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INTRODUÇÃO
Qualquer administração, seja de uma empresa, ou de um órgão, deve primar pela qualidade, pela eficiência e pela produtividade, para isso, o administrador se utiliza de ferramentas que vão proporcionar justamente a primazia administrativa. As ferramentas ferramentas que vão organizar organizar o func funcionam ionamento ento do trabalho trabalho e otimi otimizar zar a produção. produção. São os instrumentos metodológicos, que vão incidir nos processos realizados dentro da inst institu ituiç ição ão.. De Dent ntre re es esse sess inst instrum rumen ento toss me meto todo doló lógi gico cos, s, po pode demo moss cita citarr os fluxogr fluxograma amas, s, os arranj arranjos os fís físico icos, s, os formu formulár lários ios e o qua quadro dro de dis distri tribui buição ção de trabalho (QDT), que é o objeto do estudo. O quadro de distribuição de trabalho (QDT) analisa as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um doss fu do func ncio ioná nário rioss na at ativ ivid idad adee to tota tall e indiv individu idual al,, visa visand ndoo ap apro rove veita itarr o temp tempoo disp dispon onív ível el do doss em empr preg egad ados os na inst institu ituiç ição ão,, as assi sim m co como mo tamb também ém o temp tempoo do doss gerentes, chefes e supervisores. Com o QDT o executivo pode tomar conhecimento da distribuição de seus subordinados, do tempo gasto nas tarefas realizadas por eles, do tempo gasto nas atividades coletivas, dos custos operacionais que são acumulados, da ociosidade ou sobrecarga dos funcionários, da necessidade de contratação de empregados, do excesso de empregados na instituição, enfim, através do QDT, se obtém uma série de dados importantes para a instituição. É normal um executivo de uma empresa particular utilizar o QDT e ter todas as informações úteis que ele proporciona. Mas quando se fala em órgãos públicos, isso não acontece de maneira geral. É bem verdade que isso acontece muito pouco dentro den tro do fun funcio cional nalism ismoo púb públic lico. o. O adm admini inistr strado adorr pú públi blico co não tem a me mesm smaa preocupação que o particular, e acaba fazendo com que os órgãos públicos percam eficiên eficiência cia,, des desper perdic dicem em tem tempo po dos fun funcio cionár nários ios,, e co conse nseqüe qüente ntemen mente te dinhei dinheiro ro público. Claro que esse não é o único problema, mas é um deles, a falta de orga organi niza zaçã çãoo e preo preocu cupa paçã çãoo co com m os órgã órgãos os pú públ blic icos os.. E atra atravé véss de me medi dida dass administrativas corretas, utilizando-se dos instrumentos metodológicos, bem como doss orga do organi niza zaci cion onai ais, s, en enfifim, m, ap aprov roveit eitan ando do-s -see da dass ferra ferrame ment ntas as qu quee se tem tem à disposição, é possível melhorar o serviço público consideravelmente.
3 É muito importante criar um QDT na instituição, mas não é tão simples, devem ser seguidos alguns passos, alguns procedimentos, para que o resultado seja sa seja satitisf sfat atór ório io.. Tais Tais proc proced edim imen ento toss incl inclue uem m a de delilim mitaç itação ão da dass tare tarefa fas, s, a organização do tempo necessário para ela, a divisão das tarefas e atividade por área de compatibilidade, portanto, são várias peculiaridades que devem ser observadas da elaboração do quadro de distribuição de trabalho. O objetivo deste trabalho é justamente demonstrar todos os passos para elaboração do QDT, bem como explicitar a importância deste na instituição. Para tanto, se faz necessária uma abordagem ampla do tema, desde o estudo e análise do tra traba balh lhoo at atéé ch cheg egar ar ao QDT. DT. Por fim fim é objeto jeto tam também deste ste trab trabal alhho contextualizar o uso do QDT na Polícia Militar, que é uma instituição que também deve ser organizada, para uma maior efetividade nos serviços prestados.
1 ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO 1.1 INDICADORES DE PROBLEMAS A insatisfação e a improdutividade no trabalho são resultantes de diversos fa fato tore res, s, inte intern rnos os e ex exte tern rnos os à pe pess ssoa oa.. Um Umaa da dass ca caus usas as da dimi diminu nuiç ição ão na produt produtivi ividad dadee é a má dis distrib tribuiç uição ão do trabal trabalho. ho. Os proble problemas mas na dis distrib tribuiç uição ão sã sãoo diversos: volume de trabalho, capacidade profissional, tempo, custos, entre outros erros que podem ocorrer ao se delegar tarefas para cada funcionário.
4 Quando o trabalho de uma empresa está mal distribuído em relação à quantidade de trabalho, algum funcionário estará trabalhando a mais e algum outro estará mais ocioso. Com a sobrecarga dos empregados a empresa perde por pagar hora ho rass ex extr tras as e de desg sgas asta tarr de desn snec eces essa sari riam amen ente te su suaa mã mãoo-de de-o -obr bra. a. Qu Quan ando do os empregados têm tempo ocioso, a perda da empresa está diretamente na produção, que é reduzida. Outro proble Outro problema ma na dis distrib tribuiç uição ão do trabal trabalho ho pod podee es estar tar na ca capac pacitaç itação ão prof profis issi sion onal al.. Nu Numa ma em empr pres esaa qu quee nã nãoo cu cuid idaa de em empr preg egar ar os func funcio ioná nári rios os em atividades de seus níveis também há perda. Um funcionário com nível superior que executa executa tarefas de nível básico pode estar mal utilizado, utilizado, pode poderia ria estar realizando realizando tarefas mais complexas. Assim como um funcionário de nível básico ao executar tarefas de nível superior poderá perder em produtividade, pois muitas vezes a capacidade profissional dele não é adequada àquela tarefa, que acaba não sendo realizada da melhor forma possível. Vale lembrar que capacidade profissional nem sempre está relacionada com nível de instrução, muitas vezes refere-se à aptidão para determinada função. Quanto ao tempo e ao custo, é fundamental, para a boa execução dos trabalhos de uma empresa, que se dê preferência a algumas atividades de maior relevância na produção. As mais expressivas devem ser valorizadas, empregandose mais tempo e mais dinheiro nelas. Quando são desperdiçados com atividades mais ma is sup supérf érflua luass e des descon consid sidera erand ndoo as priori prioridad dades, es, perdeperde-se se produt produtivi ividad dadee de mane ma neir iraa dire direta ta.. O qu quee se us usaa no men enos os im impo port rtan ante te,, po pode de falt faltar ar ao qu quee é fundamental. Para que tais erros não ocorram, deve-se estudar e analisar o trabalho daquela empresa. Esse estudo do trabalho, além de apontar falhas e acertos, vai medir a eficiência da instituição em sua atividade, interpretando de forma sistemática todo o processo laboral.
1.2 OBJETIVOS O objetivo geral é possibilitar um diagnóstico, no qual se verifica a qualidade do trabalho. Os objetivos específicos do estudo e análise do trabalho são:
Diagnosticar eventuais tempos mortos;
3
Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização; Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas; Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas.
1.3 ETAPAS No estudo e análise do trabalho, para facilitar o entendimento, pode-se dividir esse estudo em três partes ou etapas: análise da distribuição do trabalho, análise do processamento do trabalho e análise das operações e postos de trabalho. Essa divisão situa o estudo do trabalho em três dimensões bem definidas, que juntas vão consagrar uma boa análise do trabalho de uma empresa. Na análise da distribuição do trabalho se verifica e se critica a carga de trabalho por empregado e por área, aferindo o nível de distribuição, a correção desta, sem enfocar nas áreas da análise do processo de trabalho e da análise das operações e postos de trabalho. Aqui o que realmente tem importância é a carga de trabalho exercida em cada unidade da organização. A análise do processo de trabalho tem por finalidade verificar as várias fases integrantes do trabalho, tanto analisando o conjunto, quanto os diversos fluxos de trabalho. Nessa análise é que se compreende e se racionaliza o fluxo de trabalho. Compreende a observação continuada e detalhada dos procedimentos, que quando relacionados, constituem o processo de trabalho. A análise final é a das operações e postos de trabalho que incide sobre a execuç exec ução ão da dass fa fase sess co cons nstit titui uint ntes es da dass op oper eraç açõe ões, s, inc inclus lusiv ivee so sobr bree toda todass as partic particula ularid ridade adess ele eleme menta ntares res des dessas sas ope operaç rações ões.. Analisa Analisa tam também bém os pos postos tos de trabalho, em sua organização e disposição. Para Para um umaa an anál ális isee ad adeq equa uada da do trab trabal alho ho é ne nece cess ssár ário io real realiz izar ar um umaa seqüência lógica de operaç rações para se chegar em dados que serão fundamentalmente úteis para a melhor distribuição do trabalho. Dados tais como: o tempo gasto, por empregado, por tarefa, por atividade, num determinado período de te temp mpo; o; qu quais ais as at ativ ivid idad ades es de dese senv nvol olvi vida dass em orde ordem m de im impo port rtân ânci cia; a; qu qual al a
4 dist distri ribu buiç ição ão da dass at ativ ivid idad ades es em ta tare refa fas. s. A pa part rtir ir de dess sses es da dado dos, s, é po poss ssív ível el compreender e sistematizar de forma mais precisa a organização do trabalho na empresa.
1.4 CONCEITOS BÁSICOS Para Para se an analis alisar ar o trabal trabalho ho é imp impres rescin cindív dível el def defini inirr con conce ceito itoss bás básico icos, s, e nesses nesses conceitos conceitos existem existem algum algumas as divergênc divergências ias dout doutrinária rinárias. s. Uns englo englobam bam no processo a atividade, a tarefa e o passo. Outros incluem ainda a função como parte do processo, acima das atividades. O conceito mais completo, que inclui a função é mais adequado para a maioria das análises, por isso é visto como mais correto. Prim Primei eira rame ment ntee é prec precis isoo co comp mpre reen ende derr e visl vislum umbr brar ar toda todass as funç funçõe õess realizadas na empresa, ou seja, tudo o que ela faz, isto é, sua finalidade, como o processo, composto de vários procedimentos pormenorizados os quais incidirão na conclusão do trabalho, que seguem um rito administrativo, que, partindo dos passos, executam-se as tarefas e se concentram nas atividades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. Somando-se todas as atividades de uma empresa, chega-se às funções, que unidas formam o processo. Para Para um umaa me melh lhor or co comp mpre reen ensã sãoo se torn tornaa ne nece cess ssár ário io en ente tend nder er qu quat atro ro conceitos básicos: funções, atividades, tarefas e passos. O primeiro conceito que se deve de ve co conh nhec ecer er é o de fu funç nção ão,, qu quee é o co conj njun unto to de ativ ativid idad ades es an anál álog ogas as e independentes, que se ligam num único campo de trabalho. As funções ganham em eficácia quando juntas em uma unidade especializada, sob uma direção única. Como exemplo de função, pode-se citar as compras de material. O conceito seguinte é o de atividade. Esta compreende o agrupamento de tarefas similares ou complementares entre si, com o objetivo de definir a finalidade do órgão em exame. Somadas todas as atividades da empresa se obtém a função. A atividade é coletiva, por englobar as tarefas individuais de várias pessoas da empre em presa. sa. Num Numaa em empre presa sa que tem co como mo fun funçã çãoo as com compra prass de ma mater terial ial,, um exemplo de atividade a ser citado pode ser a licitação para tais t ais compras. O terceiro conceito, de tarefa, pode ser explicitado de maneira simples ao se dizer que tarefa é o meio pelo qual se chega à atividade. É a obrigação que tem a
3 pessoa individualmente. Ela se subdivide em passos. Seguindo o mesmo exemplo, dentro de uma atividade de licitação, um exemplo de tarefa é a elaboração do edital O último conceito é o de passo, que se trata de uma parcela da tarefa, ou seja, uma parte fundamental em que a tarefa pode ser dividida, onde quando realizados todos os passos em que a obrigação individual foi subdividida, ter-se-á o cumprimento tarefa. Na elaboração de edital como tarefa, pode-se exemplificar como passos o ato de buscar a legislação, de redigir o edital, entre outros.
Função
Atividades
Tarefas
Passos
(órgão)
(órgão)
(individual)
(individual) 1)Reunir legislação
Compras
Licitação
Elaboração do edital
2)Definir características do produto 3)Redigir o Edital
2 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Carg Ca rgaa de trab trabal alho ho é o vo volu lume me de trab trabal alho ho atri atribu buíd ídoo a um umaa un unid idad adee orga organi niza zaci cion onal al,, du dura rant ntee um umaa un unid idad adee de temp tempoo pree preest stab abel elec ecid ida. a. A un unid idad adee orga organi niza zaci cion onal al po pode de se serr um de depa part rtam amen ento to de um umaa em empr pres esa, a, um umaa se seçã çãoo do departamento, etc. A carga de trabalho está diretamente ligada com a primeira etapa do estudo e análise do trabalho: a análise da distribuição do trabalho, que trata justamente do volume de trabalho. O estudo do trabalho proporciona chegar a esta fase da distribuição da carga de trabalho, que através de algumas fases vai colaborar com uma distribuição adeq ad equa uada da do trab trabal alho ho na em empr pres esa, a, co cons nsid ider eran ando do o tem tempo po,, a ca capa paci cida dade de profissional, os custos, o volume de trabalho, a simplificação do trabalho, entre outras variáveis.
2.1 CONCEITOS BÁSICOS Para compreender de forma mais precisa toda a distribuição da carga de trabalho, bem como todo o estudo e análise laboral, é preciso conhecer alguns
4 concei conc eito toss ut utililiz izad ados os,, qu quee vã vãoo clar clarea earr o en ente tend ndim imen ento to e faci facililita tarr o us usoo da dass ferramentas de apoio administrativo, que vêm contribuir com a produtividade da empresa. empre sa. Entre Entre os con conce ceitos itos ma mais is imp import ortant antes, es, se des destac tacam am qua quatro tro:: ope operaç ração, ão, natureza da atividade, atividades complementares e atividades similares. Operação é uma parte indivisível da execução de uma tarefa, e pode ser realizada por intermédio de ferramentas, máquinas, instrumentos ou manualmente. A operação é individual, assim como os passos que são os desdobramentos da tarefa, porém a operação não se divide, o passo ainda pode ser fragmentado. Natureza da atividade se refere a qual aspecto aquela atividade se encaixa. A nat nature ureza za po pode de assum assumir ir variad variadas as esp espéci écies: es: nat nature ureza za jurídic jurídica, a, qua quando ndo assumi assumir r aspecto legal, natureza financeira, quando o aspecto da atividade relacionar-se com esse tipo de questões. Ativ Ativid idaade com ompplem lemen enta tarr são as ativ ativid idad ades es que ap apre ressen enta tam m uma característica de complementaridade. Quando para que um trabalho seja realizado a atividade subseqüente dependa da antecedente, numa relação de encadeamento nece ne cess ssár ário io,, se serv rvin indo do de co comp mplem lemen ento to,, temtem-se se um umaa ativ ativid idad adee co comp mple leme ment ntar ar.. Portanto complementaridade refere-se a atividades (inclui também passos e tarefas) que se relacionam entre si, com dependência. Atividade similar é o último conceito analisado nesta subseção, e se refere a duas ou mais atividades que seguem o mesmo padrão de execução. Similaridade é, entã en tão, o, a qu qual alid idad adee da dass at ativ ivid idad ades es (ou (ou tare tarefa fass e pa pass ssos os)) qu quee tem tem a me mesm smaa característica na execução.
2.2 OBJETIVOS O obje objetiv tivoo ge gera rall da dist distrib ribui uiçã çãoo da ca carg rgaa de trab trabal alho ho é ap aper erfe feiç içoa oarr a produção da empresa. Os objetivos específicos para que se alcance o geral são vários:
Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos funcionários; Definir quem faz o quê; Defini Defi nirr qu quan anta tass ho hora rass to tota tais is no pe perí ríod odoo (dia (dia/s /sem eman ana/ a/mê mês) s) ca cada da funcionário dedica ao trabalho; Definir as atividades mais importantes para a empresa;
3
Verificar a fluência e a continuidade da atividade principal; Identificar sobreposições nas tarefas realizadas; Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho; Veri Verifificcar se as pe pessso soaas po posssu sueem as qua ualilififica caçõ çõees técn técnic icas as necessárias para o bom desempenho de suas tarefas.
2.3 FASES As fases da distribuição da carga de trabalho resumem-se em quatro:
Registro das tarefas individuais; Agrupamento das atividades do setor; Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho; Análise do QDT.
2.3.1 Registro das tarefas individuais Para Para se regi regist stra rarr as ta taref refas as indi indivi vidu duai aiss de ca cada da func funcio ioná nári rio, o, de deve ve-s -see disponibilizar um formulário para que ele preencha. No formulário ele deve inserir todas suas atribuições (independente de ser atividade ou tarefa, a distinção será feita mais tarde, por um analista profissional), bem como o tempo desprendido na execução de cada uma de suas atribuições. Deverá também constar a freqüência de realização daquela tarefa, se é diária, semanal, mensal ou até esporádica. As atribuições menos importantes podem ser alocadas num item: DIVERSOS, que compreenderá todas as tarefas esparsas. Ainda no registro das tarefas individuais, cabe ao analista agora verificar cada um dos formulários, e filtrar aquilo que é tarefa e aquilo que é atividade, e consolidar essa listagem com o grau de importância e o tempo semanal gasto do desempenho de cada uma. Exemplo: Nome: José Antônio da Silva Órgão: Setor de Compras
Tempo Base: Semana
Cargo: Comprador
12/03-16/03
Nº
TAREFAS
FREQ DIA
FREQ SEMANA
TEMPO DIA
TEMPO SEMANA
3 1
Consultar cadastro de fornecedores
02
10
0h24min
2h00min
2
Emitir pedido de cotação
02
10
1h00min
5h00min
3
Executar tomada de preços
03
15
2h00min
10h00min
4
Elaborar mapa comparativo
01
05
1h00min
5h00min
5
Verificar autorização de fornecimento
02
10
0h24min
2h00min
6
...
...
...
...
...
7h24min
37h00mi n
Observações
Total
Preparado por: Carlos Ribeiro Conferido por: Henrique Campos Data: 19/042002
2.3.2 Agrupamento das atividades do setor O passo seguinte ao registro das tarefas individuais é o agrupamento dessas tarefas em atividades por setor, adotando os crité itério rios de natureza, complementaridade e similaridade. Nessa fase é que se define a finalidade do órgão em questão, pois através do grupo homogêneo de tarefas, que são denominadas atividades, é que se verificam as atribuições do órgão em estudo. Nessa fase, o analista deverá organizar as atividades de acordo com o grau de importância, para que o próximo passo, a elaboração do QDT, seja feito com a priorização das ativida ativ idades des fun fundam dament entais ais da em empre presa sa no toc tocant antee ao tem tempo po em empre pregad gadoo a ela elas. s. Exemplo: Nº
ATIVIDADES
TAREFAS Consultar cadastro de fornecedores Emitir pedido de cotação 1 Fazer Cotação de Preços Digitar pedido de cotação Executar tomada de preço Verificar o pedido de cotação Elaborar mapa comparativo de cotação Fazer Mapa Comparativo de 2 Cotação e Julgar Propostas Digitar mapa comparativo de cotação Julgar propostas 3
...
...
2.3.3 Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho A próxima fase é a elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho, objeto de estudo em questão, onde o analista cria o quadro que vai distribuir o
4 tempo desprendido por cada funcionário em cada tarefa. O QDT poderá observar a uma estrutura básica defendida por alguns autores. Ver anexo A.
2.3.4 Análise do QDT É a última fase da distribuição da carga de trabalho. Esse passo é de grande importância, pois irá verificar a funcionalidade do QDT, ou seja, vai analisar se o Quadro de Distribuição de Trabalho foi realmente elaborado de acordo com a realidade da empresa.
3 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO O quadro de distribuição de trabalho é a ferramenta fundamental que vai dar todo o suporte à análise e estudo do trabalho. Através dela é que esse estudo vai se tornar prático e funcional para a empresa. Todo estudo de distribuição do trabalho conduz à confecção de um QDT, é a efetivação da análise do trabalho. Um QDT QDT co connté tém m um gran grandde núm úmer eroo de infor nform maç açõões rela relatitiva vass ao desempenho laboral de uma instituição. Nele constam dados como:
As atividades realizadas e seu grau de importância; As tarefas realizadas por cada funcionário, para que essas atividades sejam executadas; O tempo total referente às atividades e às tarefas, semanalmente; semanalmente; Quais as funções de cada um dos funcionários.
O Quadro de Distribuição de Trabalho permite que a empresa trabalhe mais próxima dos quatro “Es”, que são:
Eficiência; Eficácia; Efetividade; Economicidade
Quem define cada um dos quatro “Es” é Chinelato Filho. Mas antes ele define o que é empreendimento, que se refere ao projeto, ao sistema implantado, define ainda o que é o personagem principal, o qual é o sujeito sobre a ação do empreendimento (ex: gerente, proprietário), e por último define o que é o objetivo, que trata do que o personagem principal espera alcançar com o empreendimento.
3 Efic Eficiê iênc ncia ia é o bo bom m de dessem empe penh nhoo do pe pers rson onag agem em prin princi cipa pall fren frente te ao empreendimento; Eficácia refere-se aos bons resultados do empreendimento frente ao ob obje jetitivo vo;; Efet Efetiv ivid idad adee refe refere re-s -see à co cons nstâ tânc ncia ia,, à razã razãoo lógi lógica ca do ex exis istitirr do empreend empreendimen imento; to; e Economic Economicidade idade é a ausê ausência ncia de desperd desperdícios ícios significat significativos ivos dos recursos investidos no empreendimento. Utilizando o QDT, o gerente atinge esse quatro pontos da qualidade de um empreendimento. empreendimento. Será eficiente, pois quem aplica o QDT tem conhecimento de suas vantagens, e busca o melhor pra empresa. Será eficaz, pois os resultados do empreendimento a partir do uso do QDT serão melhores. Será Efetivo, pois uma empresa que utiliza o QDT é segura, não só porque utiliza, mas sim porque o fato de utilizar demonstra a preocupação com a qualidade e com a produção. Será, por fim, econômico, pois o empreendimento, com o uso do QDT, atingir maior economia de tempo, trabalho, custos e recursos humanos. Portanto, o QDT é uma grande ferramenta para a empresa, e contribui de forma significativa para o maior volume de produção, e melhor administração dos recursos humanos. Mas o Quadro de Distribuição de Trabalho só alcançará os efeitos desejados se for montado de forma correta, e analisado minuciosamente em diversos aspectos. Exemplo de Quadro de Distribuição de Trabalho: ATIVIDADES Nº Denominaçã o
Fazer 1 Cotação de Preços
Fazer Mapa Comparativo 2 de Cotação e Julgar Propostas ... . .. TOTAL
Tempo Seman a
Sérgio C h e fe Tempo Tarefas Seman a
32h
Verificar o pedido de cotação
19h
Julgar Proposta s
.. . 147 h
.. .
5h
4h ... 4 3h
Alexandre Comprador Tempo Tarefas Seman a Consultar cadastro de 2h fornecedore s Emitir pedido de 5h cotação Executar tomada de 10h preço Elaborar mapa comparativo de cotação ...
5h ... 37h
Vilma Secretária Tempo Tarefas Seman a
Digitar pedido de cotação
Digitar mapa comparativ o de cotação ...
10h
10h ... 3 7h
4
3.1 ANÁLISE SISTEMÁTICA DO QDT A análise do QDT é fundamental para que o QDT da empresa seja preciso. O analista deve verificar de forma crítica cada setor da empresa, além dos QDTs individuais, criticando atividades e tarefas, a fim de identificar problemas com a distribuição e possíveis melhoramentos que possam gerar uma maior eficiência da empresa. Para uma análise adequada deve-se fazer uso de algumas variáveis ou fa fato tore ress im impo port rtan ante tes, s, qu quee de fa fato to,, se ma mall orga organi niza zado dos, s, po pode dem m prej prejud udic icar ar o desempenho empresarial. empresarial. Os principais fatores de análise são:
Tempo; Capacidade profissional;
Volume de trabalho; Custo; Simplicidade;
Racionalização.
3.1.1 Tempo A análise do QDT quanto ao tempo está relacionada com o tempo gasto na execução de cada tarefa, devendo haver uma relação diretamente proporcional entre o tempo utilizado para uma tarefa ou atividade e sua importância dentro das finalidades da empresa. Caso isso não ocorra deve-se na análise buscar o motivo pelo qual não ocorre. A análise quanto ao tempo visa verificar:
Quais atividades levam mais tempo em seu desempenho; Quais atividades deveriam absorver mais tempo; Se as tarefas mais urgentes tem prioridade na execução; Se o tempo empregado é compatível com a importância da atividade; ati vidade; Se tarefas pequenas, mesmo com pouco desprendimento de tempo, são realizadas muitas vezes, levando a um uso maior de tempo.
3.1.2 Capacidade profissional
3 A análise do QDT relativa à capacidade profissional, refere-se a adequação da mão-de-obra empregada e a tarefa realizada. O correto é atribuir funções de acordo com a capacidade de desempenhá-las. Além disso, para a execução de uma tarefa o profissional deverá ter um treinamento mínimo, para que não deixe a desejar. Quanto à capacidade profissional, a análise do QDT visa verificar se: Há tarefas simples executadas por quem poderia realizar tarefas mais complexas; As aptidões dos empregados são utilizadas corretamente;
Há falta de treinamento; Os empregados dominam o uso das máquinas e ferramentas; Há empregados com dificuldades acima de seu preparo;
Há tarefas muito centralizadas ou descentralizadas; Existe vantagem em agrupar tarefas de características operativas semelhantes.
3.1.3 Volume de trabalho A análise quanto ao volume de trabalho, tem fundamento na igual divisão da qu quan antitida dade de de trab trabal alho ho en entr tree os func funcio ioná nári rios os.. Nã Nãoo de deix ixan ando do ning ningué uém m sobr so brec ecar arre rega gado do ou oc ocio ioso so.. Qu Quan ando do um umaa tare tarefa fa é divi dividi dida da,, pa para ra qu quee nã nãoo ha haja ja sobrecarga de volume de trabalho para um empregado, há a necessidade de um bom sincronismo entre quem realiza aquela tarefa em conjunto, para que um não acabe prejudicando o outro. Uma boa análise quanto ao volume de trabalho deve verificar se:
Há acúmulo de trabalho, principalmente trabalho urgente; O trabalho está distribuído de forma adequada; Exis Existe te algu alguma ma ta tare refa fa real realiz izad adaa po porr vá vári rios os em empr preg egad ados os se sem m
necessidade; Existe sobrecarga ou ociosidade de algum funcionário.
3.1.4 Custo Qualqu Qual quer er ta tare refa fa de dese semp mpen enha hada da na em empr pres esaa ge gera ra um cu cust sto, o, se seja ja na elab elabor oraç ação ão,, produ produçã çãoo ou ma manu nute tenç nção ão.. Até Até o sa salá lári rioo pa pago go pe pela la em empr pres esaa ao aoss funcionários é alocado nos custos. Esse salário se converte em horas trabalhadas, que serão inseridas no QDT. A análise dos custos deve verificar:
3
A quantidade de horas disponíveis reais e as que são utilizadas pelo empregado no trabalho; Se há o pagamento de horas-extras; O custo em relação ao retorno; r etorno; Se as atividades mais importantes tem recebido maior quantidade de verba para seu desempenho; Se há tarefas mal executadas que levem a desperdício de material, e em conseqüência de dinheiro.
3.1.5 Simplicidade O fator simplicidade vai verificar se as tarefas realizadas têm visado a simplic sim plicida idade, de, ou se seja, ja, nã nãoo são tarefa tarefass com comple plexas xas ou com compli plicad cadas as para para serem serem real realiz izad adas as.. Essa Essa an anál ális isee de deve ve ve verr ta tam mbé bém m se o níve nívell de es espe peci cial aliz izaç ação ão e detalhamento no cumprimento das tarefas. Tal análise deve verificar:
A especialização do trabalho; A existência de duplicidade no trabalho; Se há a possibilidade de automatização; Se há tarefas que se suprimidas não prejudicarão o serviço.
3.1.6 Racionalização A racionalização é o pensamento chave do QDT, e tem por objetivo fazer mais em menos tempo e com menos custo. A análise da racionalização verifica os fatores que podem contribuir para uma maior eficiência da empresa. Essa análise deve se atentar:
Quanto à distribuição física; Quanto à utilização de máquinas e equipamentos antigos, que já não possuem a mesma eficiência; Complexidade das rotinas.
4
4 LOTACIONOGRAMA Embora os lotacionogramas façam parte dos instrumentos organizacionais, mais precisamente dos organogramas, seu uso no estudo da distribuição di stribuição do trabalho é importante, visto que a partir dele é que se lotam os funcionários nos órgãos, de acordo com a necessidade ou disponibilidade. Os lota lotaci cion onog ogra rama mass sã sãoo ut utililiz izad ados os prin princcipal ipalme ment ntee qu quan ando do oc ocor orre rem m alteraçõe altera çõess est estrut rutura urais is dos órgãos órgãos,, poi poiss ac acaba aba int interf erferin erindo do no qua quadro dro de pes pesso soal. al. Para Para se criar criar um lot lotaci aciono onogra grama ma dev deve-s e-see faz fazer er um est estudo udo porme pormenor noriza izado do que envolverá a distribuição do trabalho. O QDT e o lotacionograma caminham juntos e interligados, para o funcionamento de cada um, há uma dependência do outro. Ao formular um lotacionograma devem-se observar três coisas importantes:
No mínimo metade dos funcionários do setor deve ter qualificação diretamente relacionada com a do setor; Se ganha em produtividade ao agrupar funcionários com a mesma qualificação num único setor; Quando utilizando um número abaixo do previsto no lotacionograma e mesmo assim as atribuições do setor são cumpridas satisfatoriamente, o lotacionograma deve ser revisto, pois pode ter-se feito uma subestimação dos empregados do setor.
3 Para representar o lotacionograma pode-se proceder de várias formas, uma delas é indicando o número total de funcionários no setor. Outra forma, que é mais precisa, e para alguns casos é fundamental, é indicando o número de empregados de acordo com a qualificação ou profissão. Por exemplo: DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO SETOR
Gabinete e assessoria
Divisão de O&M
Divisão de orçamento
Divisão de estudos econômicos
Divisão de estudos operacionais
Divisão de Estatística
Administrador
01
05
-
-
01
-
Economista
01
-
04
03
-
-
Engenheiro
01
01
-
-
03
-
Estatístico
-
-
-
01
-
05
Secretária
01
-
-
-
-
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FUNÇÃO
5 QDT NO ÂMBITO DA POLÍCIA MILITAR Todo o tempo, neste trabalho, o QDT foi referido como ferramenta de empresas. De fato ele é. Mas não somente. O termo empresa foi utilizado por ser a principal instituição que faz uso do QDT. As instituições públicas também podem fazer uso desse instrumento i nstrumento metodológico. 5.1 ANÁLISE DO PROBLEMA A Polí Políci ciaa Mi Milit litar ar de dese semp mpen enha ha do dois is tipo tiposs de ativ ativid idad ades es,, de deno nomi mina nada dass ativida ativ idadede-mei meioo e ati ativid vidade ade-fi -fim. m. Esta Esta é jus justam tament entee a princi principal pal fun função ção da Políci Políciaa Militar, são as ações que a PM realiza para cumprir seu papel fundamental, pelo qual foi instituída. Atividade-meio é o conjunto de ações que dão subsídio à atividade fim da PM. A atividade-meio é garantidora da realização da atividade-fim. De maneira mais simples, atividade-fim é a parte operacional e atividade meio é a parte administrativa. Como se sabe, é vantajoso utilizar o QDT na instituição, pois a organização aumenta, assim como a produtividade. Implantar o QDT na área administrativa da PM é altamente viável, visto que os policiais dessa área cumprem expediente de trabalho e realizam tarefas diárias.
4 Mas para se utilizar o QDT na área operacional não é como se espera, pois não há uma lista de tarefas diárias executadas por eles. Os policiais dessa área desempenham o policiamento ostensivo, que é uma função da PM. As atividades desse policiamento são a patrulha motorizada, o policiamento ostensivo a pé, etc. Os pol polici iciais ais da área área ope operac racion ional al norma normalme lmente nte exe execut cutam am a pat patrul rulha, ha, mas nem sempre efetuam prisões e abordagens. É uma área dinâmica, que depende da ocorrência de fatores que levam à ação dos policiais. Em ambientes de trabalho dinâmicos não se pode usar o QDT da maneira esperada, espera da, poi poiss há um umaa imp imprev revisi isibil bilida idade de das oc ocorrê orrênci ncias, as, não sen sendo do pos possív sível el quantificar o tempo gasto em cada tarefa realizada pelos policiais. Eles podem tanto estar um dia todo apenas patrulhando como pode no dia seguinte realizar diversas abordagens ao longo do dia. 5.2 USO DO QDT NA POLÍCIA MILITAR O QDT, como instrumento metodológico tão útil deve ser utilizado onde couber na Polícia Militar. Como foi visto, na área operacional, por ser altamente dinâmica, o uso desta ferramenta fica prejudicado. Na área de atividade-meio, o uso é perfeitamente possível. O oficial da PM que coordena uma seção administrativa deve se atentar ao uso do QDT para conseguir um aumento na produtividade do seu local de trabalho. Cabe a ele se preocupar com o tempo gasto pelos subordinados, portanto, seria interessan interessante te se todos esses oficiais oficiais admi administra nistrativos tivos elaborassem elaborassem QDTs para seus respectivos ambientes de trabalho. Um rápido exemplo de como funcionaria seria, por exemplo, na Diretoria de Recursos Humanos, cuja função é organizar todo o pessoal da PM. Cada policial indicaria suas tarefas individuais e o tempo gasto com elas, por exemplo, verificar os dados pessoais daqueles que estão solicitando uma identidade funcional. Depois o oficial agruparia essas tarefas em atividades, no caso exempl exem plifific icad adoo se seria ria a co conf nfec ecçã çãoo de iden identid tidad adee func funcio iona nall pa para ra os po polic licia iais is da corporação. Portanto, é perfeitamente possível o uso do QDT na atividade-meio da PM. No caso da atividade-fim, o uso é mais limitado. Contudo em algumas áreas da ati ativid vidade ade ope operac racion ional, al, é pos possív sível el uti utiliz lizar ar o QDT, QDT, me mesm smoo que parcia parcialm lment ente. e. Algumas unidades da Polícia Militar utilizam um cartão programa, que define quanto tempo o policial ficará num ponto determinado (ponto-base), define quanto tempo
4 fará fará pol polici iciam ament entoo a pé, qua quanto nto tem tempo po fará pol polici iciam ament entoo mo motor toriza izado, do, em loc locais ais específicos. Além de uma ferramenta de fiscalização, o cartão programa contribui para uma maior eficiência do policial, desde que esse cartão seja feito com base em estudos profundos para a melhor contribuição do policial com a sociedade. Outro exemplo é quando a Polícia Militar executa a atividade de barreiras ou blitz , onde se dividem as tarefas entre os policiais componentes da equipe. Existe uma distribuição das tarefas, um policial é o selecionador, que vai escolher quais carros serão fiscalizados, outro faz a segurança dos membros da guarnição (equipe de trabalho), outro faz a abordagem aos veículos, fazendo buscas, verificação de documentos checagens, etc. O que não é possível nas blitz é verificar o tempo de execução de cada tarefa, pois depende uma série de fatores, tais como o fluxo de veículos, a região onde foi montada a barreira, até mesmo do crivo íntimo de cada policial que pode interpretar determinada atitude suspeita ou não. Outra finalidade seria para um melhor controle do pessoal dessa área, poder-se-ia analisar dados passados a fim de verificar se o número de policiais tem sido condizente com as necessidades apresentadas, ou seja, se não tem sobrado policiais ociosos, sem utilidade, ou se não tem faltado policiais para atender as ocorrências que surgiram. Essa análise pretérita poderia fornecer um norte relativo ao quantitativo de policiais. Vale ressaltar que um policial realizando patrulha não está ocioso, pois a essência do policiamento ostensivo é a prevenção, então é fu fund ndam amen enta tall qu quee a pa patr trul ulha ha real realiz izad adaa trans transmi mita ta a se sens nsaç ação ão de se segu gura ranç nçaa à população. Não é de fato um objetivo do QDT, mas há uma relação íntima entre o número de policiais e a eficácia efi cácia operacional. Portanto quando se trata de atividade operacional, o uso do QDT é limitado, existindo algumas hipóteses de utilização parcial. Nessas situações deve-se utilizar a distribuição do trabalho como meio de melhora na produção. Claro que o QDT não é a única solução, é preciso inserir na vida policial as diversas ferramentas de apoio organizacional.
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CONCLUSÃO
O estudo realizado acerca do Quadro de Distribuição de Trabalho pode demonstrar sua importância na organização de uma instituição, trazendo maior efetividade e produtividade para esta. Algumas das vantagens do QDT estão na visão que o gerente passa a ter de sua instituição, enxergando as atividades executadas e quem as executa. Outra vantagem é que o QDT facilita a análise comparativa da participação de cada inte integr gran ante te em rela relaçã çãoo ao to todo do.. O QDT QDT tamb também ém ap apon onta ta de ma mane neir iraa im imed edia iata ta distúrbios na distribuição do trabalho e ainda é vantajoso pela sua fácil aplicabilidade e uso dentro do ambiente laboral. O QDT surge depois de um bom estudo do trabalho desempenhado na instituição, é o resultado final desse estudo, que visa principalmente uma melhor organização da empresa. Como resultado, é importante que o QDT seja muito bem elaborado, por isso passa por uma análise minuciosa. É interessante que uma pessoa especializada na área de OSM realize a confecção do QDT, para uma melhor efetividade. Embora seja simples, sua elaboração exige conhecimento que muitas vezes o gerente ou o proprietário não possui. Quanto ao uso do QDT na Polícia Militar, sem dúvida é vantagem ter o quadro nas áreas em que couberem que é principalmente na atividade-meio, a qual de certa forma se assemelha ao papel desempenhado por empresas privadas. Em se tratando da área operacional, deve-se utilizar o QDT no limite da possibilidade, pois seu uso sem dúvida favorece o atendimento à população, além disso, é ideal utilizar outros recursos, sempre com a finalidade de maior organização. As ferramentas que podem ser utilizadas para dar maior produtividade são muita itas, o QDT é ape pena nass um umaa dela elas, pod odem em ser citad itadoos os flu fluxog ogra ram mas as,, organogramas, formulários, Sistema de Informação Gerencial (SIG), entre outras ferramentas, todas com o intuito de aumentar a eficiência, a eficácia, a efetividade e a economicidade.
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OBRAS CONSULTADAS
CHINELATO Filho, João. O&M integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC, 2004. CRUZ, CRUZ, Tadeu. Tadeu. Organi São Paul Paulo: o: Atla Atlas, s, Organizaç zação ão sistem sistemas as e método métodos s. São 2005. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
DOLINSKI, Marcos. Organização e métodos: um estudo de caso na empresa Indúst Ind ústria ria e Com Comérc ércio io de Mad Madeir eiras as Mad Madele eleii Ltd Ltda. a. Mon Monogr ografi afia, a, Curso Curso de Ciências Contábeis, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato Branco, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ANEXO A - Estrutura Básica para a Montagem de um QDT O QUÊ Está sendo feito?
COMO Está sendo feito?
Toma mais tempo?
Pode ser melhorado?
É prioritário?
Pode ser classificado?
POR QUÊ Fazer desta forma? Devemos gastar menos tempo? Classificar?
QUEM
ONDE
PARA QUÊ
Faz?
Faz?
Faz?
Gasta mais tempo?
Há mais perda de tempo?
Executa neste tempo?
Classificou como tal?
É prioritária?
Indicar o que é prioritário?
4 É mais importante?
Avaliar?
É o mais importante?
Idem
Em que parte?É mais importante?
Exige mais atenção? Necessita de mais habilidade técnica? Precisa de treinamento especial? Está disperso? Está concentrado Está sem nenhuma relação com a unidade? É vantajoso agrupar? É vantajoso separar?
Medir a atenção?
Exige tanta atenção?
Id e m
mais Em que área? Dar atenção?
Identificar?
Exige mais habilidade técnica?
Idem
É necessária Há mais necessidade? habilidade?
É manual?
Acompanhar É necessário ou treinar? treinar? Identificar? Saber? Comparar? Padronizar? Comparar? Classificar?
Julgou esta Deve ser necessidade? treinado?
Ficou Determinou? disperso? Ficou Informou? concentrado?
Treinar?
Em que parte?
Mudar?
Idem
Desconcentra r?
É disperso?
Está disperso?
Sugeriu?
Agrupar?
Agrupar?
Id e m
Separar?
Separar?
Classificou?
É ma manual?
Manter manual?
Esta perda de relacionament Concluiu? o? É vantajoso agrupar? É vantajoso separar? É considerado manual?
Necessário?
É in intelectual? Classificar?
É intelectual? Classificou?
Pode ser mudado? Está acumulado?
Verificar?
Pode ser mudado?
Disse?
Verificar?
Acumulou?
Informou?
É intelectuall? Manter intelectual? Em que Mudar? parte? Idem
Acumular?
