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. "eur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, échéant, inciter les dirigeants dirigeants à déclencher déclencher rapidement les mesures correctives correctives appropriées 2.
Henri BOUQUIN1 situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution 3ou opérationnel4, 1 garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien 2. *elon lui, 1 la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi # elle l’am!ne, et ce sont les conditions posées à son succ!s, à viser des fonctions de motivation5évaluation et d’éducation des acteurs concernés 2.
Enfin, selon Philippe LORINO, le contrôle de gestion# 6 g!re non seulement seulement les co7ts mais mais aussi la valeur valeur par la construction d’indicateurs d’indicateurs de performance, 6 g!re le changement changement dans une d(namique de de progr!s continu, par une pratique permanente d’anal(se d’anal(se et de diagnostic, diagnostic, 1 Henri B!"!I# : le contr$le de gestion% P!&% '()* 2 Philippe L+I# : le contr$le de gestion stratégi,ue - la gestion par les activités% .unod Entreprise% '(('
6 construit les mo(ens mo(ens du pilotage, assurant assurant la convergence convergence des des comportements 1! "éf "éfin init itio ion n: Le contrôle de gestion # gestion # ... c’est l’ensemble des actions, procédures et documents
vivant à aider les responsables responsables opérationnels à ma8triser leur gestion pour atteindre les objectifs 2.
3
comme 1 le processus processus par lequel les dirigeants dirigeants Le contrôle de gestion peut tre défini comme s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité 3par rapport r apport aux objectifs4 et efficience 3par rapport aux mo(ens emplo(és4 pour réaliser les objectifs de l’organisation 2.9 Le contrôle de gestion est 1 l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants
et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. "eur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées 2. : 2. Le process processus us du contrô contrôle le de gesti gestion on :
Le contrôle de gestion peut tre vu comme un processus, une 1 boucle 2 qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. ;l s’agit en fait d’un c(cle composé de quatre étapes principales du management # %révision, Action, Action, valuation et Apprentissage. Phasee de pré$ Phas pré$isi ision on :
Cette phase est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. "a direction prévoit les mo(ens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’hori
4 Anthon5% Anthon5% .earden% 1anagement contr$l s5stems% Ir6ins% '(7*% 89raduction ). 5 Le plan comptable général français de 1982.
Phase d%action :
Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation, les responsables des entités
mettent en =uvre les mo(ens qui leur sont alloués. ;ls disposent d’un s(st!me d’information qui mesure les résultats de leurs actions. &e s(st!me de mesure doit tre compris et accepté par les responsables d’entités .;l doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées. Phase d%é$aluation :
Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par
la direction afin d’évaluer leur performance. &ette étape de contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes, elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Phase d%apprentissage :
Cette phase permet, gr>ce à l’anal(se des écarts, de faire progresser l’ensemble du s(st!me de
prévision par apprentissage. lle consiste en la prise en considération des 1 expériences antérieures 2 et d’en tirer profit pour les années à venir. A cet effet, des facteurs de compétitivité peuvent tre découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. ?ne base de données est constituée pour tre utilisée en vue des futures prévisions.
&! Les finalités du contrôle de gestion :
La notion du contrôle est utilisée dans le sens de la ma8trise de la gestion. &ette ma8trise est
assurée par les responsables opérationnels et la direction générale. "e contrôleur de gestion a pour mission de les aider à obtenir cette ma8trise, en mettant en =uvre les outils nécessaires à la définition des objectifs, l’élaboration des plans d’action et le suivi des réalisations. Donc, le contrôle de gestion permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de service et la connaissance des co7ts, des activités et des résultats. a! 'issions : "ans ce nouveau cadre, les missions du contrôle de gestion se présentent comme suit #
•
(nal)ser la perfor*ance des acti$ités afin d%opti*iser leur pilotage # Dans cette
optique, le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des co7ts, des activités et des résultats permettant d’améliorer le rapport entre les mo(ens engagés et l’activité ou les résultats obtenus •
Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux de responsabilité 3responsables
de programmes, responsables de budgets opérationnels de programme, responsables d’unité opérationnels, opérateurs4 # favorisant l’expression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques. "e contrôle de gestion vient documenter et objectiver ce dialogue. +! (cti$ités :
énéralement, les activités de la fonction de contrôle de gestion se répartissent en deux
grands domaines différents # •
@ l’aide au pilotage et à la prise de décision
•
@ la mesure et l’anal(se des activités, des co7ts et des résultats et au développement d’outils de programmation des activités
(ider au pilotage stratégi,ue et opérationnel- et . la prise de décision :
Bormaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et garantir leur déclinaison opérationnelle Crganiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance 3mo(ens, objectifs, résultats4 et contribuer au processus budgétaire 3dans ses différentes phases # construction, exécution, bilan4 %roduire les rapports de gestion et les tableaux de bord, à partir des données provenant des services gestionnaires, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et l’efficience des processus de management. (ssurer la *esure des acti$ités- des produits- des co/ts et des résultats
Définir les nomenclatures des activités et des produits
esurer les activités, les produits, les co7ts et les résultats Définir et mettre en =uvre les méthodes de comparaison entre unités et les méthodes d’étalonnage Organiser et ani*er la fonction de contrôle de gestion
*tructurer la fonction, définir et documenter l’organisation, les outils et les procédures de contrôle de gestion Assurer la ma8trise d’ouvrage des s(st!mes d’information nécessaires au contrôle de gestion 3collecte de données élémentaires, consolidation, anal(se4 utualiser les bonnes pratiques 3réunions, séminaires..4 Définir les profils de poste et les référentiels de compétence liés à la fonction contrôle de gestion conduire le changement autour de la mise en =uvre de cette fonction Définir les besoins de formation en contrôle de gestion et valider les contenus pédagogiques des stages proposés Définir et actualiser réguli!rement les contenus de la documentation ministérielle en ligne sur le contrôle de gestion Animer les réseaux internes de contrôleurs de gestion 3administration centrale, services déconcentrés, opérateurs4 &ommuniquer sur le contrôle de gestion 3diffuser au sein du minist!re les informations en provenance du réseau interministériel4. 0! aractéristi,ues du contrôle de gestion :
?n s(st!me de contrôle de gestion est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. ;l contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décision dans les différentes sections de l’organisation, il agit sur le comportement des personnels. "’objectif du s(st!me est d’améliorer la prise de décisions au sein de l’organisation. "es informations utiles au contrôle de gestion sont collectées et communiquées à différents niveaux # •
iveau du groupe # comme par exemple le cours de l’action, résultat net, taux de rendement des investissements, flux de trésorerie d’exploitation, effectif des salariés du groupeE
•
iveau des clients et du marché # par exemple la satisfaction des clients, délai de réponse aux commandes du client et co7t des produits concurrents.
•
iveau des facteurs de production # par exemple le co7t des mati!res, co7t de la main d’=uvre, absentéisme et accidents du travail au niveau des différentes divisions et fonctions de l’entreprise.
•
iveau des activités # par exemple la durée et co7t des activités de réception, de stocFage, de montage et d’expédition des marchandises dans un entrepôt taux de rebuts, nombre de malfa0ons et de retouches sur une chaine de production, nombre de ventes et chiffre d’affaires par vendeur nombre d’expéditions par emplo(é d’un centre de distribution &omme ces exemples le montrent, la partie structurée d’un s(st!me de contrôle de gestion
réunit des données financi!res 3ex # résultat net, co7t des mati!res et co7t de stocFage4 et des données non financi!res 3ex # délai de réponse au client, absentéisme et accidents4. &ertains des informations viennent de l’intérieur de l’entreprise comme le bénéfice net et le nombre d’expéditions par emplo(é, d’autres proviennent de l’extérieur comme le cours de l’action et co7t des produits concurrents. &ertaines entreprises présentent l’ensemble de ces informations, financi!res et non financi!res, dans un seul tableau de bord
2! Les outils de contrôle de gestion :
Les entreprises, sont actuellement obsédées, dans leur évolution, par un environnement interne et externe souvent incertain. Cest pour cette raison !uelles doivent se "xent des o3;ectifs de réalisation.
Le contr$le de gestion devient alors un service clé de toute entreprise. #l va sassurer via le s$st%me din&ormation dune part de la véracité des données compta3les et dautre part de la tra'ectoire de lentreprise par rapport ( lob'ecti& "xé par la direction.
Il existe essentiellement trois outils de contr)le de *estion ( savoir + a3 La co*pta+ilité anal)ti,ue :
La comptabilité anal$ti!ue comptabilité de *estion- est plus lourde ( mettre en place et il peut tre di/cile pour un diri*eant den comprendre limportance au !uotidien. Et pourtant, elle rec%le bien des avanta*es.
Outil de contrôle de gestion
o*pta+ilité anal)ti,ue •
'ission
•
•
3;ectifs
•
•
• •
1éthodes
• • •
0éaliser le calcul et lanal$se des cots !ui sont nécessaires ( la prévision, ( la mesure et au contr)le des résultats pporter aux diri*eants des in&ormations utiles ( leurs décisions et contribue ( améliorer la per&ormance de lor*anisation Connatre le cot dun produit, dune &onction ou dun service. Déterminer les montants possiblement activables &rais de développement par ex.Etablir des prévisions et dexpli!uer les écarts avec les ob'ecti&s "xés ou le bud*et Les cots complets Les cots partiels Les cots standards La métode C La métode 6
Figure n°1 : tableau représentant l’outil de la comptabilité analytique
+3 Le contrôle +udgétaire :
La *estion bud*étaire conduit ( la conception dun réseau de bud*ets couvrant toutes les activités de lentreprise. Ces programmes d’actions
chi
constitué par la mise en évidence décart !ui doivent permettre la ré8exion sur les causes de ces diver*ence et initier des actions correctives. Donc le contr)le bud*étaire permet, pour une unité de *estion, de suivre ses &rais de &onctionnement, ( titre dexemple + les salaires, les &rais de déplacement, les invitations9.a"n de les comparer au bud*et et danal$ser les écarts.
Outil de contrôle de gestion
ontrôle +udgétaire •
'ission
3;ectifs
:uivre les &rais de &onctionnement, les comparer avec les bud*ets et anal$ser les écarts :alaires ;rais de déplacements #nvitations 9.
raduction "nanci%re de ladaptation au court terme des ob'ecti&s ( mo$en terme du plan opérationnel #nstruments de coésion et de coordination entre les di<érents centres de responsabilité. 6aitriser le processus de • • • • •
1éthodes
"a mise en place d’un réseau de programmes chiffrés de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise
•
•
•
décentralisation en introduisant la notion den*a*ement. Figure n°2 : tableau représentant l’outil du contrôle budgétaire
c3 Le 4a+leau de +ord :
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de fa0on
périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance. ;l permet # .e mettre en avant les o3;ectifs =>és et l’état d’avancement de la société0 .e communi,uer plus facilement aussi 3ien en interne
,u’avec les tiers .’alerter en cas d’écarts si*ni"cati&s et donc de prévenir le ris,ue en mettant en place les actions correctives
En termes de présentation, le tableau de bord doit tre s$ntéti!ue et lisible pour le lecteur. #l peut tre mis en place sur des outils en interne comme E>cel ou Access ou alors sur une plateforme e>terne. Dans tous les cas, votre tableau de bord doit tre automatisé au maximum pour éviter les erreurs dinattention, doubli, de manipulation9
Outil de contrôle de gestion
4a+leau de +ord •
'ission
•
• •
3;ectifs •
Déterminer un ensemble d’indicateurs de pilotage afin de guider les décisions et les actions du responsable dans le but d’atteindre les objectifs de performance permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les d(sfonctionnements est un support de communication entre responsables favorise la prise de décision, apr!s anal(se des valeurs remarquables, et la mise en oeuvre des actions correctives peut tre un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.
la métode de ?aplan et @orton du tableau de bord prospecti& la métode AB0 la métode imsi dlain ;ernande
•
1éthodes • •
Figure n°3 : tableau représentant l’outil du tableau de bord
*0 Le suivi et le reporting : '0 Le suivi et le contr$le : Le contrôle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose
l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. ;l s'agit en fait d'un c(cle constitué de quatre étapes essentielles.
&i>ation des o3;ectifs Plani=cation
Budget 1ise en oeuvre 2uivi des réalisations
Ana5se des résultats Prise d?actions correctives Figure n°4 : le processus d’apprentissage de contrôle de gestion
"es étapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prévisionnelle, sont suivies d'une phase de réalisation dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis anal(sés, afin élément essentiel du processus d'apprentissage. ! Le reporting : "éfinition :
Le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de fa0on
périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité. &’est le processus de remontée d’information des différentes entités de l’organisation vers la direction générale, il permet aussi de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels Le ta+leau de +ord a une $ision *ultidi*ensionnelle et le reporting une $ision co*pta+le et financi5re :
Le reporting est constitué essentiellement de données comptables et financi!res qui
valorisent l'actif matériel et les profits de l'entreprise. "a nature monétaire de ces données a l'avantage de permettre leur consolidation. n outre, la vision interne qu'offrent les données comptables risque d'isoler le décideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités de l'entreprise comme par exemple l'évolution du marché, les attentes des parties prenantes 3actionnaires, ressources humaines, clients4, les besoins en compétences futures 3composante de l'actif immatériel4. Le reporting a une $ision e6hausti$e et le ta+leau de +ord est réactif
Le reporting satisfait le besoin d'une anal(se exhaustive au détriment d'une réactivité,
alors que le tableau de bord a pour mission d'alerter au plus tôt en cas de dérive au détriment de la précision. Le reporting est $ertical et le ta+leau de +ord est trans$ersal :
Le reporting est dédié à l'aide d'un pilotage verticale de l'entreprise alors que le tableau de
bord est dédié à l'aide d'un pilotage hori
Section : La théorie du pilotage de la perfor*ance : Le cadre actuel de la *estion est celui de la recerce dune compétitivité permanente, cest ( dire dune position concurrentielle &orte tant par les prix !ue par dautres param%tres. Cependant, pour tre compétitive, lentreprise est amenée ( tre per&ormante et donc ( piloter davanta*e son devenir F.
Le pilota*e de lentreprise consiste donc ( recueillir toute in&ormation permettant ( contr)ler les actions et décider les modi"cations ( porter. Lentreprise doit donc développer sa propre intelli*ence pour apprendre ( mieux se diri*er dans limprévisibilité, le con8ictuel, et le non répétiti& .Gour ce &aire, elle a besoin dHommes contr)leurs de *estion- !ui ont le pro"l adé!uat pour pouvoir concrétiser les missions assi*nées au contr)le de *estion. Des éléments sont autant de param%tres ( prendre en compte pour traduire la vision dentreprise en straté*ie + Des marcés de plus en plus concurrentiels, la mondialisation des économies, une pression tou'ours plus &orte des actionnaires, un environnement lé*al de plus en plus contrai*nant9 Lévolution du contr)le de *estion vers le mana*ement de la per&ormance est caractérisée par limportance croissante doutils privilé*iant le lien entre straté*ie et contr)le.
13 "éfinition et o+7ectifs de la perfor*ance : a! "éfinition :
Le pilota*e de la per&ormance sappuie sur des métodes, des outils et sur lexpérience ac!uise au cours des missions réalisées. Dans un secteur &ortement concurrentiel, lamélioration de la per&ormance crée une valeur a'outée directement mesurable. Lima*e de lentreprise est ren&orcée tant en interne !uen externe, le pilota*e straté*i!ue devient plus e/cient. +! O+7ectifs :
Lob'ecti& primordial du pilota*e est de contribuer ( lamélioration de la per&ormance de lentreprise en assurer le contr)le. Le s$st%me de pilota*e doit donc donner de la visibilité sur les ob'ecti&s straté*i!ues et opérationnels et sur le niveau datteinte au "l du temps pour + o o o o o o
Eclairer et &aciliter la prise de décision I 0établir le lien entre le terrain et la vision ( lon* terme I 0endre lisible le plan de mobilisation des ressources I ;avoriser la pro*ression I :avoir exploiter lin&ormation au sein de lentreprise I Disposer dun dispositi& de mesure de la per&ormance du mana*ement.
3 o**ent pilote8t8on la perfor*ance :
Le s(st!me de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports d’information,
nous distinguons généralement trois catégories d’outils de pilotage # Les outils pré$isionnels # ils permettent d’étudier le
futur et s’( intéresser en
fonction des opportunités et de son savoir5faire Les outils co*parant les résultats au6 o+7ectifs # ils
permettent d’interpréter les
écarts et prendre les décisions correctives Les outils de perfor*ance # ils constatent les performances et tendent à fournir des explications
a! Les s)st5*es pré$isionnels :
Il existe trois grandes catégories de s(st!mes prévisionnels # Le plan stratégi,ue
# il a pour objectif de définir à long terme 3: Ga HI ans4 de fa0on
concise et confidentielle, l'objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu'elle a adoptées vis à vis des concurrents 3acquisition, fusion, partenariat, ...4. Le plan opérationnel : ce document à une vision à mo(en terme et comprend #
o
?ne valorisation de fa0on détaillée du programme des investissements
o
techniques et financiers "es modes de financement retenus pour compléter l’autofinancement Des comptes de résultats prévisionnels
o
Le +udget : constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l’exercice
suivant au travers des investissements et de l’exploitation.
+! Les outils de sui$i de réalisation :
Afin de constater et d’anal(ser a posteriori les performances de l’organisation, il existe différents mo(ens # La co*pta+ilité générale : elle rend compte globalement du résultat d’une période
gr>ce au compte résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par l’intermédiaire du bilan. D’un point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu’il est lourd et souvent peu compréhensible pour les opérationnels. La co*pta+ilité anal)ti,ue : chaque responsable suit ainsi ses co7ts de revient, ses
charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilité. Le contrôle +udgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement 3salaires, frais de déplacement, invitationsE4 afin de les comparer au budget et d’anal(ser les écarts. Le reporting : c’est un s(st!me de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et
stables dans le temps afin de pouvoir faire des anal(ses comparables d’une période à l’autre. Le ta+leau de +ord : c’est un s(st!me dédié à l’action en orientant les comportements
collectifs et individuels. c! Les outils d%appui :
Bench*ar9ing # ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux
qui sont obtenues par d'autres responsables à l'intérieur de la mme entreprise ou dans d'autres sociétés.
Le reengineering # il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.
&es différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à des stades différents. Avant de revenir sur l'outil de pilotage que l'on nomme tableau de bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. arcie et /. spinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases #
"a définition de la stratégie "a mise en =uvre de la stratégie "e contrôle et l'évaluation de l'entreprise.
Section & : les *éthodologies de construction d%un ta+leau de +ord : L%approche franaise : le ta+leau de +ord de gestion ou la *éthode O;(R: Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de ma8triser, au sens large, la gestion
d'une entreprise. &ette ma8trise passe, comme nous l'avons vu, par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions adaptées à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et de s'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un s(st!me d'indicateurs de pilotage. "'objectif d'un tableau de bord est de donner les mo(ens de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé. 1!
Le tableau de bord Bran0ais prend ses origines au début du vingti!me si!cle,
essentiellement à l'av!nement de l'!re industrielle. "es tableaux de bord, essentiellement
orientés production sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d'usine. Dans les années :I, la diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. %our chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires. Jusqu'aux années KI le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années LI font évoluer le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d'actions qui a abouti à la méthode CMA). Dans la méthode CMA), la construction du tableau de bord est une approche 33top5 doNn44 c'est5à5dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs stratégiques # Cbjectifs et Mariables d'Action. "es )esponsabilités sont ensuite déclinées et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d'action # ce qui représente un grand degré de délégation et de décentralisation. %our chaque objectif et variable d'action, au moins un indicateur de performance existe. Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthode de construction du tableau de bord de gestion ou la méthode CMA)
! "éfinition de la dé*arche O;(R :
AB0 est une démarce de mana*ement de la per&ormance inté*ratrice. Elle permet de déplo$er la straté*ie au !uotidien F, de sassurer !ue les axes straté*i!ues dé"nis sont en concordance avec les plans daction mis en 7uvre pour $ parvenir, ( travers une anal$se des leviers daction, du petit nombre de causes !ui contribuent essentiellement au résultat. La démarce va induire une ré8exion et une discussion, ( ca!ue niveau de responsabilité dans lentreprise, sur les ob'ecti&s poursuivis et les processus
ou activités sur les!uels se concentrent les e
&! =tapes de la dé*arche O;(R :
La mise en place d'un tableau de bord se résume en trois étapes. Oout d'abord, il faut
définir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les variables dont la ma8trise conditionne l'atteinte des objectifs puis on proc!de à une anal(se des responsabilités 3délégation des grilles4. a! Présentation de la dé*arche et des o+7ectifs :
Gour ( parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités et
les domaines d'intervention de chaque manager. %our définir la mission d'un service, il nous faut répondre aux questions suivantes #
Pue fait le serviceQ %our qui travaille5t5ilQ %ourquoi travaille5t5ilQ
A l'aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'organisation. videmment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une étude de satisfaction qui sera distribuée au sein d'un échantillon représentatif des clients. %our revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est nécessaire que la clarification des missions et des objectifs se fait au travers d'une démarche interactive ou la personne en charge de l'élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. &es rencontres permettront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes délégations d'autorité. "a mise en place d'un tableau de bord n'est pas s(non(me de remise en cause de l'organisation. éanmoins le s(st!me de tableaux de bord pourra mettre en exergue des défauts dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements. +! Identification des $aria+les d%action>les grilles o+7ectifs :
Les variables d’action sont les éléments critiques de la gestion dont l’évolution conditionne
le succ!s ou l’échec et est déterminante sur le résultat. &e sont les 1 principaux chemins 2 qui m!nent au résultat, les principaux leviers d’action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs. "es variables d’action présentent deux caractéristiques principales # •
lles doivent tre peu nombreuses, car l’action du responsable doit se concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus important cette caractéristique
•
est issue du respect, dans un environnement gestionnaire, d’un principe d’efficience. lles doivent tre ma8trisables par le responsable, c’est5à5dire que celui5ci doit avoir la possibilité d’exercer son action pour influer sur la variable. &ertaines causes ont parfois une influence prépondérante sur le résultat, mais sont hors de portée, hors du champ d’action du responsable # elles ne constituent pas alors des variables d’action
"e terme de 1 variable 2 insiste à la fois sur le caract!re causal de celle5ci par rapport à l’objectif et sur son importance déterminante pour le succ!s le complément 1 d’action 2
souligne le caract!re concret et opérationnellement transposable de la variable, sur laquelle le responsable doit pouvoir agir. c! (nal)se des responsa+ilités ?délégation des grilles3 :
Construire une *rille isolée est un bel outil danal$se mais sans *rande in8uence sur lor*anisation. Gour &aire bou*er F celleKci, le travail de conception des *rilles doit tre entrepris ( plusieurs niveaux et un travail complémentaire danal$se de la délé*ation réalisé pour ca!ue *rille. Ce processus doit aller de pair avec le processus de détermination des ob'ecti&s des responsables. La délé*ation et lattribution des responsabilités vont se matérialiser dans lextension F de la *rille et la trans&ormation des *rilles Ab'ecti&sKBariables dction en *rille AB+ pour responsabilités-.
d! La *ise en place des références :
Etant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs d'éventuelles
dérives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non5atteinte des objectifs l'information du tableau de bord doit tre d(namique et parlante. %our réaliser ceci il faut nécessairement que les résultats de l'organisation soient comparés à des références qui peuvent provenir de trois sources # •
Les $aleurs ci+les , c'est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettre
d'orientations • •
Les données passées # les valeurs du mois ou des années passées Les nor*es e6ternes # on compare les unités de gestion 3usine, services, agences,...4
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents nfin la finalisation d'un tableau de bord est essentielle afin de mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent d'accélérer l'anal(se.
L%approche (*éricaine : Le ta+leau de +ord prospectif ?+alanced scorcard3 :
Ro+ert S! @aplan et "a$id P. orton ont introduit le balanced scorecard dans
l'entreprise. "eurs travaux montrent que la performance doit tre liée à la notion de pilotage stratégique. "e pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise d'un nombre d'indicateurs variés 3financiers et non financiers, à court terme et à long terme4, regroupés sous la forme d'un tableau de bord, de fa0on à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques. "es entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succ!s suivent toutes, dans un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie #
•
Oraduire la stratégie en termes opérationnels. %our cela, une description tr!s claire de la stratégie de l'entreprise doit tre déjà définie. "es relations de causalité sont nécessaires pour justifier la valeur de l'actif immatériel et sa contribution à la valeur de l'actif
• • • •
matériel et de l'organisation ettre l'organisation en adéquation avec la stratégie Baire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous Oransformer la stratégie en un processus continu obiliser le changement gr>ce au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout d'abord définir le tableau de bord prospectif, ses fondements et ses indicateurs de performance puis nous détaillerons les liens de causalité qui existent entre les quatre perspectives. "e tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens immatériels, il fournit un nouveau cadre pour décrire la stratégie d'une organisation en reliant les actifs immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur. Mo(ons le concept de cadre 3ou carte4 stratégique qui est une structure logique qui définit la stratégie en précisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les compétences des salariés. '0 "éfinition du BS : Le balanced scorecard ou tableau de bord prospecti& F a été présenté par @aplan et #orton d%s leurs premiers articles et livres comme
un outil prospecti& et é!uilibréF entre, il est développé ( partir de 1M et devenu dans les !uine derni%res années un outil de plus en plus di
! 'éthodologie d%éla+oration du ta+leau de +ord prospectif :
Stratégie
O+7ectifs stratégi,ues
;dentification des facteurs clés de succ!s relevant du chamos d'action du responsable
Définir les crit!res de performance
Définition des indicateurs de performance à partir de ses crit!res
ise en forme du tableau de bord
Figure n°5 méthodologie d’élaboration du tableau de bord stratégique ource : contrôle de gestion en 2! "ches 5 ème édition
&! Les fonde*ents du Balanced Scorecard : l%éla+oration d%un cadre stratégi,ue selon les ,uatre perspecti$es :
L'élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c'est5à5dire, dans l'approche
américaine, de l'axe financier à l'axe d'apprentissage. "a création de la valeur pour l'actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir. ous allons présenter les quatre axes et la carte stratégique du tableau de bord. a! L%a6e financier :
Les entreprises utilisent différents indicateurs comme le )C; ou l'MA comme objectif
financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la performance financi!re # "a croissance "a productivité "a stratégie de croissance comporte généralement deux volets # 13 réer la franchise. ;l faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de •
•
nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. &'est cet aspect de la stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à exécuter. 3 (ccroAtre la $aleur pour le client . ;l s'agit de travailler avec les clients acquis pour resserrer leurs relations avec l'entreprise. &et aspect se situe généralement à mo(en terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le développement de solutions pour approfondir ses relations avec le client. "a stratégie de productivité recouvre deux volets # 13 (*éliorer la structure de co/t . ;l s'agit d'abaisser les co7ts directs des produits et services, réduire les co7ts indirects et partager les ressources communes avec d'autres unités. 3 (*éliorer lutilisation des actifs . &eci consiste à réduire le capital fixe et le fond de
roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d'activité gr>ce à une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux circulants et des immobilisations. +! L%a6e client :
u c=ur de toute stratégie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec de
meilleurs résultats pour le client se trouve la 33proposition de valeur44 faite aux clients. A partir d'exemples probants, )obert *. +aplan et David %. orton isolent trois stratégies pour se différencier du marché # •
La supériorité produit # l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de
•
l'inexpérimentée, de l'inconnu. Linti*ité client # l'entreprise conna8t les clients à qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin.
•
Le6cellence opérationnelle # l'entreprise cherche à atteindre une combinaison de
qualité, prix et facilité d'achat que nul ne peut égaler.
"a théorie, selon )obert *. +aplan et David %. orton, dit que les entreprises qui réussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. "'axe client choisi est relie par sa partie supérieure à l'axe financier et par sa partie inférieure à l'axe des processus internes de la carte stratégique. c! L%a6e Processus internes :
Les activités de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent
sa cha8ne de valeur. "'objectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble, des processus internes et en particulier l'innovation, la production et le service apr!s5vente. "'anal(se du processus dinno$ation s'effectue en deux étapes # •
"a premi!re étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins
•
nouveaux ou latents des clients. "a seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la 33)echerche et Développement44.
"e processus apr5s8$ente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et peut tre suivi par des indicateurs de respect des délais, des co7ts et de la qualité. nfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les 33anciens44 outils. d! L%a6e apprentissage organisationnel :
#ous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs concernant les axes
financiers, client et processus interne, nous allons désormais aborder le dernier axe. %our les auteurs, les stratégies d'apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement durable à long terme. n pratique nous distinguons trois t(pes d'objectifs #
•
Les co*pétences stratégi,ues # les capacités et la connaissance nécessaires pour que le
personnel soutienne la stratégie.
•
Les technologies stratégi,ues # les s(st!mes d'information, les bases de données, les
•
outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie. La*+iance fa$ora+le . laction # les modifications culturelles nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie .
%our conclure, nous noterons que )obert *. +aplan et David %. orton font figurer l'axe d'apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c'est le fondement de toute organisation. nfin, il est à noter que la gestion du savoir constitue un cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d'apprentissage et de Développement. e! haine de causalité liant les ,uatre perspecti$es :
@ous venons de présenter les quatre perspectives du BSC . &ependant ce dernier n'est
pas une collection d'indicateurs répartis selon ces quatre axes #
n fait il existe une interdépendance entre les quatre perspectives #
figure n°6 : la chaine de causalité reliant les quatre perspectives du BSC
*ource # le contrôle de gestion, organisation outils et pratiques R !me édition
0! hoi6 d%indicateurs :
Le rôle d'un indicateur est de rendre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. %our
un mme facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. n aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hiérarchisées et de ne plus tre en mesure de cerner les phénom!nes majeurs. "es caractéristiques d'un bon indicateur sont # • •
La fidélité # il doit refléter le sens et l'importance du phénom!ne observé. La clarté # il doit tre bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des raisons de
l'implication des responsables opérationnels dans le processus d'élaboration de tableaux de bord. • •
La+sence de +iais # un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable. La prédicti$ité # l'indicateur doit alerter le décideur sur l'émergence d'un probl!me et
ne pas tre seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du probl!me. ;l existe une t(pologie des indicateurs, la littérature en distingue trois t(pes # •
Les indicateurs de résultat : ces indicateurs mesurent les résultats produits par
l'organisation 3niveau d'activité, délais, co7t etc.4 Les indicateurs de *o)ens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard des mo(ens déplo(és. •
Les indicateurs d%en$ironne*ent : ces t(pes d’indicateurs permettent au décideur de
se situer par rapport à son environnement et lui permettre ainsi d’orienter correctement son action.
2! ($antages et difficultés du Balanced scorecard : ($antages
"ifficultés
Il fait connaitre la stratégie . tous les
;l ne faut pas se fixer comme objectif de
*e*+res de l%organisation en l%e6pri*ant
maximiser tous les indicateurs à tout moment. ;l
sous la for*e d%un ense*+le cohérent
faut en effet arbitrer entre les différents objectifs
d%o+7ectifs opérationnels coordonnés-
stratégiques.
co*préhensi+les et *esura+les!
Il insiste sur les o+7ectifs et les indicateurs
"e tableau de bord ne doit pas seulement
financiers ?sauf dans les organisations sans
comprendre des indicateurs objectifs 3résultat
+ut lucratif3! les indicateurs non financiers ne
d’exploitation, la part de marchéE4, mais aussi
figurent dans le ta+leau ,u%en tant
des indicateurs subjectifs 3l’indice de satisfaction
,u%élé*ents d%un pro7et de$ant a+outir . la
des clients et des salariés4.
réalisation de profits
Il se +orne . présenter les indicateurs
;l ne faut pas oublier de prendre en compte aussi
essentiels pour ne pas disperser l%attention
bien les co7ts que les avantages d’actions
des dirigeants
concr!tes comme la dépense en techniques de l’information et en recherche et développement, avant de faire figurer ces objectifs dans le tableau.
Le BS *et en lu*i5re les choi6 non
xclure les indicateurs non financiers de
opti*au6 ,ue pourraient faire des dirigeants
l’évaluation de la performance diminuerait la
,ui ne tiendraient pas co*pte de l%ense*+le
signification et l’intért qu’accordent les dirigeants
des conditions opérationnelles et financi5res
à ces indicateurs.
de la perfor*ance! Figure n°7 : taleau représentant les avantages et les difficultés du BSC
o*paraison entre les deu6 approches :
Les deux approches se fondent sur l'idée que le pilotage d'une entreprise ne se fonde
plus sur les seuls indicateurs financiers mais désormais le s(st!me de pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des différents axes stratégiques de l'entreprise # )elation client, Pualité, excellence opérationnelle 3amélioration des processus internes ...4. /ien qu'a(ant la mme finalité, nous constatons que les deux approches présentent des différences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher à mettre en exergue les caractéristiques des deux méthodologies.
1! Les points co**uns :
.ans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors
du choix et de la construction des indicateurs. n effet, dans les deux approches, les équipes chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes # • •
Puelles sont les priorités stratégiquesQ Puels sont les leviers de la performanceQ
Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d'indicateurs qui sont en adéquation avec celle5ci. De la mme mani!re, les deux méthodologies contribuent à
mettre en place des indicateurs prédictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs de résultats et de pilotage. ! Les différences :
L?approche Cranaise du tableau de bord s'appuie sur une anal(se fine des responsabilités.
lle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie gr>ce aux grilles objectifs5variables d'action5responsabilités. •
&ette démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés
•
les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l'organisation. Ainsi elle permet d'appréhender facilement la notion d'agrégation des tableaux de bord 3c'est5à5dire la notion de s(st!me de tableaux de bord4 et permet de construire aisément des tableaux de bord qui s'embo8tent les uns aux autres.
L'approche (*éricaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi
facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique. •
"a démarche du BS oblige le responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d'étude.
%our résumer nous pouvons dire que lapproche (*éricaine aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que lapproche franaise met en avant la notion d'embo8tement des tableaux de bord 3la communication4.
#ous venant de présenter lenvironnement *énéral de la t%se pro&essionnelle, on a essa$é ( ce niveau de développer les di<érents concepts !ui nous seront utiles a"n de mettre en place notre mission de sta*e. En e
Chapitre II : aperu général du secteur d’em3allage en papier et carton : .ans ce chapitre, nous allons présenter le cadre général du secteur d’emballage en
papier et carton. &’est à ce niveau qu’on va traiter trois sections différentes # la premi!re sera consacrée à la présentation générale de l’entreprise d’accueil 1 $%& papier et carton 2 o- on va traiter son historique, sa fiche signalétique, son organigramme et sa stratégie. nsuite on passera à une deuxi!me section o- on va présenter le secteur d’emballage en papier et carton au aroc et son évolution pour conclure par une troisi!me section qui sera consacrée à la présentation de l’apport du th!me avec le secteur d’activité o- on va traiter la problématique choisie pour notre projet, ainsi l’apport du th!me et la méthodologie de recherche adoptée tout au long du travail.
Section 1 : Présentation générale de l%entreprise d%accueil 1! Présentation du groupe Dnna :
NN( est une société holding privée dont l’actionnariat comprend exclusivement des
personnes ph(siques 3Bamille &SAA/;4. DNN(
des investissements dans des activités prioritaires, en phase avec l’évolution du marché marocain ou à tendances émergentes # /O%, %romotion immobili!re, ;ndustrie des matériaux de constructions, Oourisme et Distribution moderne. "e groupe iloud &SAA/; investi également dans la construction de logements sociaux, de grands ouvrages d’art, des réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement. %artant d’une petite entreprise familiale spécialisée dans le /O% et la promotion immobili!re. Tnna Solding est, aujourd’hui, une Birme ultinationale dont l’effectif est de HK III collaborateurs 3environ4, bénéficie actuellement d’une notoriété tant au aroc que dans plusieurs pa(s étrangers.
figure n°7 : !roupe "nna # travers le $on
figure n°% : filiales du groupe "&&' holding
!
créée par . iloud &SAA/; et deux autres co5fondateurs. 1EG0 # %remi!re expérience du $roupe dans l’industrie # lancement de la premi!re entité de
carreaux en céramique au aroc dénommée aujourd’hui 1 *uper &érame 2. 1EGG # &réation de la Bondation iloud &SAA/; pour accompagner le développement par
l’éducation et la solidarité sociale. 1EGH:Diversification du groupe vers des métiers indispensables au développement du
pa(s, tels que l’industrie de l’h(draulique et du b>timent via la création de la société A%&C 3Application de %rocédés de &onstruction4. 1EE: Dans le cadre de la stratégie de diversification d’TA
1EEG: &ertification ;*C LIII de la premi!re entité du groupe. JJJ: "ancement de la nouvelle stratégie de consolidation 1 ?ne *ociété U ?n métier 2. JJ2: "’inauguration de la 1 plus grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique, et
qui utilise, à toutes les étapes de la production, des équipements à la pointe de la technologie, à l’échelle mondiale K •
(ntroduction en ourse de la pre$i)re entité du groupe* (l s’agit de la Société &ationale d’+lectrol,se et de -étrochi$ie . SN=P /*
&! Ciche signaléti,ue de P :
.epuis sa création en HLLV à +enitra, la société $%& s'est consacrée à la fabrication de tous
les t(pes d'emballages en carton ondulé. lle est le fruit de la politique de diversification d’TA SC"D;$. Cn compte actuellement R unités de production implantées respectivement dans les régions du $harb, du *ouss assa Draa et du grand &asablanca. )econnue pour son expertise en solutions d'emballage, $%& répond aux besoins des secteurs industriels 3huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir, électroménager, etc.4 ainsi que ceux des secteurs agricoles. n VII:, $%& devient la plus grande unité de fabrication de carton ondulé en Afrique gr>ce à sa nouvelle unité. $%& s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'tre certifiée ;*C LIIH en décembre VIIR. a! P Papier et carton :
Raison sociale Usines>"ates de création
P arton ?har+ Papier et arton3 Station @enitra : site *5re- créé en 1EE& Station 'oha**edia : le site le plus auto*atisé- créé en JJ2 Station (gadir : fondée en JJ
Statut 7uridi,ue Si5ges apital social
Société (non)*e ?S!(3 'e9n5s Route (OUR(D @*!&JJ! asa+lanca F- Rue @a*al 'oha**ed! &G!JJJ!JJJ "<
=ffectif
entre 2JJ et 1JJJ "ont 2J cadres
hiffre d%affaires
2JJ>1JJJ 'dh
In$estisse*ents
HJJ *illions de dh
(cti$ités
onception- fa+rication- co**ercialisation de solutions de*+allages en carton ondulé ?caisses- plateau6- découpes3! 12J JJJ 4onnes de capacité de production annuelle 1> 'illion de*+allages transfor*és cha,ue 7our . la
hiffres
sortie de londuleuse & trains onduleurs de laiMe 2JJ ** & lignes . découpe rotati$e allant 7us,u%. 12JJJ unités par heure E lignes d%i*pression et de découpe 2 presses platines 00 *achines de *ontage Plusieurs dépôts . tra$ers toutes les $illes du Ro)au*e!
Logo
contactgpccarton0com
e8*ail : Site
•
http:DD6660gpccarton0com
Figure n°0 : fiche signalétique de !-C papier et carton Source : docu$ent officiel de l’entreprise
+! Unité de Production (("IR :
Création 1ission
'( avril FFG Compléter la gamme de produits et services ,ue fournissent les =liales d’nna Holding au> producteurs et e>portateurs agricoles de la région du 2ouss0 2ervir au mieu> les industries ainsi ,ue les entreprises du secteur de la pche de la région en réponse une stratégie de pro>imité0
Adresse de la caisserie Investissement
Agadir% BP '7*G "0I Ait 1elloul 'FF millions de dirham
Capacité de production
GF0FFF tonnes de cartonDan
E
J'FF personnes
Principau> Clients
Principau> &ournisseurs Concurrents
Il s’agit principalement de stations de conditionnement et de coopératives d’agriculteurs : K .erdour % K AMrou % K AgriN2!22 % K AgriN 9ou3Oal % K Banane 2!22 % K Copag 0 Papeterie PC #.!1A+ +EC!PAP +E.EPA PAPELE+A C1CP 2#ACA+
Figure n°12 : fiche signalétique de l’unité production '!'3( Source : docu$ent officiel de l’entreprise
0! Organigra**e :
Figure n°11 : organigra$$e de !-C carton usine 'gadir Source : docu$ent officiel de l’entreprise
2! Stratégie de l%entreprise :
+econnue pour son expertise en solutions d'emballage, $%& répond aux besoins des
secteurs industriels 3huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir, électroménager, etc.4 ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se différencier de la concurrence, $%& axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins spécifiques de ses clients. "a société propose au client une solution d'emballage développée par le centre de )echerche W développement selon son usage spécifique 3t(pe de produit emballé, conditions de manutention W de transport, stocFage4. &ette étude personnalisée, en partenariat avec le client, permet d'aboutir à une solution d'emballage. &ette démarche concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de développer l'utilisation du carton ondulé sur de nouveaux marchés. $%& s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'tre certifiée ;*C LIIH en décembre VIIR. Depuis plus d'une décennie, $%& met sa stratégie pionni!re au service de ses clients et leur propose, par son approche intégrée, une solution d’emballage constamment adaptée à leurs besoins, quelles que soient les évolutions du marché.
*'appu(ant sur un solide réseau de fournisseurs et d'étroits partenariats, $%& propose aujourd'hui un ensemble large et homog!ne de produits, de services et de conseils. Puel que soit le domaine d'activité industriel ou agricole, $%& est à mme de fournir une réponse adaptée à une variété de demande. $%& assure ainsi une couverture nationale et dessert l'ensemble des secteurs d'activité du pa(s avec XIY de sa production destinée au domaine industriel et RIY au domaine agricole. "a solution d'emballage sur5mesure représente une norme che< $%& afin de satisfaire sa client!le diversifiée et de répondre à ses exigences propres. n dehors de la vaste palette de couleurs et de gabarits dont dispose la client!le, une option de séries spéciales, hors normes est proposée le cas échéant, intégrant quelques spécificités propres à chaque catégorie de produit. ?ne réflexion technique importante et permanente nous permet ainsi de répondre aux besoins spécifiques de chacun de nos clients. Disponible à toutes les étapes de la conception à la fabrication des emballages, l'équipe technique de $%& accompagne sa client!le du protot(pe jusqu'au produit fini.
Section : présentation du secteur d%acti$ité : 1! 'arché d%e*+allage au 'aroc :
Avec une consommation estimée à moins de VI Fg par an et par habitant, contre plus de
VII Fg dans les pa(s de l’?nion européenne, le aroc appara8t comme un marché faiblement utilisateur d’emballages ."’emballage se veut à la fois tre fonctionnel et esthétique, il a la double fonction logistique et protectrice, et il constitue l’apogée du c(cle de production d’un produit puisqu’il l’identifie valorise son image et facilite sa reconnaissance vis5à5vis du consommateur. &’est pourquoi la conception et la fabrication des emballages font l’objet d’exigences r!glements spécifiques liées à l’environnement. Au aroc, les agro5industriels et les distributeurs ont relevé leur niveau d’exigence. &e qui a porté les unités d’emballage à monter leur niveau de qualité et leur service. &eci est dit les caractéristiques de l’emballage sont comme suite l’innocuité, la résistance à l’humidité, aux chocs thermiques et au gerbage. t avant tout un emballage ne doit pas tre nocif pour le produit qu’il contient. "’industrie marocaine de l’emballage est caractérisée par une tr!s forte concentration. Dans le cas du carton ondulé destiné aux exportateurs des fruits W légumes, les deux principaux groupes qui partagent le marché sont $%& 3$harb %apier &arton4 avec ses trois unités de production de
ohammedia, Agadir et +enitra, le groupe &&% 3&ompagnie arocaine du &arton et du %apier4 avec ses unités de &asa et d’Agadir. "e marché mondial de l’emballage est un marché important qui représente un chiffre d’affaires de 9VR milliards d’euros pour l’année VII9. &es chiffres cachent cependant de grandes disparités selon les régions du monde, l’urope et l’Amérique du ord se partageant ZV Y de ce marché pour HXY de la population mondiale. ! Le carton ondulé :
Au aroc o- la consommation par habitant du carton ondulé s'est établie à 9 Fg en VIIR,
l'emballage en carton ondulé, matériau biodégradable et totalement rec(clable, est en train de se substituer aux emballages à base d'autres matériaux notamment le plastique. &ompte tenu de la croissance industrielle et agricole et des exigences normatives en mati!re d'emballage, les besoins du marché local devront conna8tre une évolution accélérée estimée à HIY par an. &onsommation par habitant et par an en VIIR # • • • • •
aroc # 9 +g Ounisie # K +g spagne # :V +g Brance # ZI +g ?*A # H:I +
&! =$olution du *arché 'arocain :
Le carton ondulé est un matériau biodégradable et totalement rec(clable, donc non
polluant pour l’environnement. "’emballage en carton ondulé est entrain de se substituer aux emballages à base d’autres matériaux notamment le plastique. n outre, compte5tenu de la croissance industrielle et agricole et des exigences normatives en mati!re d’emballage, les besoins du marché local conna8tront une évolution accélérée estimée à HI Y par an. Afin de satisfaire ces besoins, le groupe a décidé d’investir dans une troisi!me usine à ohammedia en plus des deux usines opérationnelles actuellement à +enitra et Agadir. &ette nouvelle usine est dotée d’un équipement moderne utilisant les derni!res technologies dans le domaine de la production du carton ondulé et des emballages.
Section & : rapport du th5*e a$ec le secteur d%acti$ité : 1! Pro+lé*ati,ue :
Le th!me de la conception des tableaux de bord prospectifs tend à occuper une place
prédominante aussi représentative des attentes insatisfaites des entreprises en mati!re de pilotage. "a question de l’aide au pilotage était en effet moins présente auparavant. "orsque le contexte était stable et la concurrence particuli!rement faible, rechercher l’augmentation continue de la productivité, ainsi que la diminution des co7ts de revient, était la meilleure des stratégies. Aujourd’hui le contexte a fortement changé. %our garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. *uivre uniquement les mesures financi!res n’est pas suffisant. ;l faut donc suivre plus précisément le pro*r%s continu selon les di<érents axes de lentreprise.
An va traiter au niveau de ce pro'et de "n détudes la problémati!ue suivante + Comment peutNon concevoir un ta3leau de 3ord prospectif
,ui répond au> 3esoins stratégi,ues% permet de piloter et d’évaluer la performance de l’entreprise Gour ce &aire, on va répondre tout au lon* de notre rapport aux !uestions suivantes + 1. 2. 3. 4.
Nuest ce !uun tableau de bord prospecti& O Comment peutKon piloter la per&ormance de lentreprise O Nuelle carte straté*i!ue peutKon élaborer pour GC papier et carton O Nuels sont les indicateurs de per&ormance adaptés ( GC O
! L%apport du th5*e :
Le choix de la conception du tableau de bord stratégique 3/alanced *corecard4 au sein de
$%& papier et carton a pour objectif #
•
Aider les différentes entités à comprendre la stratégie et les objectifs qui en découlent Aider à préparer leurs engagements de performances en s’alignant sur les objectifs
•
stratégiques esure multidimensionnelle de la performance 3plus exhaustive4 prenant en compte des
•
aspects autres que financiers ettre à la disposition de la direction générale un s(st!me intégré de management pour
•
mieux suivre la mise en =uvre de la stratégie &! 'éthodologie de recherche :
Pour la réalisation du pro'et de la conception dun tableau de bord prospecti&, il est nécessaire de passer par les étapes suivantes + @otre mission sest déroulée au sein du département Contr)le de estion de GC papier et carton site d*adir, lob'ecti& était détablir une liste dindicateurs de per&ormance a"n de concevoir un tableau de bord straté*i!ue balanced scorecard- au sein de lusine. Et par la suite, poursuivre son &onctionnement apr%s son implantation.
Avant d’entamer le sujet il est nécessaire de définir la démarche de notre travail qui va assurer le bon déroulement du projet. &ette démarche se divise en trois phases #
a! La phase de collecte de données :
Cette phase est primordiale pour l’élaboration de notre rapport. Apr!s avoir intégré le
service contrôle de gestion de $%& carton d’Agadir, j’ai suivi la démarche suivante # i.
L’observation :
Cette étape a été adoptée au niveau du service de contrôle de gestion en observant les
différentes t>ches du contrôleur de gestion de l’entreprise et ensuite on a passé à la lecture des
différents documents officiels de l’entreprise # le manuel de procédure, les documents comptablesE ii.
Visite des locau :
Cette étape repose principalement sur la visite des ateliers et des sites de production, le
principal but est d’avoir une idée claire sur les activités et les articles produits par chacun, à comprendre les processus de fabrication et à examiner de pr!s la cha8ne de production et les différents flux sortants et entrants. •
•
iii.
"es locaux visités # ?sine $%& carton site Agadir *ervice production 3onduleuse et transformation4 ?nité de montage agasins de stocFage des mati!res premi!res et pi!ces de rechange *ervice expédition Départements visités # Département comptabilité5finance Département risque client Département achats Direction commerciale Département bureau d’études
!ec"erc"e documentaire :
Cette étape nous permettra de rassembler le maximum d’information relatives à
l’entreprise, le secteur dans lequel op!re, les activités exercées par l’entrepriseEetc. ou encore concernant notre th!me à savoir le tableau de bord prospectif qui est l’un des outils permettant le pilotage de la performance des entreprises. &ette recherche s’est basée essentiellement sur les bouquins et ouvrages de contrôle de gestion et tableau de bord prospectif, documents officiels de l’entreprise, sites internet, scholarvoxE +! Phase de réalisation de la *ission : i.
#dentification des ob$ectifs stratégi%ues :
Il s’agit de la définition des objectifs stratégiques de l’entreprise à l’aide d’une carte
stratégique qui décompose la vision de l’entreprise en stratégies opérationnelles. &ette étape représente la base de notre travail. n effet, cela nous permettra de tracer la finalité de notre projet. ii.
!ésultat de la rec"erc"e :
Le résultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif 3/alanced *corecard4 et les
indicateurs de performance que nous allons élaborer pour l’entreprise $%& papier et carton d’Agadir, %our cela, nous avons choisi des indicateurs performants qui répondent aux besoins stratégiques pour chaque perspective 3les quatre axes4 du tableau de bord prospectif. iii.
Solutions :
Cette phase va comporter les initiatives stratégiques que nous allons proposer pour réaliser
les objectifs fixés et pour réaliser l’efficacité et l’efficience. ous venons de traiter au niveau de ce chapitre le cadre général du secteur d’emballage en papier et carton ainsi la présentation de l’entreprise $%& papier et carton qui nous a accueilli lors de notre stage de fin d’études et sans oublier la méthodologie de recherche adoptée pour la réalisation de la mission "e dernier chapitre qui va suivre va traiter la conception du tableau de bord prospectif élaboré pour la direction de contrôle de gestion de l’entreprise en déterminant une liste des indicateurs performants qui doit tre bien adaptée aux objectifs stratégiques de l’entreprise afin d’évaluer la performance de l’entreprise.
Chapitre III : Conception d’un ta3leau de 3ord prospectif K Balanced 2corecard au sein du service Contr$le de gestion de PC carton : .ans ce chapitre, nous allons concevoir le tableau de bord prospectif choisi pour le
département contrôle de gestion de $%& papier et carton. &’est à ce niveau qu’on va traiter deux sections différentes # la premi!re sera consacrée à la présentation générale du processus de fabrication de $%& papier et carton d’Agadir o- on va entamer le processus de fabrication de
$%& en traitant sa chaine d’exploitation et son processus de fabrication. nsuite on passera à une deuxi!me section o- on va contribuer à la réalisation de la conception du tableau de bord prospectif # pour ce faire nous allons commencer par la détermination des raisons de la mise en place du tableau de bord prospectif, la présentation de la carte stratégique adoptée pour $%& carton pour ensuite déterminer la liste des indicateurs de performance pertinents et enfin présenter le canevas réalisé avec les résultats et recommandations.
Section 1 : Le processus de fa+rication de P carton : 1! haAne d%e6ploitation :
Le processus d’exploitation de $%& Agadir est tr!s moderne si l’on compare celui5ci au
processus initialement mis en =uvre dans les stations moins récentes. Au c=ur du processus, se trouve le /ureau d’tude, composante principale du circuit d’exploitation. &’est à travers celui5ci que la liaison entre le commercial et la technique est assurée. a! ircuit d%e6ploitation :
Figure n°11 le circuit d’e5ploitation de !-C carton Source : $anuel de l’entreprise
+! Conctions du +ureau d%études : •
Anal(se les besoins du client et les spécificités de l’emballage pourvu. Du fait de la divergence d’un emballage d’un produit à un autre, la présence du client au bureau d’étude afin de concevoir unanimement un emballage qui répond aux mesures du produit et aux conditions d’utilisation et de livraison est indispensable. De ce fait, la solution d'emballage sur5mesure représente une norme che< $%& afin de satisfaire sa client!le diversifiée et de répondre à ses exigences propres.
•
ffectue des échantillons sur dimensions # table tra0ante liée au logiciel %A&O designer. &elui5ci prévoit un échantillon complet sur s(st!me puis le matérialise en
• •
l’imprimant sur la table tra0ante. ffectue un échantillon adapté aux dimensions du produit %répare des emballages standards comme par exemple ceux des fruits et légumes, sinon le client doit apporter le produit qu’il compte emballer afin de le mesurer et d’en sortir une solution parfaitement adaptée au besoin du client.
•
"e bureau d’étude effectue également des tests sur les mati!res et substances susceptibles d’tre emballées, et soumet le carton ondulé à une série de tests normalisés au laboratoire du bureau pour étudier les éventuelles réactions entre la mati!re emballée et le carton conditionnant # Détermination du grammage Détermination de l'épaisseur Détermination de la résistance au déchirement Détermination de la résistance à la perforation Détermination de la résistance à la compression à plat Détermination de l’absorption d’eau Détermination de la valeur de compression sur chant Détermination par immersion de la résistance à l'eau des lignes de collage4 Détermination du grammage des papiers composants apr!s leur séparation Détermination de la force d’adhésion entre les cannelures et les couvertures Détermination de la résistance à la compression verticale.
! Processus de Ca+rication : "eux étapes principales sont à distinguer du processus de fabrication. &es dites étapes
reposent sur R modules consécutifs. D’abord les bobines sont transportées jusqu’à l’onduleuse, qui les transforme ensuite en plaques brutes de carton ondulé. "es plaques en carton ondulé produites sur l’onduleuse seront transformées en emballages et customisées sur les machines dites de transformation pour enfin tre conditionnées et convo(ées. Dans cette partie, nous allons explorer la cha8ne de production de l’emballage en carton ondulé. ous avons procédé dans une mesure de clarté à la présentation des différentes étapes de la fabrication au conditionnement suivant la logique et l’ordre de la visite guidée au sein de $%& &arton Agadir. . n ce qui concerne les différentes étapes de la fabrication au conditionnement, elles sont comme suit # a! =tape 1 : one de stoc9age :
Les stocFs emmagasinés au local de $%& &arton Agadir concernent principalement les
bobines en papier et en deuxi!me lieu les pi!ces de rechange et les autres mati!res premi!res. Deux chambres de stocFage sont réservées aux bobines.
Boines
Deux grandes catégories de papier sont à distinguer#
papiers de couverture 3liners4 papiers de cannelure 3fluting medium4
Puant aux autres mati!res premi!res qui sont disposées dans l’aire de stocFage avoisinante, il s’agit de #
Amidon de ma[s pour la fabrication de la colle utilisée sur l’onduleuse. ncre à base d’eau pour imprimer le carton ondulé selon le procédé
\flexographique\. %araffine, alcoolE
&es mati!res ne présentent aucun risque ni pour l’environnement ni pour la santé du consommateur, elles sont biodégradables +! =tape : Onduleuse :
L’onduleuse est une machine combinée qui admet comme élément d’entrée le papier sous
forme de bobines et les transforme en plaques. lle fabrique le carton ondulé en thermoformant un papier cannelure qu'elle colle face à une couverture 3une feuille de papier plane4. "e carton simple face ainsi obtenu collé à une couverture extérieure donne un carton double face.
"’onduleuse neuve récemment procurée par $%& &arton Agadir est tr!s sophistiquée, elle permet de travailler à une vitesse élevée et peut produire jusqu’à la cadence de RII m linéaire par heure. "a machine est composée de V parties # une partie hu*ide réalisant
l'ondulation de papier cannelure et le collage de la
couverture, et assure la liaison des groupes simple5face avec la couverture par des
tables chauffantes qui finalisent les différents collages. Lautre partie s5che comporte une mitrailleuse qui assure la coupe longitudinale de la plaque en carton, et subit des opérations de découpe et de refoulage selon les lai
n°1 :
sché$a
représentant
les
différentes parties de l’onduleuse Source : docu$ent officiel de l’entreprise
n sortie de l’onduleuse le carton est coupé à longueur et empilé dans la foulée à destination des opérations ultérieures.
"es piles de cartons sont distribuées dans toute l’usine par des chariots automatiques qui desservent les différentes
La # prépresse Ket les clichés # Oravail de l'image pour passage en process flexo.
•
"e cliché est un outil en relief pour impression sur carton. La *achine di*pression # )eproduction d'un graphisme haute qualité sur une plaque de carton ondulé 3apr!s onduleuse # post print4 utilisant la flexographie 3encre à eau4 avec Z couleurs maxi.
$%& &arton Agadir omet en fait une étape de la transformation. &ette étape est celle du combiné qui consiste au pliage et montage des caisses. &ette opération est compensée dans une étape ultérieure, qui s’op!re che< le client. A(ant équipé ses clients d’une machine de montage sur place, $%& se permet donc de livrer plus d’emballages et de réduire par conséquent ses charges de transport en amont. ii!
La découpe :
La prochaine étape consiste en la transformation de plaques brutes en emballages
con0us suivant un plan donné. Apr!s l'impression des graphismes sur les différentes facettes de carton plat, s'op!re la découpe et le retrait des déchets issus du découpage, ces déchets3poussi!res, bouts de carton4 sont emmagasinés dans des réservoirs o- ils sont s(nthétisés et expédiés à l’usine de rec(clage de papier à eFn!s pour en faire des bobines de carton rec(clé et finalement des emballages pour produits sans conditions précises. Les déchets solides
en provenance du processus de fabrication sont constitués
exclusivement de chutes de papier et carton ondulé, ces chutes sont collectées et compactées automatiquement sous forme de balles par une machine appropriée. "es balles ainsi produites sont vendues aux Babricants de papiers.
Les re7ets li,uides
issus du processus de fabrication sont constitués des eaux de
lavage des bacs de colle amidon et des bacs d’encre aqueuse. &es eaux de lavages sont
récupérées dans des fosses de décantation. Les re7ets gaMeu6 issus du processus de fabrication sont constitués uniquement par des ga< non toxiques émanant de la chaudi!re de production de vapeur d’eau.
iii!
La plieuse colleuse :
La plieuse colleuse est une machine de finition qui permet le pliage, le collage et la
réception des emballages ainsi que leur mise en colis. d! =tape 0 : Stoc9age et onditionne*ent :
Il s’agit bien entendu de la finalisation
de
la
palettisation
des
emballages,
conditionnement et stocFage avant expédition des palettes de produits finis. $%& poss!de un service de gestion de stocF qui utilise de l’outil informatique et elle évalue ses sorties à travers le &?% 3&o7t mo(en unitaire pondéré4 en optimisant la valeur du stocF. "es probl!mes qu’elle rencontre en la gestion de stocF sont au niveau de la logistique, et du co7t élevé du stocFage. lle adopte le s(st!me mixte pour sa gestion de stocF basée sur la nature de produit et les quantités commandées et elle pratique l’inventaire tournant pour évaluer les s(st!mes d’information.
Section : la conception du ta+leau de +ord prospectif L’évaluation de la performance d’une grande entreprise est souvent réalisée gr>ce au
Oableau de /ord %rospectif de +aplan et orton 6 O/%. ?suellement, à partir des indicateurs quantitatifs définis dans les O/%, le décideur s(nthétise empiriquement la performance globale atteinte. Cr souvent, dans une démarche d’amélioration, le besoin du décideur est de disposer d’une information qui renseigne du progr!s réalisé, i.e. de la variation de la performance. Dans ce sens, une information de t(pe 5 la performance est 1 meilleure 2 ou 1 pire 2 5 est suffisante.
!"#$#C% comment devonsN nous apparaQtre devant nos actionnairesPP
CL"%#( comment devons nous appraQtre devant nos clientsPP
Visi on
Stratégie A ,uoi doit ressem3ler notre organisation dans le futurPP
&rocess's interne comment devons nous mettre en place les processus criti,uesPP
apprentissage organisationnel dans ,uelle mesure sommesNnous capa3les de changer% de s?amélioreret d?innoverPP Figure n°1 : 8es quatre perspectives du taleau de ord stratégique
1! Les raisons de la *ise en place du ta+leau de +ord prospectif
La décision de mettre en place un tableau de bord prospectif pour la direction générale
et pour le manager de &%& papier et carton provient tout simplement du cheminement du déploiement de la stratégie. &’est5à5dire qu’apr!s avoir déplo(é les plans d’action, il est important de disposer d’un outil de pilotage de la performance. "e tableau de bord prospectif a été choisi afin de quantifier la performance des activités de réalisées de fa0on plus globale, c’est5à5dire selon les différentes perspectives. D’un autre côté, cet outil permet d’écarter la possibilité qu’un crit!re cache l’impact d’un autre crit!re aussi important. éanmoins, on a pu remarquer l’existence d’un certain nombre d’indicateurs de mesure de la performance qui avaient été élaborés lors du développement des processus de production. &ependant, ces indicateurs ont deux principaux défauts #
•
"es indicateurs ne sont plus souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi et qui sont développés par les managers selon leurs propres besoins. &es derniers ne sont donc
•
pas des indicateurs de pilotage de la performance. &ertains axes tels que la perspective client ou bien l’axe d’apprentissage ne sont pas pris en compte, donc pas mesurés.
n principe, l’élaboration des tableaux de bord prospectifs repose enti!rement sur les dirigeants, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les mieux à mme de traduire cette vision en stratégie &et outil requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage organisationnel. D’un côté, le fait que chaque département ait développé ses propres indicateurs est un avantage d’abord, cela signifie que la déclinaison de la stratégie en termes opérationnels a été initiée est que la stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tout le monde. ais, d’un autre côté, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon l’entreprise elle5mme. &’est pour cette raison qu’il est nécessaire d’introduire d’autres indicateurs concernant l’axe apprentissage ou l’axe client. ! La carte stratégi,ue de P papier et carton :
La carte stratégique est une structure logique et détaillée pour décrire la stratégie. *elon les
auteurs du O/%, la stratégie est un ensemble d’h(poth!ses. %ar des relations de cause à effet, la carte stratégique explicite ces h(poth!ses à travers les quatre axes # financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel "a carte stratégique permet #
D’avoir une vue cohérente, intégrée et s(stémique de la stratégie, D’expliciter la stratégie D’accompagner la mise en =uvre du /alanced *core&ard
*a construction est un processus qui commence par la fixation des objectifs financiers 3Axe financier4. nsuite il convient de répondre aux questions suivantes
:
•
Puels sont les clients cibles qui généreront une croissance du chiffre d’affaires Q et 1
•
quels sont leurs objectifs et comment mesure t5on leur satisfaction Q 2 3Axe client4 &omment atteindre les résultats souhaités Q 3Axe processus internes4 &omment atteindre les performances dans l’atteinte des objectifs Q 3Axe
•
apprentissage et développement
a! La perspecti$e # financi5re K # &omment nous per0oivent les actionnairesQ
L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du
O/%. &haque indicateur sélectionné doit faire partie d’une cha8ne de relations de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financi!re. %our $%& papier et carton d’Agadir, trois objectifs stratégiques financiers # i. croissance du &hiffre d’affaires # ii. )éduction des co7tsU amélioration de la productivité iii. *tratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement i!
roissance du hiffre d%affaires :
La stratégie de $%& papier et carton consiste à atteindre une croissance optimale du chiffre
d’affaires par # • •
"a mise en =uvre d’une politique commerciale moderne et innovatrice "a poursuite du processus de réduction des co7ts
&ette stratégie nous permet d’attirer l’attention sur les facteurs contribuant à la croissance financi!re de l’entreprise, à savoir la croissance du &hiffre d’Affaire par le maintien de la part de marché du secteur primeur agricole 3plateaux4 et l’amélioration de cette derni!re pour les autres secteurs d’activités industriels. n outre, cet objectif stratégique peut tre réalisé par l’augmentation du résultat d’exploitation. ii!
Réduction des co/ts> a*élioration de la producti$ité
La prospérité du secteur d’emballage en carton devient tributaire de nombreux facteurs
économiques, politiques et stratégiques. Ainsi, la performance, la qualité du service et surtout le prix sont autant d'aspects déterminants de la réussite.
"a réduction des co7ts est l’une des actions que doit placer $%& papier et carton parmi ses premi!res préoccupations. !éduire les co&ts unitaires:
L’objectif de réduction des co7ts le plus simple et le plus clair peut consister à diminuer le
co7t de production. "a stratégie de réduction des co7ts est une condition pour mieux résister. "a mise en =uvre de cette stratégie passe par une ma8trise permanente du processus de production en termes des besoins, des mo(ens ph(siques 3machines4 et en terme de charges relatives au personnel. !éduire les frais d’eploitation:
Cela peut tre mesuré par le montant en termes absolus des dépenses de #
5 Brais commerciaux 5 Brais généraux 5 Brais administratifs. iii!
Stratégie d%utilisation de l%actif et de l%in$estisse*ent
Le c(cle de trésorerie représente le temps qu’il faut pour convertir les paiements aux
fournisseurs en encaissements provenant des clients. "a réduction de ce c(cle peut tre un excellent objectif pour améliorer la rentabilité du fond de roulement n effet, "’optimisation de l’utilisation des actifs se base sur la ma8trise du besoin en fond de roulement et du flux de trésorerie optimal.
'e du BSC
ob$ectif stratégi%ue
(esures stratégi%ues
:traté*ie de croissance du ci
Création de la valeur pour lactionnaire
:traté*ie de réduction des cots
:traté*ie doptimisation de Figure n°14 la carte stratégique de l’a5e financier du taleau de ord prospectif Source : $oi9$$e
+! La perspecti$e # client K :
L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de marché sur lesquels
l’entreprise souhaite se positionner. "es indicateurs de cet axe permettent à $%& carton d’établir des mesures5clés de la performance concernant les clients "es objectifs stratégiques de cet axe se définissent comme suit # i. %art de marché ii. Acquisition des nouveaux clients iii. "a satisfaction clients i.
Part de marc"é :
Elle permet de préciser l’importance d’un produit, d’une marque ou d’une société sur
son marché pour une période donnée. &’est la comparaison entre le chiffre d’affaire de l’entreprise par rapport au mme crit!re calculé sur un segment donné. ii.
'c%uisition des nouveau clients :
L’acquisition de nouveaux clients peut tre mesurée par le nombre de clients gagnés ou
par le total du chiffre d’affaires réalisé avec de nouveaux clients sur ces segments. $%& papier et carton peut prospecter une nouvelle client!le par des compagnes marFeting à large diffusion dans le but d’accro8tre son volume d’activités.
iii.
Satisfaction des clients :
Pour conserver ses clients et en conquérir de nouveaux clients, $%& papier et carton
doit tre capable de répondre à leurs besoins "’entreprise peut procéder à plusieurs mo(ens et méthodes d’évaluation de la satisfaction des clients, à savoir # • • • •
*ondages par courrier Des entretiens téléphoniques Des entretiens tte5à5tte Des enqutes par questionnaire rempli par les clients
Cn peut également mesurer la satisfaction des clients par le nombre des réclamations constatées aupr!s des clients qui peuvent toucher la nature des produits livrés, la qualité, la conformité d’impression, le prixE (6e du BS
o+7ectif stratégi,ue
'esures stratégi,ues
u*menter la part de marcé 0ester le leader du marcé xe client
Gromouvoir les relations avec les
Conservation et :atis&action
c!uisition des nouveaux clients
Bigure n^ H: la carte stratégique de l’axe client du tableau de bord prospectif *ource # moi5mme
c! La perspecti$e # processus internes K:
Pour créer l’axe %rocessus interne, il faut identifier les processus essentiels à la réalisation
des objectifs concernant les clients. _"es objectifs et les indicateurs de cet axe sont développés généralement apr!s ceux des axes 1 Binanciers 2 et 1 clients 2. Des indicateurs ont été choisis pour suivre la performance tout au long de la cha8ne de processus interne de $%& Agadir
"’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis l’innovation jusqu’au service apr!s5vente. *es indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise. %rocéder dans cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant aux processus véritablement essentiels. "es objectifs stratégiques de cet axe se définissent comme suit # i. /onne gestion de la logistique ii. fficacité opérationnelle iii. /onne gestion de la client!le i.
Bonne gestion de la logisti%ue :
Cette stratégie met l’accent sur la maitrise le la cha8ne logistique des approvisionnements,
conditionnement, transport et gestion de stocF ii.
)fficacité opérationnelle :
L’efficacité opérationnelle repose sur la réduction des co7ts, amélioration des délais de
livraison, flexibilité dans le processus de production, gestion de la qualité, prévision des ventes, gestion de la capacité, fabrication d’emballages spéciaux iii.
Bonne gestion de la client*le :
(6e BS
O+7ectif stratégi,ue
'esures stratégi,ues
onne *estion de la lo*isti!ue
xe processus internes
Développer les processus internes de lentreprise
E/cacité opérationnell e
onne *estion de la client%le
Bigure n^HZ la carte stratégique de l’axe processus internes du tableau de bord prospectif *ource # moi mme Il s’agit essentiellement du service apr!s5vente de l’entreprise qui doit répondre aux différentes prestations des clients à savoir # réclamations clients, conseils, renseignementsE.
d! La perspecti$e # apprentissage organisationnel K :
Le dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de l’apprentissage organisationnel.
"es objectifs établis sur les axes 1 financiers 2, 1 clients 2 et 1 processus internes 2 identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa performance. "es objectifs de l’axe 1 apprentissage organisationnel 2 sont les mo(ens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. Cn peut cerner trois objectifs stratégiques dans cet axe à savoir #
Améliorer les compétences des salariés Assurer "a satisfaction des salariés Améliorer la capacité des s(st!mes d’information
0ésultats ;idélité des salariés
Groductivité des salariés :atis&action des salariés
Compétences du ersonnel
Capacité du s st%me
Climat social
Figure n°17 les o;ectifs stratégiques de l’a5e apprentissage organisationnel
%our réaliser ces objectifs, l’entreprise doit mettre en place les stratégies suivantes # i. %romouvoir le potentiel des salariés ii. "a motivation et responsabilisation des salariés iii. &apacité des s(st!mes d’information i.
Promouvoir le potentiel des salariés
"a mise en =uvre de cette stratégie nécessite la combinaison entre plusieurs facteurs importants à savoir # Satisfaction des salariés :
La satisfaction des salariés doit tre mesurée par une enqute annuelle ou par un sondage
mensuel aupr!s d’un échantillon représentatif des salariés. "es param!tres retenus de l’enqute de satisfaction comprennent #
"a participation aux décisions "a reconnaissance des bons résultats "’acc!s à l’information permettant d’effectuer un travail de qualité Des encouragements actifs à la créativité et à l’initiative
"a satisfaction globale à l’égard de l’entreprise La fidélité des e*plo)és :
Elle permet de mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés.
"e taux de rotation du personnel est l’indicateur généralement retenu pour mesurer la fidélité des emplo(és. La motivation et responsabilisation des salariés :
ii.
Les effets de la motivation et la responsabilisation des salariés peuvent tre mesurer par le
nombre de suggestions par salarié qui traduit la contribution des salariés dans l’amélioration des performances de l’entreprise. iii.
La capacité des s+st*mes d’information :
Ema%acF est un )% métier dédié aux professionnels de l’emballage en &arton Cndulé
3fabricants, transformateurs ou négociants4. &e %rogiciel de $estion ;ntégrée couvre l’ensemble des processus métier # vente, fabrication 3par )hapso %&5Oopp.O4, stocFs et logistique. ous pouvons résumer ses apports comme suit #
%roductivité administrative optimisée # Aucune ressaisie du devis jusqu'à la facture *ituation en temps réel des en cours nvoi automatique d'informations et d'alertes
&) # le &lient au c=ur du s(st!me # *uivi des Cffres, des commandes en cours, des visites, ... &ommunication intégrée # ail, Bax, Documents %DB
Dialogues complets avec C%, la &omptabilité, la &AC, ...
Sistorique complet client accessible suivant autorisation.
Architecture &entralisée #
Anal(se compl!te des prix de revient &ontrôle sur les acc!s et les exploitations des données
ous apprécions ici la capacité du s(st!me d’information à assurer un retour d’information sur le travail des salariés. ;l s’agit de mettre à la disposition du personnel toutes les informations permettant d’accro8tre la performance dans les processus internes en mesurant par exemple le taux d’informatisation des salariés. 'e du BSC
xe apprentissa*e or*anisationn
ob$ectif stratégi%ue
(esures stratégi%ues
Pn personnel motivé et préparé
Gromouvoir le potentiel des 6otivation et responsabilisation des salariés Capacité des s$st%mes
Figure n°1% la carte stratégique de l’a5e apprentissage organisationnel du taleau de ord prospectif
*ource # moi mme &! hoi6 des indicateurs de perfor*ance : A partir des intentions stratégi,ues de la direction de P papier et carton d%(gadir et
de l’établissement de la carte stratégi,ue de l’entreprise, nous avons définis des indicateurs pour chaque axe du tableau de bord prospectif. &hacun de ces indicateurs ont été par la suite validé par la direction. a! Les indicateurs de l%a6e financier :
#ous avons choisis cinq 3:4 mesures5clés de la performance concernant la perspective
financi!re. lles se repartissent entre les objectifs Binanciers suivants #
•
&réation de la valeur pour l’actionnaire #taux de croissance du &A, )ésultat
•
d’exploitation, )atio de rentabilité financi!re )éduction des co7ts # taux de variation du co7t de production ?tilisation de l’actif de l’entreprise # le besoin en fond de roulement
•
i! Indicateurs de la création de la $aleur pour l%actionnaire : 4au6 de croissance du chiffre d%affaire :
Cet indicateur exprime le taux de progression ou de diminution du chiffre d’affaires entre
deux périodes données, c’est un indicateur pertinent pour suivre l’objectif de croissance de l’entreprise. aintenir la part de marché de $%& papier et carton suppose avoir un taux de croissance soutenue au moins égale à celui du secteur &’est pour cela le suivi de cet indicateur est désormais primordial. ;l se calcule de la mani!re suivante # 4au6 de croissance du ( ( n ( n81 > ( n81 Résultat d%e6ploitation :
Exprime le résultat réalisé par une entreprise à travers l'exploitation habituelle de ses seuls
facteurs de production. &et indicateur est fréquemment emplo(é pour apprécier la perfor*ance écono*i,ue intrins5,ue d'une entreprise puisqu'il n'est influencé ni par les modalités de financement de
l'entreprise, ni par les événements exceptionnels, tels que des co7ts liés à une restructuration ou des produits résultants de la vente d'actifs, qui ont pu affecter son résultat net comptable. ;l se calcule de la mani!re suivante #
Résultat d%e6ploitation Produits d%e6ploitation harges d%e6ploitation
%our le calcul du résultat d’exploitation de $%& carton, j’ai procédé à l’établissement d’un &%& pour déterminer l’ensemble des produits et charges d’exploitation.
Le tau6 de rende*ent des capitau6 in$estis ?ROI3
Le taux de rendement des capitaux investis ou le )C; 3return on investment4 est le rapport
entre une évolution comptable du résultat et une évaluation comptable des capitaux investis &’est la méthode la plus utilisé pour incorporer les capitaux investis dans un indicateur de performance. ;l est conceptuellement séduisant car on ( trouve en une seule valeur numérique, les principaux ingrédients de la rentabilité 3chiffre d’affaires, co7ts et capitaux investis4.
R!O!I Résultat net co*pta+le > capitau6 in$estis
"es informations sur le résultat net comptable et les capitaux propres seront utilisées à partir du &ompte de résultat et du bilan de l’entreprise. ii!
Indicateurs de la réduction des co/ts :
Le tau6 de réduction des co/ts de production :
.ans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par les co7ts est une
condition sine qua non pour mieux résister. "a mise en =uvre de cette stratégie passe par une recherche permanente des co7ts faibles. De ce fait, le taux de réduction des co7ts est un indicateur de performance pertinent. ;l sera calculé à partir des co7ts de production unitaires
o/t de production unitaire co/t de production > ,uantité produite "a comptabilité anal(tique permettra de déterminer le co7t de production
iii!
Indicateurs de l%opti*isation de l%utilisation de l%actif : Le Besoin en Cond de Roule*ent d%e6ploitation ?BCR=3 :
Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un indicateur pour suivre les
décisions opérationnelles de gestion en mati!re de la gestion des stocFs, de la politique commerciale et de la négociation des délais de paiement. *a détérioration peut entra8ner des difficultés de trésorerie. ;l renvoie à l’utilisation des actifs par l’intermédiaire de sa couverture par le fonds de roulement.
BCR= ?(ctif circulant d%e6ploitation Passif circulant d%e6ploitation3&GJ> ( ;l sera calculé de la sorte :
&es informations figurent au niveau du bilan de la société !
O+7ectifs stratégi,ues
Indicateurs de perfor*ance de l%a6e financier
'éthode de calcul
Oaux de croissance du chiffre d’affaires
( n ( n81 > ( n81
)ésultat d’exploitation
Produits d%e6ploitation harges d%e6ploitation
Oaux de rendement des capitaux investis 3)C;4
Résultat net co*pta+le > capitau6 in$estis
Réduction des co/ts
Oaux de réduction des co7ts de production
co/t de production > ,uantité produite
Opti*isation de l%utilisation de l%actif
/esoin en fond de roulement d’exploitation
?(ctif circulant d%e6ploitation Passif circulant d%e6ploitation3&GJ> (
réation de la $aleur pour l%actionnaire
Figure n°10 : taleau relevant les indicateurs de perfor$ance de l’a5e financier du BSC
+! Les indicateurs de l%a6e client :
#ous avons choisis trois 3R4 mesures5clés de la performance concernant les clients. lles se
repartissent entre les objectifs suivants #
• •
•
%art de marché Acquisitions de nouveaux clients *atisfaction des clients
i! Indicateurs pour pro*ou$oir la part de *arché : Part de *arché :
La part de marché sera calculée sur les deux segments principaux de $%& Agadir # il s’agit
du segment agricole et su segment industriel # seg*ent agricole : Part de *arché ( agricole > ( de P (gadir seg*ent industriel : Part de *arché ( industriel > ( de P (gadir
ii!
indicateurs de conser$ation et de satisfaction des clients : onser$ation des clients :
L’identification des clients étant chose acquise, on peut mesurer la fidélité des clients d’une
période à l’autre. &ette fidélité sera mesurée par le nombre de clients toujours actifs. Autrement dit, les clients qui gardent $%& papier et carton comme fournisseur d’une période à une autre. Cn rapportera ce nombre au nombre total des clients. "e s(st!me d’information est capable de déterminer les informations et données nécessaires pour cet indicateur
No*+re de récla*ations :
Pour assurer la satisfaction des clients , l’indicateur de performance sera le nombre de
réclamations des clients de $%& Agadir. %artant du fait qu’un client satisfait fera moins de réclamation, nous utilisons le nombre de réclamations faites par les clients. "es récla*ations peuvent concerner # le délai de livraison, la conformité des emballages, les interventions sur site et la qualité. "e recensement des réclamations permettra de quantifier cet indicateur.
iii!
Indicateurs d%ac,uisition de nou$eau6 clients Nou$eau6 clients gagnés :
#ous mesurons ici le chiffre d’affaires réalisé avec les clients gagnés par l’entreprise. &ette
mesure informera sur l’élargissement de la base de client!le de $%& carton Agadir. &e &hiffre d’Affaires est connu directement à partir de la base de données sur les clients. ?n client gagné est un client qui ach!te pour une premi!re fois ou apr!s une période d’interruption, un des produits de $%& Agadir. O+7ectifs stratégi,ues
Indicateurs de perfor*ance de l%a6e lient
'éthode de calcul
Pro*ou$oir la part de *arché
%art de marché
&A du segmentU &A global
onser$ation et satisfaction des clients
&onservation des clients
ombre de clients actifs et fid!les numérer l’ensemble des réclamations constatées
ombre de réclamations
"e chiffre d’affaire réalisé avec les nouveaux clients
(c,uisition de nou$eau6 ouveaux clients gagnés clients Figure n°2 : taleau relevant les indicateurs de perfor$ance de l’a5e client du BSC
c! Indicateurs de l%a6e processus internes :
Pour répondre aux attentes des actionnaires et des clients, des indicateurs ont été choisis
pour suivre la performance tout au long de la cha8ne de processus interne de $%& Agadir. i! Indicateurs de la gestion de la chaAne logisti,ue : Rotation de stoc9 :
La rotation de stocF correspond à la fréquence mo(enne de renouvellement du stocF au
cours d'une période donnée. lle s'obtient en divisant la consommation constatée durant une période donnée 3obtenue au travers de ventes, d'expéditions...4, par la valeur du stocF mo(en constaté durant cette mme période. "’objectif de cet indicateur est de baisser au maximum la durée de rotation
Rotation de stoc9 $entes en $aleur > stoc9 *o)en de produits finis ($ec Stoc9 *o)en ?stoc9 initial stoc9 final3>
ii!
Indicateurs de l%efficacité opérationnelle : "élai de li$raison:
Il est primordial de respecter les délais de livraison par l'entreprise afin d'éviter des retards
inattendus qui peuvent nuire à l'augmentation des taux de réclamations aupr!s des clients. A partir de cet indicateur on peut calculer le taux de livraisons ponctuelles, son suivi permet à l’entreprise de contrôler ses livraisons et de respecter les délais 4au6 de li$raisons ponctuelles :
Il se calcule on subdivisant l’ensemble des livraisons ponctuelles par rapport aux livraisons
totales de $%& Agadir. "e suivi de cet indicateur est important dans la mesure o- il permet à l’entreprise de contrôler les retards de livraisons afin de les minimiser d’une part, et d’améliorer le niveau de satisfaction de ses clients d’autre part.
4au6 de li$raisons ponctuelles li$raisons ponctuelles> li$raisons totales
4au6 de défaut :
Le taux de défaut représente le rapport entre les produits défectueux et les produits non
défectueux. "'entreprise doit minimiser son taux de défaut en diminuant le nombre des produits défectueux afin d'améliorer la satisfaction des clients et réduire ses charges 3co7ts4 de production
4au6 de défaut Produits défectueu6 > Produits non défectueu6
4au6 de récupération des déchets :
Les /obines de papiers introduites dans le processus de production ne sont pas
intégralement utilisées pour la fabrication des emballages. n effet, il existe des déchets tout au long du processus. "e taux de récupération mesurera la capacité de $%& papier et carton à optimiser l’utilisation des mati!res premi!res. ;l est donné par la formule # ?Quantité récupérée > déchets3 1JJ Renta+ilité 'achine :
La rentabilité machine se calcule en divisant les heures consommées par les machines tout
au long du processus de production sur le tonnage produit "e suivi de cet indicateur permet à l’entreprise d’évaluer la rentabilité de ses machines
Renta+ilité *achine 4onnage 4onnage
No*+re No*+r e de pannes panne s dans l%usine l%us ine :
Il détermine les temps d’arrts dans le processus processus de production. ous ous considérons que tout tout
arrt est une perte pour $%& carton Agadir. Agadir. &e nombre sera connu en enregistrant tous les arrts dus à des pannes dans l’usine. "'entreprise doit réduire au maximum le nombre de pannes dans l'usine afin d'éviter les retards de production et de livraison. livr aison.
iii!
Indicateurs de l%a*élioration du ser$ice apr5s8$ente: "élai de réponse . des re,utes clients :
C’est la capacité à répondre rapidement et précisément à la demande du client.
ous utiliserons le délai de réponse réponse aux réclamations réclamations des clients. &’est &’est le temps entre l’annonce et la réponse de la réclamation aupr!s du service apr!s vente. No*+re de clients +énéficiant des prestations apr5s8$ente :
Cet indicateur permet d’énumérer le nombre de clients bénéficiant des prestations apr!s5
vente. "e service apr!s5vente accompagne la vie d'un équipement de production, assurant la mise en route, de l'entretien préventif, des dépannages et autres réparations, de l'assistance technique et de la gestion des pi!ces de rechange. Ainsi le service apr!s vente reste une forte valeur ajoutée que le service commerciale doit bien exploiter lors des des négociations commerciales. commerciales.
O+7ectifs st stratégi,ues
La gestion de la chaine logisti,ue
Indicateurs de de pe perfor*ance de l%a6e processus interne
)otation de stocF
$entes en $aleur > stoc9 *o)en de produits finis ($ec Stoc9 *o)en ?stoc9 initial stoc9 final3>
Délai de livraison
Délai de livraison
Oaux de livraisons ponctuelles
li$raisons ponctuelles> li$raisons totales
Oaux de défaut
Produits défectueu6 > Produits non défectueu6
Oaux de récupération des déchets
?Quantité récupérée > déchets3 1JJ
)entabilité machines
4onnage
=fficacité opérationnelle
(*élioration du ser$ice apr5s8$ente
'éthode de calcul
ombre de pannes pannes dans l’usine ombre de pannes pannes constatées le délai de réponse aux Délai de réponse à des requtes réclamations des clients. clients le temps entre l’annonce et la réponse de la réclamation aupr!s du service apr!s vente. ombre de clients bénéficiant bénéficiant des prestations apr!s5vente
ombre de clients
Figure n°1 : taleau taleau relevant les indicateurs de perfor$ance de l’a5e processus processus interne du BSC
d! Indica Indicateurs teurs de l%a6e apprenti apprentissage ssage organi organisatio sationnel nnel :
Cet axe identifie les domaines dans dans lesquels l’organisation l’organisation doit exceller pour que ces
processus internes internes soient les meilleurs, meilleurs, ceci afin de créer créer de la valeur pour pour les clients et pour pour les actionnaires."’en actionnaires."’ensemble semble des indicateurs qui répondent à la carte stratégique préétablie de cet axe se présentent comme suit # i! Indicateurs de la stratégie de pro*ou$oir le potentiel et la satisfaction des sala sa larié riéss : 4au6 de for*at for *ation ion :
La formation du personnel permet à l’entreprise de # • •
ettre les salariés en état d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles Adapter le personnel aux changements changements structurels structurels et aux modifications des conditions de travail impliquées par l’évolution technologique et l’évolution du contexte économique.
"e taux de formation se calcule en divisant le nombre de jours de formation sur l’ensemble l’ ensemble des emplo(és. 4au6 4a u6 de for*ation No*+re de 7ours de for*ation > =*plo)és
Indice de satisfaction des salariés :
.es salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. &et indice
mesure le moral du personnel. ?ne enqute annuelle par questionnaire au pr!s des salariés déterminera l’indice de satisfaction. ii!
Indicateurs de *oti$ation et de responsa+ilisation des salariés :
4au6 d%a+senté d%a+ sentéis*e is*e :
L'absentéisme est un indicateur tr!s souvent utilisé dans les l es entreprises pour mesurer
l'implication et la satisfaction au travail du personnel, il informe sur l’assiduité l’ assiduité des emplo(és. emplo(és.
"e taux taux d'absentéisme d'absentéisme est le quotient du nombre d'heures d'absence par rapport au nombre d'heures théoriques de travail 3c'est5à5dire le nombre d'heures qui auraient été travaillées sans absence4. 4au6 d%a+sentéis*e No*+re No*+re d%heures théori,ues du tra$ail 4au6 de rotation rotati on du personnel perso nnel :
Il vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les emplo(és.
&haque départ non voulu est une perte de capital intellectuel pour $%& papier et carton. De plus l’ancienneté est source d’expérience, d’expérience, de partage partage et de savoir savoir au sein de l’entreprise. l’entreprise. &e taux est égal à # 4au6 de rotation du personnel no*+re de départs> =ffectif *o)en
No*+re de suggestions par salariés :
Pour que les emplo(és puissent apporter une contribution positive à la réalisation des
objectifs de l’entreprise. &et indicateur mesurera la participation du personnel dans l’amélioration de la performance au sein de $%& papier et carton d’Agadir. "e nombre de suggestion par salarié est défini par # No*+re de suggestions par salarié no*+re de suggestions > =ffectif *o)en
Indicateurs d%Opti*isation de l%utilisation du s)st5*e d%infor*ation 4au6 d%infor*at d%inf or*atisati isation on :?feed8+a :?fe ed8+ac93 c93
Le feed5bacF sera mesuré par un sondage mensuel à deux niveaux # •
"’information "’information des emplo(és concernés par les réclamations des clients. ;l est quantifié par #
iii! iii! iii! iii!
?Salariés infor*és >salariés concernés3 1JJ Le nombre de salariés informés est inférieur ou égal à celui des salariés concernés. &es
derniers sont les personnes n’a(ant pas fait leur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client 3superviseurs, coéquipiersE4.
•
"’information des salariés concernés par les pannes de machine. Cn l’estimera par # ?Salariés infor*és >salariés concernés3 1JJ
"es salariés concernés sont les personnes n’a(ant pas fait leur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client 3superviseurs, coéquipiersE4. No*+re d%acti$ités réalisées par le SI:
C’est le nombre d’activités réalisées avec le s(st!me d’information utilisé par les tous les
départements de $%& papier et carton d’Agadir. &es informations proviennent des départements utilisateurs du s(st!me d’information ApacF. O+7ectifs stratégi,ues
Pro*ou$oir le potentiel et la satisfaction des salariés
'oti$ation et responsa+ilisation des salariés
Indicateurs de perfor*ance de l%a6e apprentissage organisationnel
'éthode de calcul
Oaux de formation
No*+re de 7ours de for*ation > =*plo)és
;ndice de satisfaction des salariés
nqute de satisfaction
Oaux d’absentéisme Oaux de rotation du personnel ombre de suggestions par salarié
No*+re d%heures théori,ues du tra$ail no*+re de départs> =ffectif *o)en no*+re de suggestions > =ffectif *o)en
Oaux d’informatisation
?Salariés infor*és >salariés
Opti*isation de l%utilisation du s)st5*e d%infor*ation
concernés3 1JJ
ombre d’activités réalisées par le *;
ombre d’activités réalisées par l’)% de l’entreprise
Figure n° : taleau relevant les indicateurs de perfor$ance de l’a5e apprentissage organisationnel du BSC
0! Résultat : cane$as ta+leau de +ord prospectif
(6e
Indicateur
Oaux de croissance du &A )ésultat d’exploitation Cinancier
Oaux de rendement du capital investi Oaux de variation des co7ts de production /esoin en fond de roulement
lient
Cor*ule de calcul 3&A n 6 &A n5H4 U&A n5H
%roduits d’exploitation 6 charges d’exploitation )t netU capitaux investis &o7t de production unitaire
3actif circulant5 passif circulant4`RZIU &A %art de arché &hiffre d’affaires de marché U &A du segment &onservation des ombre de clients clients fid!les et actifs ombre de ombre de réclamations réclamation des clients mensuellement ouveaux clients ombre de clients gagnés par l’entreprise
Ser$ice concerné>re*ontée d%infor*ation laboration du &%& pour déterminer #
laboration d’un &%& pour déterminer l’ensemble des produits et charges d’exploitation • •
• •
• •
)t net &%& &apitaux investis &o7t de production Puantité produite responsable %roduction /ilan de l’entreprise &ontrôle de gestion
•
&A )% contrôle de gestion &apacité du marché direction commerciale *ervice commercial
•
Direction commerciale
• •
Processus interne
Oaux de rotation des stocFs de %roduits finis industriels et agricoles Délai de livraison Oaux de livraisons ponctuelles Oaux de défaut
Oaux de récupération de déchets )entabilté machines br de pannes dans l’usine
Mentes en valeur U stocF mo(en
• •
Mentes &A 3&$, )%4 *tocF mo(en 3*tocF initial stocF final4U V *tocF mo(en de %roduits finis 3responsables *tocFs &$4
Délai par jour "ivraisons ponctuellesU livraisons totals %roduits défectueux U %roduits non défectueux %ar jour
Seure machinesUtonnage
*ervice commercial
)esponsable %roduction
"e taux de récupération mesurera la capacité de $%& à optimiser l’utilisation des mati!res premi!res &ontrôle de gestion responsable usine
br de pannes par machines
Délai de réponse Délai par jour à des requtes clients br de clients br de clients bénéficiant du bénéficiaires par service AM mois Oaux de br de jours de formation formationU mplo(és br des absentsU (pprentissa Oaux d’absentéisme mplo(és ge organisatio Oaux de rotation br de DémissionsU du personnel mplo(és nnel br de br de suggestions par suggestions U salarié ffectif mo(en Oaux 3*alariés informésU d’informatisation salariés concernés4` HII
usine
*ervice commercial
*ervice des Ressources
"a participation du personnel dans l’amélioration de la performance "a capacité des s(st!mes d’information à assurer un retour d’info sur le travail des salariés
;ndice de satisfaction des salariés
nqute de satisfaction des salariés
*ervice commercial
Figure n° : canevas du taleau de ord prospectif
2! Reco**andations : #ous venons d'exposer les principes de conception d’un tableau de bord prospectif
"’utilisation de l’outil de pilotage pour évaluer les performances individuelles, du moins celles des managers, présente de nombreuses perspectives et recommandations aussi bien pour le manager que pour l’entreprise elle5mme #
•
Actuellement l’entreprise utilise un tableau de bord de gestion fondé sur la base des indicateurs techniques permettant d’évaluer les différentes consommations et sorties de l’usine sans prendre en compte les autres aspects # financier, commercial, ressources humainesE c’est pour cette raison on a mis sa disposition un nouveau tableau de bord prospectif qui répond aux différents besoins stratégiques comme un outil de pilotage de
•
la performance de l’entreprise. "e s(st!me d’évaluation doit tre cohérent avec les objectifs de l’organisation et oriente le comportement du manager dans le sens de l’aboutissement de ces objectifs "ors de la phase de l’élaboration du tableau de bord, les managers seront d’autant plus enclins à
•
participer à la démarche que les indicateurs seront le fondement de leur évaluation ;mpliquer et faire adhérer les équipes dans le projet de la conception des tableaux de
•
bord prospectifs ?tiliser l’outil de pilotage à chaque fois que l’on désire introduire un changement dans
•
une activité ou en évaluer rapidement les résultats. "’outil de pilotage doit orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs et par conséquent la participation des équipes 3opérationnelles4 pour déterminer les indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des spécialistes du contrôle de gestion
