Rapport qui résume Le manager au quotidien De Henry Mintzberg Les 10 Rôles du Cadre
[Travail réalisé par Yass17]
SOMMAIRE •
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Biographie de Henry Mintzberg Introduction Chapitre 1 : Conception contemporaines sur le travail du cadre
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Chapitre 2 : Quelques caractéristiques du travail des cadres
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Chapitre 3 : Les rôles professionnels du cadre Chapitre 4 : La diversité des postes de cadre Chapitre 5 : L’impact de la science sur le travail du cadre
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Conclusion
Biographie : Henri Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management.
Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration d'administration de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il fut également professeur d'organisation à l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France. Après avoir obtenu un doctorat à la Sloan School of Management en 1964, puis du Massachusetts Institute of Technology. Ingénieur de formation et PhD du Massachusetts Massachusetts Institute of Technology, Henri Mintzberg a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et
En management, il s'est appliqué à montrer que l'activité du manager et du dirigeant est plus complexe que ce qu'on croit. Le manager a une activité fragmentée, et c'est à l'aide des relations interpersonnelles interpersonnelles qu'il s'informe et agit. Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henri Mintzberg est également à l'origine d'une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d'une part, et la conduite du changement, d'autre part. Henri Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et des stratégies de gestion, avec plus de 140 articles et treize livres à son actif. Son ouvrage The Rise and Fall of Strategic Planning critique les pratiques de la planification stratégique actuelle, et est une des lectures conseillées pour toute action à entreprendre au sein d'une organisation. Mintzberg a récemment publié un ouvrage intitulé Managers Not MBAs où il détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle, notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie. Il démontre comment l'obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion. Il suggère également la mise en place d'un nouveau programme programme de maîtrise, à l'intention des managers en fonction et disposant d'expérience d'expérience professionnelle, avec des visées pratiques. Au total, Mintzberg est un esprit libre et profond, qui a toujours appuyé ses propos sur des recherches solides. Il en résulte que ses ouvrages sont souvent en décalage avec ce qui se dit communément dans les entreprises et les cercles d'affaires. Mais si les perspectives qu'il développe sont effectivement critiquées, critiquées, et parfois choquantes pour certains, c'est dans un sens objectif et constructif. C'est en quoi
Introduction Henri Henri Mintzberg Mintzberg dans son œuvre œuvre le manager manager au quotidien quotidien (les 10 rôles du cadre) cadre) pose une question question très simple par la forme mais mais a laquelle personne n’a réellement pu fournir de réponse Que font les cadres ? Des centaines de cours de formation sont conçus pour aider les cadres cadres à mieux gérer gérer,, ils sont de plus plus en plus entour entourés és par des des équipes de spécialistes dont le rôle est précisément de rendre les organisations organisations et tout particulièrement particulièrement leurs cadres plus efficients efficients dans leur travail. Malgré tout cela nous ne savant pas réellement se que font les cadres ? L’objectif de H.Mintzberg H.Mintzberg est de fournir un début de réponse à cette quest question ion,, dével développ opper er une descr descript iption ion du poste poste qui a un un sens sens scientifique scientifique et ainsi pousser Les autres à amener des réponses plus précises.
Chapitre1 : Conception contemporaine du travail du Cadre
Dans ce chapitre Henri Mintzberg passe en revue huit écoles de pensées qui sont fondées sur une variété d’approches et de métho éthode des s de rech recher erc che et parvi arvie ennen nnentt a une vari varié été de conclusions.
- L’éco ’école le class lassiq iqu ue : Cette école est restée prisonnier des cinq fonctions de base de Fayol planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Sur lesquelles Luther Gulick se base pour établir le POP PO PDCO DCORB (pla planif nificat cation, ion, orga organi nisa sattion, ion, pers person onne nel, l, direction, coordination, rapport et budget) qui eut un grand succès et qui devient la réponse classique sur la quelle les penseurs de cette école base leurs travaux sue le sujet mais personne d’entre eut n’a put répondre à la question que font les cadres ? Les écrits de l’école classique non servie qu’a mettre des noms sur des zones d’ignorance.
- L’école du « grand Homme » : Englobe les livres consacrerais aux grand leaders de l’histoire industrielle lle militaire et politique mais bien qu’elle soit inté intére ress ssen entt de faço façon n géné généra rale le,, elle elle ne révè révèle le pres presqu que e rien rien même une œuvre comme celle d’Alfred p.Sloan « Mes années
à la Générale Motors » est plus riche d’histoire et d’anecdotes que de théorie générale.
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L’école de l’entrepreneur :
L’entrepreneur L’entrepreneur est une figure héroïque surtout dans L’Amérique d’aprè d’après s guerre guerre mais mais cette cette vision vision épiqu épique e aide à faire sortir le cadre de la vision microéconomique microéconomique traditionnelle qui dit qu’il na pas de latitude de décision qu’il agit rationnellement « il faut tout simplement maximiser le profit » mais les penseurs de cette école école notamment notamment Schumpeter Schumpeter montre l’aspect l’aspect innovateur innovateur de l’entrepreneur. Ainsi cette cette école école contribue contribue à la compréhe compréhension nsion du du travail travail du cadre par la notion d’innovation sans pour autant décrire le comportement innovateur.
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L’école de la théorie de la décision :
Herbert Simon a qui cette école doit son origine et beaucoup de son dévelo velopp ppem emen entt a pu arriv rriver er à un cert certa ain nom nombre de conc conclu lusi sion ons s en s’ap s’appu puya yant nt sur sur des des trav travau aux x de cher cherch cheu eurs rs comme Chester et March. Il établi que l’essentiel du travail du cadr cadre e cons consis iste te à prog progra ramm mmer er c’es c’estt-àà-di dire re à conc concev evoi oirr et modifier les procédures que les subordonnés doivent utiliser. Charles Lindblom présente dans une série d’article l’incrémentalisme disjoint « système D » mais cette image du cadr cadre e spéc spécia iali list ste e doit doit être être mari marié é à la conc concep epti tion on du cadr cadre e
entrepreneur pour que puisse émerger une image réaliste du décideur.
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L’école du commandement efficace :
Après avoir vu des écoles qui se focalise sur le cadre comme décideur à l’exclusion de toute autre activité d’encadrement. On va se focaliser sur le commandement qui est l’étude du comp omporte rtement ent inte interp rpe erso rsonnel nnel mais pour pour cett cette e école cole du commande commandement ment efficac efficace e elle n’apporte n’apporte pas grande grande chose chose car elle lle acco accord rde e beau beauco coup up d’at d’atte tent ntio ion n aux aux styl style e de dire direct ctio ion n « autocrate et participatif » et n’arrive pas à une réelle comp compré réhe hens nsio ion n des des comp compor orte teme ment nts s inte interp rper erso sonn nnel els s des des leaders.
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L’école du pouvoir du leader :
Pour comprendre le travail du leader, il est nécessaire d’étudier les les sour source ces s et la natu nature re de son son pouv pouvoi oirr nota notamm mmen entt dans dans l’exercice de ces fonctions les travaux des penseurs de cette écol école e nous nous mett metten entt face face à deux deux type types s de lead leader ersh ship ip form formel el (nommé par une autorité supérieure comme dans les entreprises) et informel (ou le leader et choisi). Les Les cadr cadres es doiv doiven entt util utilis iser er le pouv pouvoi oirr légi légiti time me ains ainsii que que le pouvoir de récompense récompense et de coercition.
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L’école du comportement du leader :
Les conclusions des travaux de cette école pour la plupart se trouvent prisonnier de la vision classique classique du POPDCORB. A l’exception les travaux de Sayles qui parle du cadre comme monit oniteu eurr comm comme e lead leader er et comm comme e part partic icip ipan antt à des des flux flux exte extern rnes es du trav travai aill et qui qui intr introd odui uitt le thèm thème e « d’équ ’équil ilib ibre re mobile ». Cependan Cependantt les conclusio conclusions ns de certain certain d’entre d’entre elle fournissen fournissentt l’indication de certains éléments de base du contenu du travail de cadre.
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L’école de l’activité du leader :
Cette école rompt avec la vision classique et se base sur des recherches inductives dans les quelles les activités professionnelles des cadre sont analysées de façon systématique. Les Les étud études es réal réalis isée ées s dans dans se cadr cadre e mont montre rent nt qu’i qu’ill y a des des cara caract ctèr ères es comm commun uns s à tous tous les les post postes es de cadr cadre e mais mais que que chaque poste a des caractéristiques spécifiques. spécifiques.
Chapitre 2 : Quelques caractéristiques du travail des Cadres Suite à des études empiriques relatives à l’activité de cadre Henri Mintzberg Mintzberg a tiré les conclusions suivantes en qu’il a présenté sous forme de propositions se focalisant sur : -
Les quantités et le rythme du travail du cadre
- La stru struct ctur ure e de de ses ses acti activi vité tés s - La relat relation ion dans dans son son trava travailil entre entre l’acti l’action on et la réfle réflexio xion n - L’utilisation qu’il communication -
fait
des
différents
moyens
de
Ses relation de travail avec d’autres personnes
- L’inte L’interac ractio tion n entre entre les droits droits et les les devo devoirs irs
PROPOSITIONS SUR TRAVAIL DU CADRE :
LES
CARACTERISTIQUES
DU
1. Parce que son travail est par nature peu structuré, les cadres se trou trouve vent nt surc surcha harg rgé é et cont contin inue uent nt à pens penser er à leur leur trav travai aill pendant le plus clair de leur temps «libre».
2. Les activités des cadres sont caractérisées par la brièveté, la variété et la fragmentation. fragmentation. Le trivial et l'important l'important se succédant succédant
sans ordre ce qui exige du cadre qu'il change d'approche et d'état d'esprit rapidement et souvent. En général, le travail du cadre est fragmenté et les interruptions sont fréquentes.
3. Le cadre paraît apprécier le coût d'opportunité de son propre temps il vit en pensant sans cesse à ce qu'il pourrait et à ce qu'il devrait faire d'au 'autre ce qui le fait tomber dans La superficialité .
4. Le cadre est attiré vers les éléments les plus actifs de son travail: ce qui est courant, actuel, spécifique, bien défini, non routinier. La pression du travail ne l'encourage pas à devenir un planificateur, mais plutôt un adaptateur spécialiste du traitement de l'information, qui travaille dans un environnement de style stimulus-réponse stimulus-réponse et qui préfère l'action.
5. Les contacts verbaux et écrits sont l'instrument de travail du cadre, qui dispose de cinq inq moyens de communication ion principaux: le courrier (documentaire), le téléphone (purement verbal), la réunion non programmée (informelle, de face à face), la réunion programmée (formelle, de face à face) et la tournée (visuelle). Le cadre préfère clairement les trois moyens oraux de comm commun unic icat atio ion n et pass passe e le plus plus clai clairr de son son temp temps s en contact verbal.
6. Le traitement et la gestion du courrier que le cadre reçoit avec avec la vite vitess sse e qu’i qu’ill faut faut impl impliq ique ue une une gran grande de coor coordi dina nati tion on notamment notamment avec les subordonnés.
7. Les Les moye moyens ns de comm commun unic icat atio ion n info inform rmel els s (tél (télép épho hone ne et réunio réunion n non progra programm mmée ée)) sont sont généra généralem lement ent utilis utilisés és par le cadre pour des contacts brefs avec des personnes qu'il connaît bien bien,, et lors lorsqu que e l'in l'info form rmat atio ion n ou les les dema demand ndes es doiv doiven entt être être transmises rapidement.
8. Les réunio réunions ns programm programmées ées permette permettent nt un rondeme rondement nt qui dépasse leurs objets par des transferts importants d'information.
9. Les tournées donnent au cadre l'occasion l 'occasion d'observer l'activité de l'orga l'organis nisat ation ion de façon façon inform informell elle e telle telle qu'ell qu'elle e foncti fonctionn onne e sans apprêt. Mais le cadre n'y consacre qu'une faible partie de son temps.
10. Le cadre est situé entre son organisation et un réseau de contacts extérieurs, qui constituent un réseau d'informateurs. Les relat lation ions non hiér iérarchiques sont une composante importante et complexe du travail du cadre.
11. Le cadr cadre e a des cont ontact acts ave avec une gra grande nde varié ariétté de subo subord rdon onné nés, s, et se sent sent libr libre e de pass passer er outr outre e les les circ circui uits ts hiérarchiques formels. Et qu’ils lui prennent en général entre un tiers et la moitié de son temps.
12. Le cadre passe une partie relativement faible de son temps avec ses supérieurs (ou avec les membres du conseil dans le cas d'un directeur général), généralement de l'ordre de 10%.
13. Le cadre est est responsable responsable de beauco beaucoup up des engageme engagements nts initiau iaux qui lui lui imposeront par la suite un flux continu d'obligations. Il peut, par ailleurs, tirer parti de ses obligations en les les tra transfo nsform rman antt en aut autant ant d'oc d'occa cas sion ions d'obt 'obte enir nir des info inform rmat atio ions ns,, d'ex d'exer erce cerr son son pouv pouvoi oir, r, pour pour gard garder er un cert certai ain n contrôle sur l’activité
Chapitre Chapitre 3 : Les rôles professionn professionnels els du cadre
Le cadre comme Symbole
Rôles
Le cadre comme leader
Le cadre comme agent de
Le cadre comme observateur
Les 10 rôles du cadre
Rôles à ’
Le cadre comme diffuseur
Le cadre comme porte
Le cadre comme Le cadre comme régulateur Rôles décisionnels Le cadre comme répartiteur de ressource Le cadre comme négociateur
L’organigramme ci-dessus nous dévoile les conclusions sur les rôles du cadre cadre d’après d’après les observat observations ions de Mintzberg Mintzberg sur cinq directeurs généraux.
PROPSITIONS SUR LES ROLES DU CADRE
1. Les activités et les rôles du cadre peuvent être groupés en trois catégories, qui ont pour l'essentiel trait respectivement aux relations interpersonnelles, au traitement de l'information, et à la prise des décisions importantes.
2. Le travail des cadres est décrit à l'aide ide de dix rôles obser bserv vable ables: s: sym symbole bole,, agen agentt de lia liaison ison et lea leader der (rô (rôles les interp interpers ersonn onnels els), ), obser observat vateur eur actif, actif, diffus diffuseur eur et porte porte-pa -parol role e (rôles les liés à l'information ion) et entrepreneur, régulateur, répa répart rtit iteu eurr de ress ressou ourc rce es et négoc égocia iate teur ur (rôl (rôle es lié liés à la décision).
3. Ces dix rôles forment un gestalt-un ensemble total. Les trois rôle rôles s inte interp rper erso sonn nnel els s déco découl ulen entt de l'aut l'autor orit ité é form formel elle le et du statut du cadre; ils donnent naissance aux trois rôles liés à l'information, qui à leur tour permettent au cadre d'assumer les quatre rôles décisionnels.
4. Le plus simple de tous les rôles du cadre, celui de symbole oblige lige le cadr cadre e à rem remplir plir des devo devoir irs s de nat nature ure soci socia ale, le, cérémoniale et légale. Le cadre doit, de plus, être disponible vis-à-vis de ceux qui demandent à traiter avec lui à cause de son statut ou de son autorité.
5. Le rôle de leader concerne les relations du cadre avec ses subord subordonn onnés és à traver travers s La program programma matio tion, n, la motiv motivati ation, on, le recrut recrutem ement ent,, la forma formatio tion, n, et la promo promotio tion. n. Dans Dans l’obje l’objecti ctif f d’accr d’accroî oître tre l'effi l'efficie cience nce des des opérat opération ions. s. C'est C'est dans dans le rôle rôle de leader que le pouvoir du cadre se manifeste le plus nettement.
6. Le cadre cadre dans dans son rôle rôle d'age d'agent nt de liaiso liaison n un réseau réseau de cont contac acts ts dans dans le cadr cadre e duqu duquel el info inform rmat atio ions ns et fave faveur urs s sont sont échangées pour le bénéfice mutuel de ceux qui les échangent. D’ou le temps considérable voué pour établir établir et fidélisés fidélisés ces contacts.
7. Le cadre cadre est le «centre «centre nerveux nerveux» » de l’organis l’organisation ation,, il peut développer une puissante base de données sur l'organisation et son son envi enviro ronn nnem emen ent. t. En fait fait,, il est est pour pour son son orga organi nisa sati tion on le géné généra rali list ste e qui qui disp dispos ose e des des meil meille leur ures es info inform rmat atio ions ns non non routinières.
8. le cadr cadre e est est cont contin inue uellllem emen entt en trai train n de cher cherch cher er et de recevoir des informations venant d'une variété de sources. Ces Ces info inform rmat atio ions ns conc concer erne nent nt les les opér opérat atio ions ns inte intern rnes es,, les les événements extérieurs, les idées, les tendances et prennent aussi la forme d'analyses et de pressions.
9. l'information du cadre est actuelle, tangible et non docu docum menté entée. e. Il doit doit donc donc conc concev evoi oirr luilui-m même ême son son prop propre re système d'information. d'information.
10. Le cadre utilise son informa rmation pour détecter des changements, pour identifier des problèmes et des opportunités, pour construire sa compréhension du milieu dans lequel s'inscrivent ses décisions, pour déterminer les valeurs de l'organisation, et enfin pour informer subordonnés et personnes extérieures.
11. Comme diffuseur le cadre répercute l'information externe vers son organisation, et fait passer l'information interne d'un cadre à un autre L'information en question peut concerner les faits ou les valeurs.
12. Le cadre sert de point de focal pour le système de valeurs de son organis organisation ation.. La diffusio diffusion n des valeurs valeurs est faite faite sous la form forme e de pris prises es de posi positi tion ons s spéc spécif ifiq ique ues s sur sur des des ques questi tion ons s précises, et non sous la forme de préférence globales.
13. Le cadre a le choix entre se surcharger de travail, passer un temps très important à diffuser l'information, ou déléguer en sachant que le travail sera fait sur la base de moins d'information qu'il n'en a. D’ou le dilemme qu’il a géré.
14. le cadre est porte-parole de l’organisation. Il a un rôle de relation relation publique publique d’exposi d’exposition tion des performan performances ces et politique politiques s vis-à-vis des groupes extérieurs à l’organisation.
15. De plus, en tant que porte-parole, le cadre doit paraître, pour des personnes et des groupes extérieurs, comme l'expert du domaine dans lequel l'organisation fonctionne.
16. Le cadre doit assumer la responsabilité pleine et entière de l'élaboration de la stratégie de son organisation en incorporent l'ensemble des décisions importantes en maintenant sur elles son contrôle.
17. Le cadre Comme entrepreneur est perpétuellement à l'affût des des prob problè lème mes s et des oppor opportu tuni nité tés s qu’i qu’ill gère gère par «proje «projett d'amélioration».
18. Le cadre peut s'impliquer dans ces projets de trois façons diff ifférentes. Il peut délég léguer toute responsabilité à un subordonné, en conservant implicitement le droit de remplacer le subordonné. Il peut déléguer la responsabilité de concevoir la solution mais garder celle du choix (par le biais de l'au 'autoris risation ion). Ou encore il peut superviser lui-m i-même l'élaboration de la solution.
19. Le cadre est impliqué dans un nombre important de projets qu’il gère périodiquement et qui sont à des stades de maturation différent pour pour maintenir maintenir le contrôle contrôle sur le stock des des projets «en cours».
20. Le cadre assume le rôle de régulateur. Il doit manager Les perturbations interne et externe se qui fait la différence entre un bon et un mauvais cadre.
21. Dans son rôle de répartiteur de ressources, le cadre a la char charge ge de l'al l'allo loca cati tion on de tout toutes es les les form formes es de ress ressou ourc rces es orga organi nisa sati tion onne nelllles es (par (par exem exempl ple e l'ar l'arge gent nt,, le temp temps, s, la main main d'œuvre, la réputation). Trois activités principales en découlent: la programmation par le cadre de son propre emploi du temps, la programmation du travail de son organisation, et l'autorisation des actions.
22. 22. Lors Lorsqu qu’il ’il étab établit lit son son empl emploi oi du temp temps. s. Le cadr cadre e défi défini nitt implicitement les priorités de l’organisation. Ce qui ne l’atteint pas ne bénéficie pas de son soutien. II en résulte que le temps du cadre présente un coût d'opportunité important.
23. Le cadre a la responsabilité de l'organisation du travail dans son unité, et de la programmation du travail de ses subordonnés: décider ce qu'il faut faire, qui le fera, selon quelle méthode.
24. la mise en œuvre de toute décision importante à l'obtention de l’au l’auto tori risa sati tion on du cadr cadre e sauf sauf dans dans le cas cas de proc proces essu sus s régulier pour qu’il puisse maintenir un certain contrôle. 26. Le cadre a aussi le rôle de négociateur: il intervient lorsque son organisation doit s'engager dans une activité importante de
négociation avec une tierce organisation. Le cadre y participe à la fois parce qu'il est symbole. Porte-parole et répartiteur de ressources dans son organisation.
27. L'existence de ces dix rôles suggère que les cadres, s'ils sont sont des génér générali aliste stes s dans dans leurs leurs organ organisa isatio tions ns respec respectiv tives, es, sont en fait des spécialistes appelés à assumer un ensemble particulier de rôles spécialisés.
28. Les dix rôles nous suggèrent six raisons d'être du cadre: •
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Assurer la production efficiente de biens biens et services services Organiser les opérations de l'organisation et en assurer la stabilité Adapter l'organisation Cont Contrô rôle lerr l’en l’envi viro ronn nnem emen entt chan change gean ant, t, gara garant ntir ir que que l’organisation serve les objectifs de ceux qui la contrôle. servir de lien clef dans le domaine de l’information l’information entre L’organisation et son environnement. environnement.
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faire fonctionner le système statutaire.
Chapitre 4 : La diversité des postes de cadre Dans Dans ce chap chapit itre re Henr Henrii Mint Mintzb zber erg g essa essaye ye d’ex d’expl pliq ique uerr la dive divers rsit ité é et la varia variati tion on des des post postes es de cadr cadre e par par des des outi outils ls scientifiques.
PROPOSITIONS SUR LES VARIATIONS EXISTANT ENTRE POSTES D'ENCADREMENT
1.
Les variations du contenu et des caractéristiques du travail des cadres peuvent être expliquées à l'aide d'une théorie de la contingence qui fait intervenir quatre ensembles de variables: •
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des variables variables d'environn d'environneme ement nt (caractéri (caractéristiqu stiques es du milieu, de la branche d'activité, de l'organisation, etc.) des variables liées au poste (le niveau hiérarchique, la fonction, etc.) des variables liées à la personne (la personnalité, le style, etc.) des variab variables les relati relatives ves à la situat situation ion,, compre comprenan nant, t, elles, un grand nombre de facteurs liés au temps.
2. Le niveau hiérarchique et la fonction supervisée paraissent avoir sur le travail du cadre plus d'influence qu'aucune autre variable.
3. Plus l'environnement de l’organisation est dynamique plus le cadr cadre e a une une orie orient ntat atio ion n marq marqué uée e vers vers l'ac l'acti tion on et vers vers les les communications communications verbales.
4. les cadres dirigeants d'organisations publiques et d'institutions passent plus de temps en activités formelles que Les Les cadr cadres es d’or d’orga gani nisa sati tion ons s priv privée ées s et on rema remarq rque ue que que les les diri dirige gean ants ts des des orga organi nisa sati tion ons s de serv servic ice e cons consac acre rent nt plus plus de temps au rôle d'agent de liaison que leurs homologues des organisations de production.
5. Plus l'organisation dans son ensemble est grande, plus le cadr cadre e diri dirige gean antt est est imp impliqu liqué é dans dans des des acti activi vité tés s inte intern rne e et exte extern rne e à l’en l’entr trep epri rise se.. Les Les cadr cadres es de peti petite tes s entr entrep epri rise ses s consacrent plus de temps aux rôles les de spécialistes et d'opérateur remplaçant.
6. Plus le cadre a un niveau élevé dans la hiérarchie, moins son travail est structuré, spécialisé, et plus il est à long terme; plus les questions dont il s'occupe sont complexes, imbriquées les unes dans les autres, moins son travail est centré sur une question unique.
7. Pl Plus us le nivea iveau u hiér hiérar arch chiq ique ue est est bas, bas, plus plus le trav travai aill est est info inform rmel el,, et moin moins s le cadr cadre e cons consac acre re de temp temps s au rôle rôle de symbole. 8. Les cadres qui sont aux niveaux les plus bas sont orientés vers l'activité dont le but est d'avoir un flux de travail continu ils passent donc plus de temps dans les rôles «en temps réel»: régulateur et négociateur.
9. Plus le niveau hiérarchique est bas, plus les caractéristiques de briè briève veté té et de frag fragme ment ntat atio ion n sont sont pron pronon oncé cées es et plus plus l'accent est mis sur les questions actuelles et spécifiques.
10. Les Les cadr cadre es dirig irige eants ants ont tenda endanc nce e à trava ravail ille lerr plus lus longtemps que les autres pendant les heures de travail comme pendant leurs heures de liberté.
11. Les cadres situés à un niveau donné ont tendance à se spécialiser dans le type d'information qu'ils traitent, et à passer leurs temps avec le groupe liées à ce type d'information.
12. 12. Les Les cadr cadres es opér opérat atio ionn nnel els s de prod produc ucti tion on ont ont un trav travai aill fragmenté centré sur les rôles décisionnels.
13. Les cadres opérationnels commerciaux mettent dans leur travail l'accent sur les relations externes et le développement profe professi ssionn onnel el de leurs leurs subord subordonn onnés: és: ils consac consacren rentt plus plus de
temps temps aux rôles rôles interp interpers ersonn onnels els,, symbol symbole, e, leader leader,, agent agent de liaison.
14. Les responsables fonctionnels ont devoir devoir routinier basé basé sur leurs leurs propre propre foncti fonction on spécia spécialis lisée ée ils serven serventt comme comme expert experts s aussi bien que comme cadres, et passent plus de temps dans les rôles rôles liés liés à l'infor l'informa matio tion: n: observ observat ateur eur actif, actif, porteporte-par parole ole,, diffuseur.
15. Dans certaines organisations, les cadres dirigeants créent des équip quipe es de dire irectio ction n deu deux ou trois rois memb embres res qui qui se partagent la responsabilité d'assumer dix rôles d'encadrement; ces arrangements réussissent dans la mesure où l'information cruciale peut être efficacement efficacement partagée.
16. On rencontre très couramment le groupe formé de deux personnes, dans lequel le directeur général se concentre sur les rôles rôles extern externes es (symb (symbole ole,, agent agent de liaiso liaison, n, porteporte-par parole ole,, négociateur), laissant à son responsable en second la plupart des rôles internes (leader, diffuseur, répartiteur de ressources, régulateur).
17. Les variations dans le temps des postes d'encadrement sugg suggèr èren entt l'ex l'exis iste tenc nce e de stru struct ctur ures es annu annuel elle les s et peut peut-ê -êtr tre e mensu ensuel elle les, s, mais peu de stru struc cture tures s heb hebdom domada adaire ires ou quotidiennes.
18. 18. Les Les post postes es d'en d'enca cadr drem emen entt tend tenden entt à refl reflét éter er un cycl cycle e changement stabilité dans lequel des périodes de changement (plus lus d'importa rtance accordée, en particulier ier, aux rôles d'entrepreneur et de négociateur) sont suivies par des périodes de consolidation du changement (plus de temps pour les rôles de leader et de régulateur).
19. Des périodes de menace importante exigent du cadre qu'il passe une partie importante de son temps dans le rôle de régu régula late teur ur ; ces ces péri périod odes es sont sont suiv suivie ies s par par des des péri périod odes es de renouvellement des contacts et des ressources: rôles d'agent de liaison, de porte-parole, et de répartiteur de ressources.
20. Un cadre qui prend un nouveau poste a tendance à passer une une prop propor orti tion on de temp temps s plus lus impo import rtan ante te que que les les autr autres es à développ développer er des contact contacts s et à recueillir recueillir de l'inform l'information ation (rôles (rôles d'agent de liaison et d'observateur d'observateur actif); il passe passe ensuite à une péri périod ode e d'in d'inno nova vati tion on (rôl (rôle e d'en d'entr trep epre rene neur ur), ), puis puis,, enfi enfin, n, se stabilise à une structure régulière de travail.
21. Les évolutions sociétales vers une plus grande démocratie organisationnelle et l'extension de la coalition de l'organisation exigeront des cadres qu'ils consacrent plus de temps au rôle de leader et aux rôles externes: symbole. Agent de liaison, porteparole et négociateur.
22. On peut regrouper les postes d'encadrement en huit types de base: •
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l'ho l'homm mme e de cont contac actt (pou (pourr lequ lequel el les les rôle rôles s d'ag d'agen entt de liaison et de symbole sont les plus importants) le cadre politique (qui met l'accent sur les rôles de porteparole et de négociateur) l'ent l'entrep repren reneur eur (rôles (rôles d'ent d'entrep repren reneur eur et de négoci négociat ateur eur); ); cadre interne (rôle de répartiteur de ressources) le cadre en «temps réel » (rôle de régulateur) le cadre «équipier» (rôle de leader) l eader) le cadr cadre e expe expert rt (rôl (rôles es d'ob d'obse serv rvat ateu eurr acti actiff et de port porteeparole) le nouveau cadre (rôles d'agent de liaison et d'observateur actif).
Chapitre 5: L’impact de la science sur le travail du Cadre L’impotence L’impotence de l’existence d’une science de gestion qui aide vraiment le cadre dans dans l’accomplissement l’accomplissement de ces objectifs objectifs et le condu onduit it dans ces ces activ ctivit ité és quotid otidie ien nnes, nes, a con conduit duit Henri nri Mintzberg d’évoquer des bases pour une science spécifique au besoin du cadre.
PROPOSITIONS POUR UNE SCIENCE DE LA GESTION
1. Il n’y avait pas jusque là de science dans le travail du cadre. Celui-ci ne suit pas des procédures prescrites par I’ analyse scientifique, et l'analyste n'a eu aucun impact sur la façon dont il travai travaille lle.. Pour Pour l'esse l'essenti ntiel, el, les cadres cadres travai travaille llent nt aujou aujourd’ rd’hui hui comme ils l'ont toujours fait.
2. Pour développer une science de gestion selon Mintzberg, il faut faut iden identi tifi fier er les les prog progra ram mmes mes des des cadr cadres es,, spéc spécif ifie ierr leur leurs s contenus, les relier les uns aux autres en une simulation du travail du cadre; il faut aussi que l'analyste examine de façon systé systémat matiqu ique e les progra programm mmes es spécif spécifiqu iques, es, puis puis les amélio améliore re (les reprogramme). reprogramme).
3. Bi Bien en que que pres presqu que e rien rien dans dans le trav travai aill du cadr cadre e ne soit soit explici explicitem temen entt progra programm mmé, é, la recher recherche che suggèr suggère e que tout tout le comportement de prise de décision des cadres peut être décrit à l'aide de programmes complexes. 4. Le cadre utilise utilise des programm programmes es spécifiques spécifiques qu’il qu’il combine combine et applique à une grande variété de situations.
5. Le cadre cadre utilis utilise e un progra programm mme e spécif spécifiqu ique, e, le progra programm mme e empl emplo oi du temp temps s pour pour cont contrô rôle lerr tout toutes es ses ses acti activi vité tés, s, pour pour déterm détermine inerr la suite suite des tâches tâches,, pour pour défini définirr quand quand chacun chacune e d’elle sera exécutée et combien de temps lui sera consacré.
6. l'utilisation des sciences de gestion au niveau de la politique générale est lent, il faut développer une compréhension claire des processus de travail du cadre et jusqu'à ce que l'analyste puiss puisse e avoir avoir accès accès aux inform informati ations ons jusqu jusqu'ic 'icii non écrite écrites s du cadre.
7. Le cadre cadre peut programmer programmer complétement complétement ses activités mais ceux ceux assoc associé iés s au leade leaders rshi hip p par par exem exempl ple e qui qui exig exigen entt des des réponses humaines flexibles et seront difficiles à reprogrammer. D’ou D’ou la repr reprog ogra ramm mmat atio ion n part partie ielllle e « un syst systèm ème e homm hommeemachine ou cadre-analyste ».
8. Pour Pour le déve évelop loppem pement d'une 'une jour journ née de tra travail vail plus lus prod produc ucti tive ve.. On peut peut fair faire e appe appell à une une équi équipe pe d'an d'anal alys yste tes s avertis.
9. l'analyste peut aider à concevoir et à faire fonctionner un système efficace de recherche active d'information. II s'agirait d'un système système "intermé "intermédiair diaire" e" -formel -formel mais probablem probablement ent non informatisé – qui fournirait au cadre la plupart des informations dont dont il a besoin besoin surto surtout ut l’inf l’inform ormat ation ion extern externe e non dispon disponibl ible e dans le système d’information traditionnel.
10. La création d’une base de données explicite pour facilité l’accès à l’information et garantir la stabilité de l’organisation notamment si le cadre la quitte.
11. la complexit complexité é de l'environne l'environnement ment dans dans lequel lequel s'élabore s'élabore la poli politi tiqu que e géné généra rale le.. Fait Fait appe appell à une une nouv nouvel elle le plan planif ific icat atio ion n stratégique dont le principal dilemme pour l’analyste.
12. Le "dilemme de la planification" exige une coopération sans faille pour reprogrammer reprogrammer l'élaboration l'élaboration de la stratégie. stratégie.
13. L’analyste peut entreprendre une recherche systématique des opportunités et problèmes qui appellent l'action.
14. L'analyste peut conduire des analyses coût-bénéfice pour clarifier les questions de politique générale auxquelles le cadre fait face.
15. Les analystes peuvent construire des modèles sur la base de données pour fournir au cadre une simulation actuelle et
exac exacte te.. Mais Mais la prés présen enta tati tion on de faço façon n syst systém émat atiq ique ue de descriptions puissantes des phénomènes complexes auxquels le cadre fait face. Fait que les modèles que le cadre développe soien soientt fondé fondés s sur la meill meilleur eure e compré compréhen hensio sion n concep conceptue tuelle lle disponible.
16. L’analyste peut développer des plans d'actions faciles à mettr ettre e en œuvr œuvre e pour pour les les évén événem emen ents ts futu future re qui qui pour pourra rait it affecter l’organisation.
17. Pour Pour faire faire face aux opport opportuni unités tés et crises crises qui surgiss surgissent ent sans qu'on les ait prévues, l'analyste doit abandonner l'usage de techniques exhaustives qui prennent du temps pour utiliser des des méth méthod odes es impa imparf rfai aite tes s mais mais rapi rapide des, s, devr devrai aien entt s'av s'avér érer er d'une énorme utilité pour les cadres qui ont à faire face à une situation à haute pression.
18. 18. L’an L’anal alys yste te peut peut assu assume merr la resp respon onsa sabi bililité té du suiv suivii des des projets. De façon programmer leurs différentes étapes pour que le cadre les réalise.
19. Le plan lanific ifica ateur teur peut eut entre ntrep pren rendre une une plan lanific ificat atio ion n adaptable pour une meilleure flexibilité de l’information dont le cadre bénéficie
Conclusion
Dans le chap hapitre itre 6 « Deve Deveni nirr du trav travai aill du cadr cadre e » Henri Mintzberg a conclu conclu son œuvre œuvre par une descript description ion globale globale du travail du cadre ou il a résumé ses conclusions précédentes et dépasse la question qu’il a posée au début du livre « Que font les cadres ? » Pour propos proposer er un ensemb ensemble le de solution aux problèmes de surcharge qu’il a noté chez les cadres et qu’il qualifie de cercle vicieux.
Ces solutions se basent sur une approche scientifique dont le cadr cadre e doit doit fair faire e preu preuve ve,, pour pour parv parven enir ir à une une auto auto-a -ana naly lyse se constructive. Pour finir finir Mintzberg Mintzberg a fourni fourni des éléments éléments pour pour un travail travail plus efficace du cadre et les aptitudes qu’il doit développer pour un rond rondem emen entt qui qui perm permet et l’ac l’acco comp mplis lisse seme ment nt des des 10 rôle rôles s sur sur lesquelles porte cette ouvrage. L’article suivant résume la valeur de se livre paru en 1973 dans l’élaboration du concept actuel du cadre.
Cet ouvrage a le mérite de proposer une définition du cadre. L’intérêt de celle-ci naît de la richesse des éléments qui la composent qui, tous, dans le cadre d’une institution intervenant sur le marché du travail, font écho et amènent à la réflexion. C’est de cette réflexion dont nous ne voulons pas nous dispenser ni être privés. « On appe appell lle e cadr cadre e tout toute e pers person onne ne qui qui a la resp respon onsa sabi bili lité té d’un d’une e organisation formelle ou d’une de ses sous-unités. Il est investi d’une autorité formelle sur sa propre unité, et ceci conduit à ses deux objectifs fondamentaux. fondamentaux. D’abord, le cadre doit faire en sorte que son organisation produise de façon efficace les biens ou services qui lui sont spécifiques. Il doit concevoir les opérations de base et en assurer la stabilité ; il doit adap adapte ter, r, de faço façon n cont contrô rôlé lée, e, son son orga organi nisa sati tion on à un envi enviro ronn nnem emen entt changeant. Ensuite, le cadre doit faire en sorte que l’organisation serve les objectifs des personnes qui la contrôlent (les « sources d’influence »). Il doit doit inte interp rpré réte terr leur leurs s dive divers rses es préf préfér éren ence ces s et les les comb combin iner er pour pour par parve veni nirr à des des form formul ulat atio ions ns des des préf préfér éren ence ces s de l’or l’orga gani nisa sati tion on qui qui guident les décisions prises. A cause de son autorité formelle, le cadre a deux raisons d’être. Il doit servir de lien l ien de communication clef entre son organisation et l’environnement de celle-ci, et assumer la responsabilité du fonctionnement du système système statuta statutaire. ire. » Le passage passage cité cité ci-dessu ci-dessus s en italiques confirme, s’il était besoin, le caractère indispensable d’un détour fait préalablement autour de l’éthique… Pouv Pouvon onss-no nous us trad tradui uire re opér opérat atio ionn nnel elle leme ment nt une une tell telle e défi défini niti tion on ? Souhaitons- nous le faire ? Tout ou partie ? Cette définition interpelle chaque cadre dans sa posture managériale et doit l’inviter à réfléchir à son rôle. Rôle que l’auteur assimile en quelque sorte à un décaèdre (10 faces !) : symbol symbole, e, leader leader,, agent agent de liaiso liaison, n, observ observate ateur ur actif, actif, diffu diffuseu seur, r, porteporteparole, entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur. Cette multiplicité de rôles signe le portrait riche et complexe d’un acteur incontournable et, surtout, définit en creux le nœud stratégique de toute organisation : son encadrement. encadrement. Chaque face mériterait, à elle seule, développement et commentaires, ce que fait cet ouvrage de près de 300 pages. Source : Numéro 26 Mai 2008 journal du Syndicat National unitaire de l’ANPE p15.
