QUE ES COSTEO DIRECTO

¿QUE ES COSTEO DIRECTO? Es aquel que requiere la separación plenamente definida de los costos variable y de los costos fijos. ¿EN QUE OTRO TERMINO SE PUEDE DENOMINAR EL COSTEO COS TEO DIRECTO? Costeo variable. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL COSTEO DIRECTO? El costeo directo es útil en la evaluación del desempeño y suministra información oportuna para realizar importantes análisis de las relaciones costo-volumen-utilidad, además el uso del costeo directo a aumentado en los últimos años porque es más apropiado para las necesidades de planeación, control y toma de decisiones de la gerencia. ¿CÓMO AYUDA EL COSTEO DIRECTO A LA GERENCIA? El costeo directo puede ayudar a identificar responsabilidades de acuerdo con las líneas organizacionales; el desempeño individual puede evaluarse sobre datos confiables y apropiados con base en la actividad del periodo corriente. ¿QUÉ HERRAMIENTAS PUEDE UTILIZAR LA GERENCIA PROPORCIONADAS POR EL COSTEO DIRECTO? Se pueden elaborar informes operativos para todos los segmentos de la compañía, con costos separados en fijos y variables, y mostrando claramente la naturaleza de cualquier variación. La responsabilidad sobre los costos y las variaciones pueden entonces atribuirse con mayor facilidad a individuos y funciones específicas, desde la alta gerencia hacia abajo. ENUNCIE EL PRINCIPIO BÁSICO DEL COSTEO DIRECTO Los costos del periodo deben cargarse en el periodo en el que se causan. ¿QUÉ COSTOS DEL PRODUCTO SE INCLUYEN EN EL COSTEO DIRECTO? Se incluye sólo aquellos costos de manufactura que se encuentren relacionados de manera cercana con el producto y que varían con el volumen de producción. ¿CÓMO SE COMPONEN LOS COSTOS DE MANUFACTURA? Se componen de los costos primos y de los costos indirectos de fabricación variables. ¿POR QUÉ NO SE INCLUYEN LOS COSTOS FIJOS EN EL COSTEO DIRECTO? No se incluyen porque no se consideran costos del producto. Se clasifican como un costo del periodo y se cargan contra el ingreso en el periodo en el cual se causen. ENUNCIE TRES VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO. Los costos de producción se pueden determinar más ajustados a la situación real de la empresa. Los precios de venta podrán ser fijados en forma ecuánime y ajustados a los verdaderos costos de producción. Facilita la compilación de datos relacionados con la planeación de la utilidad que los departamentos de costos siempre han desarrollado, con frecuencia a un gran costo de tiempo y esfuerzo todo esto para lograr una planeación operativa. ENUNCIE DOS DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO. Separación de los costos fijos y variables. Ajuste de los estados financieros para informes a terceros.

¿QUÉ ES PLANEACIÓN OPERATIVA? Es un plan de operaciones o plan de presupuesto maestro que cubre todos los aspectos de las operaciones futuras diseñadas para lograr una meta de utilidad establecida. ¿QUÉ ES MARGEN DE CONTRIBUCIÓN? Es la diferencia entre ingresos por venta y costos de venta variables incluidos los costos variables de manufactura y los gastos variables administrativos y de mercadeo. El margen de contribución debe ser suficiente para cubrir los costos y gastos fijos y el margen de utilidad que la empresa espera. ¿CON QUE OTRO NOMBRE SE CONOCE EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN? También se conoce como Ingreso marginal. ENUNCIE UN CAMBIO QUE SE PRESENTA EN EL ESTADO DE RESULTADO APLICANDO COSTEO DIRECTO. En la primera parte del estado de resultados de los ingresos operacionales se deduce todos los costos variables y se obtiene el margen de contribución y en la segunda parte se deducen los costos fijos del margen de contribución. ¿CON QUE SE RELACIONA LA VARIACIÓN DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN? Se relaciona únicamente con los costos indirectos de fabricación fijos. ¿QUÉ DIFERENCIA SE PRESENTA CON LA UTILIDAD EN EL COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIÓN? Bajo el costeo por absorción la utilidad neta tiende a variar con la producción porque los costos fijos diferidos se incluyen en el inventario, mientras que bajo el costeo directo la utilidad neta varía con las ventas. ¿POR QUÉ EL COSTEO DIRECTO NO SE AJUSTA A LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD? Porque el costeo directo no puede usarse para costear los inventarios en los estados financieros externos, es por eso que las firmas que los utilizan deben agregar nuevamente, a los inventarios los costos indirectos de fabricación fijos aplicables para adaptarse a los procedimientos de costeo por absorción para presentar los informes a los accionistas. ¿QUÉ ES PUNTO DE EQUILIBRIO? Es el volumen de ventas en el cual no habrá una utilidad ni una pérdida. Por debajo de este nivel habrá una pérdida y por encima, una utilidad. ¿CÓMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO? Para determinar la cantidad de unidades que debe venderse en el punto de equilibrio, el costo fijo podría dividirse por el margen de contribución por unidad, o las ventas totales en el punto de equilibrio podrían dividirse por el precio de venta unitario. ¿CON QUE SE RELACIONAN LOS INFORMES EN EL COSTEO DIRECTO? Los informes están más directamente relacionados con el objetivo de utilidad o el presupuesto del periodo, por lo tanto las desviaciones son más aparentes y pueden corregirse.

¿QUÉ VENTAJA PROPORCIONA EL COMPUTADOR AL COSTEO DIRECTO? Cada elemento de costo se mantiene en una cuenta separada en los archivos de computador con su naturaleza identificada de costos variables o fijos. Las cuentas se actualizan a medida que ocurren las actividades de ventas, de producción, de compra y otras. Las compañías pueden extraer, combinar, comparar e imprimir esta información en informes estándares periódicos utilizando software adecuado. ¿QUÉ ES EL MÉTODO DE COSTEO POR ABSORCIÓN? Es aquel donde se incluye todos los costos indirectos de fabricación tanto fijos como variables al costo del producto. Toma cada costo indirecto y trata de identificar la relación de dicho costo con determinada actividad. ¿QUÉ OTRO NOMBRE RECIBE EL MÉTODO DE COSTO POR ABSORCIÓN? Se denomina costeo total o convencional. ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA EN EL INGRESO OPERACIONAL POR METODO DE COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIÓN? La diferencia se debe al valor de los costos indirectos de fabricación fijos incluidos en los inventarios. ¿CUÁNDO ES MENOR EL INGRESO OPERACIONAL EN COSTEO POR  ABSORCIÓN QUE POR COSTEO DIRECTO? Cuando los inventarios disminuyen durante un periodo, en estas circunstancias, menos costos fijos son inventariados que deducidos. ¿CUÁNDO ES MAYOR EL INGRESO OPERACIONAL EN COSTEO POR  ABSORCIÓN QUE POR COSTEO DIRECTO? Cuando los inventarios se incrementan durante un periodo. La razón es que hay más costos fijos inventariados que deducidos. ¿QUÉ DIFERENCIA SE PRESENTA EN EL BALANCE GENERAL CON METODO M ETODO DE COSTEO DIRECTO? La sección de activos corrientes del balance general será siempre menor bajo costeo directo que bajo costeo por absorción porque los costos indirectos de fabricación fijos no se incluyen en los inventarios bajo el costeo directo. ¿QUÉ ARGUMENTAN LOS OPONENTES DEL COSTEO DIRECTO? Que aunque parece teóricamente interesante no puede ponerse en practica con confianza. Ejemplo: cierta cantidad de costos mixtos no puede separarse fácilmente en costos variables y costos fijos. ¿POR QUE EXISTE DESACUERDO ENTRE ALGUNOS CONTADORES CON RESPECTO AL COSTEO DIRECTO? En la actualidad existe desacuerdo entre los contadores sobre el uso del costeo directo en los informes externos debido a la exclusión de los costos indirectos de fabricación fijos de los inventarios y su efecto sobre la utilidad neta. Sin embargo hay algunas dudas entre los

contadores de que el costeo directo es más adecuado para propósitos de la gerencia interna en cuanto a la planeación el control y la toma de decisiones. Autor: Antonio Maria Ocampo Torres. Docente Universidad Surcolombiana.

Costeo variable y absorbente; análisis y aplicación de ejercicios Contenido Generalidades Costeo directo Fundamentos Áreas de aplicabilidad. Propósito del costo directo Ventajas y desventajas de los sistemas Casos prácticos comparativos Aplicación de ejercicios Bibliografía

SISTEMA DE COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE GENERALIDADES La evaluación de cualquier sistema de costos requiere que se entienda cuáles son los distintos usos de los informes de costos y las relaciones entre ellos. La contabilidad actual se ocupa de costos pasados, presentes y futuros; los costos pasados se confrontan con las entradas durante ciertos lapsos para determinar la ganancia periódica, los costos presentes se comparan con los costos planeados (estándares y presupuestos) para medir el buen funcionamiento del control de costos, los costos futuros se pronostican con el objeto de proveer a la administración, la información necesaria para la toma de decisiones y la planeación de las operaciones. Además de estos usos primordiales, cada conjunto de costos llena funciones secundarias que requieren que la estructura de costos forme un todo unificado, con el fin de satisfacer todas las necesidades con cifras apropiadas. Existen cinco sistemas para la determinación de los costos, Costo Absorbente o Tradicional, Costo Directo o Variable, Costo por Áreas y Niveles de responsabilidad, Costo del ciclo de vida de los productos y Costo Integral-Conjunto, de los cuales sólo nos enfocaremos en los temas de Costeo Directo y Costeo Absorbente, inclinándonos en el estudio del Sistema de Costo Integral Conjunto.

Los costos de producción pueden determinarse tomando en consideración todos aquellos costos tanto directos como indirectos sin tomar en cuenta que sean fijos o variables, en relación con el volumen de producción; o bien, tomando en cuenta sólo aquellos costos de fabricación que varíen con relación a los volúmenes de producción, es decir haciendo uso de los sistemas de costeo directo y absorbente.

COSTEO DIRECTO Por más de cuarenta años, el costeo directo ha sido un tema muy debatido, de mucha controversia, debido a que ha resultado difícil lograr acordar el propósito real del costeo directo, ya que algunos lo consideran como una de las herramientas de la administración para analizar la relación de costo-volumen-utilidad. Para otros el término queda fuera de ser considerado como un principio de contabilidad generalmente aceptado. En un àrea de controversia, es importante tener cuidado para definir y elegir la terminología adecuada. Por tal motivo a continuación, se presentan algunas definiciones de diferentes autores, con el propósito de llegar a una conclusión propia. En el libro ³Manual de Contabilidad de Costos´ Davidson menciona que el uso del término ³costeo directo´ es incorrecto, la terminología correcta es ³costeo variable´, pues tiene mayor  congruencia con los términos utilizados para el sistema. Dicho lo anterior, Davidson, nos muestra la diferencia entre conceptos de costeo directo y costeo variable. Al Costeo Directo lo define como ³un sistema de operación que valúa el inventario y el costo de las ventas a su costo variable de fabricación´. Y en cuanto al Costo Variable, lo define como aquel que se incrementa directamente con el volumen de producción. Al Costeo Absorbente Davidson lo definió como la incorporación de todos los costos de fabricación, tanto variables y fijos al costo del producto. Hay que aclarar que el primer método en utilizarse fue El Costeo Absorbente, el cual consiste en que el Costo de Producción está integrado por los materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación, los cuales incluyen tanto los costos fijos como los costos variables, sin aplicarle su costo de Distribución (Gastos de Venta), ni sus costos administrativos y Financieros que les corresponden, por lo que resulta ser un costo semiabsorbente e incompleto y no absorbente como equivocadamente se le ha clasificado, violando el Principio del Periodo Contable. Seguidamente los Gastos de Operación (Administración y Financieros) y los de Distribución se aplican directamente al estado de resultados del periodo en que se incurren. Después de este anterior, el Costeo Directo o Variable, fue el segundo método en emplearse, sin desplazar al primero por supuesto, el cual toma como base el estudio de los gastos en fijos y variables, para aplicar a los costos unitarios sólo los gastos variables de materia prima directa, mano de obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o costos fijos se

excluyen de manera injusta del Costo de Producción Unitario. Como podemos ver, de esta manera identificamos el costo de producción de lo vendido en términos variables. En la actualidad el sistema más moderno y evolucionado que existe es el de Costo IntegralConjunto, inventado por el Sr. Cristóbal del Río Gonzáles, y basado en la Teoría de Conjuntos, por lo que resulta ser integrador y así también fundamentado en los Principios de Contabilidad. Este método es el auténtico costo absorbente, porque los costos de Administración y Financiación son aplicados a los Costos de Producción y de Distribución, con bases lógicamente usadas, que son sólidas, para que al final se le aplique el Costo de Producción, el Costo de Distribución y de esta manera obtengamos el Costo Integral-Conjunto.

FUNDAMENTOS El costeo absorbente es el más usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de las empresas latinoamericanas; este método trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusión, es que para llevar a cabo la actividad de producir, se requiere ambos tipos de costos para generar los productos; sin excluir que los ingresos deberán cubrir dichos costos, para reemplazar los activos en el futuro. Los que proponen el costeo variable, afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y èsta a su vez, esta en función dentro de un periodo determinado y nunca con el volumen de producción; por lo tanto para costear por èste método se incluirán únicamente los costos variables y los costos fijos de producción deberán llevarse directamente al Estado de Resultados. Las diferencias entre ambos métodos son: El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas. Para evaluar los inventarios, el costeo variable, sólo incluye los costos variables; el costeo absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General. Bajo el método de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentará la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación contraria. Esta diferencia, según el método de costeo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes situaciones: La utilidad será mayor en el método de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que volumen de producción; en el costeo absorbente la producción y los inventarios de artículos terminados disminuyen.

En costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de producción, en el costeo variable la producción y los inventarios de artículos terminados aumentan. En ambos métodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de producción.

ÁREAS DE APLICABILIDAD. El Costeo Directo o Variable es de uso práctico, además permite que una compañía que hace uso del mismo para fines de información interna, pueda ajustar sus estados financieros en base del costeo absorbente antes de publicarlo para uso externo. Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia. Se recomienda su uso en informes externos. Proporciona información de gran ayuda para los directores en el proceso de planeación estratégica en las empresas Cuando es utilizable en una gama de actividades y aplicaciones entre las que destaca: Planeación de Utilidades a corto plazo Ayuda en el análisis del equilibrio y el punto respectivo Medición y control en algunas actividades y de algunos costos En diversas tomas de Decisiones.

PROPÓSITO DEL COSTO DIRECTO ³El costeo directo tiene dos propósitos principales: planificación y control para la administración y valuación del inventario y determinación del ingreso. Los estados del costeo directo proporcionan una metodología para la toma de muchas decisiones de planificación de la administración. Se pueden preparar informes comparativos para mostrar resultados históricos y presupuestos bajo un número de circunstancias diferentes. La administración pueden usar tales análisis para responder a diversas preguntas del tipo de ³¿qué pasa si?´ sobre cambios en el volumen, cambios en el costo, decisiones de determinación de precios y análisis de mezcla de producto. El estado del costeo directo también puede servir como una herramienta para evaluar  departamentos o divisiones corporativas de producción. Como parte del sistema contable por  áreas de responsabilidad, sirve como incentivo para la planeación de ingresos y para el control de costos. El uso del costeo directo como una parte integral del sistema contable histórico afecta el ingreso determinado y la valuación del inventario en el balance general. Los estados financieros que se basan en el costo directo son consistentes con los informes internos generados para la administración. Sin embargo, pueden necesitar que se les juste al costeo absorbente para estar de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados´.

El costeo absorbente ha sido y es todavía el método reconocido de valuación de inventario para propósitos de informes externos. ³Sin embargo, su temprana y amplia aceptación para la información externa, de alguna manera disfraza los problemas técnicos involucrados al aplicar la teoría. Cuando se aplica el costeo absorbente, la valuación de la producción requiere la asignación o ³distribución´ de costos fijos al producto. Esta distribución se lleva a cabo prorrateando los costos fijos al producto. Esta distribución se lleva a cabo prorrateando los costos fijos de capacidad en un nivel normal de volumen. Por lo tanto, cada unidad de producción soporta una cantidad predeterminar el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijos. El propósito de predeterminar el costo fijo por unidad es evitar el problema del costo fijo histórico por unidad que varía de manera inversa con el volumen´.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS Ventajas del sistema de costeo directo No existen fluctuaciones en el Costo Unitario (costo constante o uniforme a cualquier volumen de producción). Puede ser útil en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades a corto plazo. Permite la justa la comparación de unidades y valores, incluso de diversos periodos. Se facilita la obtención del Punto de Equilibrio, ya que los datos contables normales proporcionan directamente los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales Simplifica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; es decir, que sólo se requiere para aceptar un pedido, considerar los Costos Variables; el exceso de precio de venta sobre dichos costos, representa la Utilidad Bruta y la parte respectiva para cubrir los Costos Fijos que se aplica, existan o no ventas o producción. Se aprecia claramente, debido a que la integración es con elementos directos a la unidad, la relación entre las utilidades y los principales factores que las afectan como volumen, costos, combinación de productos, etc. Es una herramienta útil, como auxiliar del Costo Tradicional, en aspectos como: Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de utilidad, en proyectos individuales. Facilita el estudio cuando existe diversidad líneas, zonas, etc. En épocas de expansión y/o auge, es menos optimista, así también en lapsos de contracción.

Desventajas del sistema de costo directo

La principal es que resulta ser un ³Costo Incompleto´ y por lo tanto, las repercusiones son lógicamente múltiples, entre las que destacan: La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional, o a la que debería ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones financieras, igualmente respecto a la utilidad y a la pérdida, donde la primera es menor y la segunda mayor. Viola el Principio de Contabilidad del ³Periodo Contable´, ya que no refleja los Costos Fijos al nivel de producción realizado en un lapso determinado; ni su costo de producción de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o pérdida. Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engañosos, pues en los meses de poca o nula venta, los costos fijos de producción se traducen en pérdida en lugar de considerarse lo que son: Inventarios, y en los meses de mucha venta, existe una desproporcionada utilidad. La determinación de precios sólo se determina con base en los Costos de Fabricación, de Distribución, Administración y Financieros Variables, cuestión incompleta y falásica. Desorienta, haciendo creer que los Costos Unitarios son menores, y eso es falso. No es precisa la separación de los Costos en Fijos y Variables; en ocasiones se podría considerar  el mismo costo formando parte de los Costos, de Producción, de Distribución, de Administración o Financieros y en otras no (depreciaciones y amortizaciones con base en volúmenes, o en línea recta) y en dónde se precia la eficiencia, preparación, conocimientos y el dominio de la empresa por el Contador de Costos, en compaginación con el Ingeniero Industrial. No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.

Ventajas del sistema de costeo absorbente y

y

y

y y

y y

La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable para la información financiera. Este sistema no viola el ³Principio del Periodo Contable´, ya que refleja los costos fijos al nivel de producción realizada en un periodo determinado. La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y costos de operación fijos y variables (costo total). El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los casos. Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud, de que es real el costo de producción; no dando precios de espejismo o sea más bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son absorbidos a través del precio de venta. Es útil en algunas tomas de decisiones, elección de alternativas, planeación de utilidades. Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios, devaluación, etc.

Desventajas del sistema de costeo absorbente § Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer trabajos adicionales a la obtención de aquel (clasificación de los costos fijos y en variables) § Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificulta el establecimiento de la combinación óptima de costo-volumen-utilidad. § Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables. § A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de dediciones. § No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes que generan las utilidades. § Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para dicha decisión sólo se requiere considerar los costos variables (costeo directo).

Costos abc EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). Contexto Teórico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción. EL ABC DE LOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. ³La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por  actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva´. Fases para implementar el ABC El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma

secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como ³Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final´. En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la producción Expedir pedidos Facturar Cobrar Diseñar  nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeación Investigación y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificación de actividades En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador  de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir  costos. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS POOLS A LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS Instrumentación del ABC Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relación directa con

los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios. Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en: Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Productlevel) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining) Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignación de los costos En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación. Etapas para la asignación Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por  materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción. Factores de asignación Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un costdrivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC. Finalidad del modelo ABC Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar: Producir información útil para establecer el costo por producto. Obtención de información sobre los costos por líneas de producción. Análisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la información obtenida para establecer  políticas de toma de decisiones de la dirección. Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos. Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa Beneficios Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo además de los productos. Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional. Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos. Limitaciones Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas. Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar  todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a

la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. Introducción Este articulo persigue como objetivo ofrecer un análisis que sintetice y sistematice el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del estudio de sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de manera que ello permita determinar las posibilidades de este método para su introducción en la actividad hotelera. Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los costos se erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial que se encarga de la búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía internacional. Este aspecto para un país como Cuba es de particular importancia si se toma en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su desarrollo socioeconómico. La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente: ¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la actividad a los usuarios de un sistema de información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la idea central de esta parte de la investigación es que el costeo basado en la actividad es un fenómeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo presenta múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos. La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer momento sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la investigación, destacándose su lugar con respecto a la gerencia estratégica de costos, e introduciéndose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinar  como colofón sus ventajas y desventajas. De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del autor de esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer  que el método de costeo no se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un conjunto de métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila Pilar es la siguiente: -Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos directos evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por otra parte, están los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad. Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene dando al método de costeo basado en la actividad, la presente investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto es que tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.

. Aspectos Conceptuales básicos Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC. Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa. Consumen Consumen Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior Figura 1.1 Filosofía de ABC. (Fuente: Elaboración Propia) El objetivo de la aplicación del ABC, no es 2

obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos. La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, miéntras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management ± ABM). Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla. Deberemos modificar  aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar  una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando. La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización. Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad, ³el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible´. Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios: ±  Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección). ± Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales). Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema. Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer  operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad. Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser  variables. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser 

variables. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto. Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por  ser comunes a todos ellos. Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación. Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC. Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad. Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos. El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios. Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad. Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados. Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuales son las actividades principales y cúales las auxiliares. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales. Calcular el costo por  inductor. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel. En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. Los aspectos planteados permiten concebir el ABC,

como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales. Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa. Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior Figura 2.2 Reparto de los costos a los productos y/o servicios en un sistema ABC. Fuente: Elaboración propia. Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias. La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por  alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad. A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía: Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades. 3. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos . Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90¶, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la empresa. Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la

GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos. Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter  (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?. Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas. Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar  el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316). Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agrégado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía. Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada. Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución. Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. Las causales estructurales de costos son las siguientes: Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación,

investigación, desarrollo y recursos de marketing. Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986). Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo. Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC. . El paradigma de la contabilidad gerencial

El paradigma de la gerencia estratégica de costos

¿ Cuál es la forma más útil de analizar  costos?

En función de productos, clientes y funciones. Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. El valor  agregado es un concepto clave.

En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cuál la compañía forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor  agregado se considera como un concepto fuertemente limitado.

¿ Cuál es el objetivo del análisis de costos?

Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: mantenimiento de registros, administración por excepción y

Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el

¿ Cómo debemos tratar  de interpretar el comportamiento de costos?

solución de problemas.

posicionamiento estratégico que tenga la compañía, bien sea bajo una estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación de producto.

El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, fijo, escalonado y combinado.

El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo.

4. Consideraciones Finales Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional. Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones. La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones. La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios,

introducción de productos, entre otras. Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades Sistemas de costos basados en actividades (ABC) Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar  costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades. Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor  dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos, mayor  numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos). El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.). ¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC? La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.

Decisiones sobre clientes En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar  acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:

Clientes rentables: El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención. Clientes estratégicos: No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis

está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.Clientes no rentables (bajo cero): Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productos Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas. Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar  los esfuerzos de reducción de costos.

Decisiones de racionalización de actividades La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos. Decisiones de rediseño de procesos El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización. Decisiones relacionadas con proveedores Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual. Conclusión. Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta información. Autor: Yusmely Hernández

El costeo basado en actividades o costos abc ³QUIEN NO CONOCE SUS COSTOS NO CONOCE SU EMPRESA´ Gerencia Estratégica de Costos««..

CUALES SON LO RETOS DEL NEGOCIO DEL ABC? a)Revisar la cadena del valor del negocio b)Identificar los productos y servicios sus costosy rentabilidad. c)Examinar costosy utilidades relativas al mercado y al negocio. d)Evaluar el sistema de información de costos vigente métodos y usos. e)Identificar los principales segmentos del negocio f)Identificar los principales procesosdentro de cada segmento g)Cuantificar las principales fuentes de diversidad y complejidad : volumen, i.producto/ servicio / cliente. 2. QUE ES EL A. B. M? ABM (Activity ± based ± Management) o gerencia basada en actividades, tiene una proyecciónorientadaa gestión generalde la empresa, con el fin de conseguir la excelenciaEmpresarial. 3. QUE ES EL A. B. C.? A.B.C (Activity- Based- costing)- Costos basados en actividades- tiene una dimensión en funciónde un calculorazonable de los costos. 4. QUÉ INCURRENCIA TIENE LA INTEGRACION DE A.B.M Y A.B.C? La integración de estas dos actividades son la razónde seren busca de mejorarcompetitividad, mediante una adecuada gestiónde 3 variables: a)Reducir costos b)Incrementar la calidady c)Optimización de tiemposen los procesos.

5. CUAL ES LA ESTRUCTURA DEL A. B. C?

6. ¿CUALES SON LAS CINCO PREGUNTAS FUNDAMENTALESENA.B.C? a)¿Qué costeamos? b)¿Para quecosteamos? c)¿Cómo lo costeamos? d)¿Quiénes lo costean? e)¿Y cuando se costean? 7. ¿CUALES SON LOS OBJETIVOSDE LOS COSTOS A. B. C? PROPORCIONA LA INFORMACIÓN NECESARIAPARA TOMAR DECISIONESDE MEJORAMIENTO, EN TODOS LOS NIVELESDE LA ORGANIZACIÓN. Al identificartodas las actividades requeridasen los procesos, se pueden analizarlos procedimientoso trabajosque agregan valoral cliente (interno y externo). 8. ¿QUÉ PERMITE LA INFORMACIÓN OBTENIDA POR LOS COSTOSPOR  ACTIVIDADES? Permite administraractividadesy procesos, al proporcionaruna visión completade la empresa 9. PARA QUE SIRVENLOS ANÁLISIS DERIVADOS DEL COSTEO A. B. CA LAS EMPRESAS.

Sirven de ayudapara mejorar las decisionescon relación al diseño de procesos, definición de segmentosde mercado, productividad, manejo de clientes. Esto es un proceso de mejoramiento continuoy planeaciónestratégica. 10. EN EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBE TENER EN CUENTA? a)Mejora la productividad b)Mejorar la eficiencia c)Mejorar el calculo de los costos d)Mejorar la respuestay atención a clientes e)Conocer las actividadesque tienenvalor agregado, y las que nolo tienen para eliminarlas, con base en la matriz de Boston. 11. CUALES SON LASDOS RAZONES PARA EL ANÁLISIS DE ACTIVIDADESSEA CONCEBIDOCOMO PROYECTO COLECTIVO? a)Nadie en la empresadisponede u conocimientocompleto y precisode toda la estructurade las actividades. b)La utilidad del análisis de las actividadespermite clasificar la gestiónde la empresa, la cual será efectivasi es aceptaday asumida por todos. 12. CUAL ES LA AUTOEVALUACIÓNPARA IMPLEMENTAR EL A.B.C? a)Tiene suorganizacióny/o servicioscomplejos? b)Hay numeroso productos/ servicios / clientes? c)Encajan los ingresosy los costos en el análisisparetto 20/80? d)Son complejos los procesos y las actividades? e)Conoce su organizacióncuanto cuestan las actividadesy procesosy que induce los costos? f)Si obtuviera una información de costos diferente, tendría algún efecto en latoma de decisiones? g)Le importaría a la alta gerencia si supieraque la información de costos es errónea? h)La estructura de costos tiene alto componentede costos indirectos? 13. CUALES SON LAS VARIABLESDEL A. B. C?

a)Recursos b)Actividades c)Objetos del costo d)Inductores e)Procesos f)Unidades de negocio g)Indicadores de gestión h)Análisis de valor agregado 14. CUAL ESLA DEFINCION DE OBJETOS DE COSTO? a)Todas las actividadesy cosas fluyenhacia los objetos de costo: ± productos o serviciosestandarizados ± apoyo al cliente ± mercados ± sostenimiento del negocio b)Considere las metas del proyectoy la diversidad dentrode los objetos de costoal determinar el correctonivelde detalle. c)Algunas actividades peden relacionarsesolo con ungrupo de objetosde costo; esto requiere establecer una jerarquíade resultados. 15. COMO IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES? Se debe elaborar un inventariode todas las actividades que se ejecutan en cada área. Existenvarias técnicasque permiten recogerestos datos, cada uno con sus ventajas y limitaciones. 16. CUALES SON LAS TECNICAS QUE PERMITEN RECOGER DATOS? a)Análisis de los datos históricos b)Análisis de las unidades organizacionales c)Análisisdeprocesos d)Análisis de las funciones e)estudios de comportamiento etc. 17. RESPECTO A LA RELACION COSTO/ BENEFICIOCUALES SON LOS CRITERIOSQUE SE DEBEN CONSIDERAR CLAVES?

a)Grado de precisión b)Costo de la medición 18. QUÉ ES UNA ACTIVIDAD? Es un conjunto de tareaselementales: a)Realizada por una personao un grupo b)Suponen dar lugara saber hacerespecifico c)Con un carácter homogéneo desde el punto de vistade su comportamientode costo y ejecución d)Permiten obtenerun out put. e)Dirigidas a satisfacer un clienteinternoo externo f)Se emplean una serie de inputs. 19. CUALES EL OBJETIVO DEL DIAGRMA DE FLUJO DE COSTOS? a)Sintetizary definir actividades significativas, con un apropiadonivel de detalle, encontrada en el análisis de actividades b)Mostrar el flujooperacional entre actividades, procesos y objetos de costo ± rutas de asignaciónde costos. c)Identificar donde existe relación entre los inductores ± por ejemplo, numero de pedidosprocesadospara un cliente. 20. CUAL ES EL ROL DE LOS ESPECIALISTAS EN A. B. C.? ØEntrenara los compañeros de trabajo ØMantener el análisis. ØProveer análisis para decisionesopcionales, simular escenarios ØProveer datos sobre costos e inductorespara equiposde mejoras ØAnalizar resultados : ± de acciones tomadas por equipos ± de decisiones tomadas 21. COMO MANTENER EL ANALISISEN A. B. C? a)Formalice el rol del A.B.C. en el proceso gerencial

b)Asigne personal que mantenga el análisis c)Revise trimestralmentela estructura del modelo d)Establezcaagresivasmetas paraemitir resultadosperiódicos e)Use pro activamente la simulaciónpara apoyarla tomo de decisiones 22. CUALES SON LOS SIETEPASOS PÀRA LA IMPLEMETACION DELA.B.C. a)PASO1: Planear proyectoy procesode implementación b)PASO2: Análisis de recursos, actividades, indicadores y procesos c)PASO3: Crear el diagrama de flujo de costos d)PASO4:Recolectar la información e)PASO5: Construir el modelo A.B.C f)PASO6: Análisis e Interpretación g)PASO 7: A.B.M: integración dentrodel proceso gerencial. 23. CUALES SONLOS REQUISITOS DEL SOFTWARE PARA ABC? a)Debe acomodarsea la arquitectura de los costos que uno quiere modelar  b)Debe excelente capacidad para importar datos c)Ser capaz de producir reportes con los resultados que usted quieremostrar  d)Habilidadde presentar informaciónen diferentes nivelesa diferentes usuarios e)Capacidad para hacer´ minería de datos´ f)Indicar rápidamente tendencias positivas y negativas g)Fácil de actualizar y modificar  h)Versatilidad para trabajar en red. i)Permita medición del desempeño- indicadores de gestión . j)Atractivo visualmente.

24. CUALES SON LAS DIEZ PREGUNTASPARA DECIDIR QUE SOFTWARE DE COSTOS A.B.C ADQUIRIR? a)Cuantos usuarios estarían utilizando el software b)La información residirá en varias bases de datos o solo en Excel c)El equipo utilizara o necesitara reportes complejos con muchos atributos o solo reportes estándares. d)Se llevaran a cabo varias actividades comunes realizadas en múltiples e)Que es mas importante, el costeo de objetos de costo o de actividades f)Será el costeo de procesos una parte importan te del proyecto g)Los ejecutivos consultaran la información directamente o será un analista el que la provea h)Esta planeado tener el software de A.B.C. totalmente integrado al sistema de la empresa y será utilizado regularmente i)El analista de A.B.C. es suficientemente conocedor delos sistemas, base de datos, y metodología del A.B.C j)Es el precio un factor importante 25. CUALES SON LOS DETALLES DEL NIVEL DE ACTIVIDES a)Organización b)Procesos c)Actividades d)Tareas e)Acciones En A.B.C se defineactividades que representen un consumo importante de recursos. Esto de hace aun nivel de detalla apropiado en el cual haga una determinación adecuada de actividades discretas medibles. 26. CUALES SON LAS CLASES DE INDUCTORES ( DRIVERS) a)De recursos : miden la cantidad de recursosconsumidos por una actividad Ej: *M.O.D. *Materias primas * hrs m.o.d * cantidad ( kgs,lts. Etc)

b)De actividad: miden la frecuenciae intensidad de los requerimientoshechos por los objetos de costo: c)*COMPRAS No DE COMPRAS d)* PLANEACION DE PRODUCCION No. DE DE PRODUCCION e)De costos: cualquier factor que causa un cambio en el costo de una actividad. 27-CUALES SON LAS VARIABLES DE DISEÑO Y CONTRO EN A.B.C? a)Identificar la cadena de valor de la empresa. b)Definir los objetos de costo- definir los inductores de costosy actividades adecuadas. c)Analizar los recursos de mayor costo. d)Identificar los recursos que varían en forma significativamente de un productoa otro. e)Establecer para cada actividad el tiempoo porcentaje que utiliza por unidad de obra para cada centro de costos. f)El esfuerzode control necesarios por producto, departamento o plan de actividades. 28. CUANTAS CLASES DE ACTIDADES SE PUEDEN APLICAR A PROCESOS PRODUCTIVOS O DE APOYO? a)La realización de un pedido b)La recepción de mercancía c)La planeaciónde ruta de vendedores d)La elaboración de una orden de producción e)El cambio de línea de producción f)El mantenimiento de la planta g)El cierre contable 29. CUALES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE COSTEO TRADICIONAL Y COSTEO A. B. C?

COSTEO TRADICIONAL

COSTEO A.B.C

*Costeo tradicional se concentra en la acumulación de los CIF en centros de costos*El costo esta en función del volumen*Ignora la relación de interdependencia funcional en el costo *Esta en función de un estado cuya única misión es medir el limite del gasto.

*se concentra en el valor agregado en función de los procesos integrales* Algunos recursos de la empresa existen por el hecho real de existir actividades, enla empresa independientementedel volumen.* Los costos fijos están mas en función de controlarlos que en distribuirlos.

EJEMPLO COSTEO TRADICIONAL Departamento de calidad:Salarios$100.000Pres.soc.$25.000 -Viajes$10.000 - Suministros$10.000 -Depreciación$10.000

COSTEO A.B.C

Departamento de calidad:Contratosventa(100)$75.000-Veri procesos (200bact)$25.000 -Prod. terminado(3.500U)$55.000

TOTAL155.000

TOTAL155.000 30. CÒMO PUEDE AYUDAR EL A. B. C? a)Información gerencial relevante. b)Preparación y control de presupuestos. c)Asignación más racional de recursos. d)Planeaciónde expansiones/ reducciones. e)Costos más exactos de los servicios. f)Desarrollo de indicadores de gestión.

g)Mejoramiento del eficienciasin sacrificiode la calidad. 31. CÓMO INICIAR EL PROCESO DE A. B. C? a)Concientización de la necesidad del cambio. b)Capacitación. c)Divulgación (planeación, sistemas, etc,). d)Pruebas piloto del modelo. e)Iniciar le procesode cambio desde la definición de planes estratégicos y elaboración de presupuestos. f)Obtener compromisode la direcciónde cada sector. Autores, Arlex Ramiro Navia Garces Luz Maria Londoño Gonzalez Universidad Surcolombiana Contaduría pública Trabajo facilitado por: Antonio Maria Ocampo Torres, docente de Costos, Universidad Surcolombiana.

MINIMOS CUADRADOS

Técnicas de separación de costos Costeo directo. Coste fijo y variable. Máximos y mínimos Economía y Empresa

publicidad

y

y

y

Técnicas de separación de

costos Ficha resumen del documento Técnicas de separación de costos Versión PDF Técnicas de separación de costos Versión para descargar

TÉCNICAS DE SEPARACIÓN DE COSTOS. Una de las desventajas del costeo directo es que la separación de los costos en fijos y variables, no es exacta, debido a que hay costos que poseen características tanto de costos fijos, como de costos variables. Es por eso que surgen los métodos de separación de costos, los cuáles son:

ð

y

Observación directa de las diferentes partidas de erogaciones

y

Estudios de ingeniería industrial

y

Cierre temporal

y

Gráfica de dispersión

y

Máximos y mínimos

y

Promedios altos y bajos

y

Mínimos cuadrados Desviaciones estándar de mínimos cuadrados

Observación directa de las diferentes partidas de erogaciones. La observación debe hacerse en forma combinada sobre el catálogo de cuentas para ver que comportamiento tienen las diferentes partidas. Se recomienda utilizar primero este método para después utilizar técnicas más avanzadas. Al usar este método se debe tomar en cuenta lo siguiente: a)

Se deben conocer profundamente las políticas de la empresa.

b)

También se deben conocer a la perfección las operaciones de la misma.

c)

Se debe buscar el mayor grado de análisis posible.

Estudios de ingeniería industrial. En este, la separación de los costos se lleva a cabo por medio de ingenieros industriales, los cuales hacen un análisis sistemático de elementos físicos o técnicas para elegir las más apropiadas.

Cierre temporal. Este método consiste en simular lo que pasaría si la empresa cerrara temporalmente, y así ver  que clase de costos no se evitarían por este motivo, por ejemplo: renta, algunos sueldos, depreciaciones, teléfono, etc.; la suma de todos estos costos sería el monto de los costos fijos y por diferencia se sacarían los variables.

Gráfica de dispersión.

En este método se tienen que localizar en un juego de coordenadas cartesianas las cifras de los costos incurridos a diferentes niveles de actividad. El eje de las ordenadas representa los costos y el eje de las abcisas los niveles de actividad. Después se traza una línea recta, que al mismo tiempo que une el mayor número de puntos, deja igual número de ellos a cada lado de dicha recta. Cuando la recta llegue al eje de las ordenadas, se tiene que trazar una línea horizontal que identifica el monto de los costos fijos. Este método carece de exactitud, así que solo se recomienda para partidas poco significativas.

Máximos y mínimos. Consiste en buscar la ruptura en los diferentes volúmenes de actividades tanto en volumen como en costo, comparando los datos del nivel más alto con el más bajo. También habrá de obtenerse un coeficiente de variabilidad, que no es más que la división de las diferencias que surjan entre los niveles máximos y mínimos tanto del volumen como del costo. Ejemplificando, tendríamos que determinar el período en que se ubicó la mayor producción y así mismo, el que fue más bajo para poder obtener la diferencia: Volumen Costo Nivel máximo 1500 25000 Nivel mínimo 250 7500 1250

17500

Posteriormente, se tendría que determinar el coeficiente de variabilidad:

17,500 Coeficiente de variabilidad = ------------------ = 14.00 1,250 Esta cantidad representa la parte variable que existe en cada unidad de los diferentes volúmenes. Teniendo el coeficiente se procederá a efectuar el cálculo de la ruptura de los costos a los distintos niveles seleccionados: Ruptura nivel máximo.

Volumen Cuota variable Costos variables 1,500 x 14.00 = $21,000 Costos totales 25,000 menos Ctos. Variables 21,000 Costos fijos 4,000 Ruptura nivel mínimo.

Volumen Cuota variable Costos variables 250 x 14.00 = $3,500 Costos totales 7,500 menos Ctos. Variables 3,500 Costos fijos 4,000

Promedios altos y bajos. Este método es muy similar al anterior, con la diferencia de que en este se incorporan todos los volúmenes para la comparación.

Niveles altos:

Períodos 1 2 3 4 5 6 Suma

Volumen 950 1250 1350 1500 1250 1150 7450

Costo $15,000 20,000 21,500 25,000 20,000 17,500 119,000

Promedios

1241.67

19,883.33

Volumen 500 500 250 400 650 750 3050 508.33

Costo 10,000 10,000 7,500 9,000 11,000 12,000 59,500 9,916.67

Niveles bajos:

Períodos 7 8 9 10 11 12 Suma Promedios

Ahora, se efectúa el cálculo del Coeficiente de Variabilidad: Volumen Costo Promedio alto 1,241.67 $19,833.33 Promedio bajo 508.33 9,916.67 733.34

9,916.66

Diferencia en costos $9,916.66 C.V. = ----------------------------- = --------------- = 13.522595 Diferencia en volumen 733.34

Con base al coeficiente de variabilidad se determina la ruptura de costos a los diferentes niveles promedios:

A

promedio alto:

Volumen Coeficiente Costos variables 1,241.67 x 13.522595 = $16,790.60 Costos totales $19,833.33 (promedio) menos Ctos. Variables 16,790.60 Costos Fijos: $3,042.73

A

promedio bajo:

Volumen Coeficiente Costos variables 508.33 x 13.522595 = $6,873.93 Costos totales $9,916.66 (promedio) menos Ctos. Variables 6,873.93 Costos fijos: $3,042.73

Mínimos cuadrados. Este es un método estadístico que pretende buscar la tendencia de una serie de cifras relacionadas utilizando la fórmula de la línea recta: Y = a + bx. Donde: ð

Y = costo total

ð

a = porción fija

ð

b = coeficiente de variabilidad

ð

X = volumen.

En esta fórmula se encuentran dos datos conocidos (X y Y) y dos desconocidos (a y b), la cual se resuelve con un sistema de ecuaciones simultáneas, el cual se representa en la siguiente forma: Y = Na + bx YX = aX + bx La ruptura de costos a través de este método, se resuelve por medio de las ecuaciones simultáneas anteriores. Donde: ð

N = número de períodos

ð

X = volumen

ð

Y = costo

ð

b = coeficiente de variabilidad

ð

a = porción fija

ð

= sumatoria

Este sistema de ecuaciones se resuelve por medio de la suma y resta para poder despejar el coeficiente de variabilidad y después sustituirla en la primera de las ecuaciones para obtener la porción fija correspondiente al costo.

Desviaciones estándar de mínimos cuadrados. Este es un método matemático y se resuelve aplicando la siguiente fórmula:

XY

Coeficiente de variabilidad = ------------X2 Esto se interpreta como: la raíz cuadrada de la media de las desviaciones.

VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO. 1. Los registros contables contienen información relacionada con costos fijos y variables, con lo que se puede establecer una combinación de costo-volumen-utilidad para obtener óptimos resultados. 2. Permiten conocer con cierta exactitud el importe de los costos fijos de producción y distribución, con la contabilidad normal, sin recurrir a estudios adicionales. 3. En el estado de resultados, las utilidades están en función del volumen de ventas, lo que ayuda a la dirección a comprender mejor el efecto que tienen los costos fijos sobre las utilidades. 4. Permite establecer cuál es la combinación óptima de precios y volumen de operación de los productos que deja la mayor retribución. 5. Permite a la dirección de la empresa tener un mayor control de las fuentes que generan utilidades.

DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO. 1.

Dificultad para distinguir los costos fijos.

2. Los costos completos de manufactura no se determinan en el proceso de costo de producción. 3. Dificulta conocer los costos de paralización de actividades cuando solo afecta a una parte de la empresa. 4.

Tiene muy poca representatividad dentro del costo total en la esfera industrial.

5. Impide determinar el monto de gastos originado por una utilización de planta distinta de la normal. 6.

En decisiones de largo alcance, resulta necesario conocer el costo total de producción.

DIFERENCIAS PRINCIPALES DE LA TÉCNICA DEL COSTEO DIRECTO CON EL COSTEO ABSORBENTE O TRADICIONAL

Costeo Tradicional 1.- Son elementos del costo la materia prima, mano de obra y cargos indirectos, sin importar si son fijos o variables. 2.- Como no existe diferenciación entre costos fijos y variables, automáticamente se capitalizan los costos fijos, los cuáles son irrelevantes. 3.- Es indispensable seguir procedimientos peculiares de contabilidad de costos para aplicar los cargos indirectos fijos al costo de producción. 4.- Los costos son influenciados por la inactividad de la maquinaria, por las fluctuaciones de la producción y por las arbitrariedades cometidas en la aplicación de cargos indirectos. 5.- Los inventarios son valorizados al costo de producción, pudiendo encontrarse sobrevaluados y viciados. 6.- Los costos que se obtienen con este procedimiento acumulan conceptos como: depreciaciones, amortizaciones, etc., motivo por el cual no se puede determinar la cantidad que realmente se desembolsará para lograr su recuperación. 7.- Las diferencias de inventarios pueden modificar la utilidad obtenida en el período. Costeo Directo 1.- Los costos se clasifican en fijos y variables, formando parte del costo de producción solamente los variables. 2.- Los costos fijos se contabilizan directamente en las cuentas de resultados, en consecuencia, no se capitalizan. 3.- No es necesario realizar prorrateo de cargos indirectos al costo de producción, ya que dicho costo no incluye los costos fijos, que son los que originan el prorrateo. 4.- Los costos obtenidos bajo este procedimiento no son influenciados por ningún elemento extraño a las propias erogaciones variables. 5.- Los inventarios quedan valuados a un costo, que por incluir sólo el costo variable, resultan inferiores a los tradicionales.

6.- Los costos que se obtienen, por lo general son los que efectivamente incurren y concuerdan con los verdaderos desembolsos para lograr su recuperación. 7.- Las diferencias de inventarios al fin y al principio del período no modifican la utilidad.

COMBINACIÓN DEL COSTEO DIRECTO CON EL SISTEMA DE COSTOS ESTIMADOS. El costeo directo tiene dos opciones para determinar el costo de ventas: 1.

Costos Históricos

2.

Costos Predeterminados

Los costos predeterminados a su vez, se clasifican en estimados y estándar. Así que, el Costeo Directo puede ser calculado con base en los costos estimados y el resultado se verá afectado solo por los datos que son determinados en base a la experiencia de la empresa, es decir, no serán tan precisos. Ejemplo: La compañía ³COSTO VARIABLE´ elabora sus productos en un solo proceso. La compañía tiene establecido el método de análisis de Costo variable, con la técnica de costos estimados: Apéndice #1

COMBINACIÓN DEL COSTEO DIRECTO CON EL SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR.

El sistema de costeo estándar directo combina las ventajas del control de la eficiencia con la del conocimiento de la estructura misma de los costos en relación al volumen de producción. Las desviaciones adquieren un sentido preciso ya que cuantifican y señalan específicamente las fallas que deben corregirse. La desviación en capacidad, no se incorpora al mecanismo contable, aunque dicha desviación sea muy sencilla de calcularse y más aún en el sistema de costeo estándar directo, pudiendo presentarse en cuentas de orden o como simple información estadística. Ejemplo: Apéndice #2

PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio o punto crítico, desde el punto de vista contable, consiste en determinar un importe en el cual la empresa no sufra ni pérdidas ni ganancias, es decir, el punto donde las ventas sean igual a los costos y gastos. Para obtener ese punto, es necesario clasificar los costos y gastos de la empresa en Fijos y Variables Una de las principales características de este procedimiento es la de reportar datos anticipados, además de ser un procedimiento flexible que, en general, se acomoda a cualquier tipo de empresa. La fórmula es: P.E. = C.F. / 1 - (C.V. / V.) Donde: ð

P.E. = Punto de Equilibrio

ð

C.F. = Costos Fijos

ð

C.V. = Costos Variables

ð

V. = Ventas

El punto de equilibrio constituye una de las herramientas más útiles para la administración empresarial; la simplicidad de su manejo, así como su fácil comprensión para personas no relacionadas a la contabilidad, lo colocan como un elemento insustituible para la toma de las decisiones más importantes.

Punto de Cierre. El punto de equilibrio que se trató con anterioridad, es de carácter meramente económico; este punto marca el límite por debajo del cual la empresa comienza a soportar quebrantos, obviamente desde el punto de vista económico. Sin embargo, los gastos fijos se pueden clasificar  en dos grupos: a)

Cargas de estructura erogables

b)

Cargas de estructura no erogables.

Dentro de los gastos fijos no erogables, encontramos las amortizaciones o la absorción de gastos pagados por anticipado. Con esto, habrá un cierto punto ubicado por debajo del punto de equilibrio económico que marcará el volumen de ventas mínimo para continuar en actividad sin afrontar un déficit financiero. Este punto es conocido como ³punto de equilibrio financiero´ o ³punto de cierre´, que será aquel en el que la contribución marginal alcance exactamente a cubrir los costos fijos erogables.

EL COSTEO DIRECTO DESDE EL PUNTO DE VISTA LEGAL. Los sistemas autorizados de valuación de los inventarios y la determinación de los costos de producción, están referidos sobre la base del costeo absorbente. Esto se fundamenta en el Art. 20 de la Ley del ISR. fr.II El artículo 24 del Reglamento de la Ley del ISR dice:

³Los causantes podrán variar el sistema de valuación de costeo absorbente señalado en el primer  párrafo de la fr. II del art. 20 de la LISR, por el de costos estimados o costos estándar´... La situación fiscal del costeo directo ha sido muy controvertida ya que a mediados de los setentas, la mayoría de las empresas optaron por manejar su contabilidad con base en el costeo directo, con esto, la información financiera se encontraba registrada debidamente, pero para efecto de declaraciones anuales de impuestos, se tenía que establecer la conversión de costeo directo a costeo absorbente para cubrir los requisitos fiscales. La fundamentación principal de oposición recae en la desvalorización de inventarios, la cual, en las empresas industriales, suele ser de grandes proporciones, y con esta desvalorización se tendría una disminución de utilidades, ya que los costos fijos se cargarían íntegros a los resultados del ejercicio y por consiguiente, causaría un menor gravamen del impuesto.

APLICACIÓN DEL COSTEO DIRECTO EN LAS EMPRESAS. El costeo directo puede ser aplicado con las técnicas de valuación de Costos Históricos y Predeterminados; a su vez puede utilizar cualquiera de los procedimientos de control de las operaciones como son órdenes, procesos o cualquiera de sus derivaciones. Se puede decir que el uso del Costeo Directo representa para la administración, un elemento de juicio en la toma de decisiones, ya que suministra información financiera con cifras confiables. ð

El costeo directo no puede aplicarse a todas las empresas.

ð Se tiene que considerar la implantación de este sistema desde el punto de vista extracontable, sólo cuando sea conveniente. ð La implantación del sistema en cualquier empresa no tiene especial dificultad, ya que no altera substancialmente el sistema de contabilidad implantado. ð Es necesario que la empresa que adopte este sistema, tenga especial cuidado en estructurar  su catálogo de cuentas, ya que los costos y gastos se deben dividir en fijos y variables. ð

Ayuda al análisis del Punto de Equilibrio.

ð

Sirve como auxiliar del Costeo Absorbente para:

a)

Planeación de operaciones futuras para alcanzar determinada utilidad

b)

Facilita el estudio cuando hay diversidad de zonas.

c)

En épocas de expansión, es menos optimista.

ð El inconveniente principal es que es un Costo Incompleto, ya que no da la solución de cómo incluir los costos fijos en los Precios de Venta. ð

No es aceptado por el Fisco.

¿ FUNCIONA O NO EL COSTEO DIRECTO. Sí funciona, porque a pesar de lo nuevo que sea, cumple de la mejor forma posible con las funciones de control de la producción; trata de definir la responsabilidad que se tiene por cada unidad que se produce.