MOTIVAÇÃO, CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA

PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

MOTIVAÇÃO, CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA Ana Maria Brescancini 1. Apresentação O objetivo deste texto é situar o gerenciamento do clima organizacional como ferramenta motivacional à disposição de dirigentes, gestores e funcionários, capaz de contribuir para a melhoria da qualidade das relações interpessoais nos ambientes de trabalho, com impactos diretos sobre a performance e os resultados gerais de organizações. Aborda o conceito de clima organizacional e sua relação com o de cultura organizacional; tece considerações sobre a realização de diagnósticos, análises e monitoramento 1 de clima organizacional, bem como estratégias e ações para seu gerenciamento. A conclusão reforça a necessidade de que toda e qualquer iniciativa de gerenciamento de clima esteja afinada às referências estratégicas e organizacionais da empresa, sob pena de não gerar resultados práticos, acirrar conflitos e atuar como elemento desmotivador de uma equipe de trabalho, quando não da organização como um todo.

1

Entende-se o monitoramento como o acompanhamento periódico e sistemático, o que pode ser exemplificado pela realização de pesquisas anuais de clima organizacional.

1


2. O Que É Clima Organizacional Clima

organizacional

pode

ser

entendido

como

a

atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepções individuais e de

grupos,

permeada

por

referências

estratégicas,

organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho2, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias. Ao abordar temas como as percepções e expectativas de funcionários, o conceito de clima traz à tona a lógica das trocas internas que ocorrem nos ambientes de trabalho, bem como a noção ampliada do contrato firmado entre organizações e seus colaboradores, contemplando suas dimensões formal e psicológica. Assim, análises e reflexões sobre clima permitem avaliar como

funcionários

contrapartidas

que

avaliam estão

o

equilíbrio

recebendo

em

entre

as

troca

da

dedicação e do trabalho que realizam. Quando o grau de insatisfação

supera

com

certa

freqüência

o

de

satisfação, o compromisso do profissional com a empresa vai sofrendo um desgaste que pode culminar na ruptura do contrato psicológico de trabalho e em alguns casos da própria relação formal.

2

Entende-se por referências estratégicas a declaração de missão, elementos da cultura de uma organização, suas visões para o futuro, os objetivos estratégicos e a árvore de macroprocessos. As referências organizacionais referem-se às cadeias de processos de trabalho e ao modelo de funcionamento. O termo componentes estruturais do ambiente engloba os recursos tecnológicos e de infra-estrutura relacionados ao espaço físico de trabalho.

2


A fragilidade do compromisso coloca o funcionário numa zona de indiferença, na qual ele ainda pode ter suas expectativas em relação ao contrato formal atendidas, mas começa a ter experiências negativas em termos de sua realização profissional. Este quadro torna difícil para a organização envolver o funcionário e obter o máximo de sua dedicação e performance. Tende a agravar-se tanto do ponto de vista pessoal, com quanto

a incidência de doenças psicossomáticas,

organizacional,

absenteísmo, contaminação

com

aumento de

elevados

de

equipes

índices

despesas

inteiras

de

de

médicas, trabalho

e

comprometimento da produtividade. Segundo dados do Instituto MVC3, especializado em pesquisas sobre clima, funcionários com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção, enquanto altos índices de motivação elevam para 60% o grau de utilização da capacidade produtiva de uma pessoa. Se

pensarmos

numa

escala

de

relacionamento

dos

funcionários com a organização, pode-se afirmar que funcionários motivados encontram-se numa zona de afeição, isto é, a experiência com a organização supera suas expectativas; estão mais do que satisfeitos: estão comprometidos. A situação oposta revela o grupo dos que encontram-se na chamada zona de deserção. Levantamentos e análises sobre clima organizacional permitem avaliar a qualidade do ambiente de trabalho a 3

KAHALE, Flávia. A Pesquisa de Clima Organizacional. Instituto MVC. 2004.

3


partir da percepção de seus integrantes num dado momento. Não deixa de ser um estudo de expectativas dos quadros internos à organização e um primeiro passo para gerenciar

migrações

entre

os

três

gradientes

de

relacionamento citados.

ESCALA DE R ELACIONAMENTO ENTRE O FU NCIONÁRIO E A ORGANIZAÇÃO

ZONA DE DESERÇÃO

INSATISFEITO

ZONA DE INDIFERENÇA

ZONA DE AFEIÇÃO

SATISFEITO

-1

0

MOTIVADO

1

3. Clima e Cultura Organizacional Existe uma estreita relação entre os conceitos de clima e cultura

organizacional,

tanto

que

é

recomendável

desvendar os principais elementos culturais de uma organização antes de se partir para um levantamento e análise de clima. Edgard Schein é uma das referências mais comuns no meio acadêmico para o conceito de cultura organizacional. Em sua abordagem a dinâmica de desenvolvimento da

4


cultura é central e está baseada num processo de aprendizagem. Para Schein cultura é o modelo de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que tais pressupostos tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se

perceber,

pensar

e

sentir

em

relação

àqueles

problemas4. Cultura é um lento processo de sedimentação: o que deu certo, permanece e vai sendo reproduzido. O clima tem caráter mais imediato: a percepção do contexto num dado momento.

Contudo,

a

interpretação

do

conjunto

de

percepções de um grupo deve considerar os valores, crenças, práticas e demais pressupostos internalizados pela organização. Quanto mais tempo de convivência com a organização mais avançado o processo de aprendizagem sobre sua cultura,

o que certamente influencia o conjunto de

percepções do funcionário. Se os traços da empresa afinam-se às suas referências pessoais ele tende a integrar-se com maior facilidade, o que pode ser um aspecto importante para seu envolvimento, motivação e desempenho.

4

FREITAS, Maria Ester. “Cultura Organizacional Grandes Temas em Debate”. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 31(3): 73 – 82. Jul/Set. 1991.

5


A compreensão dos conceitos de clima e cultura não deve estar restrita às unidades voltadas à gestão de pessoas. Disseminar os resultados de levantamentos e pesquisas sobre

a

cultura

e

clima

serve

para

sensibilizar

a

organização como um todo sobre “seu jeito de ser”, características, história e padrões atitudinais. Isso abre um leque

de

opções

para

trabalhar

novas

práticas

e

comportamentos, tanto numa perspectiva organizacional, isto é, através de programas e iniciativas que envolvem a organização como um todo, quanto no âmbito local de uma área, departamento ou equipe de trabalho. O clima sofre a influência de elementos culturais, mas pode contribuir para processos de introdução de novas práticas e valores junto a um grupo. Individualmente um dirigente pode propor que todos os telefones

celulares

sejam

desligados

nas

reuniões

semanais que mantém com sua equipe de coordenadores. Se esta prática for percebida como positiva, promotora de reuniões mais produtivas, com menor grau de interferência e ruídos, certamente sobreviverá à sua permanência junto a esta equipe. Há espaço para iniciativas isoladas desde que seus proponentes exercitem a observação dos comportamentos vigentes no grupo e dos eventuais impactos e resistências que uma proposição irá causar. Assim,

entender

a

relação

entre

cultura

e

clima

organizacional é importante, de um lado porque os elementos da cultura não se alteram no curto prazo e 6


podem dificultar ou mesmo inviabilizar iniciativas de gerenciamento de clima. Por outro lado, as ações de gerenciamento de clima produzem artefatos e ocorrências que gradativamente contribuem para a instituição de novos elementos da cultura de uma empresa. Existe uma relação

de

complementariedade

entre

estes

dois

conceitos: uma mudança sustentada no clima pode gerar uma mudança na cultura da empresa.

4. Diagnóstico e Análise de Clima Organizacional Os métodos quantitativos prevalecem nos levantamentos de clima. São relativamente rápidos, objetivos e precisos, principalmente para organizações que vêm realizando pesquisas freqüentes. Atualmente é possível baixar da internet formulários para pesquisar o clima, mas é necessário ter um certo cuidado para não banalizar este tipo de investigação. Normalmente consultores e empresas especializados fazem o trabalho o que garante a participação de profissionais externos na condução dos levantamentos e principalmente na análise dos resultados. O filtro perceptivo de alguém que atua como funcionário da organização pesquisada pode comprometer a interpretação e análise dos resultados. O uso de especialistas possibilita customizar a construção de hipóteses, os instrumentos para coleta de dados e o desenho amostral o que confere maior objetividade para a pesquisa quantitativa e amplia seu potencial de utilização. Pesquisas de cultura organizacional utilizamse de uma combinação de técnicas quantitativas e qualitativas5 e 5

DUNCAN, W.J. A Proposal for a Multimethod Approach to Organizational Culture Research. Graduate School of Management. Univesrsity of Alabama, Birmingham. 1986.

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este pode ser um caminho adequado para estudos de clima, uma vez que as técnicas quantitativas reforçam e confirmam hipóteses e percepções levantadas a partir de entrevistas exploratórias, análise de dados secundários ou mesmo da observação direta de fatos e ocorrências. O ponto de partida para uma investigação sobre clima organizacional é ajustar as expectativas do demandante, isto é, entender o que espera deste tipo de estudo, qual o grau de adesão interna para a iniciativa, principalmente da instância dirigente, e que tipo de aplicação vislumbra para seus resultados. O ideal é que uma pesquisa de clima aponte medidas que melhorem aspectos desfavoráveis, mantenham os favoráveis e comecem a tratar aspectos que eventualmente não tenham apresentado tendência nítida de opinião. Organizações voltadas ao monitoramento de seu clima costumam realizar pesquisas anuais. Embora existam dimensões e fatores já consagrados para diagnósticos de clima, uma etapa preliminar de levantamento de dados secundários e entrevistas exploratórias junto a pessoaschave do ambiente a ser investigado ajuda a definir o escopo do levantamento e selecionar as variáveis mais relevantes. É possível ainda conduzir o estudo só com entrevistas pessoais, a partir de questionários com perguntas abertas. Nestes casos a amplitude de respondentes é menor, mas a investigação é mais dirigida em termos das dimensões e fatores pesquisados. A etapa quantitativa dáse através de formulário de pesquisa com questões fechadas que pode ser aplicado ao universo dos funcionários ou a uma amostra estatística. A identidade dos respondentes é preservada o que reduz a restrição deste tipo de técnica. Recomendase também zelar 8


pela quantidade de perguntas, a fim de garantir o nível de atenção do respondente ao longo do formulário como um todo. Além de perguntas relativas aos fatores de clima, o formulário deve conter campos para que o respondente forneça uma série de dados e informações que o qualifiquem, a fim de que suas características possam ser utilizadas nas tabulações e permitam uma análise segmentada. Normalmente as variáveis para estratificação do universo ou da amostra de respondentes são: idade, sexo, atividade, formação, cargo, tempo de empresa, área de atuação, nível hierárquico e região geográfica. As análises de perfil amostral consagraram alguns resultados como, por exemplo, mulheres tendem a mostrarse mais satisfeitas do que homens e demonstram maior flexibilidade e adaptabilidade a novas situações. Do mesmo modo, funcionários com mais tempo de empresa ou com mais tempo num determinado cargo tendem a demonstrar maiores níveis de satisfação geral, o que parece indicar que à medida que o tempo passa, as pessoas ficam mais conformadas com certas características do ambiente de trabalho. Resta saber que tipo de conteúdo é tratado nos estudos de clima. Como recurso didático os fatores podem ser divididos em três dimensões básicas, mas na prática relacionamse entre si: 1. Dimensão psicológica – trabalha aspectos como comprometimento (sentimento de identidade e envolvimento), criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade. 2. Dimensão organizacional – natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da 9


organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança (comportamento típico do gerente em relação à equipe e em processos de influência e negociação), política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para a realização do trabalho). 3. Dimensão informal grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças. Análises comparativas entre pesquisas de clima revelam que a natureza do trabalho e o relacionamento interpessoal são fatores que geram satisfação. Já as práticas de reconhecimento do trabalho, o estilo de liderança, o grau de relacionamento entre diferentes áreas funcionais e os processos de comunicação figuram entre os fatores freqüentemente apontados como geradores de insatisfação. O reconhecimento está ligado à valorização que é uma necessidade humana. A pior situação para um funcionário é o silêncio de seus pares e superiores: não ser questionado, não ser chamado para novos desafios pode significar não estar integrado. A baixa autoestima dificulta o estusiasmo e a superação de obstáculos, que no fundo é o que conta nos processos de inovação e mudança. Existe uma relação entre estilo de liderança e sentimento de valorização/reconhecimento. Quando o líder não se sente reconhecido, criase uma cadeia de não reconhecimento que varre todos os níveis hierárquicos da organização. Pesquisas revelam que o impacto da liderança no clima de uma organização é da ordem de 70%6.O líder tem um papel 6

VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Motivação, Liderança e Lucro. Edita Instituto MVC.

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importante que é o de criar condições para a motivação de uma equipe de trabalho. Ele é o porta voz da organização, deve passar segurança para sua equipe, sua observação detida do comportamento da equipe pode corrigir disfunções; suas atitudes podem sinalizar novas práticas ou gerar tensão e conflitos. Contudo, a “crise de liderança” que é pauta corrente de debates pode ter entre suas causas a deficiência de modelos de gestão e instrumentos gerenciais adequados ao contexto das organizações modernas e às expectativas de seus quadros internos, de clientes externos e do público em geral. As percepções de baixo grau de relacionamento entre diferentes áreas e de processos de comunicação insatisfatórios remetem muitas vezes à necessidade de revisão e redesenho da cadeia de processos de trabalho. A integração depende da sinergia entre as atividades. Há casos em que as próprias referências estratégicas são incoerentes à prática da organização, o que cria uma atmosfera de insegurança que compromete o posicionamento e a atuação de lideranças. A gestão por processos tem a função de inserir o funcionário num todo maior que dá sentido ao seu trabalho, impõe um ritmo a sua atividade e estabelece metas e indicadores para seu desempenho, estabelecendo uma conexão entre o que ele faz e o resultado final que terá que ser entregue ao mercado. Esta idéia de unicidade e de filosofia de trabalho é fundamental para engajar e mobilizar funcionários para a mudança. Neste contexto o desafio surge como um fator com elevado potencial para motivar a ação, principalmente em níveis hierárquicos mais elevados. Quando cessam os desafios e a idéia da superação é comum observarse um sentimento de perda de vontade de fazer bem feito. O funcionário está na zona de indiferença e se nenhuma atitude for tomada, a pouco passos da zona de deserção.

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E o salário ? No livro Motivação, Liderança e Lucro7, Marco Aurélio Ferreira é categórico ao afirmar: “o salário é importante porque relacionase à satisfação das necessidades básicas de qualquer profissional, mas sozinho não consegue agir como fator motivacional”. Basta analisar as percepções de níveis hierárquicos mais altos. Uma vez que as necessidades básicas venham sendo satisfeitas, cada vez mais o nível salarial perde força como fator motivacional isolado.

4. Gerenciamento de Clima Organizacional O clima organizacional é um indicador de pontos fortes da organização e de necessidades de melhoria e mudança. Este tipo de análise desvenda causas de problemas que a organização vem enfrentando e melhora o grau de compreensão e compromisso para com os mesmos. Todavia, a compreensão nem sempre é acompanhada pelo compromisso. Há problemas complexos e nem sempre a organização reúne as habilidades e requisitos

para

resolvê-los ou está disposta a empreender esforços para este fim. O fato é que não raro relatórios de estudos de clima são guardados na gaveta, o que não é a melhor estratégia. Cria-se uma expectativa que fica sem resposta. Os funcionários comentam e a própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável, o chamado tiro no pé. O emprego sistemático de pesquisas significa que a empresa tem interesse em avaliar as percepções de seus

7

Idem anterior

12


quadros, mas este sentimento de maior participação só é verdadeiro diante de ações práticas e resultados. Análises de clima podem orientar políticas da empresa em geral e em especial as da área de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em deficiências reveladas percepções

dos

funcionários.

Os

pelo conjunto de próprios

gerentes,

supervisores e coordenadores contribuem na definição de programas porque passam a ter um melhor conhecimento sobre suas necessidades e as características de suas equipes de trabalho. Os processos de seleção, transferência e integração de funcionários podem ser conduzidos considerarando não só os requisitos técnicos de uma função, mas um conjunto maior de habilidades e competências, necessário para uma convivência produtiva num dado ambiente de trabalho. As sistemáticas de avaliação de desempenho e a política de premiações ou gratificações podem ser mais coerentes às expectativas dos funcionários e adequadas à natureza da atividade, cumprindo o papel de lançarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional. O fato de estudos de clima terem como destino certo a gestão de pessoas não significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva das políticas de

recursos

humanos.

Conhecer

as

necessidades,

expectativas e o grau de satisfação dos quadros funcionais constitui um elemento crítico do papel gerencial. Isso é tão 13


mais verdadeiro quanto mais informação sobre o clima e seus fatores determinantes estiver disseminada pela empresa. O monitoramento do clima organizacional é a atividade de acompanhar de modo periódico e constante um conjunto de fatores de clima gerando subsídios para as ações e atividades da empresa. A cada edição de uma pesquisa os responsáveis pela coordenação dos estudos de clima devem levantar junto às unidades da organização o estado da arte em termos das iniciativas e recomendações oriundas da pesquisa anterior. É uma etapa preliminar que permite verificar a necessidade de reformular a maneira de questionar os entrevistados a respeito de um fator ou mesmo incluir novos fatores na análise. O gerenciamento do clima organizacional é uma atividade mais ampla do que o monitoramento. Além de acompanhar as percepções dos funcionários e avaliar o tratamento de suas expectativas pelas diversas unidades da organização, desenvolve ações específicas para trabalhar fatores de insatisfação no âmbito organizacional e local (de uma atividade ou departamento), promove campanhas de divulgação de ações bem como programas para disseminar conceitos, práticas e desenvolver habilidades relacionadas à melhoria da qualidade dos ambientes de trabalho. Normalmente a área de recursos humanos e gestão de pessoas cumpre este papel, mas quando a organização carece de referências mais sólidas e coerentes entre si, um arranjo organizacional que aloque esta atividade junto a

14


uma equipe multidisciplinar, por exemplo, pode ser mais interessante. Exemplo: é difícil implantar uma sistemática de avaliação de desempenho que trabalhe aspectos como a clareza de critérios e a perspectiva profissional sem que haja como referência estratégica uma árvore de macroprocessos e as cadeias de processos relacionados. A efetividade de uma iniciativa como essa passa por várias unidades e funções da organização. Seu desenvolvimento exige um esforço de articulação. O panorama atual tem demonstrado que os públicos estão mais exigentes, tanto o cliente externo quanto o cliente interno às organizações. É possível trabalhar iniciativas isoladas

para

atuar

sobre

o

ambiente

de

um

departamento, mas mesmo uma ação desta natureza terá que ser coerente ao contexto maior da organização, incluindo até mesmo seu ambiente externo. Coerência é a chave para que o monitoramento e gerenciamento do clima organizacional como prática corrente gere resultados em termos de:



Retenção de talentos



Diminuição do índice de doenças psicossomáticas



Aumento de produtividade



Melhoria na comunicação interna



Credibilidade



Comprometimento



Integração

15


5. Conclusão A internacionalização de mercados e os processos de fusão e aquisição de empresas deram aos temas da cultura e do clima organizacional um status diferenciado, principalmente no universo das grandes corporações. A implantação de subsidiárias exigiu das empresas um esforço de interpretação de novas culturas, tanto para criar produtos quanto para se relacionar com consumidores e funcionários. Nos processos de fusão muitas empresas tiveram que rever traços de sua própria cultura organizacional. A complexidade dos ambientes de trabalho atinge também as organizações públicas, onde o interesse por estudos de cultura e clima parece estar relacionado a movimentos de modernização, em grande parte iniciados em resposta a pressões de demanda por melhorias na qualidade do atendimento. A imagem negativa junto aos cidadãos e usuários de serviços públicos certamente compromete resultados políticos. O que é positivo em todo este contexto é que a mesma lógica que rege os relacionamentos entre empresas e clientes, passa a valer na dinâmica de funcionamento interno das organizações. Suas necessidades orgânicas são consideradas a partir da satisfação das expectativas dos seres humanos que dela fazem parte. Esta preocupação não é gratuita. Baseiase no fato de que para atender bem a um cliente, o funcionário tem que saber, poder e querer fazêlo. A competência técnica cumpre a etapa do saber; o acesso aos recursos necessários dá conta do poder. Querer fazer depende do ânimo, do entusiasmo, do estado de espírito, enfim, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Não é regra, mas a má qualidade no atendimento tem a ver com o clima organizacional.

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Ninguém motiva ninguém. Os motivos para a ação, consagrados pelas presquisas de clima, são: desafio, perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal, oportunidades de treinamento, reconhecimento e valorização, integração, sentimento de utlidade, empatia com o estilo de liderança vigente, sentimento de justa remuneração, segurança e autonomia. Todavia, ações motivacionais não podem ser avulsas, desconectadas dos demais elementos da organização. Os funcionários inseremse numa cadeia de processos de trocas internas que vai culminar num produto ou resultado final que chega até o cliente, seja ele um consumidor, cidadão ou usuário de um serviço público. Quando se encara de frente o desafio de melhorar as condições do ambiente de trabalho e reverter percepções negativas dos quadros internos observase que faltam referências, orientações e recursos. A missão está defasada, estratégias precisam ser revistas e processos redesenhados... A lógica das trocas internas e o gerenciamento das insatisfações podem transformar os próprios funcionários nos grandes propulsores de movimentos de mudança e melhoria contínua, desde que exista um vetor apontando para o resultado final e a contrapartida que eles, funcionários, terão. Não se criam desafios gratuitos, soltos no espaço organizacional. Sem uma perspectiva real de progressão pessoal os desafios perdem seu caráter de superação. O que dá credibilidade a uma perspectiva e mobiliza uma equipe de trabalho em direção a ela é sua coerência em relação ao papel, estratégia e políticas da organização e sobretudo, sua conexão com o ambiente externo. O panorama atual na administração pública brasileira é de mudança. O conceito de cliente e a preocupação com a qualidade do serviço público começa a surtir efeitos, ainda 17


que pontuais. O próximo passo é trabalhar o ambiente interno das organizações públicas, a fim de migrar pelo menos uma parte de seus quadros da zona de indiferença para a zona de afeição: eles serão muito necessários nos processos de mudança em curso e nos que estão por vir.

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MOTIVAÇÃO, CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA

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