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‘Quie uiett Le Leadership adership’.’.
La ciencia y la praxis del neuroliderazgo Actualmente, Actualmente, muchas de las premisas y variables que sustentan el liderazgo se están revisando bajo el prisma de las neurociencias. neurociencias. Es así como surge el neuroliderazgo, un campo multidisciplinar que recoge el estudio y la práctica de competencias y procesos de liderazgo bajo el prisma de las disciplinas científicas que analizan el funcionamiento del cerebro. La praxis del neuroliderazgo desemboca en el denominado 'Quiet Leadership', un liderazgo discreto, sereno y sosegado que tiene como objetivo crear conocimiento, gestionar el estrés y fomentar las buenas relaciones y la justicia en la empresa
Steven Poelmans Director del Coaching Competency Center de EADA Business School y codirector del máster internacional en Liderazgo y Coaching Organizativo (MILCO)
Laura Sofía Gil Ugarte Asistente de investigación - instructora en EADA Business School
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racias al desarrollo de las neurociencias en las últimas dos décadas, se ha formado un cuerpo de conocimiento basado en la investigación empírica neurocientífica que trata de entender cómo funciona el cerebro humano en situaciones sociales y organizativas. De ahí ha surgido el neuroliderazgo: el estudio –multidisciplinar y multinivel (neurológico, psicológico, sociológico y organizativo)– y la práctica organizativa del liderazgo y de la influencia interpersonal e intergrupal, basados en las neurociencias. El objeti vo del neuroliderazgo es desa rrollar un liderazgo
El objetivo del neuroliderazgo es desarrollar un liderazgo sostenible en aspectos como el cambio, la productividad y la innovación organizativa sostenible en aspectos como el ca mbio, la producti vidad y la innovación organizativa, lo que se conoce como Quiet Leadership. ➤➤➤
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El término neuroleadership fue mencionado por primera vez en un artículo por David Rock, y en este ámbito se exploran las neurociencias, enmarcando cuatro habilidades fundamentales para el liderazgo: ➤➤➤
1. La habilidad de resolver problemas y tomar decisiones. 2. La habilidad de regular las emociones. 3. La habilidad de colaborar con otros. 4. La habilidad de facilitar el cambio.
respeto para el estatus, la certidumbre, la autonomía, las buenas relaciones y la justicia en la empresa. En inglés, el término “quiet ” tiene diferentes connotaciones, que en su conjunto representan una serie de características y valores típicos de un liderazgo sostenible: este es silencioso, tranquilo y humilde. Estas connotaciones formarán la estructura básica del Quiet Leadership , como se puede ver en el cuadro 1.
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‘QUIET LEADERSHIP’ ES… SILENCIO. LA GESTIÓN DE LA ATENCIÓN
EL ‘QUIET LEADERSHIP’, O LIDERAZGO SOSTENIBLE Definimos la praxis del neuroliderazgo como el Quiet Leadership , un liderazgo con consciencia, discreto, sereno y sosegado, que busca filtrar y priorizar la información para crear conocimiento, gestionar el estrés y los conf lictos y modelar las competencias directivas a través del ejemplo. Todo ello asegurando el
El ‘Quiet Leadership’ es un liderazgo con consciencia, discreto, sereno y sosegado, que busca filtrar y priorizar la información para crear conocimiento
Unas primeras lecciones que podemos aprender de las neurociencias cognitivas es que la capacidad de la memoria de trabajo, manejada por la parte ejecutiva del cerebro, el córtex prefrontal, está bastante limitada en su capacidad de procesar datos. Utilizamos la memoria de trabajo para mantener “en mente” durante un tiempo limitado la información que va entrando a través de los diferentes sentidos. Para poder procesar o memorizar información, tenemos que mantenerla bajo el foco de nuestra atención el tiempo suficiente para poder asociarla con otros datos y aplica r algún algoritmo o mnemotécnica, y convertirla así en conocimiento guardado en la memoria a largo plazo. Sabiendo que hoy en día uno de los desafíos más gra ndes es saber manejar las constantes interrupciones, mantener el foco es todo un desafío. De hecho, inclu-
CUADRO 1. ESTRUCTURA DEL 'QUIET LEADERSHIP'
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Connotación de quiet
Español
Aspecto del liderazgo sostenible
Rama de las neurociencias
Silent, not noisy
Silencioso
• Gestionar la sobrecarga de información
• Neurociencias cognitivas
“A quiet place”
• Gestionar las interrupciones • Gestionar la atención y el tiempo
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Calm, peaceful
Tranquilo
“A quiet lake”
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Gentle, reserved, humble
Humilde
• Gestionar las emociones
• Neurociencias afectivas
• Gestionar el estrés y la salud física
• Neurociencias de la salud
• Gestionar las relaciones productivas
• Neurociencias sociales (neuronas espejo)
• Predicar con el ejemplo “A quiet man” “A quiet life”
• Neuroinmunoendocrinología
‘Quiet Leadership’. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo
so si tenemos la percepción de estar concentrados en una tarea, en realidad, la mente provoca ciertas con versaciones intern as , pensamientos asociativos o distracciones causados por nuestro cuerpo, que continuamente se van autorregulando. Muchos directivos piensan que pueden compensar estas pérdidas de producti vidad con actividad multitarea (es decir, haciendo varias cosas a la vez). Esta idea también resulta ser engañosa. La activ idad multitarea no es posible, a menos que combinemos una actividad automatizada con otra que requiera nuestra plena atención. Podemos procesar solamente una idea nueva a la vez. Los neurocientíficos han demostrado que la actividad multitarea, en realidad, consiste en constantes microinterrupciones y cambios de una tarea, rutina o secuencia a otra, lo que conlleva “costes de cambio”. Estos costes de cambio, que a lo mejor suponen menos de un segundo en cada momento, son tan frecuentes (e inconscientes) que se van acumulando en el tiempo. A lo largo de un día pueden, literalmente, representar horas de productividad perdidas. Por tanto, a través de las neurociencias aprendemos que un buen líder debería ser capaz de:
para establecer confianza y credibilidad en procesos de persuasión. Por otro lado, sabemos, por estudios psiconeurológicos y lingüísticos, que somos capaces de procesar más información escuchando de la que podemos genera r habl ando. Como consecuencia , mientras escuchamos tenemos la tendencia de llenar la capacidad restante con pensamientos no relacionados que nos pueden distraer. La importancia, y a la vez la dificultad, de la escucha activa tiene varias implicaciones para el líder:
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Autogestionarse, protegiéndose ante interrup-
ciones, manteniendo el foco, reenfocando y manteniendo también una disciplina mental de concentración.
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Proteger a su equipo, filtrando información
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Gestionar su departamento, ordenando las
para evitar distracciones, confusión o sobrecargas de información.
La actividad multitarea no es posible, a menos que combinemos una actividad automatizada con otra que requiera nuestra plena atención
tareas y responsabilidades para temporalizar el intercambio de información, optimizar los procesos de colaboración y evitar la falta o la duplicación innecesaria de información.
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Otro aspecto del Quiet Leadership que acontece en silencio es la escucha . Jay Alden Conger, en un artículo de 1998, argumenta que la escucha es esencial
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La escucha activa es, en primer lugar, un acto de voluntad, ya que requiere una actitud mental de
apreciar la información que la otra persona puede aportar, de interesarse realmente por sus experiencias e ideas. Autogestionarse, manteniendo el foco en la otra
persona mientras habla, aplicando técnicas de ➤➤➤ escucha activa.
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Otras características del 'Quiet Leadership' •
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Tiene en cuenta la naturaleza humana y, más en particular, el funcionamiento cerebral. Tiene como propósito mantener el bienestar y la productividad de los empleados a largo plazo y no explotarlos al máximo a corto plazo, destruyendo así su capacidad de resiliencia y recapacitación. Las personas que practican este tipo de liderazgo desarrollan una buena gestión de los recursos naturales, ya que, al tener en cuenta las posibilidades y limitaciones del cerebro, en vez de ignorarlas, se anticipan al futuro, evitando el agotamiento completo de los recursos.
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liderazgo silencioso , discreto y disciplinado con el manejo de la información y las interrupciones para asegurar el uso óptimo de unos recursos muy escasos, críticos y valiosos en esta sociedad de conocimiento: nuestra atención, memoria y capacidad analítica.
EL ‘QUIET LEADERSHIP’ ES… TRANQUILIDAD. LA GESTIÓN DE LA EMOCIÓN Y EL ESTRÉS Como si no fuera suficientemente difícil mantener el foco, el estrés puede tener un impacto negativo en nuestra capacidad cognitiva. Hemos aprendido de estudios en el campo de la psiconeuroinmunoendocrinología que si el estrés es suficientemente alto,
El cerebro busca de forma radical más eficiencia para procesar información (e ignorar gran parte de la información), enfocar la atención (desconectando siempre que sea posible) y simplificar y automatizar funciones cognitivas, sin comprometer la efectividad o poner en peligro la supervivencia del organismo y su ecosistema.
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Gestionar a su equipo, estableciendo reglas de
procesos dentro del equipo relacionadas con la distribución del tiempo entre sus miembros, para asegurarse de que todos pueden expresarse y absorben la información necesaria. Desalentar interrupciones mutuas, facil itar preguntas y resúmenes, aclarar y generar informes por escrito para que existan repositorios de información que se pueden consultar en otro momento. En conclusión, una característica importante del Quiet Leadership es ser “quiet ” en el sentido de ser un
este puede perjudicar nuestro pensamiento estratégico y capacidad de análisis, lo que para un directivo puede generar pensamientos estereotípicos y automatizados y decisiones mal tomadas. La ironía de la naturaleza es que, bajo estrés, seguimos tomando decisiones, seguimos creyendo que pensamos de forma adecuada y, además, nos sentimos cómodos con las decisiones mediocres o equivocadas. Las emociones fuertes y básicas pueden tener un impacto aún más fuerte en nuestra capacidad cognitiva. Según el experto en neurociencias afectivas Jaak Panksepp, las emociones básicas son innatas y auto-
‘Quiet Leadership’. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo máticas, y las compartimos con los mamíferos. Durante miles de años nos han impulsado a explorar el mundo y a protegernos ante peligros vita les. Panksepp habla de sistemas emotivos, ya que son tan am plios que inf luyen no solamente en nuestros sentimientos, sino también en nuestros comportamientos y pensamientos. Estos sistemas emotivos son:
Si el estrés es suficientemente alto, este puede perjudicar nuestro pensamiento estratégico y capacidad de análisis, lo que para un directivo
La curiosidad (para explorar y encontrar comida y abrigo). • El miedo (para huir de predadores).
puede generar pensamientos estereotípicos y
La ira (para proteger nuestro terreno e integridad). • El deseo sexual (para buscar una pareja y procrear). • El cariño (para cuidar y proteger a las crías y a otros miembros de la familia). • El pánico (para evitar que nos alejamos de la manada). • El juego (para aprender habilidades motrices y competencias sociales).
cie. En ese momento damos prioridad absoluta a ex periencias viscerales y comportamientos automáticos que pueden dar la impresión de ser impulsivos e inadecuados, pero que son lógicos y necesarios desde el punto de vista de la supervivencia. Otra faceta importante de un liderazgo sostenible es su capacidad creativa e innovadora para encontrar soluciones nuevas a desafíos empresariales cada vez más complejos. Resulta que nuestra capacidad creativa también está directamente relacionada con nuestro nivel de agitación y humor. Explorar y jugar es sumamente importante para nuestra su- ➤➤➤
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Cualquier estímulo –externo o interno– que provoque la alerta de estos sistemas hace que reaccionemos de forma automática y poco controlable, algo típico del sentido de la supervivencia heredado como espe-
automatizados y decisiones mal tomadas
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➤➤➤ pervivencia, son actividades intrínsecamen-
te gratificantes, pero se suprimen si percibimos una amenaza. La naturaleza, con la idea de protegernos, nos ha llevado hacia la detección de amenazas y riesgos, por tanto, el confort y el bienestar son condiciones importantes para poder crear. Se ha demostrado que la famosa tormenta de ideas, probablemente la técnica más popular para estimular la creatividad, muchas veces no funciona, porque incluso sentimientos sutiles, derivados de las emociones básicas, pueden ponernos a la defensiva y bloquear por completo nuestra capacidad creativa. En conclusión, una faceta importante del Quiet Leadership es ser tranquilo y sereno en presencia de estrés, conflictos, crisis y adversidad, para asegurar el uso óptimo de recursos escasos y críticos en la economía competitiva, en esta do continuo de cambio. Recursos como nuestra serenidad, compostura, ca pacidad de mantener la perspectiva e intel igencia sintética y creativa.
Una faceta importante de un liderazgo
contagiando a otros de forma muy rápida y exponencial. Estos efectos de contagio emocional podemos observarlos cada día en las fluctuaciones bursátiles, emigraciones masivas de gente huyendo de guerras o protestas multitudinarias en la calle. Muy relevante para las relaciones sociales en las em presas ha sido el descubrimiento de las neuronas es pejo . Descrito por primera vez por investigadores Italianos, se analizan las neuronas espejo como el mecanismo neuro-psico-fisiológico detrás de muchos fenómenos, como el aprendizaje a través de la obser vación, procesos de imitación, visualización y empatía. Los seres humanos desarrollamos gran parte de nuestras habilidades a través de la observación e imitación de otros seres humanos. Es un mecanismo básico para el aprendizaje individual de los niños, pero también para las empresas. La mejor forma de desarrollar comportamientos de liderazgo en personas es asegurarse de que tengan líderes que son modelos creíbles y competentes. Estos estudios tienen implicaciones significativas para el quiet leader , que debe: •
Prestar atención especial a estímulos en el entorno laboral que pueden provocar fuertes reacciones sociales en los empleados. Intervenir inmediatamente en casos de conflictos interpersonales.
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Buscar siempre la optimización tanto de los cr iterios empresariales (rentabilidad, productividad, innovación…) como de los sociales (reconocimiento de estatus, seguridad, autonomía, cohesión, justicia...).
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Modelar comportamientos deseados dando ejemplo.
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Alinear continuamente las expectativas de las personas para que no haya percepciones de negligencia.
sostenible es su capacidad creativa e innovadora
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para encontrar soluciones nuevas a desafíos empresariales cada vez más complejos
‘QUIET LEADERSHIP’ ES… HUMILDAD. LIDERAR A TRAVÉS DEL EJEMPLO
Varias investigaciones en el campo de las neurociencias sociocognitivas han revelado que nuestro cerebro es social. Si este opera sobre el simple principio de evitar amenazas y buscar gratificación, las amenazas y gratif icaciones de índole social resultan ser sumamente potentes para el ser humano. Varios estudios han demostrado que el dolor social (consecuencia de ser marginado, excluido o humillado) activa los mismos centros en el cerebro que cuando experimentamos dolor físico. Y se ha aportado evidencia clara sobre que el ser humano tiene una alta sensibilidad tanto para percibir irregularidades sociales como para sentir diferencias en estatus social, inseguridad, dependencia, aislamiento e injusticia. No intervenir en estas situaciones conlleva que las personas implicadas puedan sentir emociones fuertes que las inca pacitarían a la hora de poder pensar ordenadamente,
En conclusión, un aspecto importante del Quiet Leadership es ser “quiet ” en el sentido de ser humilde y discreto, evitar grandes palabras y falsas promesas, así como contradicciones entre palabras y comportamientos, y predicar con el ejemplo. Esta faceta de un liderazgo sostenible es necesaria para asegurar el uso óptimo de los siguientes recursos escasos y críticos de nuestras organizaciones: el respeto, la confianza y la admiración como bases fundamentales para la colaboración intra e interorganizacional.
CONCLUSIONES En la sociedad del conocimiento, el factor primario de la productividad ya no es la mano de obra, sino el
‘Quiet Leadership’. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo
Implicaciones para la investigación •
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funcionamiento cerebral. Necesitamos líderes con altos niveles de competencias cognitivas y emocionales para poder resistir la consta nte presión del entorno, mantener el foco y la energía y poder desarrollar personas y organizaciones. En este contexto, el neuroliderazgo se anuncia como un nuevo campo de i n vestigación que sostiene un liderazgo sostenible con el cerebro en mente. En este artículo se ofrece una panorámica de este campo y unas primeras recomendaciones para la praxis de un l iderazgo basado en las neurociencias. Se necesitan quiet leaders discretos, serenos y que ejerzan de modelo para gestionar personas en un entorno en constante flujo de cambio. Nuestro objetivo es invitar a directivos y profesionales a adoptar una base científica para su liderazgo e incitar a académicos a desarrollar estudios específicos,
Una paradoja del neuroliderazgo es que las tecnologías de visualización de la actividad cerebral requieren que la persona se aísle y quede inmovilizada dentro de un escáner, lo que no resulta, precisamente, un contex to natural. Por tanto, es preciso potenciar la invest igación aplicada, usando tecnologías de análisis de la actividad neuronal que permit an la movilidad y la capacidad de interacción directa del participante con otras personas durante el estudio. Es recomendable la adopción de las nuevas tecnologías de comunicación, como los aparatos móviles y de transmisión de datos en tiempo r eal, para monitorizar la actividad cerebral y sociocognitiva mientras la persona percibe o ejerce el liderazgo. Por otra parte, el neuroliderazgo requiere, por definición, la colaboración multidisciplinar entre científicos especialistas en el comportamiento humano, la psicología, las neurociencias y la administración de empresas para poder generar estudios de investigación relevantes y rigurosos. Asimismo, son necesarios estudios internacionales que permitan revelar en qué medida se pueden generalizar los hallazgos en otras culturas. Los primeros estudios en el campo de la neurociencia cultural sugieren que las diferencias culturales pueden tener una base biológica en cuanto a las diferencias en los circuitos neuronales. El neuroliderazgo es una disciplina muy vinculada a la praxis del liderazgo, y por ello necesitamos estudios sobre int ervenciones efectivas que demuestren los efectos que el neuroliderazgo tiene para mejorar las competencias de liderazgo. En este sentido, es importante la adopción de técnicas desarrolladas y aplicadas con éxito en contextos clínicos, como, por ejemplo, el biofeedback y el neurofeedback , los cuales prometen ser muy válidos como intervenciones.
relevantes y rigurosos para sustentar la praxis de un liderazgo de excelencia en las organizaciones. Desde un punto de vista histórico, la exploración del cerebro solamente acaba de empezar, pero la relevancia de la ciencia y la praxis del neuroliderazgo son evidentes en una sociedad que cada vez más se basa en el conocimiento y los servicios. ■
“‘Quiet Leader ship’. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo“. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
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